Når ledelse giver mening. VL Døgn 2015

Transkript

1 VL Døgn 2015

2 Agenda Lidt om danske ledere og vores karakteristika Ledelsestrappen De tre trin Trin 1 - Præstationsledelse Trin 3 Meningsledelse Er der håb for danske ledere?

3 Hvad danske ledere ikke kan og lidt om hvad de kan!

4 Danske lederes karakteristika Den gennemsnitlige danske leder

5 Er ringe til at sætte mål og følge op Danske ledere scorer lavt på: Planlægning Målsætning Opfølgning Feedback Ennova: European Employee Index 2012

6 Er dårlig til at håndtere performance Fokuserer mere på trivsel og arbejdsglæde Virksomhedens ledelseskvalitet overfor ansatte Danskere ledere er dårlige til at: 1. Ansætte den mest kvalificerede 2. Skille sig af med ukvalificerede 3. Forfremme baseret på merit 4. Føre en produktivitetsfremmende lønpolitik Bloom m.fl. (2012). Produktivitetskommissionens første delrapport

7 Er ikke ambitiøs Der skal også være tid til familien Mercedes-syndromet Danske direktører og virksomhedsejere tør/vil ikke satse, hvad der skal til for at vinde nye markeder. De er vældig tilfredse med status quo. 38% af direktørerne i Danmarks vækstvirksomheder iflg Ugebrevet A4.

8 Prioriterer ikke at lede Ennova: European Employee Index 2012

9 Bryder sig ikke om at være leder Vil helst være en del af flokken Danes do not lead. They coach and employee autonomy is required Gert Hofstede

10 Men danske ledere har også styrker! Styrker som kan vise sig afgørende i fremtiden Danske ledere er gode til at: Skabe tillid Involvere og inddrage medarbejderne Give ansvar Skabe konsensus og engagement Håndtere usikkerhed

11 Ledelsestrappen De tre trin i ledelse

12 Ledelsestrappen Tre trin i virkningsfuld ledelse Trin 1 Meningsledelse Præstationsledelse Klare mål Klare roller Opfølgning Feedback Trin 2 Tillidsledelse Opbakning Involvering Frihed Fejltolerance Trin 3 Formål Nytte Betydning Man kan ikke hoppe et trin over

13 Præstationsledelse Ved vi, hvad vi skal opnå?

14 Præstationsledelse - det vi alle forstår, men ikke magter At sætte mål for resultater og adfærd blandt ledere og medarbejdere samt dokumentere individuelle og kollektive præstationer i relation til de opstillede mål Anerkendelse Selvledelse Ved hvad der skal til KPI helvede Regnearksledelse Tillidsbrud Mikro-kontrol Klarhed og motivation usikkerhed Mistillid og Medarbejder reaktion

15 Målsætning - operationel læring fra projekter Hjørnestenene i det at drive projekter Hvad er vi gode til i projekter? Klart formål og succeskriterier viser, hvorfor vi gør tingene Klare mål, leverancer og acceptkriterier viser, hvad vi skal levere i hvilken kvalitet Tydelige milepæle viser hvor vi er, og om vi er på planen Arbejdspakker viser, hvordan den enkelte bidrager til succes Fokus på og accept af opfølgning og kontrol

16 Målsætning forudsætter overblik Hvorfor er vi gode til det i projekter og halter i almindelig ledelse? Projekt Linie Metode Mål og opfølgning accepteret del af metode Præstationsledelse noget der indføres i tillidsledelse Team Midlertidigt, sammenbragt, uden faste roller og hierarki Stabil og kontinuerligt (med enkelte udskiftninger) Kompetencer Sammensat til projektet skal bruges konkret Dem der haves ofte ensartede Tid Deadlines og milepæle med afrapportering Længere tidshorisont - budgetter Men vi kan overføre værktøjer og ledelsesfokus fra projekter til linjen

17 Klare roller bygger på viden - flere ansvarlige betyder ingen ansvarlig Hvem vil være målmand? - skal vi ikke bare sige, at bagerste mand står? Det er en stor udfordring specielt i Danmark: Vi er ikke eksplicitte i opgave- og ansvarsfordeling og det gælder både i linje og matrix Fint med projekt og team mål men der skal være én ansvarlig

18 Opfølgning kræver mod - og tid til ledelse Klare målsætninger og roller giver grundlaget for at følge op Målopfølgning kræver en plan med milepæle og aktiviteter Når dette er tydeligt vil: Den enkelte give sig selv smileys - egenkontrol Transparens give teamopfølgning MEN lederen skal sikre, at medarbejderen er på planen. Hvorfor springer vi opfølgning over? Det er tidskrævende Kan indebære konflikter Kræver at vi selv kender mål og plan

19 Feedback er også at give ordre Feedback er ikke altid det rigtige ord.. Feedback er en gave man kan vælge at smide den ud Instruktion, ordrer m.v. er også en gave, men må ikke smides ud Vær tydelig med, hvad der er hvad!

20 Meningsledelse Med passion som drivkraft

21 Den klassiske peptalk Vores virksomhed er under pres. Priserne falder, og konkurrencen intensiveres. Det er nødvendigt, at vi ændrer os dramatisk for at kunne overleve i branchen. Vi har en meget stærk platform. Vi har loyale kunder, et unikt produktsortiment og fantastiske medarbejdere. Vi er i stand til at tage førerpositionen i branchen i løbet af få år. Vi skal have udrullet et nyt performancesystem i virksomheden. Systemet vil gøre os i stand til at skabe sammenhæng mellem virksomhedens strategiske mål og den enkelte medarbejders arbejdsindsats, hvilket vil øge vores produktivitet markant. Meningen er klar nok. Men den er for virksomheden

22 Mening findes på mange niveauer Fokuser på Hvorfor Samfund Kunder Virksomhed Team Individ Samfund the greater good Vi sikrer bedre udnyttelse af jordens ressourcer, vi øger global sundhed, vi styrker lokalsamfundet Kunder Vi gør livet nemmere/bedre/sundere for vores kunder Team Sjovere, mere effektivt, bedre sammenhold, fællesskab Individ Personlig passion, udvikling, belønning

23 Meningsledelse kan trænes Overvej meningen på alle fem niveauer Øv dig i kommunikation og storytelling Dosér forskelligt afhængigt af modtager, opgave og forretningsmæssig situation Det, som giver mening for dig, giver ikke nødvendigvis mening for medarbejderne Lad mellemledere og medarbejderne selv formulere meningen

24 Er der håb for danske ledere?

25 Ja! - hvis Vi bliver gode til at sætte mål og følge op Medarbejderne værdsætter tydelig ledelse. Vi tør træde i karakter som ledere Ledelse er ikke en popularitetskonkurrence. Og vi er ikke alle lige. Vi bevarer vores evne til tillidsledelse En unik styrke for danske ledere. Vi bruger vores DNA til at skabe Ny Nordisk Ledelse Øver os i, at skabe mening.

26