Hvad drejer det sig om?

Transkript

1

2 Hvad drejer det sig om? Kapitlet fokuserer på de forhold, der har indflydelse på: - hvordan organisationens struktur skal designes og - hvor mange formelle regler, der skal være for, at organisationens opgaveløsning fungerer mest hensigtsmæssigt.

3 Hvorfor vigtigt? Det er vigtigt at organisationens struktur er designet, og de formelle regler er således, at organisationens opgaveløsning fungerer bedst muligt. Strukturen skal understøtte processerne bedst muligt!!

4 Design af organisationen Organisationens struktur er det formelle værktøj, der viser, hvordan opgaverne fordeles ud på medarbejdere og afdelinger. Det er med de formelle retningslinjer ledelsen beskriver, hvordan organisationen skal fungere. Disse retningslinjer kommer til udtryk gennem organisationsplaner, stillingsbeskrivelser og forretningsgange.

5 Information og design Det fundamentale problem for organisationer er at fastslå, hvordan beslutningstageren tilføres tilstrækkelig information, og derefter at få beslutningstageren til at træffe effektive beslutninger. Hvad er ledelsesmæssig kommunikation?

6 Hvad er et åbent, miljøafhængigt system? Hvad betyder det for den ansatte?

7

8 Mekanistisk og organisk organisation Burns og Stalker (Bygger på undersøgelser i elektronikbranchen i England og Skotland). Beskriver 2 yderpoler i organisationers adfærd, struktur og processer.

9 Mekanistisk organisation Passer til organisationer i stabile omgivelser, der arbejder med gentagende eller simple opgaver. Hvis forandringshastigheden og kompleksiteten er lav, så er usikkerheden for organisationen lille. Derfor kan man ofte med fordel anvende mekanistiske strukturer. Produktivitet og omkostningsminimering er i centrum. Hvor for eksempel??

10 Organisk organisation Hurtig reaktionsevne eller komplekse opgaver og omgivelser. Hvis høj forandringshastigheden og en høj grad af kompleksitet så stiger usikkerheden i organisationen. Der er behov for fleksible strukturer, der hurtigt kan agere på nye krav. Der basis for en organisk organisationsdesign.

11 Mekanisk/organisk organisation Bevæger org. sig fra lav til høj forandringshastighed i omverden og oplever samme org. en stigende kompleksitet i opgaverne, er det nødvendigt at skifte fokus fra produktivitet til effektivitet og fra standardisering til differentiering. Fra mekanisk til organisk eller fra organisk til mere organisk. Langt de fleste org. befinder sig i en situation, hvor de oplever dette fra dag til dag.

12

13 Nøgleord Mekanisk Stabil Klar Funktionsdelt Hierarki Instrukser Overordnet/ underordnet Organisk Løbende tilpasning Kompleksitet Forandringsparat Fleksibel Decentralisering

14 Organisationsdesign og designparametre Mintzberg En grundmodel for opbygning af organisationsformer Kort og godt viser han nogle forskellige forhold, som påvirker organisationsformen.

15 Forhold som påvirker org.formen (Mintzberg) De forhold deler han op i 3 Situationsvariable (Deles i Interne og Eksterne) Jobvariable og Designparametre Figur 8.2 er essentiel for forståelsen!

16

17 Situationsvariable Interne og eksterne situationsvariable De interne situationsvariable er interne forhold, der spiller ind på valget af organisationsform. De eksterne Situationsvariablerne påvirker de forhold, der har indflydelse på, hvordan det enkelte job skal udføres. - jobvariablerne

18 Jobvariable Jobvariable er de kendetegn, der er ved det enkelte job. Jobvariablerne påvirker designparametrene

19 Situationsvariable jobvariable designparametre Situations- og jobvariable er forhold, der påvirker designparametrene. Det er dem, der afgør design af organisationen organisationsformen. Se figur 8.2

20 Designparametre Det er det vigtigste i dette afsnit. Det er det med centralisering/decentralisering, specialisering og koordinering.

21 Designparametre I forbindelse med fastlæggelse af den formelle organisationsstruktur skal det nøje overvejes, - hvem træffer beslutningerne, - hvordan udføres arbejdsopgaverne og - hvordan sammenhængen skal være mellem de forskellige beslutningstagere og opgaveløsere.

22 Designparametre Centralisering/decentralisering - hvem træffer beslutningerne? Specialisering - hvordan udføres arbejdsopgaverne? Koordinering - hvordan skal sammenhængen være mellem de forskellige beslutningstagere og løsere?

23 Centralisering decentralisering Når organisationens struktur skal formes, skal ledelsen klarlægge om man vil 1. samle beslutningsretten over opgaveløsningen centralt hos ledelsen eller 2. om man vil uddelegere beslutningsmyndigheden til medarbejderne på lavere niveauer i organisationen

24 Centralisering decentralisering Centralisering Man samler beslutningsmyndigheden til få personer i hierarkiet. Decentralisering Man delegerer den til lavere niveauer i org. Fordele og ulemper (bogen side 226) De er ikke gensidigt udelukkende. Man anvendes komplementært i organisationer

25 De- og centralisering Hvilke fordele og/eller ulemper kan der være ved decentralisering? Er det noget hjemme ved dig, som med fordel kunne de- eller centraliseres? Er der noget, der er det? Er det godt eller skidt? Hvorfor?? Eksempler

26 Specialisering Strukturen i organisationen tillader få, at koncentrere sig om en eller få ensartede opgaver. (Side 227 i bogen)

27 Koordinering Den proces der sikrer sammenhængen mellem individer og arbejdsprocesser, således at synergieffekterne ved at arbejde i en organisation fremkommer.

28

29 Mintzbergs organisatoriske enheder Topledelse Mellemledelse Produktionskerne Teknostruktur Støttestab

30 Topledelsen Bestyrelsen og direktionen. Hovedopgaven er den strategiske opgave samt at profilere organisationen gennem eksterne relationer. Udstikker overordnede retningslinjer.

31 Mellemledelsen Alle ledelsesniveauer under topledelsen. Varetager primært opgaver vedrørende den daglige drift opgaver på taktisk niveau.

32 Produktionskernen Fremstillingen af organisationens produkter eller ydelser forgår i produktionskernen.

33 Teknostrukturen Organisationens styringsværktøjer. Omfatter de medarbejdere, der arbejder med at styre og standardisere arbejdsprocesserne. Økonomistyring, produktionsplanlægning, kvalitetsstyring osv.

34 Støttestab Funktioner der yder service til organisationens andre enheder. IT, personale, løn, kantine, osv.

35 5 organisatoriske idealtyper Med udgangspunkt i grundmodellen 8.8 De 5 forskellige idealtyper viser forskellige måder at fordele og koordinere opgaveløsningen på, når der tages hensyn til forskellige omverdensfaktorer. Jeg forventer ikke, at man kan dem fuldt ud MEN NÆSTEN

36 Forklar Den basale form Maskinbureaukratiet Fagbureaukratiet Adhockratiet Den divisionaliserede form

37 Design af organisationen Strategierne omkring organisationsdesign forholder sig i høj grad til, hvordan situationen i organisationens omverden bestemmer, hvordan strukturen og opgaverne opfører sig.

38 Nye strategiske indfaldsvinkler Det er vigtigere at organisere organisationens processer frem for at styre organisationens strukturer Individet skaber altså processen Koalitionsmodellen)