Nye samarbejdsformer og arbejdsmiljø på byggepladsen

Transkript

1 SBi 2011:06 Nye samarbejdsformer og arbejdsmiljø på byggepladsen en organisatorisk udfordring for de deltagende virksomheder i byggeprocessen Udgivet i samarbejde med

2

3 Nye samarbejdsformer og arbejdsmiljø på byggepladsen en organisatorisk udfordring for de deltagende virksomheder i byggeprocessen Udgivet i samarbejde med COWI Marianne Forman Susse Laustsen Marchen Petersen SBi 2011:06 Statens Byggeforskningsinstitut, Aalborg Universitet 2011

4 Titel Nye samarbejdsformer og arbejdsmiljø på byggepladsen Undertitel en organisatorisk udfordring for de deltagende virksomheder i byggeprocessen Serietitel SBi 2011:06 Udgave 1. udgave Udgivelsesår 2011 Forfattere Marianne Forman, Susse Laustsen, Marchen Petersen Sprog Dansk Sidetal 125 Litteraturhenvisninger Side 94 Emneord Samarbejdsformer, arbejdsmiljø, byggeplads, partnering, Lean Construction ISBN Fotos Omslag Udgiver Projektgruppen Projektgruppen Statens Byggeforskningsinstitut, Aalborg Universitet Dr. Neergaards Vej 15, DK-2970 Hørsholm E-post [email protected] Der gøres opmærksom på, at denne publikation er omfattet af ophavsretsloven

5 Forord Denne rapport er det afsluttende resultat fra udviklingsprojektet "På tværs af nye samarbejdsformer Udvikling af arbejdsmiljøvenlige byggepladser". I udviklingsprojektet er særligt blevet undersøgt og afprøvet muligheder for at inddrage arbejdsmiljøarbejdet i de nye samarbejdsformer for at forbedre arbejdsmiljøet på byggepladser. Rapporten henvender sig til alle, der har betydning for eller spiller en aktiv rolle i planlægningen af og på byggepladsen samt spiller en aktiv rolle i arbejdsmiljøarbejdet. Målgruppen er: Bygherrer og bygherrerådgivere Projekterende arkitekter, ingeniører, arbejdsmiljørådgivere og sikkerhedskoordinatorer Udførende, entrepriseledere, arbejdsmiljømedarbejdere Byggeledelse og sikkerhedskoordinator på byggepladsen Formænd på byggepladsen Håndværkere og sikkerhedsrepræsentanter på byggepladsen I udviklingsprojektet er undersøgt: 1 Hvad betyder de nye samarbejdsformer for byggebranchens arbejdsmiljø og arbejdsmiljøarbejde? 2 Kan implementeringen af nye samarbejdsformer tilrettelægges således, at de fremmer et godt arbejdsmiljø? 3 Hvilken rolle spiller arbejdsmiljøarbejdet i omstillingsprocessen til nye samarbejdsformer? Det samlede projekt har bestået af fem delaktiviteter, der har forløbet i en iterativ proces: 1 Forberedelse - systematisk opsamling af danske og udenlandske erfaringer 2 Brancheanalyse - 5 fokusgruppeinterview, der kortlægger branchens erfaringer med nye samarbejdsformer og betydningen for arbejdsmiljøet og arbejdsmiljøarbejdet 3 Byggeprojektanalyse - kortlægning af 5 cases i udførelsesfasen, hvor praksiserfaringer med nye samarbejdsformer og arbejdsmiljø indhentes 4 Intervention - afprøvning af anbefalinger i 5 cases i udførelsesfasen 5 Analyse og formidling I forbindelse med projektet er udgivet følgende publikationer, som kan findes på På tværs af nye samarbejdskoncepter - Udvikling af arbejdsmiljøvenlige byggeprocesser Delrapport 1: Et baggrundsnotat baseret på erfaringer og et litteraturstudium, SBi 2007:10 På tværs af nye samarbejdskoncepter - Udvikling af arbejdsmiljøvenlige byggeprocesser Idekatalog, SBi 2009:11 På tværs af nye samarbejdsformer udvikling af arbejdsmiljøvenlige byggeprocesser, Cases fra byggepladser, SBi 2011:05 3

6 Følgende artikler kan findes på New concepts of collaboration in construction: Could they lead to health and safety improvements? Konferencepaper ARCOM 2008 Lean Construction and health and safety on site - Analysed in a planning and empowerment perspective Konferencepaper ARCOM 2010 Partnering, Lean Construction and health and safety work at the construction site Players or opponent Konferencepaper, 6 Nordic (publiceres 2011) Til projektets gennemførelse har følgende personer bidraget: Marianne Forman, seniorforsker, SBi, Aalborg Universitet, Kresten Storgaard, seniorforsker, SBi, Aalborg Universitet, Niels Haldor Bertelsen, seniorforsker, SBi, Aalborg Universitet, Tine Herreborg Jørgensen, lektor, Aalborg Universitet (frem til 2009) Ole Busk, lektor, Institut for Planlægning, Aalborg Universitet; Susse Laustsen Ph.D. Arkitekt, sektionsleder, erhvervsforsker, COWI A/S, Ester Jensen, Cand. tech. soc. konsulent, COWI A/S, Pernille Thorup Walløe, Ingeniør, bygherrerådgiver, COWI A/S, Sune From, Civilingeniør, udviklingschef, Byggeri og drift, COWI A/S. Poul Henrik Due, konsulent, Cowi A/S Marchen Petersen, Cand. Tech. soc., konsulent, Cowi A/S Projektet har løbende været diskuteret i en følgegruppe og deltagerne takkes for deres inspiration og gode råd. I følgegruppen har følgende personer deltaget: Jakob Munk, Bar, Bygge og Anlæg, Kirsten Jørgensen, Man, DTU, Jan Quitzau Rasmussen, Slots- og Ejendomsstyrelsen, Lars Vedsmand, Bygge-, Anlægs- og Trækartellet (BAT), Ann Karslund, Dansk Byggeri, Charlotte Nørbak, Cowi A/S, Hans Blinkilde, NCC Henrik Mielke, Enemærke og Petersen a/s Projektet er blevet til ved, at en række virksomheder og byggepladser har givet projektgruppen mulighed for at få adgang til deres erfaringer med brug af nye samarbejdsformer og aktive arbejdsmiljøarbejde. Projektgruppen vil derfor gerne takke alle de deltagende virksomheder og medarbejdere. Alle eksempler m.m. i denne rapport stammer fra det grundlæggende casemateriale, som er tilgængeligt i caserapporten. Projektet er finansieret af Arbejdsmiljøforskningsfonden. Statens Byggeforskningsinstitut, Aalborg Universitet Byggeri og Sundhed Marts 2011 Niels-Jørgen Aagaard Forskningschef 4

7 Indhold Forord... Indholdsfortegnelse... Introduktion... Muligheder og udfordringer... 7 På tværs af nye samarbejdsformer og arbejdsmiljø...7 Målgruppe...7 Hvor kan rapporten bruges...8 Rapportens opbygning...8 Afgrænsning og anvendte perspektiver... Introduktion...9 Samarbejdsformer...9 Arbejdsmiljø...10 Ledelsesmæssige udfordringer...12 Læring og forankring...13 Nye typer af viden og kompetencer...13 Forskelle i viden og erfaringer...13 Nye organisatoriske strukturer...13 Løbende evaluering og justering...13 Partnering og arbejdsmiljø...1 Introduktion...15 Partnering...15 Partnering og arbejdsmiljø Kapitlets opbygning...15 Partneringselementer og arbejdsmiljø...19 Beslutning om partnering og udkast til partneringsaftale...19 Kick-off workshop...23 Målsætninger/succeskriterier...25 Incitamentsordning...27 Konflikthåndtering...31 Workshops og evalueringsseminar...33 Rammer for samarbejdet/teambuilding...35 Motivation og interesser...37 Samarbejde, dialog og inkludering...37 Opbygning af kompetencer udvikling af organisation...40 Bygherrens rolle...41 Sikkerhedskoordinatorens rolle...43 Projekterendes og rådgivers rolle...45 Byggelederens rolle...47 Arbejdsmiljøorganisationens rolle...48 Underentreprenørens rolle...50 Håndværkeres rolle

8 Lean Construction og arbejdsmiljø...5 Introduktion...53 Lean Construction Last Planner System...53 Arbejdsmiljøarbejdet på byggepladsen LPS og arbejdsmiljø...55 Kapitlets opbygning...56 Lean-elementer og arbejdsmiljø...59 Procesplan...59 Periodeplan...63 Ugeplan...68 PPU...71 Evaluering...72 Motivation og interesser...75 Produktion og arbejdsmiljø...75 Motivation og økonomi...77 Sammenhæng mellem partnerskab og interessevaretagelse...78 Sammenhæng mellem koordinering på tværs af fag og egenkoordinering...79 Opbygning af kompetencer udvikling af organisation...81 Stabsfunktioner...81 Byggelederens rolle...86 Håndværkernes rolle...88 Sikkerhedskoordinatorens rolle...91 Arbejdsmiljøorganisationens rolle...92 Underentreprenørens rolle...93 Litteraturliste...94 Bilag 1: Partnering anbefalinger Bilag 2: Lean Construction anbefalinger

9 Introduktion Muligheder og udfordringer Udgangspunktet for denne rapport er byggepladsens særlige udfordringer, når man implementerer nye samarbejdsformer og ønsker at fastholde og/eller udvikle arbejdsmiljøvenlige byggeprocesser. Nye samarbejdsformer i byggeriet repræsenterer nye måder at lede, planlægge og koordinere byggeprojekter. Ledelse af byggepladser adskiller sig fra ledelse af andre områder, da byggeprojekter for det første er projektorganiserede og for det andet involverer mange forskellige aktører, væsentligst bygherrer, rådgivere og entreprenører. Der er derfor særlige problemstillinger i forbindelse med ledelse af en byggeplads. Byggeproduktion og arbejdsmiljø er traditionelt to adskilte områder med forskellige nøgleaktører, og de håndteres oftest som to forskellige ledelsesområder med hver deres indbyggede udfordringer. Formålet med rapporten er, at: være et fælles videngrundlag for de medarbejdere, der har ansvar for udvikling og implementering af hhv. nye samarbejdsformer og styring af arbejdsmiljøet. give ideer til, hvordan man kan skabes synergi mellem styring af arbejdsmiljøet på byggepladsen og implementering af nye samarbejdsformer i byggeprocessen. På tværs af nye samarbejdsformer og arbejdsmiljø I rapporten sættes fokus på samarbejdsformerne Partnering og Lean Construction. To vigtige erfaringer fra udviklingsprojektet, er: 1 At synergi mellem nye samarbejdsformer og arbejdsmiljø på byggepladser kræver, at begge ledelsesområder prioriteres. 2 At udnyttelse af synergien kræver, at der udvikles rutiner for samspillet mellem produktion og arbejdsmiljø. Sidevognseffekten i arbejdsmiljøarbejdet har længe været et velkendt fænomen. Sidevognsplaceringen karakteriserer den situation, hvor sikkerheden kobles af kerneydelsen og fungerer i et isoleret system. En situation der i årevis har været kritiseret for at isolere arbejdsmiljøarbejdet (Jensen 2002). Ved i drøftelserne at knytte sikkerheden sammen med kerneydelsen på byggepladsen bevæges sikkerhedsarbejdet væk fra placeringen som "sidevogn". Partnering og Lean Construction åbner på hver deres måde nye muligheder for at knytte arbejdsmiljø tættere til produktionen. Der er mange aktører på en byggeplads, der varetager mange forskellige opgaver. Et velfungerende samarbejde på tværs af alle aktørerne er en forudsætning for, at der kan skabes en positiv synergieffekt mellem byggeproduktion og arbejdsmiljø. Fokus i denne rapport er muligheder og faldgruber, når man ønsker at opnå synergi mellem brug af nye samarbejdsformer til at forbedre produktion og styring af arbejdsmiljøet på byggepladsen. Rapporten handler derfor ikke om, hvordan man isoleret set enten implementerer nye samarbejdsformer eller udvikler en god arbejdsmiljøindsats. Målgruppe Bygherrer og bygherrerådgivere Projekterende arkitekter, ingeniører, arbejdsmiljørådgivere og sikkerhedskoordinatorer Udførende entrepriseledere, arbejdsmiljømedarbejdere mfl. Byggeledelse og sikkerhedskoordinator på byggepladsen Formænd, håndværkere og sikkerhedsrepræsentanter på byggepladsen 7

10 Hvor kan n bruges Rapporten kan bruges både i forbindelse med projekterings- og udførelsesfasen i forbindelse med: Beslutninger om at implementere nye samarbejdsformer og aktivt inddrage arbejdsmiljø Planlægning af implementering af nye samarbejdsformer integreret med arbejdsmiljøarbejdet Anvendelse af nye samarbejdsformer integreret med arbejdsmiljøarbejdet Evaluering af nye samarbejdsformer og arbejdsmiljøarbejdet opbygning Rapporten består af 3 kapitler: Kapitel 1 præsenterer projektets afgrænsning og anvendte perspektiver. Kapitel 2 og 3 handler om henholdsvis Partnering og Lean Construction i samspillet med byggepladsens arbejdsmiljø. Kapitlerne giver en baggrund for - og praktiske erfaringer med - at arbejde med de nye samarbejdsformer og styring af arbejdsmiljøet. Kapitel 2 og 3 kan læses selvstændigt afhængig af hvilken samarbejdsform man er interesseret i at vide noget om. Kapitel 2 og 3 indeholder: 1. Tekst der introducerer til, hvad samarbejdsformen er, og hvordan arbejdsmiljø kan inddrages aktivt. 2. Eksempler fra virksomheder og byggepladser. Eksemplerne er beskrevet selvstændigt i grønne bokse. 3. Opmærksomhedspunkter, der opsumerer de væsentligste overvejelser, man kan gøre sig i forbindelse med implementering og brug af samarbejdsformerne. Derudover er der to bilag: Bilag 1: "Partnering og arbejdsmiljø anbefalinger" Bilag 2: "Lean Construction og arbejdsmiljø - anbefalinger" De to bilag følger begge afsnittene i henholdsvis kapitel 2 og 3. Anbefalingerne er skrevet i en kort form for dem, der på forhånd kender til de nye samarbejdsformer og derfor gerne hurtigt vil læse anbefalingerne. Hvis det viser sig, at man har behov for baggrundsviden eller eksempler kan man søge viden i de korresponderende afsnit i kapitel 2 og 3. Der er pga. opbygningen overlap mellem kapitlerne og bilagene. Bilagene er skrevet i en kortere form med det formål, at de kan anvendes operationelt og som huskeliste i planlægningsprocessen. I forbindelse med projektet er yderligere udgivet 3 rapporter, der på hver deres måde uddyber aspekter vedrørende nye samarbejdsformer og arbejdsmiljø. Rapporterne kan bruges til at supplere denne rapport på følgende måde: Delrapport 1 "På tværs af nye samarbejdskoncepter - Udvikling af arbejdsmiljøvenlige byggeprocesser, - Et baggrundsnotat baseret på erfaringer og et litteraturstudium" (SBi 2007:10) beskriver partnering, lean construction, strategiske partnerskaber og selvstyrende grupper, samt giver en introduktion til de forskellige aktørers ansvar og pligter i forhold til arbejdsmiljøet i byggeriet. Delrapport 2 "På tværs af nye samarbejdskoncepter - Udvikling af arbejdsmiljøvenlige byggeprocesser, Idekatalog" (SBi 2009:11) er et idekatalog, hvor man kan finde ideer til tiltag, og hvad de forskellige aktører kan bidrage med i forbindelse med de forskellige tiltag. Delrapport 3 " På tværs af nye samarbejdsformer udvikling af arbejdsmiljøvenlige byggeprocesser, Cases fra byggepladser (SBi 2011:05) er en samling af cases fra byggepladser, hvor man kan få et indblik i, hvordan man arbejder med nye samarbejdsformer og arbejdsmiljø på byggepladser samt virksomhedernes erfaringer med at gøre det. 8

11 1: Afgrænsning og anvendte perspektiver Introduktion Kapitel 1 præsenterer de samarbejdsformer og det arbejdsmiljøbegreb, rapporten tager udgangspunkt i. Udvikling og implementering af ny praksis i byggebranchen, der understøtter nye samarbejdsformer mellem parterne i byggeriet og arbejdsmiljøet på byggepladsen, kan betragtes som en udviklingsproces. Kapitel 1 introducerer derfor også de mere generelle overvejelser, der er centrale i forbindelse med udvikling og forankring af udviklingsprocesser. Byggeprojekter er organiseret som projekter med mange deltagere. Forankring handler om, hvordan gode erfaringer fastholdes i de deltagende virksomheder efter byggeprojektet, hvilket kræver en særlig opmærksomhed, da der ellers er risiko for, at erfaringerne forsvinder eller forbliver personbundne, når byggeprojektet er færdigt, og projektorganisationen er opløst. Samarbejdsformer I rapporten sættes fokus på samarbejdsformerne Partnering og Lean Construction, herunder anvendelse af selvstyrende grupper. Formålet med Partnering er at øge produktiviteten og kvaliteten gennem etablering af fælles målsætninger mellem byggeriets parter i det enkelte byggeprojekt. De centrale aktører er som minimum bygherre, rådgiver og entreprenør. Det betyder, at det specielle ved partering er en tidlig inddragelse af entreprenøren i samarbejdet. Partnering handler om at skabe et transparent forretningsmiljø ved at etablere et samarbejde baseret på dialog, tillid og åbenhed og ved at etablere en økonomisk struktur, der understøtter, at parterne har fælles økonomiske interesser. Formålet med Lean Construction/Trimmet byggeri er at optimere byggeprocesserne på byggepladsen. Anvendelse af Lean Construction/Trimmet Byggeri er i Danmark primært relateret til anvendelse af "Last Planner System", som er et planlægningsværktøj. De centrale aktører er rådgivere og entreprenører, herunder byggeledere og håndværkere. Flere byggepladser bruger i dag Last Planner System til at koordinere og planlægge byggeprocesserne. Teams, selvstyrende grupper, selvfungerende grupper, medstyrende grupper er alle betegnelser, der dækker over nogenlunde det samme, at arbejdsopgaver, der hidtil har været varetaget af ledere, overdrages til en gruppe ansatte. Formålet med selvstyrende grupper er ofte at placere ansvar og opgaver for arbejdets koordination sammen med eller så tæt på arbejdets udførelse som muligt. Det kan diskuteres, om selvstyrende grupper er nyt i byggebranchen, eller om de altid har eksisteret med sjakkulturen. Området har ikke hidtil haft et særligt stort selvstændigt fokus, men er bl.a. begyndt at optræde i forbindelse med Lean Construction, da erfaringer peger på, at væsentlige forudsætninger for brug af Lean Construction indebærer tilførsel af nye kvalifikationer og ansvarsområder til håndværkerne/sjakkene. Mange virksomheder arbejder med delelementer fra flere af samarbejdsformerne på samme tid, og ofte vil man på byggepladserne genfinde samarbejdsformerne anvendt kombinerede. Når Partnering anvendes som samarbejdsform mellem parterne i et byggeprojekt, vil samarbejdet være skrevet ind i en kontrakt. Anvendelse af Lean Construction kan enten være skrevet ind i en kontrakt, hvilket f.eks. vil være tilfældet, hvis anvendelse af Lean Construction er foranlediget af et bygherrekrav, eller være implementeret som praksis hos entreprenøren. Anvendelse af selvstyrende grupper og graden af selvstyring er i dag forankret hos den enkelte entreprenør snarere, end som et koncept en hel byggeplads er organiseret omkring. I rapporten behandles Partnering og Lean Construction i to selvstændige kapitler, mens aspekter ved selvstyrende grupper inddrages i disse kapitler, hvor det er relevant. Partnering og Lean Construction anvendes i forskellige faser i et bygge- 9

12 projekt. Figur 1 i efterfølgende afsnit viser dels hvilke elementer fra samarbejdsformerne som behandles i denne rapport, dels hvor i byggeprocessen elementerne bruges. De almindelige entrepriseformer er totalentrepriser, hovedentrepriser og fagentrepriser. De forskellige entrepriseformer har betydning for sammenhængen mellem projektering og udførelse, og hvornår de forskellige aktører involveres i et byggeprojekt. Ydermere kan der være forskel på, om entreprenøren har egenproduktion eller alene benytter sig af underentreprenører. Samarbejdsformerne kan i princippet finde sted inden for alle entrepriseformerne, men Partnering vil i forbindelse med en fagentreprise skulle arbejde for en tidlig involvering af alle fagentreprenørerne. Med hensyn til den lokale arbejdsmiljøforståelse/sikkerhedskultur kan der på byggepladsen være flere (konkurrerende) lokale forståelser eller kulturer tilstede samtidig. Det betyder, at der ikke nødvendigvis er enighed om, hvornår byggepladsens materielle arbejdsmiljø er acceptabelt/godt, og hvornår der skal gøres en indsats for at forbedre arbejdsmiljøet. I figur 1 næste side vises sammenhængen mellem byggeprocessens faser og elementer i Partnering, Lean Construction og byggepladsens arbejdsmiljøarbejde. Arbejdsmiljø Når der i rapporten tales om arbejdsmiljø, tages der udgangspunkt i en forståelse, hvor byggepladsens arbejdsmiljø er et resultat af: Det materielle arbejdsmiljø - dvs. de arbejdsmiljømæssige påvirkninger den konkrete udførelse af arbejdet kan resultere i Arbejdsmiljøarbejdet - dvs. de systematiske aktiviteter der udfoldes for at forstå og forbedre arbejdsmiljøet, f.eks. arbejdsmiljømøder, APV, PSS og sikkerhedskoordinering Den lokale arbejdsmiljøforståelse (sikkerhedskultur), der betinger, hvad man lokalt accepterer af negative påvirkninger i arbejdet, og hvilke afhjælpende og forebyggende foranstaltninger, man prioriterer at iværksætte På byggepladsen er det materielle arbejdsmiljø både relateret til det enkelte fags særlige arbejdsprocesser og hermed forbundne risici, og til de risici, der kan opstå, når mange fag arbejder parallelt og påvirker hinandens arbejdsomgivelser. Arbejdsmiljøarbejdet vil bestå i gennemførelsen af de ovennævnte lovpligtige systematiske aktiviteter, men kan også omfatte frivillige systematiske aktiviteter såsom arbejdsmiljøledelse, mønsterrunder, audits, tool-box møder etc. 10

13 Figur 1: Sammenhængen mellem byggeprocessens faser og elementer i Partnering, Lean Construction og byggepladsens arbejdsmiljøarbejde. Arbejdsmiljøindsatsen har længe været domineret af en tankegang om forebyggelse gennem bedre planlægning, hvilket bl.a. afspejler sig i reguleringen af byggepladsens arbejdsmiljø. Det har længe været kendt, at et godt arbejdsmiljø på en byggeplads er afhængigt af både et velfungerende arbejdsmiljøarbejde og en positiv sikkerhedskultur (Peckitt m.fl. 2004). Det vanskelige ved sikkerhedskultur har hidtil været at definere og operationalisere begrebet på en måde, så det har kunnet finde en anvendelse som middel i arbejdsmiljøindsatsen. Sikkerhedskulturen spiller en væsentlig rolle på byggepladsen. Byggepladsens arbejdsprocesser finder sted i fysiske omgivelser, der hele tiden 11

14 forandrer sig i takt med, at byggeriet skrider fremad. Arbejdsmiljøet er derfor afhængigt af, at de enkelte medarbejdere selv er i stand til at vurdere sikkerheden og udøve en høj grad af selvkontrol. En positiv sikkerhedskultur kan være med til at guide medarbejderne i deres daglige sikkerhedsadfærd på byggepladsen (Steve Rowlinson 2004). De eksisterende kulturer på byggepladsen kan både understøtte og vanskeliggøre brug af nye samarbejdsformer og arbejdsmiljøarbejdet. Samtidig kan brug af nye samarbejdsformer og arbejdsmiljøarbejdet ændre byggepladsens kultur. Et godt samspil mellem brug af nye samarbejdsformer og arbejdsmiljøarbejdet kræver derfor, at de forskellige parter er opmærksomme på de eksisterende kulturer, hvordan kulturerne påvirkes også på tværs af samarbejde og arbejdsmiljø, og hvilke konsekvenser udvikling af kulturerne har for det fremtidige samarbejde og arbejdsmiljø. Hvis både arbejdsmiljøarbejdet og sikkerhedskulturen skal tilgodeses i udvikling og fastholdelse af et godt arbejdsmiljø, stiller det krav til ledelsesformen. Ledelsesmæssige udfordringer Ledelse af et byggeprojekt afhænger af, hvordan parterne i et byggeprojekt fortolker byggeprocessen. I det følgende introduceres to dominerende synsvinkler, som beskriver to forskellige måder at forstå byggeprocessen på. Den første vinkel er baseret på fasemodellen. Fasemodellen i et byggeprojekt har længe eksisteret som en forståelse af, hvordan et byggeprojekt udvikler sig i faser, og at de foregående faser fastlægger de efterfølgende faser. I denne forståelse er udførelsesfasen en fase, hvor design og projektering som plan implementeres. Denne forståelse er med til at fastholde en forståelse af udførelsesfasen som en fase, der alene handler om at følge en eksisterende plan. Ledelsesmæssige problemstillinger inden for denne vinkel vil derfor ofte handle om at udvikle bedre planlægningsmodeller Den anden vinkel er baseret på en forståelse af, at en byggeplads vil være under konstant forandring. Som byggeriet skrider frem, vil de fysiske omgivelser hele tiden ændre sig. Det betyder at byggeledelse og håndværkere konstant under byggeprocessen skal være parat til at reagere hurtigt på ændringer i omgivelserne. Ændringerne kan udover byggeriets udvikling være følger af ændringer i vilkår f.eks. designændringer, vejrforhold, uventede forhold som forurening etc. En ledelsesmæssig udfordring inden for denne vinkel er derfor at håndtere stor usikkerhed i forbindelse med processen og at understøtte, at medarbejderne på byggepladsen selv er i stand til hele tiden at vurdere og at reagere i situationen. På byggepladser vil man oftest finde kombinationer af de to ledelsesmodeller, og spørgsmålet er ikke, om det er den ene eller den anden model, der er rigtig, men hvor den hensigtsmæssige grænseflade er mellem de to modeller. Styrkelse af de forskellige medarbejders indflydelse på eget arbejde (empowerment) diskuteres ofte som en ledelsesstrategi i forbindelse med ledelse af komplekse produkter og processer, mange aktører, fragmenterede processer og opgaver etc., hvilket netop karakteriserer byggeriet (Bryman m.fl. 2005; Dainty m.fl. 2002). Relevansen af strategien forstærkes yderligere i forbindelse med brug af de nye samarbejdsformer, hvor dele af den kontraktuelle relation mellem byggeriets parter erstattes af indgåelse af partnerskaber med forventning om samarbejde og gensidighed. Dette forhold gælder mellem bygherre, rådgivere og entreprenører, men også mellem byggeledelse og håndværkere. Ledelse af byggeriet har siden 40 erne været præget af en planlægningsrationalitet, der tog udgangspunkt i fasemodellen. Inden for denne rationalitet blev de forskellige parter i byggeriet tildelt faste roller og ansvar, og indgåelse af kontrakter mellem parterne regulerede relationerne. Samspillet mellem parterne blev taget for givet, og man stillede ikke spørgsmålstegn ved "den sociale orden". Med de nye partnerskabsmodeller, der er opstået som reaktion på for mange problemer i byggeriet (stort antal konflikter m.m.) udfordres strukturerne og normerne, og betingelser for den nye sociale orden er derfor med de nye partnerskaber sat til genforhandling mellem parterne (Gottlieb 2010). 12

15 Læring og forankring Byggeprojekter er projektorganiseret med nye deltagere hver gang. Planlægning og koordinering af byggeprocessen og det konkrete arbejdsmiljøarbejde skal derfor også tilrettelægges hver gang. Hvis erfaringerne skal forankres, er det derfor nødvendigt, at erfaringerne forankres i de deltagende virksomheder. Det betyder, at ansvaret for opsamling af erfaringer og forankring ligger hos virksomhederne. Centrale overvejelser for bygherren, rådgiveren og entreprenøren er derfor, hvordan erfaringer fra byggeprojekter kan forankres i de respektive virksomheder. Det kan f.eks. handle om at identificere kompetencebehov, behov for ændring af procedurer, behov for nye organisatoriske strukturer etc., som derved kan være med til at understøtte de fremtidige byggeprojekter. Nye typer af viden og kompetencer Erfaringer fra byggepladser, hvor de nye samarbejdsformer er blevet brugt, viser, at de deltagende virksomheder skal besidde eller have adgang til en række forskellige former for viden og erfaringer, hvis samarbejdsformerne skal føre til dynamiske og arbejdsmiljøvenlige byggepladser: Viden om og erfaringer med at anvende de forskellige elementer i både den pågældende samarbejdsform og i arbejdsmiljøarbejdet (for elementer se figur 1) Viden om og erfaringer med byggeprocesser og arbejdsmiljø Viden om og erfaringer med ledelse Samarbejdskompetencer, herunder erfaringer med at indgå i dialog, indgå aftaler og løse konflikter på tværs af fagskel med forskellige kompetencer f.eks. mellem bygherre, rådgiver og entreprenør, mellem forskellige faggrupper og mellem byggeledere og håndværkere m.m. I planlægning af brug af nye samarbejdsformer er det vigtigt, at ledelse og medarbejdere hos bygherren, rådgiverne og entreprenørerne gør sig overvejelser over, hvilken viden og hvilke erfaringer, der allerede er til stede på virksomheden, og hvilken viden og hvilke erfaringer, der skal tilvejebringes gennem kompetenceopbygning internt på virksomheden. Forskelle i viden og erfaringer I planlægning af effektive arbejdsmiljøvenlige byggeprocesser er det vigtigt at være opmærksom på forskellige typer af erfaringer mellem både de forskellige involverede parter i et byggeprojekt og mellem byggeledere og håndværkere. Håndværkernes viden er f.eks. i vid udstrækning baseret på deres erfaringer fra det daglige arbejde, og deres vurderinger vil ofte være baseret på "sund fornuft", mens byggeledernes arbejde ofte vil være baseret på systematiske overvejelser. Forskelle i viden, metoder og vurderingskriterier kan af de involverede parter opleves som forskellige verdener. Hvis man ikke er opmærksom på forskellene, kan parterne isolere sig fra hinanden i stedet for at udvikle dialogen og samarbejdet. Nye organisatoriske strukturer Som del af implementering af nye metoder i en organisation er det væsentligt at forene udvikling af nye kompetencer og organisatorisk udvikling. Det hænger sammen med, at der skal være en sammenhæng mellem de nye kompetencer, som de forskellige medarbejdere tilegner sig og muligheder for at bringe dem i anvendelse i praksis (Dainty m.fl. 2002; Forman m.fl. 2001). Erfaringer fra andre områder peger på, at virksomheder med fordel kan inddrage de forskellige medarbejdere i opstilling af krav til udvikling og realisering af virksomhedens strategier og målsætninger, som udgangspunkt for at beskrive læringsbehov hos de forskellige medarbejdergrupper. Derved bliver såvel arbejdsdeling, behov for ændrede rutiner i organisationen og læringsbehov hos de forskellige medarbejdergrupper synliggjort og afstemt, og der kan opnås en fælles forståelse af målet. Erfaringerne fra udviklingsprojektet er, at brug af de nye samarbejdsformer udfordrer den eksisterende arbejdsdeling i byggeprojektet. Dette kan yderligere blive forstærket, når man ønsker at skabe synergi mellem de nye samarbejdsformer og arbejdsmiljøindsatsen. Løbende evaluering og justering Implementering af nye samarbejdsformer kan betragtes som en proces, hvor det enkelte samarbejdskoncept og de involverede organisationer gensidigt tilpasses hinanden. Koncepterne tilpas- 13

16 ses de behov, som koncepterne skal opfylde hos de enkelte virksomheder og på byggepladsen. Virksomhederne og byggepladsen tilpasser sig koncepterne i form af nye organisatoriske procedurer, tilegnelse af nye kompetencer hos de berørte aktører etc. Fælles evalueringer på tværs af de deltagende parter og på tværs af ledelse og medarbejdere kan bidrage med viden til: udvikling og tilpasning af koncepter udvikling af enkeltvirksomhederne og udvikling af grænsefladerne mellem virksomhederne Det er enkeltvirksomhederne, der står med ansvaret for at forankre erfaringerne i egne virksomheder. Enkeltvirksomhederne kan overveje, hvordan de samler erfaringer ind, hvad erfaringerne bruges til, og hvordan de spredes i virksomheden. Samt være opmærksomme på at evaluere på en sådan måde, at der er en åbenhed overfor, at ændringer kan handle om både at ændre på konceptet og at ændre i kompetencer, procedurer og roller m.m. 14

17 2: Partnering og arbejdsmiljø Introduktion Partnering Almindeligvis defineres partnering således: Begrebet "partnering" anvendes om en samarbejdsform i et bygge- og anlægsprojekt, der er baseret på dialog, tillid, åbenhed og med tidlig inddragelse af alle parter. Projektet gennemføres under en fælles målsætning formuleret ved fælles aktiviteter og baseret på fælles økonomiske interesser. (Bygherrevejledning 2003, Erhvervs- og Boligstyrelsen.) At vælge samarbejdsformen partnering betyder således, at der vælges en samarbejdsform under projektering og byggeproces, hvor parterne opbygger og fokuserer på deres parathed til at samarbejde. Projekter, som gennemføres ved partnering har en række fælles træk: 1 Der er en aktiv bygherre, som beslutter at gennemføre et samarbejde i partnering, og som deltager i en dialog om byggeriets udformning. 2 De udførendes viden inddrages i projekteringen, og optimering af økonomi, omfang, kvalitet og proces sker i et åbent samspil mellem bygherre, de rådgivende og udførende. 3 Der indgås en partneringaftale / samarbejdsaftale, som bl.a. beskriver parternes fælles målsætninger, fastlægger rammer for samarbejdet og beskriver de værktøjer, som er valgt til at følge op på samarbejdet. Karakteristika for en partneringaftale er typisk: Fælles mål og værdier Respekt for hinandens succeskriterier Gensidig åbenhed om økonomi Aktiv indsats for etablering af samarbejde/teamkultur Eksempel på en typisk organisation i partneringsamarbejdet 15

18 Konfliktløsning gennem dialog Nøglepersoner forbliver på byggesagen gennem hele forløbet Partnering og arbejdsmiljø I arbejdsmiljøsammenhæng kan det udnyttes, at der i partneringen etableres et fælles forum allerede i projekterings-/planlægningsfasen. Det skaber mulighed for, at parterne i fællesskab kan drøfte - ikke blot de byggetekniske, men også de arbejdsmiljømæssige - muligheder og problemstillinger, således at projektet bliver planlagt med henblik på den mest effektive og sikre projektgennemførelse. Den tidlige dialog, opstillingen af fælles mål og den efterfølgende dialog, som de fælles mål afstedkommer, er helt centrale elementer, når vi taler om, hvordan partnering kan bidrage til en fælles fokusering samt parathed til samarbejde vedrørende arbejdsmiljø og sikkerhed, samt skabe nye handlemuligheder på arbejdsmiljøområdet. Den anden vej rundt vil arbejdsmiljøaktiviteter og - aktører kunne medvirke til: at partneringprojektet bliver planlagt, så det kan forløbe uden unødige stop pga. uforudsete arbejdsmiljøproblemer at arbejdsmiljøviden inddrages i hele forløbet fra projektering over udførelse og beriger processen med viden om hvilke mål og ønsker, parterne skal opfylde i henhold til arbejdsmiljølovgivning og gældende arbejdsmiljøledelsessystemer og procedurer at smidiggøre processerne, så de kan foregå mere hensigtsmæssigt, f.eks. ved at indtænke hjælpemidler, der kan lette arbejdet at ændre/flytte planlagte processer af arbejdsmiljømæssige årsager, så belastningerne minimeres Når en bygherre inddrager både partnering og arbejdsmiljømål i udbuddet, får de bydende mulighed for at konkurrere om, hvordan arbejdsmiljøet bedst håndteres i en åben dialog gennem processen. 16

19 Kapitlets opbygning Kapitlet rummer følgende afsnit: Introduktion, herunder delafsnittet: Partnering og arbejdsmiljø Parteringselementer og arbejdsmiljø, beskrevet i delafsnittene: Beslutning om partnering og udkast til partneringaftale Kick-off workshop Målsætninger/succeskriterier Incitamentsordning Konflikthåndtering Workshops og evalueringsseminarer Rammer for samarbejdet/teambuilding Motivation og interesser, beskrevet i delafsnittet: Samarbejde, dialog og inkludering Opbygning af kompetencer og udvikling af organisation, beskrevet i delafsnittene: Bygherrens rolle Sikkerhedskoordinatorens rolle Projekterendes og rådgivers rolle Byggelederens rolle Arbejdsmiljøorganisationens rolle Underentreprenørers rolle Håndværkernes rolle Som afslutning på hvert afsnit og delafsnit fokuseres der på de konkrete arbejdsmiljøinitiativer, som det vil være oplagt at anvende for at skabe synergi mellem arbejdsmiljøet og det pågældende partneringelement. Dette beskrives i underafsnittene "integrering af arbejdsmiljøinitiativer". I tabel 2.1. på næste side er det eksemplificeret, hvordan partneringtiltag og arbejdsmiljøinitiativer kan spille sammen og berige hinanden. 17

20 Partneringproces Beslutning om og udkast til partnering-aftale Kick-off workshop Incitamenter, bonus og bod Målsætninger / succeskriterier Konflikthåndtering Workshops og evalueringsseminarer Rammer for samarbejde / teambuilding Arbejdsmiljøpolitik/ -ledelse Krav og mål i bygherrens ar- bejdsmiljø-politik/- ledelses-system formidles i udbudsmaterialet Drøftelse af mål formuleret i parternes arbejdsmiljøpolitik/ledelsessystem Mål og succeskriterier for parternes fælles arbejdsmiljøindsats Opfyldelse af mål kan indgå ved beregning af bod/bonus Workshop hvor arbejdsmiljøpolitik/-ledelse er på som tema PSS Workshop hvor PPS er på som tema Arbejdsmiljøorganisation Inddragelse af repræsentant(er) fra AMO Bonus/bod beregning drøftes med AMO AMO kan involveres mhp. at forebygge konflikter Deltagelse i workshops Sikkerhedskoordinering Inddragelse af Sikkerhedskoordinator Bonus/bod beregning kan drøftes med sikkerhedskoordinator Sikkerhedskoordinator kan involveres mhp. at forebygge konflikter Aktiv ved planlægning og afholdelse af workshops APV/risikovurderinger Mål vedr. udarbejdelse af APV/ risikovurderinger Den psykisk APV kan foreslås at inkludere konflikter parter imellem Forekomst af relevante risikovurderinger Workshop hvor APV/risikovurdering er på som tema Runderinger, (Mønsterrunden) Mål vedr. gennemførelse og resultater af runderinger Resultater fra runderinger kan bruges til beregning af bod/bonus Workshop hvor rundering er på som tema Rundering kan øge indsigt og forståelse for hinandens arbejde Audit Internt eller eksternt Mål vedr. gennemførelse og resultater af audits Resultater fra audits kan bruges til beregning af bod/bonus Workshop hvor auditering er på som tema Auditering i hinandens områder, kan øge indsigt og forståelse for hinandens arbejde Arbejdsmiljø- og sikkerhedskampagner Beslutninger vedr. bod/bonus forbundet til kampagner Kampagner, som alle på byggepladsen er en del af, kan etableres og fremme teamspirit Registrering af ulykker og tætpå hændelser Mål vedr. indrapportering af nærved hændelser og ulykker Indrapportering af nær-ved hændelser og ulykker kan bruges til beregning af bod/bonus Tabel 2.1: Samspil mellem partneringselementer og arbejdsmiljøinitiativer 18

21 Partneringelementer og arbejdsmiljø Beslutning om partnering og udkast til partneringaftale Bygherren kan, allerede i programfasen, træffe beslutning om, at et projekt skal gennemføres i partnering. Bygherrens målsætninger og ønsker til projektet skrives ind i et udkast til partneringaftale. Bygherren har ofte mål for og ønsker til både arbejdsmiljø og samarbejdet under projektering og udførelse. Dialog, tillid, åbenhed og opfølgning er nogle af nøgleordene, hvis en bygherre vil have sine målsætninger om arbejdsmiljø og samarbejde gennemført. Partnering understøtter netop dialog, tillid og åbenhed, og kan således være den proces, som understøtter opfyldelse af de mål og ønsker, som bygherren har til arbejdsmiljøarbejdet og det materielle arbejdsmiljø på byggepladsen. Når bygherren vælger at udbyde projektet i partnering, skal han/hun vælge, hvilken partneringmodel, der skal anvendes i det pågældende projekt. Udbud af partneringprojekter kan gennemføres på grundlag af byggeprogram, dispositionsforslag, projektforslag eller forprojekt. Jo tidligere i processen projektet udbydes, jo nemmere er det at opnå en teammodel, hvor samarbejdet mellem parterne foregår på lige fod. Ved tidlig partnering er der mulighed for at opbygge en teamfølelse, der både giver større ansvar for slutproduktet og også for arbejdsmiljøarbejdet og det materielle arbejdsmiljø gennem udførelsesfasen. Når bygherren byder sit projekt ud i partnering, har han mulighed for at signalere, hvilke målsætninger, der skal håndteres i projektet. Når bygherren har ambitioner om et højt sikkerhedsniveau på byggepladsen, kan mål for og ønsker til arbejdsmiljø indgå i den aftale, som parterne i partneringprojektet i fællesskab indgår. Ofte vil bygherren i udbuddet vedlægge et paradigme for den partneringaftale, som han ønsker at indgå med de øvrige parter. I paradigmet for partneringaftalen kan bygherren beskrive sine intentioner med partneringen samt hvilke elementer, som han forestiller sig, der kan indgå i samarbejdet f.eks. hvilke arbejdsmiløforhold, der skal vægtes under opgavens løsning. Hermed kan parterne, allerede når de byder på projektet, indstille og forberede sig 19

22 på, hvordan de vil leve op til og tolke målsætningerne samt få en fornemmelse af hvilken dokumentation, der er lagt op til. Når bygherren har valgt sine rådgivere og entreprenører, udfyldes partneringaftalen, og hensigten er at fastholde en fælles forståelse for projektets målsætninger gennem hele forløbet. Partneringaftalen er således projektdeltagernes fælles aftale, der skal sikre, at projektet gennemføres i en progressiv og åben ånd, og som beskriver hvordan projektdeltagerne skal samarbejde om at levere et godt projekt. Arbejdsmiljømål og ønsker vil være et tema, som parterne diskuterer og opnår konsensus om på projektets opstartsmøde eller kickoff workshop, se afsnittet "Kick-off" workshop. Dette betyder, at de arbejdsmiljømål, som bygherre, rådgivere og entreprenører ønsker opfyldt, bliver drøftet, og at efterlevelsen af målene bliver aftalt i dialog og indarbejdet i partneringaftalen. Eksempel på bygherrens konsekvente opfølgning på arbejdsmiljømål og -krav I en byggesag af et nyt udviklingscenter har bygherren stillet konkrete og vidtrækkende arbejdsmiljøkrav i udbudsmaterialet samt meldt klart ud til både totalrådgiveren og hovedentreprenøren, at de stillede sikkerhedskrav skal overholdes. Bod og sanktioner er desuden meldt klart ud. Bygherren har et certificeret arbejdsmiljøledelsessystem og en klar arbejdsmiljøpolitik. Bygherren beder hovedentreprenøren varetage sikkerhedskoordineringen, og beder om, at der afsættes en person på fuld tid til opgaven. Bygherren vælger samtidig selv at deltage i koordinerende arbejdsmiljømøder, mønsterrunder og arbejdsmiljøtilsyn med både en repræsentant fra bygherrerådgiveren og egen sikkerhedsmedarbejder. Bygherren har været meget aktiv på pladsen, har indgået i tilsynsrollen og har også selv taget affære, hvis det krævede sikkerhedsniveau ikke blev overholdt. Både projektchef og sikkerhedskoordinator hos entreprenøren er enige om, at det har været godt med en professionel bygherre, som følger op på arbejdsmiljøkravene og selv har kunnet vurdere arbejdsmiljøet. Opfølgning eller manglende opfølgning på de stillede arbejdsmiljømål og -ønsker Ved formuleringen af arbejdsmiljømål, er det væsentligt at bygherren gør sig klart, hvordan der skal følges op på, at målene efterleves samt på hvilket niveau, der ønskes dokumentation. Det er desuden vigtigt, at bygherren allerede i programfasen og i udbuddet af projektet i partnering synliggør sit ambitionsniveau på arbejdsmiljøområdet samt tydeliggør, at manglende overholdelse af de stillede mål vil få konsekvenser for alle parterne i processen - både for virksomhederne og for den enkelte medarbejder. Det vil efterfølgende være op til de bydende at beskrive, hvordan de vil leve op arbejdsmiljømål og -ønsker samt komme med deres forslag til incitamenter eller sanktioner, hvornår og hvordan incitamenter og sanktioner kan træde i kraft og håndteres, samt hvordan arbejdsmiljøet kontrolleres og vurderes i det videre forløb. Når en bygherren ikke følger op på sine arbejdsmiljømål og undlader at være konsekvent i sin vurdering af målenes efterlevelse, f.eks. hvis bygherren ikke er synlig eller i dialog med parterne omkring arbejdsmiljøet på byggepladsen, så betragter parterne og deres medarbejdere ikke målene som værende gældende og ultimative, og samarbejdet omkring sikkerhedsrutinerne bliver, 20

23 som de plejer. Hermed bliver et højt ambitionsniveau formuleret af bygherren ikke taget alvorligt hverken af bygherre, som ikke følger op eller af medarbejderne på byggepladsen, som ikke ser de stillede arbejdsmiljømål blive taget alvorligt. Hvis bygherren ikke i sit udbudsmateriale og i partneringaftalen har signaleret et højt arbejdsmiljøniveau, kan bygherren ikke efterfølgende strammer op på sine arbejdsmiljømål og tilhørende dokumentation uden at der er risiko for, at det går ud over partneringsamarbejdet. De øvrige parter vil betragte det som, at "overlæggeren" hæves på arbejdsmiljøområdet uden, at det har været aftalt på forhånd, og mål og ønsker kan forekomme urimelige. Fremgangsmåden kan skabe både mistillid mellem parterne og dårlige samarbejdsrelationer omkring både sikkerheden på byggepladsen og partneringaftalen. Endvidere er det vigtigt, at bygherren klart signalerer, at arbejdsmiljømålene ikke blot gælder for de parter, der tegnes kontrakt med, men også for de underleverandører og -entreprenører som parterne entrerer med på projektet. Meget ofte ses det, at underentreprenørerne ikke er vidende om de mål, som parterne har formuleret og derfor heller ikke har indrettet sig herpå. Ved formuleringen af mål og ønsker er det væsentligt, at bygherrens mål er relevante og gennemførlige, og at der er en gensidig forståelse for de stillede krav gennem en god dialog omkring sikkerheden også blandt håndværkerne på pladsen samt et godt samarbejde mellem bygherre og entreprenør. I modsat fald, kan det skabe irritation og modvilje i det daglige arbejde på pladsen. Eksempel på manglende opfølgning på arbejdsmiljømål I forbindelse med en renoveringsopgave ønsker bygherren projektet udført som partnering og starter processen op med en workshop, hvor mål for processen aftales. Et af målene er, at parterne er forpligtigede til at etablere et godt arbejdsmiljø under udførelsen. Der opstilles også en incitamentsordning for ulykker, hvor der gives en høj score i incitamentsaftalen for ingen anmeldte arbejdsulykker. Bygherren udpeger entreprenøren til at udføre sikkerhedskoordineringen. Bygherren tager ikke initiativer til at synliggøre eller følge op på sikkerhedsarbejdet og deltager ikke aktivt under sikkerhedskoordineringen på pladsen. De formelle krav til afholdelse af arbejdsmiljømøder overholdes ikke systematisk, og Plan for Sikkerhed og Sundhed bliver ikke brugt som et aktivt dokument af håndværkerne. Arbejdsmiljøet er heller ikke i fokus på projekt- eller byggemøderne. Trods de gode arbejdsmiljøintentioner forsvinder fokus herpå, da ingen følger op på, om de stillede mål efterleves. Interviews af både ledere og håndværkere på pladsen viser, at incitamentsaftalens arbejdsmiljømål ikke nævnes under udførelsen. Tværtimod er der flere som ikke kender partneringaftalen og incitamentsordningen. Flere udtaler: "Her gør vi som vi plejer". Eksempel på manglende gensidig forståelse for arbejdsmiljømål I en byggesag kræver bygherren hjelmpåbud overalt, og der er fulgt tæt op på, at kravet er overholdt. Nogle af underentreprenørerne opfatter bygherrens opfølgning på pladsen som meget striks, og de mener ikke, at kravet omkring hjelmpåbuddet er foregået gennem dialog med dem. Entreprenørerne synes, generelt at bygherren hen gennem processen har hævet overlæggeren for de stillede krav, og de har vanskeligt ved at se rimeligheden i at kræve hjelmpåbud overalt. Eksempel fortsættes 21

24 Eksempel fortsat Hjelmpåbuddet giver anledning til diskussion med sikkerhedskoordinatoren, specielt i den sidste fase af udførelsesforløbet, hvor der primært bliver udført apteringsarbejder. Kravet om hjelmpåbud forekommer nogle håndværkere irrelevant, da de mener, at kravet under visse arbejdsaktiviteter endog har besværliggjort arbejdets udførelse for dem f. eks ved montering tæt på loftet, eller hvor malerne skal sprøjtemale vægge og lofter. Løsningen på uoverensstemmelserne bliver en aftale om, at visse håndværkere i tidsbestemte periode får skriftlig tilladelse til at arbejde i afspærrede arbejdsområder uden hjelm f. eks. ved sprøjtemaling. Alle uvedkommende håndværkere holdes således væk for at forhindre risikoen for at blive ramt i hovedet. Dialogen omkring arbejdsmiljøkravet om hjelmpåbud overalt kommer så sent i processen, at nogle håndværkere trods den indgåede aftale mener, at de skærpede krav til arbejdsmiljøet ikke har haft nogen positiv indflydelse på deres egen sikkerhedsindsats. Mål, ønsker og integrering af arbejdsmiljøinitiativer Som grundlag for at udvælge hvilke arbejdsmiljømål, der er relevante - og måske nødvendige - at lade indgå i aftalen med de øvrige parter kan bygherren bl.a. anvende: Eget arbejdsmiljøledelsessystem Egen arbejdsmiljøpolitik Egne arbejdsmiljømålsætninger og -ønsker Bygherren kan i sit arbejdsmiljøsystem eller i sin arbejdsmiljøpolitik have formuleret mål og ønsker, som leverandører og entreprenører skal leve op til. Der kan eksempelvis være mål om at udarbejde arbejdsprocedurer/specifikke arbejdspladsvurderinger af særligt risikofyldt arbejde, udføre dokumenterede sikkerhedsrunder og systematisk indberette ulykker og tæt-på-hændelser. Desuden kan helt præcise ønsker til introduktion og uddannelse af medarbejderne, inden de kan komme ind på byggepladsen mv. indgå. Opmærksomhedspunkter Signaler ambitioner på arbejdsmiljøområdet i udbuddet, så de bydende kan indstille og forberede sig på, hvordan de vil leve op til målene Mål og ønsker skal være relevante for alle de, der skal samarbejde om at leve op til målene Mål og ønsker skal også være gældende for og videreformidles til de underleverandører, som parterne entrerer med Det skal være simpelt at dokumentere, at målene er opfyldt Fokuser på særlige risikoområder i projektet Afsæt tid og ressourcer til at følge op på, at det aftalte sikkerhedsniveau opretholdes på byggepladsen Vær synlig på byggepladsen, gå i dialog og vejled på stedet Følg op ved deltagelse på arbejdsmiljømøder og -runderinger 22

25 Kick-off workshop Når et projekt skal opstartes og gennemføres baseret på et åbent og tillidsfuldt samarbejde, er partneringaftalen et af de vigtigste dokumenter. Det er her, at projektets vision og succeskriterier beskrives, og projektets organisation fastlægges, og de værktøjer, som er valgt til at følge op på samarbejdet, beskrives herunder styring af økonomi, incitamenter, konflikthåndtering og ophævelse af aftalen mv. Ofte etableres der både en styregruppe og en projektgruppe til styring af projektet, som fungerer i hele byggesagens forløb. Styregruppen kan betragtes som projektets bestyrelse, mens projektgruppen varetager projektets ledelse af opgaverne, herunder daglig ledelse, styring og koordinering, sikrer projektets fremdrift, løser eventuelle konflikter gennem dialog og sikrer at bygherrens krav er opfyldt. En god start på samarbejdet i partneringprocessen er ofte en kick-off workshop med deltagelse af alle parterne i processen. Workshoppen kan være et godt værktøj til at lede parterne gennem en proces, hvor partneringaftalen færdiggøres, og mål, succeskriterier og samarbejdet herom drøftes og aftales. Igennem de fælles drøftelser tages der stilling til, hvad kravene betyder for udførelsen af projektet, og hvordan man i fællesskab vil arbejde for at kravene kan indfries. Kick-off workshop og integrering af arbejdsmiljøinitiativer På kick-off workshoppen får parterne mulighed for at drøfte målsætninger og succeskriterier for en god proces. Kick-off workshoppen skal have en varighed, der sikrer, at samarbejdet kommer godt i gang. Afhængig af projektets størrelse kan det være en god ide med en workshop over to dage, ligesom det kan være en god ide at holde workshoppen ude og væk fra de vante omgivelser. Eksempel på mål og dagsorden for kickoff workshop I et partneringprojekt vælger parterne at starte med en kick-off workshop med følgende målsætning: At få skabt en fælles referenceramme omkring projektet At få et fælles billede af processen At finde frem til de fælles mål og succeskriterier At lære hinanden at kende på en ny måde Workshoppen bliver holdt på et kursussted og strækker sig over to dage og har følgende punkter i dagsordenen: Velkomst og introduktion til projektet Præsentationsrunde Status på projektet Organisering og samarbejde Værdier fælles mål og succeskriterier Teambuilding Procesplan for den første fase Projektets særlige udfordringer Opsamling og evaluering For at sikre at arbejdsmiljøet bringes på dagordenen og bliver fokuseret på workshoppen kan bygherren involvere sin sikkerhedskoordinator i workshoppen som tovholder på arbejdsmiljø og sikkerhed. Sikkerhedskoordinatoren, der både har en ekspertise og viden om ledelse af bygge- og anlægsarbejde samt har gennemført en arbejdsmiljøuddannelse for koordinatorer, kan stå for 23

26 indlæg og gruppearbejder om sikkerhed i projektet. På arbejdsmiljøområdet har rådgivere og entreprenører mulighed for at komme med supplerende arbejdsmiljømålsætninger og ønsker, som kan berige de målsætninger og ønsker, som bygherren har opstillet i partneringudbuddet. Rådgivere og entreprenørers arbejdsmiljømedarbejdere og/eller erfarne sikkerrepræsentanter kan også med fordel deltage for at kvalificere samarbejdet omkring et godt arbejdsmiljø. I partneringprocesser, hvor bygherren ikke har arbejdsmiljø og sikkerhed blandt sine målsætninger og ønsker, er det vigtigt at give plads til de øvrige parters ønsker og mål for en vellykket partneringproces. Fokus på arbejdsmiljøforholdene kan blive bragt på banen af både rådgivere og entreprenører, som har en arbejdsmiljøpolitik eller er arbejdsmiljøcertificeret system, som ønskes efterlevet. Rådgivere og entreprenører med fokus på arbejdsmiljøforhold har ofte i egen interne organisation ansat professionelle arbejdsmiljømedarbejdere eller erfarne arbejdsmiljørepræsentanter, der bør deltage på workshoppen med det formål at højne, fokusere og kvalificere sikkerhedsforholdene. Workshoppen kan således give mulighed for, at gode arbejdsmiljøerfaringer fra parterne kan tages op og indgå i de fælles mål, incitamenter og holdninger, så sikkerhedsniveauet på pladsen kommer i fokus. Mål og ønsker bliver på denne måde operationaliseret og belyst fra mange synsvinkler ud fra praksis og ståsteder i partneringprocessen. Fælles mål og ønsker for arbejdsmiljøarbejdet i udførelsesfasen kan hermed få gode muligheder for også at kunne opfyldes og føres ud i praksis på pladsen. Det kan overvejes, at inddrage en proceskonsulent under workshopforløbet, som har til opgave at få processen til at fungere ud fra alle de involverede parters interesser. 24

27 Opmærksomhedspunkter Overvej om starten af samarbejdet kan højnes med en kick-off workshop Involver alle parterne i den fælles diskussion af samarbejdet og sørg for, at alle relevante deltagere er repræsenteret på workshoppen Inddrag bygherrens sikkerhedskoordinator og evt. andre arbejdsmiljøkyndige så relevante arbejdsmiljøfaglige vurderinger kan indgå i workshoppens drøftelser Få alle parters synspunkter frem om de foreslåede mål og ønsker til arbejdsmiljøforholdene og få dem diskuteret ud fra forskellige ståsteder i processen Kvalificer målsætninger og succeskriterier med gode eksempler og erfaringer fra andre projekter med fokus på pladsens sikkerhedsforhold Sørg for at workshoppen får en varighed, der sikrer, at samarbejdet kommer godt i gang Lyt til og accepter hinanden overvej om det vil være en god ide at inddrage en erfaren proceskonsulent i forløbet Eksempel på fælles mål og succeskriterier For at skabe et godt grundlag for samarbejdet omfatter udbudsmaterialet bl.a. krav om, at entreprenøren skal deltage i en kickoff workshop og yderligere 1 til 2 workshops under projekt-forløbet. På kick-off workshoppen har projektets samarbejdspartnere i fællesskab besluttet at basere samarbejdet på en række mål og succeskriterier: Målsætninger/succeskriterier Målsætningerne i aftalen skal være veldefinerede og være resultatet af en fælles proces. Kun på den måde skabes der ejerskab til målsætningerne, og kun derved får de egentlig betydning i gennemførelsen af projektet. Det er i partneringprojekter en udfordring at få senere tilkomne parter til at tage ejerskab til den fælles målsætning - at få de mål, som er opstillet i den indledende workshop ført over til underentreprenøren. Kunsten er, som det udtrykkes af en erfaren partneringpartner, som i et symfoniorkester, at "alle sammen spiller i det samme orkester. Hvis man begynder at spille falsk, så spiller orkesteret ikke så godt. Tingene lykkes kun, hvis alle spiller med". I eksemplerne gives henholdsvis et eksempel på fælles mål og succeskriterier for et partneringprojekt og et eksempel på at tage ejerskab til målsætningerne. Hensigtserklæringen understøttes bl.a. af, at bygherren har udbudt projektet med en incitamentsordning. Denne omfatter bonus baseret på beboertilfredshed (40%), rettidig aflevering uden fejl (40%) samt ingen alvorlige ulykker (20%). 25

28 Eksempel på når entreprenører og håndværkere tager ejerskab til målsætninger Som det fremgår af hensigtserklæringen vist i foregående eksempel, er ulykkesforebyggelse og beboertilfredshed blandt målene for partneringprojektet. Entreprenøren gennemgår efterfølgende systematisk byggepladsens "tæt-påhændelser", hvilket giver information og god mulighed for at foregribe konkrete ulykker. Målet om beboertilfredshed imødekommer entreprenøren bl.a. ved at have udarbejdet en folder, som alle håndværkerne får udleveret. I folderen beskrives, hvordan håndværkerne skal forholde sig overfor beboerne, herunder f.eks. at de skal undgå støjende radioer. Parterne aftaler endvidere, at stilladset ikke skal inddækkes med plast af hensyn til beboernes udsyn. For ikke at forringe arbejdsmiljøforholdene for de, som arbejder på stilladset, aftales at der opsættes et bredt stillads med gode pladsforhold. Der foretages samtidig en detailplanlægning af arbejdet på stilladset, der gør det muligt altid at udføre arbejdet på den side af bygningen, der ligger i læ. Den bonus, som indfrielse af målene giver anledning til, anvendes til arrangementer til håndværkerne, så de ser, at deres indsats betyder noget. Målsætninger/succeskriterier og integrering af arbejdsmiljøinitiativer Arbejdsmiljømålene for partneringprojektet kan være inspireret af bygherrens eller en/flere af de øvrige parters arbejdsmiljøpolitikker eller -ledelsessystemer. Hvis eksempelvis en af parterne har et arbejdsmiljøledelsessystem, der opstiller retningslinjer og krav til instruktion af nye medarbejdere på pladsen, kunne disse retningslinjer og krav drøftes og anføres som et mål i partneringaftalen. Arbejdsmiljømålene kan også tage afsæt i mål om gennemførelse af specifikke arbejdspladsvurderinger (APV) og risikovurderinger, audits eller registrering af ulykker og tæt-på hændelser. Yderligere eksempler på arbejdsmiljømål ses i tabel 2.2. Oversigt over mål og vurderingskriterier for opfyldelse af mål. Opmærksomhedspunkter Målsætninger og succeskriterier bør formuleres af parterne i fællesskab Allerede valgte underentreprenører og håndværkere bør inddrages fra start ved formulering af målsætninger og succeskriterier Skab ledelsesopbakning fra alle pladsens virksomheder Opnå forståelse og konsensus om arbejdsmiljømål, og hvordan de dokumenteres opfyldt Afstem forventninger til byggepladsens sikkerhedsniveau med alle på pladsen og husk underentreprenører og deres håndværkere Aftal hvordan senere tilkomne underentreprenører og håndværkere præsenteres for og motiveres til at opfylde de stillede mål 26

29 Incitamentsordning I partneringudbuddet kan bygherren have valgt at udbyde projektet med en incitamentsordning, eller parterne kan på den fælles kick-off workshop aftale, at der afsættes en pulje med midler, som kommer til udbetaling, såfremt målene i incitamentsordningen nås. For at skabe motivation til at indfri de opstillede mål, er det vigtigt, at de opstillede mål gælder for hele pladsen, og at alle sjak og timelønnede føler ejerskab for incitamentsordningen. For at skabe motivation, ejerskab og opbakning for ordningen er følgende vigtigt: at formål og indhold i incitamentsordningen er skabt i dialog parterne imellem at budskabet er synligt og klart vedrørende de opstillede succeskriterier, herunder at resultatet af incitamentsordningen er til gavn for alle at der er ledelsesopbakning fra alle virksomheder på pladsen, og at den er synlig og hermed kommunikeret ud at man er enig om vurderingskriterierne og har mulighed for løbende at få en dialog om opfyldelse af kriterierne Motivationen til at stræbe efter at opfylde succeskriterier kan være mindre hos underentreprenører, hvis de ikke omfattes af, har været inddraget i eller er blevet orienteret om incitamentsordningen. Formulering og håndtering af ordningen, herunder den manglende inddragelse, kan også resultere i uenigheder og samarbejdsvanskeligheder. Se tabel 2.2.for eksempler på arbejdsmiljørelaterede mål, som kan anvendes i incitamentsordninger. Arbejdsmiljørelaterede mål 0-ulykker Vi hjælper hinanden Gode udførelsesmæssige og arbejdsmiljømæssige arbejdsprocesser En opryddet byggeplads Brug af sikkerhedsforanstaltninger God planlægning Indmelding af tæt-påhændelser Konkrete forslag til forbedringer af arbejdsmiljøet Vurderingskriterier for opfyldelse af mål Belønning af en god forebyggelsesstrategi for ulykker. Fejring af perioder med 0-ulykker Belønne "Vi hjælper hinanden" adfærd, der f.eks. registreres ved brug af spørgeskemaer og PPI-måling (Partnering Performance Indicator) Belønne gode bygbare løsninger, der samtidig sikrer en høj arbejdsmiljøstandard. - Også hvor der er behov for at finde på nye løsninger. Mønsterarbejdspladsen kan evt. bruges som metode til at iagttage løsningerne. Belønne gode rutiner og adfærd der understøtter oprydning. Bod for det modsatte. Belønne brug af sikkerhedsforanstaltninger og kræve sanktion, når de ikke bruges. Belønne deltagelse i ugemøder (planlægning og sikkerhed) og sanktion ved fravær. Belønning for at beskrive konkrete hændelser, der kunne have medført en ulykke samt komme med løsninger til at undgå hændelsen - punkt på sikkerhedsmødet. Håndværkerne belønnes for at indmelde gode forslag til helt konkrete virkemidler til at forbedre arbejdsmiljøet f.eks. udvikle et let rullestillads med rækværker på 3 sider (aluminiumsstillads) eller udforme synlige nødhjælpsskabe med vejledning og nødvendigt udstyr. Tabel 2.2: Oversigt over mål og vurderingskriterier for opfyldelse af mål 27

30 Eksempel på spørgsmål, der kan danne ramme for bonusordning Målsætninger skal være synlige og enkle. Spørgsmålene parterne kan stille sig selv er: Hvilke mål, hvordan måler vi (på om målet er opnået/ikke opnået?) Der skal være både langsigtede og kortsigtede mål. Spørgsmålene parterne kan stille sig selv er: Deler vi op, så der måles på f.eks. en enkelt blok, en etape og det samlede projekt? Motivationen skal kunne opretholdes/genoprettes. Spørgsmålene parterne kan stille sig selv er: Nulstiller vi performance, f.eks. ved. etapeskift? Må ikke blive en selvfølge. Spørgsmålene parterne kan stille sig selv er: Kan selvfølgelighed hindres ved f.eks. at have fokus på løbende forbedring, andre måder? Skal komme den enkelte håndværker til gode. Spørgsmålene parterne kan stille sig selv er: Ønsker vi at bonus skal resultere i fælles oplevelser etc.? Eksempel på incitamentsaftale i en partneringaftale I denne case, der omfatter udskiftning af ca m 2 tag, har bygherren afsat i alt kr til incitamentsmodellen. Det fremgår ikke, hvordan beløbet er fordelt på de enkelte målepunkter. Incitamentsaftalen inkluderer belønning for imødekommelse af de succeskriterier, der er endeligt besluttet af projektets styregruppe på baggrund af de succeskriterier, som blev udpeget på projektets kick-off workshop, hvor bygherre, bygherrerådgiver, entreprenør og håndværkere deltog. Bedømmelsen er baseret på, at de involverede parter skal score højt for at få andel i bonusordningen. Ved opstilling af incitamentsordningen, bør der udover beslutning om hvilke vurderingskriterier, der skal anvendes til at vurdere om målet er opnået, også tages stilling til en række andre forhold, f.eks. hvordan motivationen opretholdes eller genoprettes i løbet af hele projektet, f.eks. om der både skal være kortsigtede og langsigtede mål, se f.eks. eksempel øverst til venstre. Det er vigtigt, at incitamentsordningen ikke blot giver fokus på få udvalgte kvantitative faktorer, men at der gennem byggeprocessen også fokuseres på at samarbejdsprocessen og arbejdsmiljøet som helhed udvikler sig frem mod de stillede mål, samt at dette fremhæves og fejres, når det lykkes, ellers kan der være en risiko for, at de opstillede mål bliver ligegyldige og uvedkommende. I eksempelboksen nederst til venstre er givet et eksempel på en incitamentsaftale. I den skildrede incitamentsaftale er der valgt arbejdsmiljømål, som erfaringsmæssigt kan være vanskelige at håndtere. Det ene kriterium - fravær af ulykker medfører, at sjakkene/underentreprenørerne bliver trukket i point ved anmeldelse af en indtruffen ulykke. Det kan diskuteres, om dette kriterium er egnet til at styrke sikkerheden. Hvis man straffes for at anmelde en ulykke, er der risiko for, at indrapporteringen af ulykker bliver "glemt", da bonussen kunne motivere til, at en entreprenør undlader at anmelde en ulykke, eller at medarbejderne dækker over en ulykke. Dialog om ulykkeshændelser er en meget vigtig kilde til at forbedre den forebyggende indsats. At dialogen indskrænkes, vil forringe videndelingen om hændelser og deres oprindelse, hvilket konflikter med hensigten om at styrke sikkerheden. Det andet kriterium - fravær af påbud fra Arbejdstilsynet - afspejler ikke nødvendigvis arbejdsmiljøstandarden på byggepladsen. Det kan lige så vel være udtryk for, at Arbejdstilsynet ikke eller sjældent har været på tilsyn på byggepladsen. Dvs. at der er en vis tilfældighed forbundet med, om man har levet op til kriteriet eller ej, hvilket vil blive opfattet som uretfærdigt. Eksempel fortsættes 28

31 Selv om incitamentsordninger med bonus baseret på antal anmeldte arbejdsulykker undlades i partneringaftalen, kan fejring af 0-ulykker, f. eks når pladsen har været uden ulykker i 100 dage, 1 år osv. være en fælles motivationsfaktor. Denne praksis er set i partneringprojekter, hvor der ikke gives bonus til enkelte sjak, men hvor de opnåede mål i stedet fejres fælles med alle pladsens folk. Man kan f.eks. samles omkring et festligt indslag, en lille tale, lagkage, pølser, bowlingture etc. Fejringen skal ses i lyset af, at man i fællesskab har opnået et godt resultat på tværs af fagskel og arbejdsgivere. Eksempel fortsat Arbejdsmiljø bedømmes med følgende værdier: Ingen anmeldte arbejdsskader og ingen påbud fra AT. Score: 100% 1 anmeldt arbejdsskade og 1 påbud fra AT. Score: 50% Mere end 1 anmeldt skade eller flere AT påbud score 0% Incitaments regulering for samarbejde Ved PPI-målingerne (Partnering Performance Indicator) registreres oplevelser af holdpræstation, tillid, kommunikation og konflikthåndtering. PPI-bedømmelse = 4,0-5,0 giver score 100% PPI-bedømmelse mindre end 3 giver score 0 % Incitaments regulering for orden på byggeplads Score beregnes på baggrund af vurderinger af entreprenører og bygherre i enighed, f.eks. en gang om ugen ud fra scorerne: "super flot"= 5 "bedre end forventet"= 4 "som forventet"= 3 Brugertilfredshed Beregnes med score ud fra spørgeskemaer, udfyldt af brugerne. Incitamentsregulering for mangler Score beregnes ud fra tiden for imødekommelse af manglerne. Incitaments regulering for overholdelse af tider Score beregnes i henhold til overskridelse af fastsat dato: Ingen overskridelse giver 100 % Op til 5 % overskridelse giver 50 % Op til 10 % overskridelse giver 25 % Incitaments regulering for økonomi Afvigelse +/-5 % giver score på 100 % Afvigelse på +10/-20 % giver score på 0 % 29

32 Eksempel på bod og sanktion Bygherren har valgt, at entreprenøren ved første overtrædelse af sikkerhedsreglerne får en bod på kr Ved efterfølgende overtrædelser hæves bøden med kr , indtil en bødestørrelse på kr er nået. Bygherren har desuden kunne bortvise en medarbejder og/eller entreprenør, hvis de har overskredet reglerne tre gange. Bortvisningen har kunnet ske uden yderligere advarsel. Der er givet bod i starten af projektet for at være præventiv, og for at vise bygherrens vilje til at arbejdsmiljøforholdene skal være i orden. Der er desuden varslet bøder i forbindelse med, at der er sket flere ulykker og tæt-på hændelser ved arbejde på stiger. Samtidig med varslingen af bøden, er der også lagt op til en konstruktiv forebyggelse af kommende ulykker, og hovedentreprenøren er blevet inddraget i disse overvejelser. Eksempel på læring med incitamenter og sanktion I en byggesag, hvor bygherren har håndhævet sine krav til sikkerheden og også krævet bod i visse tilfælde, erfarer bygherren gennem byggeprocessen, at der trods krav om bod savnes et højt fokus på sikkerheden, og at det er nødvendigt at gøre en ekstra indsats for at højne håndværkernes opmærksomhed og engagement i at udøve en sikker adfærd. På baggrund heraf vælger bygherren at forstærke sin arbejdsmiljøindsats ved at udlodde præmier til den håndværker, der i løbet af ugen kommer med konkrete ideer til forbedring af arbejdsmiljøet eller rapporterer tæt-påhændelser, som alle på pladsen kan lære af. Denne ordning blev indført sent i processen, men gav alligevel større engagement og fokus på sikkerhedsforholdene, og bygherren valgte at videreføre belønningen i den næste byggesag, der kom umiddelbart i forlængelse af denne. Sanktioner er den anden side i incitamentsordninger. Dette kan udmønte sig ved bod, såfremt krav eller regler overtrædes og i yderste konsekvens ved bortvisning af enten den enkelte medarbejder eller opsigelse af kontrakt med entreprenøren. I eksemplet til venstre ses, hvordan en bygherre har valgt at anvende sanktioner. Bygherren har i udbuddet klart signaleret ønsket om et højt sikkerhedsniveau, har været klar i sine krav om, at sikkerheden skal prioriteres højt og følger tæt op på, at kravene efterleves på pladsen. Der er delte meninger blandt både bygherrer og entreprenører om, hvorvidt incitamenter skal gives som belønning for at arbejdsmiljøforholdene er i orden. Nogle mener, at præmiering ikke skal være en gulerod til de entreprenører, der "blot" overholder arbejdsmiljøloven, men at præmiering derimod kan gives i de tilfælde, hvor entreprenøren har gjort en ekstra indsats for sikkerheden. Andre mener, at en individuel præmiering af et udvalgt sjak eller en udvalgt medarbejder og hermed en form for "konkurrence" stimulerer de involverede i processen til at yde en ekstra indsats, mens andre har den erfaring, at det er væsentlig mere motiverende for samarbejdet på pladsen, at præmiere kollektivt, når de ønskede succeskriterier er opfyldt. Det er vigtigt at parterne diskuterer de forskellige incitamentsordninger, deres virkemidler og belønningsformer, så der er konsensus om, hvilke virkemidler, der egner sig bedst i den konkrete proces. Incitamentsordninger og integrering af arbejdsmiljøinitiativer Vurderingen af hvordan den enkelte samarbejdspartner lever op til målene kan baseres på runderinger (mønsterrunder), intern/ekstern audits, registreringer på sikkerhedsmøder og lign. Bonus/bod kan basere sig på antal aktiviteter, der ved mønsterrunderne registreres at leve op til sikkerhedsstandarden (grøn), er kritisable i henhold til sikkerhedsstandarden (gul) og er uacceptable i henhold til sikkerhedsstandarden (rød) eller på antallet og alvorligheden af tildelte afvigelser konstateret ved audits. Registreringen af om den enkelte samarbejdspartner har en god forebyggelsesstrategi for ulykker, kan basere sig på, om samarbejdspartneren 30

33 sørger for, at der bliver udarbejdet specifikke APV er og risikovurderinger for partnerens konkrete arbejde på byggepladsen, og således afspejle om der løbende træffes de korrekte forebyggende foranstaltninger til at imødegå de udpegede risici inden arbejdet sættes i værk. Ved at rapportere tæt-ved-hændelser, som alle på pladsen kan lære af, eller belønne for ugens bedste idé til forbedring af arbejdsmiljøet, kan der skabes engagement ved belønning/præmiering af enkelt personer. Opmærksomhedspunkter Incitamentsordninger skal være skabt i dialog parterne imellem Incitamentsordninger kræver både ledelsesopbakning fra alle virksomheder på pladsen og fra alle sjak og håndværkere Målsætninger og mål, som kan udløse bonus/bod skal være synlige og enkle Det skal være klart og forståeligt, hvad der udløser bonus og bod Incitamenter skal være relevante og motiverende og til gavn for alle på pladsen Incitamenter skal være kendt for alle på pladsen og også tilfalde underentreprenør/ håndværker f.eks. bonus i form af fælles oplevelser, fælles sikkerhedsudstyr mv. Vurder om incitamenterne kan få en negativ effekt Konflikthåndtering Klare aftaler om konflikthåndtering kan være med til at sikre, at en konflikt ikke får lov at trække i langdrag, og at der fokuseres på at løse konflikten. Det eller de konflikthåndteringsværktøj(er) der vælges, skal ideelt kunne forebygge eller løse konflikter på alle niveauer og mellem hvilke som helst af de deltagende i partneringprojektet. I flere partneringprojekter anvendes konflikttrappen som model for håndtering af konflikter. Grundlæggende lægges der op til, at konflikten skal søges løst på laveste trin (evt. inden for en angivet tid), hvor trinene er følgende: Eksempel på præmiering af gode ideer. 1. niveau hvor uenigheden opstår 2. niveau projektledelsen 3. niveau styregruppen 31

34 Eksempel på brug af konflikttrappen I et partneringprojekt vælger teamet på en kick-off workshop en konfliktløsningsmodel, der følger konflikttrappen. Fra starten af projektet vælger man at sætte tidsbegrænsning for hvor hurtigt, at en konflikt skal være løst, før den sendes op i næste beslutningsled. Konflikter på pladsniveau skal være løst på 2 dage. Som arbejdet skrider frem på pladsen, viser det sig, at snævre tidsfrister ikke fungerer i praksis, da to dage ofte ikke er realistisk til at løse konflikten på pladsen mellem entrepriseleder og de implicerede underentreprenører, men at lidt mere tid vil kunne løse konflikten, så den ikke behøver at fortsætte videre i systemet. Der har hos byggelederen været en klar holdning til, at der ikke kan laves modeller for alt, men at konflikterne skal løses på det laveste niveau gennem dialog. Han peger på, at det er evnen til at kommunikere, der primært tæller, samt at man tager et fælles ansvar Dersom styregruppen ikke kan løse uenigheder, kan man beslutte at søge uenigheden løst ved mediator/opmand. Et af de forhold, som grundlæggende kan give anledning til konflikter kan være et mangelfuldt projektmateriale, tegninger, som ikke er opdaterede, eller at projekteringen ikke er færdig, selv om udførelsen er gået i gang. Dette kan løses ved, at der tidligt i partneringprocessen fastlægges procedurer for samarbejdet omkring projektets bygbarhed, f.eks. at der aftales procedurer for, hvornår grundlaget for udførelsen skal være fastlagt, og hvornår de detaljerede tegninger skal være til stede for kommende aktiviteter. Faste morgenmøder for byggeledelsen/ arbejdslederne med intern orientering og sikring af fælles fodslag i den daglige produktion på pladsen kan eksempelvis være med til at mindske konflikter, da risikoen for modstridende udmeldinger over for håndværkere og underentreprenører mindskes. Udover at have retningslinjer for at minimere og håndtere konflikter partnerne imellem på byggepladsen, kan det også være aktuelt at beskrive hvordan konflikter mellem byggepladsens folk og naboer/brugere af bygninger under arbejdets udførelse forebygges. Forebyggelse af den type konflikter vil både gavne produktiviteten og det psykiske arbejdsmiljø på pladsen. Konflikthåndtering og integrering af arbejdsmiljøinitiativer Arbejdet med psykisk arbejdsmiljø på byggepladsen finder både sted i parternes egne virksomheders arbejdsmiljøorganisationer, men i høj grad også i det konkrete partneringprojekt, hvor ledere og medarbejdere tager stilling til, hvordan arbejdsopgaverne skal organiseres, tilrettelægges og udføres. Er der konflikter eller optræk hertil mellem de forskellige sjak eller mellem håndværkere og byggeledelsen, kan projektets styregruppe med fordel inddrage sikkerhedskoordinatoren. På arbejdsmiljømøder på pladsen kan man drøfte, hvad man kan gøre for at foregribe konflikter. Eksempelvis kunne psykisk arbejdsmiljø, herunder konflikter og optræk hertil, sættes på som et fast punkt på byggepladsens koordinerende arbejdsmiljømøder eller på virksomhedernes egne arbejdsmiljømøder. En anden mulighed er at tage 32

35 emnet op som tema på et personalemøde eller lignende. Træning i konfliktløsning kan også være en mulighed. I parteringsprojekter kan der stilles krav om, at konflikter og optræk hertil skal indgå blandt de forhold entreprenørerne spørger ind til, når de gennemfører deres psykiske APV. F.eks. kan man anvende det spørgeskema til kortlægning af arbejdsforhold og trivsel, der er udviklet specielt til byggepladser af Branchearbejdsmiljørådet for Bygge og anlæg (NFA s spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø blandt timelønnede på byggepladser i bygge- og anlægsbranchen, Branchearbejdsmiljørådet for Bygge og Anlæg, ma_byggepladser.pdf). Opmærksomhedspunkter Aftal procedurer for, hvornår det tekniske grundlag og tegningsgrundlaget for udførelsen skal være fastlagt Få fra start en fælles dialog om projektets bygbarhed, og hvilke virkemidler der skal tages i anvendelse hertil Procedurer for hvornår/hvordan tegninger og andet grundlag for efterfølgende aktiviteter skal foreligge, kan forebygge konflikter Orienteringer til alle om pladsens forhold, f.eks. på faste morgenmøder, kan forebygge konflikter Sæt konflikter og optræk hertil på som et fast punkt på de koordinerende arbejdsmiljømøder Brug personalemøder eller lignende til at lære om konflikthåndtering Gennemfør træning i konflikthåndtering og - løsning Slå fast hvilke principper, der gælder for konfliktløsning, anvend f.eks. konflikttrappen Workshops og evalueringsseminarer Der kan allerede i udbudsmaterialet været forudsat, at indgåelse i partneringprocessen også fordrer, at der sker en løbende evaluering og erfaringsopsamling af samarbejdsprocessen. Dette kan også være aftalt på kick-off workshoppen og indskrevet i partneringaftalen. 33

36 Eksempel på overdragelses- og evalueringsmøder I dette projekt, hvor bygherren har været meget aktiv omkring opstilling og opfølgning på arbejdsmiljøkrav, har entreprenøren afholdt opstartsmøder med underentreprenører, men efterspørger procesoverdragelses- og slutevalueringsmøder med bygherren. På entreprenørens opstartsmøder med underentreprenører, er spillereglerne for arbejdets udførelse og reglerne på pladsen gennemgået og diskuteret med god respons. På møderne deltog totalrådgiver, arkitekt, entreprenør og underentreprenører. Endvidere har bygherren deltaget ved møde med nogle af underentreprenørerne, hvilket ifølge entreprenøren fungerede rigtig godt, idet bygherren selv var med til at videregive sine krav og holdninger vedr. arbejdsmiljøforholdene. Ud over at entreprenøren foreslår afholdelse af procesoverdragelsesmøder med bygherre før projektstart, ønsker entreprenøren også et slutevalueringsmøde med bygherren omkring procesforløb, arbejdsmiljøhåndtering og samarbejde med bygherre og rådgivere. Overdragelsesmøder og slutevaluering foreslås således indarbejdet i kommende kontrakter. Evalueringen skal bl.a. give mulighed for at få en dialog på tværs af de etablerede samarbejdsfora. Det er vigtigt tidligt i processen at fastlægge hvem, der skal deltage samt sørge for, at også underentreprenører og håndværkere repræsenteres på workshops og evalueringsseminarer, ligesom bygherrens kontinuerte deltagelse er vigtig. Det opleves generelt positivt, når der afholdes møder/workshops, hvor erfaringer kan overleveres med henblik på at blive brugt videre i processen eller i kommende projekter, jf. nedenstående citat af sikkerhedsrepræsentant ved renoveringsopgave gennemført i partnering og eksemplet til venstre. "Det er godt med fælles møder, hvor budskabet går direkte fra hovedet ned til halen. Informationsmøder, hvor alle deltager, og hvor man diskuterer fælles mål og sikkerhedsarbejdet, og hvor bygherren er med til at fortælle om mål og politikken bag det hjælper og betyder en del." Workshops og integrering af arbejdsmiljøinitiativer For at sikre kendskab, fokus og konsensus om arbejdsmiljøværktøjer, der er væsentlige i partneringprojektforløbet, kan parterne planlægge og invitere entreprenørerne til workshops eller fællesmøder, hvor brug af værktøjerne præsenteres og drøftes. Sikkerhedskoordinatoren kan, f.eks. sammen med bygherren, have en aktiv rolle i planlægning og ledelse af workshops/fællesmøder. Arbejdsmiljøværktøjernes brugbarhed i samarbejdsformen kan diskuteres og evalueres med henblik på forbedringer i det videre forløb, f. eks.: De opstillede målsætninger og arbejdsmiljøkrav hvordan håndteres de i samarbejdsformen? Hvad har fungeret godt og hvad skal vi justere i den videre proces. Anvendes PSS en som et levende værktøj i planlægningen af sikkerheden styrkes samarbejdet om sikkerheden? Har APV erne fungeret i planlægningen af samarbejdet omkring sikkerheden på pladsen? Er de blevet anvendt i de rette fora? 34

37 Har runderinger og (interne) audits styrket samarbejdet på pladsen engageres alle på pladsen har de betydning for tonen ved kommunikation om og formidling af resultater f.eks. via konstruktiv kritik. Opmærksomhedspunkter Sørg for, at der bliver lejlighed til at drøfte og evaluere erfaringer med partneringsamarbejdet gennem forløbet Foreskriv afholdelse af workshops, herunder antal, i partneringaftalen Beskriv hvem, der forventes at deltage i workshops, så de nødvendige ressourcer allokeres Inddrag de anvendte arbejdsmiljøværktøjer (PSS, APV, runderinger, audits mfl.) i erfaringsseminarerne og diskuter og juster i forhold til anvendelse i samarbejdsformen med henblik på at sikre kendskab, fokus og konsensus om værktøjerne Anvendes PSS som et levende værktøj i samarbejdet? Anvendes APV i samarbejdet omkring sikkerheden? Bruges de i de rette fora? Engagerer runderinger alle på pladsen? Har de betydning for omgangstonen på pladsen? Rammer for samarbejdet/teambuilding Etablering af faciliteter, som bruges på tværs af de virksomheder, der arbejder på projektet, kan understøtte samarbejdsrelationerne og være med til at mindske konflikter og styrke ansvarlighed over for projektet og hinanden. Det kan f.eks. være et fælles projektkontor for bygherre, projekterende og entreprenører, som vil kunne medvirke til at fremme dialogen mellem projekterende og udførende. Etablering af kantine, pausefaciliteter eller velfærdsforanstaltninger på pladsen, som er fælles for alle firmaer og medarbejdere, kan også styrke samarbejdet. De fælles faciliteter bevirker, at fagene blandes, og håndværkerne fra de andre fag opleves i højere grad som en kollega end som en anden faggruppe: tømrerne. I flere parteringsprojekter udtrykker parterne, at tværfagligt samarbejde er forebyggende for problemer. Eksempel på fælles pauselokaler, fælles kantine I dette partnering- og leanprojekt deler alle håndværkerne de to pauselokaler, der er placeret i hver sin ende af bebyggelsen samt benytter fælles kantine. Det medvirker til en bedre gensidig forståelse og accept af hinandens arbejde. Sikkerhedskoordinatoren på projektet fortæller, at den fælles kantine kom til at fungere som projektets "pulserende hjerte", hvor alle nødvendige informationer blev bragt videre. Den fælles kantine gav et rigtig godt socialt samvær, også på tværs af faggrupperne. 35

38 På den anden side er det samtidig vigtigt også at fokusere på den betydning, som sjakkulturen har for at styrke samarbejdsrelationerne i sjakket, som skaber en styrke i sjakket til selv at planlægge og styre arbejdsprocessen. Det er derfor vigtig også at fokusere på den erfaring, der er for, at nogle håndværkergrupper foretrækker at sidde sjakvis i skurene for at styrke sjakkets egne samarbejdsrelationer. Disse overvejelser skal foretages og diskuteres inden beslutningen om, hvorvidt det i projektet er hensigtsmæssigt af hensyn til at styrke samarbejdsformen, at dele skurfaciliteter på tværs af virksomhederne for at opnå en god dialog og kontakt med hinanden, eller om sjakkulturen skal styrkes for at styrke samarbejdet her og give bedst mulighed for selvstyring. Der kan også etableres fælles aktiviteter og events som måder at styrke sammenholdet på, f.eks. fælles udflugter, fodboldkampe etc. Meget hyppigt ses også, at bonuspuljer anvendes til fælles arrangementer. Dette ud fra en tese om, at fælles fejring af opnåede mål, betyder fokus på det forhold, der har udløst bonus og styrkelse af samarbejdet og fællesskabet. Eksempel på fælles arbejdsmiljøkampagne Rammer for samarbejdet og integrering af arbejdsmiljøinitiativer Arbejdsmiljø- og sikkerhedskampagner, som alle på byggepladsen er en del af, kan tillige bidrage til at danne en god ramme for samarbejdet. Med kampagnen sættes der særligt fokus på et bestemt arbejdsmiljøemne, f.eks. ryddelighed, trafik på pladsen, antal ulykker etc. Fokus skabes ved en blanding af oplysning (plakater, tegneserier etc.) og motivationsfremmende konkurrencer sjakkene imellem. F.eks. kan der flere gange i løbet af en kampagneperiode uddeles en arbejdsmiljøpris til det sjak, som har ydet den bedste indsats. Indsatsen vurderes f.eks. af byggeledelsen og de arbejdsmiljøansvarlige hos entreprenørerne ud fra en række tydeligt kommunikerede kriterier. For at alle kan følge med i kampagnens udvikling, kan der sættes opslag op, der informerer om de forskellige gode indsatser, samt om hvordan byggepladsen samlet set ligger i forhold til målet for kampagnen. Sikkerhedsrunderinger og audits, der foretages i fællesskab på tværs af sjakkene og inde i hinan- 36

39 dens arbejdsområder kan også være med til at skabe fællesskab på tværs af parterne. Ved fælles runderinger opnås en fælles forståelse for det fastlagte sikkerhedsniveau, og der er mulighed for at lære af og komme med gode råd til hinanden. Opmærksomhedspunkter Overvej om rammerne for samarbejdet kan styrkes ved at etablere fælles faciliteter og fælles aktiviteter Vær opmærksom på, at sjakkenes samarbejdsrelationer fortsat kan tilgodeses Vælg eventuelt i incitamentsordninger, at bonus skal bruges på fælles aktiviteter Styrk samarbejdet med fælles aktiviteter på tværs fejring af opnåede mål, fælles udflugter, fodboldkampe og andre arrangementer Styrk samarbejdet og fælles videndeling ved at foretage fælles sikkerhedsrunderinger og andre faglige tiltag sammen Brug arbejdsmiljøkampagner til at understøtte samarbejdsrelationerne Skab fokus og motivation med synlighed af emnet eventuelt kombineret med små venskabelige konkurrencer Motivation og interesser Samarbejde, dialog og inkludering I en partneringproces hvor parterne i fællesskab sætter projektets interesser i fokus, skal der ske en nytænkning af samarbejdet, hvor fokus er på en tidlig inddragelse af alle parter, dvs. teamwork baseret på dialog, tillid og åbenhed. Projektet gennemføres under fælles målsætning, formuleret ved fælles aktiviteter og baseret på fælles økonomiske interesser. Formålet er at undgå, at man "blot" gør, som det er foreskrevet, men i stedet indbyder til dialog, såfremt man har erfaring eller viden om, at en anden løsning eller tilgang ville være mere hensigtsmæssig. Ved de gennemførte interviews, er der flere deltagere, der giver udtryk for, at partneringmodellen har haft positiv betydning for omgangstonen, samt at princippet om åben kalkulation bidrager positivt til samarbejdsklimaet på projektet. 37

40 Eksempel på fælles interesser i partneringprocessen I dette partneringprojekt har alle parter indgået en aftale om i fællesskab at motivere til at opnå de bedste løsninger set ud fra både økonomi, teknik og arbejdsmiljø. Projektdeltagerne er enige om, at der er mange problemer, der er blevet løst på en god og konstruktiv måde, som ikke ville kunne være løst lige så smidigt med en almindelig aftale. Årsagen hertil er det samarbejde, parterne har opnået gennem en fælles partneringaftale. Arbejdsmiljømæssigt har man eksempelvis kunne blive enig om at overdække tagkonstruktionen, da taget skulle udskiftes. Hermed opnås et godt arbejdsmiljø for de, der skal arbejde på taget og samtidig opnås væsentlige produktionsforbedringer, da arbejdets udførelse ikke er afhængig af vejrlig m.v. Partnering er ikke blot nogle værktøjer til at få samarbejdet til at glide nemmere, men handler grundlæggende om at ville et tillidsfuldt og åbent samarbejde. Motivation i alle led og hos alle parter er derfor en vigtig faktor for at få samarbejdet til at lykkes. Denne forståelse kan blive central i forståelsen for at motivere parterne til at inkludere arbejdsmiljøarbejdet i processen samt fokusere på arbejdsmiljøforholdene på pladsen. Med hensyn til den bløde del af arbejdsmiljøet samarbejdet er det væsentligt, at der er kontakt hele vejen igennem med dialog parterne imellem, f.eks. at bygherre, rådgiver og byggeleder er kendt på pladsen, og at der er direkte kontakt med håndværkerne på pladsen, som hermed får mulighed for at komme med forslag til f.eks. ændringer af udførelse eller arbejdsgange. En arbejdsmiljørepræsentant, som har deltaget i flere partneringprojekter, udtrykker det således: "Når den fælles holdning kommer helt ud til håndværkerne, og man får at vide, at man skal være med til at løse problemer, giver det ekstra gejst. Partnering understøtter denne proces, og det bliver nemmere for håndværkerne at komme med nogle løsninger. Det gode er, når man ikke skal til at diskutere, om det kan betale sig at sætte et rækværk op, men det allerede er gjort klart for alle på pladsen, at de ikke må gå forbi noget, der ikke er sikkerhedsmæssigt forsvarligt - at vi skal passe på hinanden. Når rådgiver og byggeleder får inkluderet aktørerne i hele kæden og giver håndværkerne mulighed for at få indflydelse og anerkendelse for deres viden og indsigt, opnås gode løsninger, og partneringprocessen fungerer godt. Det er kendt, at indflydelse på eget arbejde og omgivelsernes anerkendelse er af stor betydning for det psykiske arbejdsmiljø. I byggeprocessen er der generelt mange led, som kommunikationen skal igennem, og der er risiko for, at noget går tabt hver gang. Netop det med at få alle involveret er en udfordring. Det kan være særligt vanskeligt at integrere underentreprenørerne i processen. Det viser sig, at processen 38

41 bliver lettere jo flere gange både hovedentreprenør og underentreprenør har samarbejdet i partneringprojekter. Begge parter opbygger både en viden ud fra deres erfaringer om samarbejdet og får opbygget en tillid til hinanden og samarbejdet. Det er en forudsætning, at der i processen er en gensidig forståelse for den dialog, der skal til, for at processen kan lykkes. Involvering i og integrering af arbejdsmiljøinitiativer Motivation, samarbejde og inkludering er elementer i det psykiske arbejdsmiljø. Gennemførelse af psykisk APV på byggepladsen kan anvendes til at tage temperaturen på, om de enkelte nøglepersoner og faggrupper i byggeprojektet opfatter, at samarbejdet er i orden, og om alle parter opfatter at blive involveret og inkluderet, hvor det er relevant. F.eks. kan spørgeskema til kortlægning af arbejdsforhold og trivsel, der er udviklet specielt til byggepladser af Branchearbejdsmiljørådet for Bygge og anlæg anvendes til den psykiske APV (NFA s spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø blandt timelønnede på byggepladser i bygge- og anlægsbranchen. Branchearbejdsmiljørådet for Bygge og Anlæg, ma_byggepladser.pdf). Eksempel på inddragelse af kompetence I dette partneringprojekt har håndværkerne på pladsen været med til at fastlægge og arrangere adgangsvejene på pladsen. Hovedentreprenøren kommer med et oplæg til byggepladsindretning, som så diskuteres med formænd og underentreprenører. Planen revideres, når man skifter etape. Beboernes og plejepersonalets krav til indretning af pladsen er indgået i dialogen med håndværkene og har også haft indflydelse på pladsens indretning. På projektet, der er en renovering af et fungerende plejehjem, er der holdt møde med alle håndværkerne, og i dialogen er også indgået en demensrådgiver, der giver vejledning i, hvordan demente vil bevæge sig rundt på en byggeplads, således at udformning af afspærringer og adgangsveje også forholder sig til de dementes reaktionsmønstre. Samarbejdsformen lægger op til, at der er flere veje, som fører til målet, hvilket betyder, at man også er åbne for at inddrage den kompetence, der ligger hos håndværkerne og brugerne i processen. Udarbejdelse af APV og PSS er nogle af de aktiviteter, hvor det også vil være oplagt at inddrage og involvere håndværkerne. Formålet med PSS en er bl.a. at planlægge og koordinere sikkerheden i de områder, hvor flere entreprenører arbejder samtidig. For at sikre at PSS'en bliver et planlægningsog kommunikationsværktøj i processen, er det en god idé at lade håndværkerne selv være med til at indarbejde deres erfaringer i planen, f.eks. gennem deltagelse i planlægning og indretning af byggepladsplanen. Dette udtrykkes af en af de interviewede håndværkere således: "Det skal ikke være en række mennesker, der ikke selv arbejder der, der skal bestemme, hvordan byggepladsen skal indrettes". Involvering af håndværkerne kan både gøre sikkerhedskoordineringen mere overskuelig samtidig med, at der samarbejdes om at gøre byggepladsplanen visuelt lettere forståelig og brugbar, således at alle på pladsen er enige om og dermed 39

42 Eksempel på en visuel og forståelig byggepladsplan Ved at involvere håndværkerne i at udarbejde Byggepladsplanen og udvikle den til et fælles værktøj, der er brugbart for alle i skuret samt løbende justere den sammen med håndværkerne, opnås en høj grad af involvering, der også vil skabe motivation blandt de involverede til at overholde de sikkerhedsregler, den udstikker Kilde: COWI motiveres til at overholde de sikkerhedsregler, som den afspejler. Inddragelse og samarbejde kan give ejerskab for alle parter på pladsen, når der opnås konsensus om PSS'ens vigtighed, byggepladsplanen og tidsplanens udformning. Opmærksomhedspunkter Inkluder repræsentanter for alle aktører i kæden - videreformidling af arbejdsmiljømålene og inddragelse af underentreprenørerne motiverer til, at de tager ejerskab for målene og giver ledelsesopbakning til den aftalte sikkerhedsadfærd Skab motivation i alle led gennem involvering, dialog og synlighed Skab dialog med parterne og involver relevante repræsentanters viden, herunder håndværkernes viden i processen det motiverer til fokus på sikkerhedsforholdene og deres håndtering Inddrag viden om bygbarhed i projekteringen gennem involvering af de udførendes erfaringer, herunder arbejdsmiljørepræsentanternes erfaringer Inddrag alle kompetencer, f.eks. håndværkernes og arbejdsmiljørepræsentanternes, ved indretningen af byggeplads og byggepladsplanen Brug psykisk APV, så der kan sættes ind med handlinger, hvis motivationen er faldende eller samarbejdet svigter Giv mulighed for indflydelse på eget arbejde Opbygning af kompetencer udvikling af organisation Sammensætningen af personer og kompetencer samt prioritering af ressourcer i partneringprocessen kan være afgørende for, hvordan samarbejdet fungerer omkring både byggeproces og det løbende arbejdsmiljøarbejde. At indgå i en partneringproces og samtidig ville højne arbejdsmiljøet er en udfordring, der kræver opbygning af kompetencer hos parterne, viden og ressourcer til at kunne nytænke et samarbejde med fokus på dialog, tillid, involvering og åbenhed og samtidig have viden og ressourcer til at drive og højne et systematisk arbejdsmiljøarbejde. At denne viden og de krævede kompetencer er til stede vil få indflydelse på, om partneringen og det resulteren- 40

43 de arbejdsmiljø opleves som en succes, samt hvor stor succesen bliver. Det er vigtigt, at bygherre, projekterende, sikkerheds- og arbejdsmiljøansvarlige, entreprenører og håndværkere ved processens opstart og gennem hele forløbet vurderer, hvem der skal indgå i partneringsamarbejdet, hvilke kompetencer der skal opbygges og understøttes for at drive processen. Det er ligeledes vigtigt at sørge for, at der er symmetri i kompetencer og beslutningsevne. Hermed menes, at de personer, som udpeges til at deltage i de forskellige fora, både har eller får opbygget et vidensniveau, der ligger på niveau med de øvrige deltageres og hermed får evnen og kompetencen til at indgå i beslutninger på det niveau i processen, hvor de deltager. Bygherrens rolle Bygherren har med sine mål og ønsker til partneringprojektet en betydelig indflydelse på samarbejdsprocessen og det arbejdsmiljø, der skabes på byggepladsen. Fokus på arbejdsmiljøforhold og ønsker om et højt sikkerhedsniveau kræver, at bygherreorganisationen har den nødvendige ekspertise på arbejdsmiljøområdet til både at opstille arbejdsmiljømål og -ønsker i udbuddet og ikke mindst ressourcerne til indgå aktivt i dialog og samarbejdet for at gennemføre arbejdsmiljøintentionerne, så de løbende bringes i spil og integreres med den øvrige del af processen. Der skal afsættes personalemæssige ressourcer i bygherrens organisation til at varetage disse aktiviteter her har bygherrens sikkerhedsmedarbejder/-koordinator en central rolle. Der kræves særlige kompetencer af en sikkerhedsmedarbejder/- koordinator i form af: at kende til krav og normer, baggrunden for dem, og måder hvorpå de kan efterleves at kunne se aktiviteterne i en større organisatorisk sammenhæng at kunne indgå i processen for at sikre at hensyn til sikkerhed og arbejdsmiljø får den rette placering i de løbende dialoger vedrørende udvikling og drift af partneringprocessen Den person, der er ansvarlig for området sikkerhed og arbejdsmiljø, skal have tilstrækkelige beføjelser i både bygherrens organisation og i relationen til de øvrige parter i processen. 41

44 Bygherren bør således fokusere på og vurdere, om hans udpegede sikkerhedsmedarbejder/- koordinator kan leve op til de krævede kompetencer, og om han bl.a. med tid og ressourcer giver sin sikkerhedskoordinator mulighed for at agere i en samarbejdsorienterede organisation. Herudover bør bygherren også gøre sig klart, hvilke kompetencer og viden, som der ønskes af de rådgivere og entreprenører, som der indgås samarbejde med omkring partnering og et godt arbejdsmiljø. Dette bør bygherren signalere og formulere allerede i udbudsprocessen. Når bygherren vælger tidlig partnering vil der samtidig være mulighed for, at bygherrens sikkerhedskoordinator kan indgå tidligt i processen og være med til at kvalificere arbejdsmiljømål og - ønsker i partneringaftalen. Partneringprocessen kan hjælpe til med, at overgangen fra sikkerhedskoordinering i projektering til koordinering i udførelsesfasen kan ske successivt, og der er mulighed for, at både erfaringer fra sikkerhedskoordinering i projekteringen og fra udførelsen inddrages samlet i partneringprocessen ved at lade de udførendes erfaringer indgå på lige fod med de projekterendes erfaringer. For at kunne høste erfaringer og videreudvikle kompetencer og viden er det væsentligt, at bygherren sammen med de, der har gennemført partneringprojektet, foretager en evaluering af, hvad der har virket, og hvor der kunne være behov for korrektioner i efterfølgende projekter. Evalueringen kan foregå ved en afsluttende workshop, hvor parterne og repræsentative deltagere fra alle aktører i processen deltager med deres erfaringer. Dette kræver ressourcer både i bygherrens egen organisation, men også at der er afsat ressourcer, tid og økonomi til erfaringsopsamling i samarbejdsprojektet. 42

45 Opmærksomhedspunkter Der skal afsættes ressourcer og opbygges kompetencer i bygherrens organisation for at kunne varetage og opnå fokus på et højt arbejdsmiljøniveau Der skal være eller opbygges kompetencer i organisationen til både at kunne drive arbejdsmiljøarbejdet og samarbejdet i projektet samt se aktiviteterne i en større organisatorisk sammenhæng Bygherrens ønsker til rådgivere og entreprenørers kompetencer til at varetage samarbejdet om partnering og arbejdsmiljø bør fremgå allerede, når opgaven bydes ud For at indhøste erfaringer kan partneringprocessen afsluttes med en workshop, hvor alle aktørerne er repræsenteret og får mulighed for at evaluere processen For at styrke opbygning af viden og kompetencer i kommende partneringprocesser, bearbejdes de indhøstede erfaringer til best practise i bygherrens organisation Fastlagte procedurer og fremgangsmåder for partneringsprocessen revideres og målrettes ud fra de indhøstede erfaringer med arbejdsmiljø integreret i partnering Sikkerhedskoordinatorens rolle De kompetencer, som knytter sig til varetagelse af sikkerhedskoordineringen i projekteringsfasen og i udførelsesfasen er forskellige. Det betyder, at den udpegede sikkerhedskoordinator både skal have kompetencer til at indgå i dialog omkring arbejdsmiljø og sikkerhed med rådgiverne under projekteringen og samtidig kunne indgå i dialog med entreprenører og håndværkere på byggepladsen. Alternativt vil det kræve, at der skiftes sikkerhedskoordinator mellem de to faser, således at der vælges en personer, der har udviklet kompetencer til at indgå i projekteringen og en, der har kompetencer til at indgå i samarbejdet på byggepladsen. Skiftes der koordinator ved overgang til udførelsesfasen, skal der især være opmærksomhed på, at sikkerhedskoordinator for projekteringen får tid og ressourcer til at overlevere viden til sikkerhedskoordinator for udførelsen. Sikkerhedskoordinatoren har under projekteringen ansvar for, at projektet gennemgås og granskes med særligt fokus på arbejdsmiljøforhold, således 43

46 at der kommer fokus på, om projektet er bygbart på en arbejdsmiljømæssig forsvarlig måde, samt at byggeriet efterfølgende kan benyttes og vedligeholdes på en tilsvarende arbejdsmiljømæssig forsvarlig måde af bygherre og brugere. Sikkerhedskoordinatoren medvirker endvidere til at afdække potentielle risici forbundet med tidsplanen og de processer og materialer, som arbejdet forventes at indebære, herunder at definere og beskrive eventuelle særlige risici for sikkerheden. Sikkerhedskoordinatoren har ansvaret for udarbejdelse af plan for sikkerhed og sundhed (PSS), der på en overskuelig måde beskriver, hvordan arbejdsmiljøet skal håndteres under udførelsen, og som indeholder bl.a. en organisationsplan, en byggepladstegning og en tidsplan, hvor særlige risici og arbejdsmiljøforhold er indarbejdet. Afslutningsvis skal den lovgivningskrævede journal, som sikkerhedskoordinatoren i projekteringsfasen fører over særlige forhold vedrørende sikkerhed og sundhed, overdrages til sikkerhedskoordinatoren for udførelsen. Eksempel på tidlig inddragelse af sikkerhedsperson Flere af aktørerne i partneringprojekterne har peget på de fordele, der skabes når der tidligt inddrages en sikkerhedsperson, som allerede i planlægningsfasen kan påvirke projektet. Der peges på, at sikkerhedspersonen kan bidrage til at projektet får en god økonomi, da vedkommende kan være med til at designe optimale arbejdsgange og sikre et bedre fysisk arbejdsmiljø frem for løsninger, der f.eks. nødvendiggør, at tunge ting skal slæbes op og ned af trapper. Uanset om sikkerhedskoordinatoren er placeret i bygherrens egen organisation, i en af de øvrige parters organisation eller er ekstern i forhold til parterne, skal bygherren sikre sig, at sikkerhedskoordinatoren har kompetencer og ressourcer til at gennemføre sikkerhedskoordineringen f. eks.: Evne til at gennemskue projektets effekt på arbejdsmiljøet både i udførelsesfase og i drifts/ brugsfasen Evne til at facilitere processen både i projekteringsfasen og udførelsesfasen Skabe ejerskab for arbejdsmiljø og sikkerhed og have evnen til at involvere de rigtige personer fra f.eks. projekteringsteam, udførelse og driftsfase Evne til at forankre, men også at tage ansvar for beslutninger For at kunne vurdere de valgte løsninger er det vigtigt, at sikkerhedskoordinatoren har en grundlæggende viden om funktionaliteten i det givne projekt. Det er formentlig ikke realistisk, at en enkelt person rummer al den viden og erfaring, der er nødvendig, og derfor bør man tilrettelægge processen, sådan at koordineringsopgaven kan understøttes og suppleres med andre faglige kompetencer fra projektorganisationen f.eks. håndværkerne, som kan bidrage med væsentlig viden for at afdække sikkerheds- og sundheds- 44

47 mæssige risici. Sikkerhedskoordinator skal således kunne stille de rigtige spørgsmål og samle de rigtige personer til at besvare dem samt kunne deltage på projekteringsmøderne med henblik på at afdække risici for sikkerhed og sundhed ved de valgte løsninger. Opmærksomhedspunkter Vurder hvordan erfaringer fra sikkerhedskoordineringen i projekteringen optimalt kan overføres til sikkerhedskoordineringen i udførelsesfasen Vurder om der er tilstrækkelig kompetencer hos sikkerhedskoordinatoren til at facilitere processen både under projektering og udførelse eller udpege alternativt en koordinator under projekteringen og en anden under udførelsesfasen Lad om muligt de ansvarlige sikkerhedskoordinatorer overlappe i fælles perioder af projektering og udførelse Suppler og styrk sikkerhedskoordinatorens kompetencer med gode erfaringer fra den tekniske rådgivning og håndværkernes viden om bygbarhed Udpeg sikkerhedskoordinatorer, der kan motivere og skabe ejerskab for arbejdsmiljø og sikkerhed, og som formår at involvere de rette folk fra projektteamet Projekterendes og rådgiveres rolle Det er projektgruppens opgave at forestå gennemførelsen af projektet i et partneringsamarbejde. Gruppen sammensættes af de projektansvarlige medarbejdere hos hver af de deltagende partnere og hermed sikres, at både den projekterendes tekniske kompetencer og entreprenørens kompetencer vedrørende planlægning, bygbarhed og økonomi kommer i spil samtidigt og tidligt i processen. De projekterende hos rådgiveren og entreprenøren er lovmæssigt forpligtigede til i projektmaterialet at angive, hvilke særlige risici og andre særlige forhold, der er forbundet med det konkrete projekt, og som har betydning for sikkerhed og sundhed i forbindelse med projektets gennemførelse og vedligeholdelse. De projekterende skal desuden tage hensyn til de generelle forebyggelsesprincipper på området sikkerhed og sundhed og specielt fokusere på planlægningen af de forskellige arbejder eller arbejdsfaser, som skal udføres samtidigt eller efter hinanden samt 45

48 på den periode, der skal afsættes til udførelsen af de forskellige aktiviteter, så de foregår på en sikker måde. Tidlig partnering i teamentreprise stiller bygherrens rådgivere og entreprenør ligeværdige i forhold til hinanden i partneringaftalen. Dette giver mulighed for at definere samarbejdsrelationer og vilkår videst muligt samt mulighed for, at de tekniske rådgivere kan sparre med entreprenørens håndværkere og hermed skabe synergi mellem tekniske løsninger og bygbarhed samt hensynet til et godt arbejdsmiljø i de færdige løsninger. Eksempel på manglende koordinering af viden omkring teknisk løsning og arbejdsmiljøet under udførelsen I en af casene kunne samarbejdet mellem de projekterende og håndværkerne under projekteringen have forhindret, at mange håndværkere blev unødigt udsat for alt for høje støjniveauer. De projekterendes valg af støbejernsfaldstammer betød f.eks., at støjniveauet ved tilpasning af længder bliver uudholdeligt for håndværkerne. Dette medførte, at entreprenøren måtte indrette lydisolerede skærerum på etagerne, for at forbedre støjforholdene. Samarbejdet stiller således store krav til opbygning af en klar organisation med tydelige aftaler og en klar definition af partnernes ansvarsforhold. Samtidig stiller samarbejdsformen krav til nye kompetencer hos de projekterende om at kunne gå i dialog med de udførende dels ud fra tegningsmateriale og beskrivelser, dels ud fra at kunne forstå de konkrete arbejdsmiljøpåvirkninger løsningen afstedkommer. Dette forudsætter at f.eks. tegningsmateriale og beskrivelser skal være let forståelige og til at overskue for både bygherrens sikkerhedskoordinator og de håndværkere, der skal indgå i processen og deres arbejdsmiljøansvarlige, således at de kan tilføre materialet deres erfaringer og viden omkring arbejdsmiljø og bygbarhed. For at få samarbejdsformen til at fungere, er det væsentligt at erkende, at de projekterende ofte ikke er vant til at skulle samarbejde med en sikkerhedskoordinator eller de udførende omkring arbejdsmiljøhensyn. De savner måske viden om både konkrete udførelsesmetoder og generelle arbejdsmiljøpåvirkninger og kan derfor være vanskelige at motivere til at indgå i samarbejdet. Der skal således både vilje, viden og ressourcer til at indgå i samarbejdet samt motivation og støtte fra bygherre og styregruppen i processen. 46

49 Opmærksomhedspunkter Valg af tidlig partnering kan motivere parterne til at arbejde sammen om at vurdere og forhindre særlige risici på byggepladsen Afsæt ressourcer til, at de projekterende og de udførende håndværkere får tid og opbakning til at mødes omkring de tekniske løsningers bygbarhed Tidlig partnering stiller krav om en klar og entydig organisation under projekteringen, hvor parternes ansvarsforhold er defineret få ansvarsforhold og samarbejdsfora defineret allerede i partneringaftalen Gør samarbejdet smidigere ved at vælge aktører i projekteringsteamet med viden omkring arbejdsmiljø og kendskab til udførelsesmetoder på pladsen eller sæt ind med kompetenceopbygning og ressourcestøtte på disse områder Redskaber, tegninger og beskrivelser skal være letforståelige for alle, der indgår i samarbejdet - både de projekterende og de udførende Byggelederens rolle Entreprenørvirksomheder med års erfaringer med partnering og arbejdsmiljø får opbygget en stor kompetence, som man ofte vælger at samle som en stabsfunktion i virksomheden. Stabsfunktionen kan hjælpe og støtte byggelederne i de konkrete partneringprocesser - både med gode erfaringer og støtte til at få processen til at fungere. I disse virksomheder er erfaringen, at partnering er en god samarbejdsform, når alle parterne er indstillet på at gennemføre projekter i åbenhed og tillid og med fælles mål. Det tager tid for branchen at forstå, at man ikke kan sætte hvem som helst til at lede et partneringprojekt. At indgå i partnering stiller helt specielle krav til byggelederens kompetencer til at samarbejde og kommunikere, og hertil skal lægges en konkret viden omkring arbejdsmiljøforhold. Det kræver et "mindset", som er noget forskelligt fra det traditionelle, mere konflikt fokuserede tankesæt, der gennem årene har præget byggebranchen. Lederen af partneringprojektet skal være bevidst om det skift, der ligger i at lede et byggeprojekt, hvor de enkelte parters ansvar er defineret i bilaterale kontrakter, til parteringsprojektet, hvor parterne er forpligtet af de aftalte fælles målsætninger, fælles aktiviteter og de fælles økonomiske interesser. Der er hermed et behov for at sikre, at byggelederen har de fornødne 47

50 kompetencer både til at indgå i samarbejdsprocessen og forstå behovet for at udvikle arbejdsmiljøarbejdet i processen. Alternativt skal byggelederen understøttes af virksomheden, der kan sætte ind med kompetenceopbygning, supplerende ressourcer, mere støtte og/eller eventuelt ændre organisationen, for at optimere samarbejdet samt give støtte fra arbejdsmiljøprofessionelle eller erfarne arbejdsmiljørepræsentanter i virksomheden. Af hensyn til byggelederens trivsel er det vigtigt, at hjemmevirksomheden f.eks. gennem sparringsmøder, evalueringer og feedback får taget pulsen på byggelederens arbejdsmiljø og behov for støtte. Opmærksomhedspunkter Der bør være stor fokus på byggelederens evner til at kommunikere og samarbejde Byggelederen skal enten selv have en grundlæggende viden omkring arbejdsmiljøpåvirkninger om minimering af risici eller have mulighed for sparring via virksomhedens sikkerhedsansvarlige eller en erfaren arbejdsmiljørepræsentant Der skal være mulighed for, at byggelederen kan hjælpes med sparring, kompetenceopbygning, supplerende ressourcer hen gennem partneringforløbet Fokuser på byggelederens trivsel og behov for støtte Arbejdsmiljøorganisationens rolle Byggepladsens arbejdsmiljøorganisation vil, bl.a. qua den viden og de kompetencer, der er i arbejdsmiljøgrupperne, være en væsentlig spiller med hensyn til at sikre, at partneringprojektet kan forløbe arbejdsmiljømæssigt korrekt og uden stop pga. uforudsete arbejdsmiljøproblemer. Arbejdsmiljørepræsentanterne har f.eks. viden om processer, der kan optimeres ved brug af hjælpemidler, så arbejdsmiljøbelastninger minimeres, processer der skal ændres, fordi de er arbejdsmiljømæssigt uacceptable eller kræver særlige forholdsregler m.v. Det er således væsentligt, at denne viden inddrages så tidligst som muligt i projektering, planlægning og udførelse af projektet. Allerede i udbuddet kan bygherren signalere, at entreprenørerne skal afsætte ressourcer til, at arbejdsmiljørepræsentanter kan deltage ved workshops og planlægningsmøder med parterne. 48

51 Arbejdsmiljøgrupperne har en væsentlig rolle i den arbejdsmiljømæssige egenkontrol, som underentreprenører og håndværkere skal gennemføre. Egenkontrollen omhandler overholdelse af arbejdsmiljøloven, men vil også omhandle projektspecifikke arbejdsmiljømål, herunder at følge op på procedurer og instruktioner, som skal følges i det daglige arbejdsmiljøarbejde. Parterne kan have besluttet, at det aftalte sikkerhedsniveau skal dokumenteres gennem brug af f.eks. APV/risikovurderinger, runderinger, audits, registreringer af ulykker og tæt-på hændelser, og her kan arbejdsmiljørepræsentantens viden inddrages og nyttiggøres i de konkrete arbejdsmiljøopgaver. Inddragelse af arbejdsmiljørepræsentanterne stiller krav til deres viden og kompetencer på området, men er samtidig med til at motivere og anspore både arbejdsmiljøorganisation og -repræsentanter til at tilegne sig viden og opbygge erfaringer. Eventuelt er der projektspecifikke krav til dokumentationen som kræver, at arbejdsmiljøaktørerne kvalificeres i forhold hertil. Arbejdsmiljøorganisationen/-udvalget vil endvidere have en opgave i at sikre, at byggepladsens øvrige medarbejdere har forståelse for og er motiveret til at leve op til det aftalte sikkerhedsniveau. En forståelse som f.eks. kan opbygges gennem inddragelse af håndværkerne om APV/risikovurdering, rundering, auditering el. andre arbejdsmiljøaktiviteter, som løbende gennemføres i parteringsprojektet. Dette kan ske på erfaringsmøder og involvering af håndværkernes viden, dialog i skurene med de enkelte sjak eller fælles skurmøder omkring fælles tiltag for at højne sikkerheden på pladsen f.eks. møder omkring brug af stilladser, stiger etc. 49

52 Opmærksomhedspunkter Læg en plan for, hvordan arbejdsmiljøorganisationen på pladsen kan involveres aktivt i at forbedre arbejdsmiljøet på pladsen Bring arbejdsmiljørepræsentanternes viden i spil i arbejdet med at vurdere og udvikle hjælpemidler, arbejdsmiljøvenlige metoder, kortlægning af tæt-på hændelser og forebygge særlige risici ved at inddrage dem i processen Afsæt tid til, at udvalgte repræsentanter fra arbejdsmiljøorganisationen kan deltage i relevante workshops og planlægningsmøder Anspor og motiver arbejdsmiljørepræsentanterne ved at inddrage dem i arbejdet med at forbedre arbejdsmiljøet og holde den fastsatte over-lægger for arbejdsmiljøarbejdet Inddrag arbejdsmiljørepræsentanterne i egenkontrollen af, at de opstillede arbejdsmiljømål opnås i de konkrete arbejdsoperationer på pladsen Lad arbejdsmiljøorganisationen indgå i dialog med sjak og håndværkere om den enkeltes ansvar for at tage arbejdsmiljøhensyn og forstå fælles tiltag for at højne sikkerhedsniveauet Underentreprenørers rolle I nogle partneringprojekter har man indført begrebet "Foretrukne samarbejdspartnere" med henblik på at udvikle langsigtede relationer med sine samarbejdspartnere. Dette betyder, at underentreprenørerne inddrages aktivt og tidligt i projekteringsfasen, og ca. 50 % af underentreprenørerne og håndværkerne er gengangere fra tidligere samarbejder med hovedentreprenørens byggeleder. Dette forhold gør det nemmere at etablere et tværfagligt samarbejde med fælles fokus, idet håndværkerne er vant til at arbejde sammen efter de valgte principper. Man benytter sig således af den kompetence der qua tidligere partneringprojekter er opbygget hos underentreprenørerne, samt får de "nye" underentreprenører inddraget så tidligt, at de får indflydelse på og indsigt i partneringprocessen. 50

53 Opmærksomhedspunkter Vurder om det er muligt at bemande projektet med underentreprenører og håndværkere, som tidligere har indgået i partnering Vurder muligheden for at skabe langsigtede relationer med underentreprenører strategiske partnerskaber Inddrag underentreprenører tidligt i processen og brug deres erfaringer gennem evalueringsmøder til at optimere processen Håndværkeres rolle Udover at få underentreprenører til at tage ejerskab til målsætningerne, har parterne en udfordring i at få målsætningerne kommunikeret ud i egen organisation og få involveret de enkelte sjak og den enkelte håndværker. Hvis partneringprocessen skal lykkes, så kræver det parathed til samarbejde i alle led - også håndværkerne imellem og op gennem organisationen. For at styrke samarbejdsrelationerne omkring arbejdsmiljøet er det nødvendigt, at den enkelte håndværker tager ansvaret for sine egen ageren i forhold til sikkerhed på pladsen og tager hensyn til sikkerheden for de andre håndværkere og sjak. Gennem involvering af den enkelte håndværkers kompetencer i tilrettelæggelsen af sikkerheden på pladsen skabes der motivation for samarbejdet omkring sikkerheden for alle på pladsen. Bygherre, ledelsen hos entreprenør og underentreprenør har derfor en opgave med at sørge for at håndværkerne informeres, involveres og motiveres, således at deres erfaringer kan indgå i det samlede samarbejde. Hvor medarbejderne på pladsen i udførelsesfasen ikke inddrages i løsninger af arbejdsmiljøet eller er uvidende omkring besluttede mål på styregruppemøder, teammøder, projektmøder, bygherremøder eller formandsmøder vil de ofte føle, at byggeprocessen foregår, som den plejer - at de er underlagt et regelsæt, som de ikke har haft indflydelse på, og det motiverer ikke til at bidrage med en særlige fokus på de arbejdsmiljøemner, der er sat på dagsordenen i projektet. Eksempel på håndværkernes ønsker om inddragelse af deres kompetencer En del af håndværkerne på dette partneringprojekt har erfaringer fra tidligere deltagelse i projekter med nye samarbejdsformer og har forventninger til, at der praktiseres andre former for medarbejderinddragelse end det, de oplever i projektet. De peger på, at kommunikationen på pladsen i udførelsesfasen er meget stiv i forhold til, hvad de har oplevet på andre pladser og føler, at omgangstonen og de stive procedurer trykker det psykiske arbejdsmiljø nedad. De oplever, at der er tomgang, medens de venter på en afklaring af udførelsen af forskellige aktiviteter og føler, at arbejdsindsatsen bliver spredt og med mindre udbytte. Håndværkerne efterspørger tættere og hurtigere dialog om projekternes detaljer og aftaler om udførelsen. De efterlyser viden om og planer for fremdrift, og flere efterlyser fællesmøder til dialog om arbejdet og sikkerheden, hvor deres viden bliver lyttet til og anvendt. Fra medarbejderside foreslås det, at koordineringen og afklaringen af grænseflader forbedres. F.eks. ved at holde formandsmøder med deltagelse fra de forskellige fag blikkenslagere, murere og tømrere samt inddrage erfaringer om sikkerhed ved at inddrage arbejdsmiljørepræsentanter og andre parter til møderne. 51

54 Eksempel på afkobling af håndværkere og underentreprenører I et parteringsprojekt involveres håndværkere og underentreprenører ikke i det fælles opstartsmøde, og de deltager heller ikke i de efterfølgende fælles månedlige erfaringsmøder mellem hovedentreprenør, bygherre og bygherrerådgiver, hvor der foretages KPI-målinger (måling af Key Performance Indicators). Med denne afkobling af håndværkere og underentreprenører bliver det vanskeligt, at sikre ejerskab til partneringprojektets målsætninger. Arbejdsmiljørepræsentanter og håndværkere giver også udtryk for, at man ikke på pladsen kan mærke, at projektet udføres med partnering. Opmærksomhedspunkter Etabler ejerskab til de stillede mål og succeskriterier for partneringprocessen også blandt sjak og håndværkere Definer sjak og håndværkeres opgaver, beføjelser og ansvar i processen Læg en plan for hvem, hvordan og hvornår sjak og håndværkere skal involveres i processen og gå i dialog med de involverede om planens efterlevelse i praksis Sørg for information, videreformidling og dialog om de opstillede arbejdsmiljømål og planlæg tiltag til opfyldelse af målene i det daglige arbejde på pladsen med sjak og håndværkere Sæt ressourcer af til involvering af sjak og håndværkere i processen 52

55 3: Lean Construction og arbejdsmiljø Introduktion Lean Construction - Last Planner System Formålet med Lean Construction er bl.a. at optimere byggeprocesserne på byggepladsen. Anvendelse af Lean Construction er i Danmark primært relateret til anvendelse af Last Planner System (LPS). De centrale aktører er rådgivere og entreprenører, herunder byggeledere og håndværkere. LPS er et planlægningsværktøj til byggepladsen, der har fokus på at inddrage de udførendes kompetencer, og samtidig tager sigte på, at planlægningen skal ske af de håndværkere, som skal udføre arbejdet. Det er i dag særligt de større entreprenører, der har implementeret LPS som planlægningsværktøj til at koordinere og planlægge byggeprocessen på byggepladsen. LPS har fokus på flows og sunde aktiviteter i byggeprocessen. Sunde aktiviteter er, når forudsætningerne for at gennemføre aktiviteterne er tilvejebragt. Dette sker ved at vurdere de syv strømme også kaldet en forhindringsanalyse. De syv strømme er: De forudgående arbejder skal være afsluttede Mandskab skal være til rådighed Materialerne skal være til stede Materiellet skal være til stede Informationer i form af tegninger og beskrivelser skal foreligge. Der skal være den nødvendige plads til at udføre arbejdet. De ydre omstændigheder skal være i orden LPS integreret i en stor entreprenørs forretningskoncept En stor entreprenør har flere års erfaring med LPS-konceptet, som de har tilpasset til egen organisation, og værktøjet er implementeret i entreprenørens forretningskoncept. Formålet er at skabe den mest effektive projekterings- og byggeproces ud fra de givne forhold samt at uddelegere ansvaret for delprojekterne til sjakkene, så de kan arbejde i selvstyrende teams. Entreprenørens erfaringer er, at processen hjælper med til, at der kontinuerligt følges op på byggeproduktionen, samt at produktionen løbende evalueres i forhold til de 7 strømme: forudgående arbejde, materialer, materiel, mandskab, informationer, plads, ydre omstændigheder, samt at tidsplanen overholdes. For byggesager foreligger der almindeligvis en hovedtidsplan eller en udbudstidsplan, som giver det overordnede overblik over hovedaktiviteterne. Hovedtidsplanen er den plan, som bygherren, rådgiverne og entreprenøren fælles bruger i deres kommunikation til at angive de overordnede retningslinjer for tidsplan og ressourcebehov i udførelsesfasen. 53

56 LPS er et planlægningsværktøj, der konkretiserer og operationaliserer hovedtidsplanen via en procesplanlægningsfase til processer på byggepladsen. LPS består af fire centrale begreber: Procesplan, Periodeplan med forhindringsanalyse, Ugeplan og Procent Planlagt Udført (PPU). Derudover gennemføres der typisk en midtvejsevaluering på byggepladsen i forbindelse med brug af LPS med henblik på at opsamle viden og erfaring og dermed forbedre planlægningen yderligere. De forskellige aktørers arbejdsmiljømæssige forpligtigelser Flere entreprenører, der har implementeret LPS som planlægningssystem på byggepladserne, har etableret selvstændige supportfunktioner i virksomhederne til at understøtte byggeledelsen og håndværkerne på byggepladsen, når de bruger LPS. Supportfunktionerne har forskellige navne, men kan f.eks. kaldes afdelingen for produktionskoncepter, hvilket anvendes i dette kapitel. Arbejdsmiljøarbejdet på byggepladsen Arbejdsmiljøarbejdet på byggepladsen er fastlagt gennem lovgivningen. De forskellige aktørers lovgivningsmæssige forpligtelser er vist i boksene til venstre. De viste powerpoints er venligst stillet til rådighed af Jacob Munk fra Bar Bygge & Anlæg. Bygherren er forpligtet til at udpege en sikkerhedskoordinator i både projekteringsfasen og udførelsesfasen. Sikkerhedskoordinatoren i udførelsesfasen kan komme fra bygherreorganisationen selv, rådgiverne eller entreprenørerne. Eksempel forsættes Den enkelte entreprenør har et arbejdsgiveransvar for at sikre et sundt og forsvarligt arbejdsmiljø for entreprenørens medarbejdere. Den enkelte entreprenør er forpligtet til at have en permanent arbejdsmiljøorganisation i virksomheden fra 10 ansatte og at oprette en arbejdsmiljøorganisation på byggepladsen, når 5 ansatte eller flere arbejder på byggepladsen og hvis arbejdet foregår i mindst 14 dage. Alle er forpligtet til at deltage i samarbejdet om arbejdsmiljø på byggepladsen. Arbejdsmiljøorganisationen er sammensat af arbejdsgiver og arbejdstagere (arbejdsmiljørepræsentanter). Flere entreprenører har etableret supportfunktioner i virksomhederne til at understøtte arbejdsmil- 54

57 jøarbejdet i virksomheden og på byggepladserne. De kaldes forskellige ting hos entreprenørerne, men kan f.eks. hedde afdeling for arbejdsmiljø, hvilket anvendes i dette kapitel. Eksempel forsat LPS og arbejdsmiljø Samspillet mellem LPS og arbejdsmiljø rummer tre dimensioner, som tager udgangspunkt i det arbejdsmiljøbegreb, der blev introduceret i kapitel 1, hvor arbejdsmiljøet på byggepladsen blev introduceret som resultat af: 1)det materielle arbejdsmiljø, 2)arbejdsmiljøarbejdet og 3)den lokale arbejdsmiljøforståelse (sikkerhedskulturen). Det materielle arbejdsmiljø handler om de arbejdsmiljømæssige påvirkninger, den konkrete udførelse af arbejdet kan resultere i. I denne sammenhæng sættes der fokus på de arbejdsmiljømæssige påvirkninger som LPS som koncept kan give anledning til. Afhængig af hvordan håndværkerne oplever sammenhængen mellem det ansvar for planlægning de får tildelt, adgang til informationer og ressourcer, der er nødvendige for at forvalte ansvaret og deres reelle indflydelse, kan det psykiske arbejdsmiljø blive påvirket. Arbejdsmiljøarbejdet handler om de systematiske aktiviteter, der udfoldes for at forstå og forbedre arbejdsmiljøet f.eks. arbejdsmiljømøder, APV, PSS og sikkerhedskoordinering. I denne sammenhæng sættes der fokus på potentialer for at forbedre arbejdsforholdene på byggepladsen og produktionsplanlægningen gennem samspil mellem LPS-aktiviteter og det systematiske arbejdsmiljøarbejde. Kilde: Jacob Munk, Bar Bygge & Anlæg, Construction og Arbejdsmiljø Erfaringerne fra projektet peger på, at LPS og det systematiske arbejdsmiljøarbejde kan understøtte hinanden. I forbindelse med det systematiske arbejdsmiljøarbejde vil der ofte identificeres arbejdsmiljøforhold, hvor der er behov for en indsats for at opnå gode sikkerheds- og sundhedsmæssige forhold. I samspil med procesplanlægningen kan der tit findes løsninger, der forebygger arbejdsmiljøproblemerne og en del af løsningerne vil samtidig forbedre produktionsprocessen. Erfaringer peger på, at f.eks. input fra PSS og APV i den tidlige procesplanlægning kan forebygge dårlige arbejdsstillinger ved håndtering af byggematerialer gennem tidlig planlægning af stilladser og forbedret logistik. 55

58 Andre erfaringer peger på, at input fra det løbende systematiske arbejdsmiljøarbejde (sikkerhedsrunderinger, arbejdsmiljømøder m.m.) på LPS-møder kan understøtte f.eks. oprydning, at afspærringer er i orden og koordinering af fagenes arbejdsområder. Ved brug af LPS kan der derfor åbnes for nye muligheder for at integrere arbejdsmiljøhensyn allerede i planlægning og koordinering af produktionen. Den lokale arbejdsmiljøforståelse (sikkerhedskultur) handler om, hvordan man opfatter negative påvirkninger og hvilke handlemuligheder man oplever som legitime at sætte iværk. I denne sammenhæng sættes der fokus på, hvilket rum for dialog om arbejdsmiljø og udvikling af handlemuligheder, den konkrete anvendelse af LPS åbner på byggepladsen. Det kan f.eks. handle om, hvorvidt der gives plads til i planlægningsaktiviteterne at tematisere arbejdsmiljøproblemer og muligheder for at løse problemerne. Hvis håndværkerne oplever, at arbejdsmiljø tages alvorligt og prioriteres kan det påvirke sikkerhedskulturen positivt og omvendt. Byggepladser er, som beskrevet i kapitel 1, kendetegnet ved hele tiden at være under forandring, hvorfor et godt arbejdsmiljø er afhængigt af både et velfungerende arbejdsmiljøarbejde, men også af, at håndværkerne hele tiden selv og sammen er nødt til at kunne vurdere sikkerhed og handle på manglende sikkerhed. Byggepladsens arbejdsmiljø og sikkerhed er derfor afhængigt af, at håndværkerne oplever, at det er legitimt at italesætte arbejdsmiljøproblemer og at der er handlemuligheder for løsning af problemerne. Kapitlets opbygning Kapitlet indledes med en gennemgang af samspillet mellem LPS og arbejdsmiljøarbejdet, hvor der tages udgangspunkt i de fire begreber i LPS (procesplan, periodeplan, ugeplan og PPU) samt midtvejsevaluering. De enkelte elementer i arbejdsmiljøarbejdet vil blive diskuteret i forhold til deres samspil med de forskellige elementer i LPS. I tabel 3.1 er en oversigt over de sammenhænge mellem LPS og de arbejdsmiljøelementer, der vil blive beskrevet. Udvikling og implementering af LPS på byggepladsen kan opfattes som en forhandlingsproces mellem de involverede deltagere, hvor den konkrete udformning af konceptet og anvendelse af 56

59 konceptet er resultatet af deltagernes gensidige forhandling. Der sættes derfor efterfølgende fokus på aktørernes motivation for og interesser i konceptet. Udvikling og forankring af synergi mellem LPS og arbejdsmiljøet på byggepladsen stiller nye krav til de forskellige parters rolle. Kapitlet afsluttes derfor med en gennemgang af krav til - og udfordringer for alle deltagerne i processen, hvis LPS skal implementeres på en måde som samtidig fremmer et godt arbejdsmiljø. 57

60 LPS-proces Procesplan Periodeplan Ugeplan PPU Evaluering Arbejdsmiljøpolitik/ -ledelse Krav formuleret i arbejdsmiljøledelsessystem kan formidles på procesplanlægningsmøde Nye krav til arbejdsmiljø kan formidles på uge-/periodeplanmøde Øget indsigt kan styrke samspil mellem virksomhed og byggeplads PSS Diskussion af PSS med håndværkere Løbende opdatering af PSS Arbejdsmiljøorganisation Informations- og vidensdeling kan øge forebyggelse af arbejdsmiljøforhold og reducere forhindringer i planlægningen Informations- og vidensdeling kan understøtte detailplanlægning og forebygge arbejdsmiljøforhold på tværs af fag PPU kan afdække, når arbejdsmiljøforhold optræder som forhindring Identifikation af problemer og løsninger på problemer Sikkerhedskoordinering Præsentation af bygherrens krav og forventninger samt sikkerhedskoordinatorens rutiner på byggepladsen Sikkerhedskoordinator kan anvende periodeplanen til at fastlægge sine runderinger PPU kan afdække koordineringsproblemer på tværs af fagene, og når arbejdsmiljøforhold synes at optræde som forhindring Øget indsigt kan styrke samspil mellem sikkerhedskoordinering, arbejdsmiljøforhold og løbende planlægning APV/risikovurderinger Vidensdeling om og inddragelse af APV/risikovurderinger på tværs af fag i planlægningen Anvendelse af APV/ risikovurdering i løbende planlægning og udarbejdelse af APV ved projektændringer Kontrol af om der er APV for alle nødvendige arbejdsprocesser og anvendelse af APV i detailplanlægningen Input fra evaluering kan bruges til at vurdere, om den anvendte fremgangsmåde til at sikre risikovurdering og anvendelse af risikovurderingen i planlægningen fungerer Runderinger, (Mønsterrunder) Input fra runderinger kan pege på arbejdsmiljøforhold der skal inddrages i periodeplanen Input fra runderinger kan pege på arbejdsmiljøforhold, der skal inddrages i detailplanlægningen Input fra runderinger kan give forklaringer på, hvorfor aftaler ikke kan overholdes mellem fagene Input fra evaluering kan bruges til at vurdere, om den anvendte fremgangsmåde ved runderinger fungerer Audit Internt eller eksternt Input fra audit kan pege på mangler i arbejdsforhold og rutiner, der ikke følges eller fungerer også mangler der med fordel kan forebygges i forhindringsanalysen Input fra audit kan pege på mangler i arbejdsforhold også forhold der med fordel kan detailplanlægges i ugeplanen Input fra evaluering kan bruges til at vurdere om den anvendte fremgangsmåde ved audit fungerer Registrering af ulykker og tæt-på hændelser Analyse af ulykker og tæt på hændelser kan pege på forhold, der skal inddrages i periodeplanen Tabel 3.1. Samspil mellem LPS elementer og arbejdsmiljøinitiativer 58

61 Lean-elementer og arbejdsmiljø Procesplan Procesplanen er den overordnede aftale mellem entreprenørerne om, hvordan de vil gennemføre byggeriet dels med hensyn til rækkefølge, dels med hensyn til anvendelsen af den tid, der er til rådighed. Procesplanen udarbejdes typisk 2-3 uger før selve byggeriet begynder på byggepladsen og ved hver ny etapeopstart på et procesplanlægningsmøde. Deltagere Det er entreprenørerne, deres mellemledere og håndværkere som i fællesskab udarbejder en procesplan. Blandt de større entreprenører, der ofte har rollen som hoved- eller totalentreprenør, er der enighed om, at det er de udførende medarbejdere på byggepladsen, der skal deltage dvs. enten formænd for sjakkene og/eller håndværkerne. Begrundelsen er, at fokus for dette møde er byggeprocessen, og at økonomi m.m. diskuteres på andre møder. Hvis alle håndværkerne f.eks. på mindre byggepladser har mulighed for at deltage har det den fordel, at håndværkerne selv har mulighed for at bidrage til planlægningen med vigtig viden og tage ejerskab på planen. Beskrivelse af procesplan I forbindelse med afholdelse af et procesplanlægningsmøde og udarbejdelse af en procesplan anvendes ofte metoden "Brown Wall" - på dansk også kaldet "Gule sedler i alle farver". Ligegyldigt hvilken metode, der vælges er det vigtigt, at alle entreprenører deltager, da planen udgør den fremtidige aftale om byggeprocessen. Trinene i udarbejdelse af en procesplan på et procesplanlægningsmøde er typisk: 1 Hvert fag får udleveret små sedler med hver sin farve. Fagene bliver bedt om at skrive alle deres aktiviteter ned med en aktivitet pr. seddel. Samtidig bliver fagene bedt om at vurdere den tid, det vil tage at gennemføre aktiviteten samt den nødvendige bemanding. 59

62 2 For at skabe overblik og flow i aktiviteterne på tværs af fagene bliver alle fagene derefter bedt om at sætte deres sedler op på et fælles stort papir med en tidslinje, Det er ikke tilladt at flytte andres sedler. Når alle fagene har placeret deres sedler på det fælles papir, bliver planen diskuteret. Procesplanen bliver justeret ved, at man i fællesskab flytter rundt på sedlerne og tilføjer nye sedler, når der opstår behov for at være mere nuanceret, eller der er aktiviteter, der er glemt i den første runde. 3 Den færdige procesplan formidles efterfølgende til alle deltagerne. En procesplan danner derefter udgangspunkt for udarbejdelse af periodeplaner og ugeplaner. Billede 3.1 viser et eksempel på en procesplan, som er resultatet af et procesplanlægningsmøde. Procesplanlægningsmødets tilrettelæggelse og afholdelse er vigtig, da det udover at være den fremtidige aftale om byggeprocessen mellem entreprenørerne også er opstarten på samarbejdet mellem entreprenørerne og for nogles vedkommende måske første gang, de introduceres til LPS. Billede: 3.1 Eksempel på procesplan udarbejdet på et procesmøde Det er forskelligt, om det er mest hensigtsmæssigt at bruge en "procesfacilitator" eller en erfaren byggeleder som mødeleder. Det kan i den konkrete situation afhænge af en afvejning mellem byggelederens erfaringer og muligheder for at trække på en procesfacilitator. Hos flere af de større entreprenører er der i virksomheden ansat medarbejdere, der kan rekvireres til at drive LPSprocessen, når der er behov for det. Integrering af arbejdsmiljø i procesplan Fælles flader mellem procesplan og arbejdsmiljø er på dette tidlige tidspunkt: Indretning af byggeplads Planlægning af krav til justering af stillads så forskelle i behov mellem fagene imødekommes Pladsforhold ved de forskellige aktiviteter Forebyggelse af risikomomenter Logistik, herunder afgrænsning mellem fagene Når arbejdsmiljø skal integreres i procesplanen, er det væsentligt at overveje, hvem der kan repræsentere arbejdsmiljø på mødet, således at hensyn 60

63 til arbejdsmiljøet indgår i udformningen af procesplanen. Håndværkerne kan i kraft af deres erfaringer bidrage med konkrete overvejelser om sammenhænge mellem arbejdsmiljø og produktion Sikkerhedskoordinatoren kan bidrage med viden om PSS, herunder f.eks. viden om risikovurderinger i forbindelse med byggesagen, krav til fællesforanstaltninger og byggepladsens indretning. Derudover kan en sikkerhedskoordinator generelt bidrage med arbejdsmiljøerfaringer og lovkrav Byggeledere kan bidrage med viden om projektet og den tidlige planlægning af byggesagen samt erfaringer fra lignende byggesager m.m. Arbejdsmiljørepræsentanter kan bidrage med erfaringer om sammenhænge mellem arbejdsprocesser og arbejdsmiljø, og erfaringer med tidligere løsninger Arbejdsmiljøspecialister fra f.eks. hovedentreprenøren og eller eksterne konsulenter kan bidrage med viden om lovgivningskrav, arbejdsmiljøforhold ved forskellige arbejdsprocesser, materialer, værktøj og sikkerhedsforanstaltninger Rådgivere (arkitekter og ingeniører) kan bidrage med viden, om hvorledes delaktiviteter under projekteringen var forudsat udført Det konkrete valg af, hvem der skal repræsentere arbejdsmiljø på procesmødet, og dermed hvilken arbejdsmiljøkompetence der er til stede på mødet, kan afhænge af byggesagens omfang og kompleksitet. Da procesmødet typisk først holdes 2-3 uger før opstart af byggeplads/etapeopstart kan planlægning af udførelsen og arbejdsmiljøforhold allerede være påbegyndt tidligere. Tidligt arbejdsmiljøarbejde kan bidrage til at skabe synergi mellem produktion og arbejdsmiljø. Det er derfor væsentligt at beslutninger og overvejelser fra den tidligere projektering og planlægning er tilgængelige på mødet. Tidligt arbejdsmiljøarbejde kan forbygge arbejdsmiljøforhold og forbedre produktionsprocessen En sikkerhedschef hos en entreprenør, der ofte er hovedentreprenør, gennemfører i forbindelse med etablering af nye byggepladser et tidligt arbejdsmiljømøde med byggeledelsen. Formålet med mødet er allerede i planlægningen af udførelsen at sikre, at de kommende arbejdsprocesser på byggepladsen bliver udført hensigtsmæssigt og arbejdsmiljømæssigt korrekt. Sikkerhedschefens intention med mødet er: at sikre at lovgivning bliver overholdt, at påvirke indkøb af materialer, herunder både valg af materialer og leverancevolumener, at påvirke valg af værktøj, at identificere arbejdsmiljømæssige forhold ved byggeprocessen, som der er behov for at finde løsninger på sammen med håndværkerne, når de starter op f.eks. i forbindelse med procesplanlægningsmødet. Entreprenøren bruger standardbeskrivelser til arbejdspladsinstruktioner, som arbejdsmiljøafdelingen har lavet. Beskrivelserne er lavet med udgangspunkt i de typiske arbejdsprocesser for de forskellige fag. Beskrivelserne bliver løbende opdateret af arbejdsmiljøafdelingen. Sikkerhedschefen laver til mødet en mappe med standardbeskrivelser og formålet er på mødet at ændre mappen fra en generel mappe til en sagstilrettet mappe. Denne procedure er beskrevet i entreprenørens arbejdsmiljøledelsessystem. Dagsordenen for mødet er: Gennemgang af byggeprocessen, justering af beskrivelsen og vurdering af arbejdsprocesser med hensyn til arbejdsmiljø, herunder hvilke tiltag, der skal gøres Gennemgang af arbejdspladsbrugsanvisninger, stoffer og materialer og vurdering af alternativer Gennemgang af værktøj, vibrationstal, værnemidler osv. Eksempel fortsættes 61

64 Eksempel fortsat I forbindelse med et konkret møde vurderede byggelederne, at en gennemgang af de tre punkter bidrog til en øget opmærksomhed på arbejdsmiljøforhold i planlægningsprocessen. Byggesagen var en renoveringssag og en særlig udfordring var logistikken vedrørende byggematerialer pga. trange forhold. Der blev derfor sat særligt fokus på håndtering af materialer, herunder muligheder for at reducere behovet for manuel håndtering for på den måde at forebygge tunge løft m.m. De løsninger der blev diskuteret var muligheden for indkøb af byggemateriale i mængder og mål tilpasset byggepladsens behov. Ønsket var, at materialer skulle kunne kranes direkte op på lastepladser på stilladset, hvor de skulle anvendes. I forbindelse med byggepladsens procesplanlægningsmøde blev overvejelserne om byggematerialernes logistik inddraget i procesplanen. Tidlig planlægning af stillads kan tilgodese både produktion og arbejdsmiljø og være en god økonomisk forretning Under planlægningen af udførelsen af et stort renoveringsprojekt vurderede projektchef, produktionschef og bygge- og sikkerhedskoordinator i samarbejde med repræsentanter fra håndværkgrupperne projektet for at sikre den mest effektive projektgennemførelse. De håndterede bl.a. spørgsmålet om brug af stilladsløsning. Dårlige erfaringer med brug af de traditionelle lette facadestilladser var anledning til, at de regnede på omkostningerne ved at bruge et bredt murerstillads som alternativ. Det viste sig at koste ca. 1 mio. kr. mere (+ 15 %) end et traditionelt let facadestillads. De valgte at bruge det brede murestillads, da de vurderede, at ekstraomkostningerne ville tjene sig ind ved de mere effektive arbejdsgange, det brede murerstillads ville give mulighed for og samtidig ville arbejdsmiljøet blive forbedret. Det brede murestillads medførte at: Nedriverne kunne samle nedrigningsmaterialerne på stilladset uden at blokere for andre fag. Eksempel fortsættes Flere entreprenører har i dag formuleret en arbejdsmiljøpolitik, evt. i forbindelse med et arbejdsmiljøledelsessystem. Endvidere kan bygherren have stillet særlige arbejdsmiljøkrav. Hvis entreprenøren og/eller bygherren har opstillet særlige retningslinjer for arbejdsmiljøet, kan de med fordel formidles på procesplanlægningsmødet, da de derved kan indgå som grundlag for udarbejdelsen af procesplanen. Procesmødet kan være en god anledning til at diskutere PSS med håndværkerne. I PSS er byggepladsens fysiske plan beskrevet med adgangsveje, placering af byggeskure, materialepladser, lastepladser, affaldspladser m.m. Endvidere er risikofyldte arbejdsprocesser og de tværgående sikkerhedsforanstaltninger beskrevet, som begge er væsentlige områder at have fokus på i udarbejdelsen af den konkrete procesplan. I forbindelse med byggesager, hvor der er behov for løbende tilpasning af stilladser, er det relevant at inddrage stilladsløsninger på procesplanlægningsmødet og formulere aktiviteter for stilladsarbejderne, så stilladsarbejdernes aktiviteter er synlige og inddrages i planlægningen. Planlægning og beslutninger vedrørende stillads er vigtig for både en god produktionsgang og arbejdsmiljøet, og flere af de større entreprenører har indført stilladsmøder med det formål at opstille krav til og vurdere stilladsløsninger tidligt i planlægningen af udførelsen. På stilladsmødet kan deltagerne være både repræsentanter for byggeprocessen og arbejdsmiljøet. På denne måde sikres, at både produktionsbehov og arbejdsmiljøhensyn tilgodeses. Overvejelser og beslutninger vedrørende stilladsløsninger er vigtige at inddrage i udformningen af procesplanen. I forbindelse med APV/risikovurderinger kan væsentlige forhold vedrørende arbejdsprocesser, værktøj, materialer og stoffer etc. være identificeret. Vidensdeling om- og inddragelse af risikovurderinger på tværs af fag i procesplanen kan understøtte forebyggelse af arbejdsmiljøproblemer. Det kan være gennem planlægning af afgrænsning af aktiviteter eller rækkefølgen af aktiviteter, men også koordinering af brug af fælles maskiner/kraner, substitution af stoffer og materialer etc. 62

65 Opmærksomhedspunkter Forpligt underentreprenørerne til at deltage i procesplanlægningsmødet f.eks. ved indgåelse af aftaler Planlæg procesplanlægningsmødet og inviter deltagerne i god tid Inddrag deltagere der sikrer, at både procesog arbejdsmiljøviden er til stede på mødet. Brug en mødeleder, der har erfaringer med LPS Bestem på forhånd, hvordan resultaterne fra procesplanlægningsmødet kan formidles til deltagerne Periodeplan Periodeplanen er den egentlige produktionsstyring. Som plan er den et rullende vindue i procesplanen. Vinduets længde afhænger af byggeriets art, men tidshorisonten er ofte 5 8 uger. Planen er entreprenørernes fælles aftale på tværs af fagene om, hvordan produktionen kan finde sted de kommende uger, og den er værktøjet til styring af byggeproduktionens logistik. Deltagere Afhængigt af om periodeplanen behandles på et byggemøde eller et ugentlig LPS-møde sammen med ugeplanen, er deltagerne byggeledere, mestre, formænd og/eller håndværkerrepræsentanter. Det kan være en fordel at behandle periodeplanen i sammenhæng med ugeplanen, da det giver håndværkerne det nødvendige overblik til at bidrage kvalificeret til fastlæggelse af ugeplanen samt pege på potentielle arbejdsmiljøproblemer i den langsigtede planlægning. Samtidig er erfaringen, at selv om man har en ugeplan, kan der være behov for at ændre i aktiviteterne mellem to møder. Er håndværkerne involveret i den løbende udformning og justering af periodeplanen, kan de bedre løse de uformelle koordineringsopgaver på tværs af fagene mellem to LPSmøder. Periodeplanen har til formål at: 1 Bestemme arbejdsflowet 2 Matche arbejdsmængde og ressourcer 3 Fjerne forhindringer med henblik på at sikre sunde aktiviteter til ugeplanen 4 Koordinere tværfaglig materiel 5 Udvikle metoder for udførelse af aktiviteter 6 Opretholde en arbejdsbuffer med sunde aktiviteter Eksempel fortsat Der kunne løbende leveres materialer til håndværkerne. Materialerne kunne løftes op på stilladserne og transporteres i vogne på stilladserne frem til stedet, hvor de skulle anvendes Der var plads til at etablere små arbejdsborde på stilladserne til mindre skæreopgaver m.m. Der var plads til at hænge "kasser" på indersiden af stilladserne til opladere og batterier til det ledningsfrie håndværktøj De forskellige håndværksgrupper skulle ikke gå til side for hinanden, men kunne fortsætte med arbejdet, selvom andre skulle forbi Det stærkere stillads kunne bære mere, hvorfor der kunne etableres løfteanordninger til at løfte de tungere bygningsdele på plads, og lasteplatformene kunne bære større mængder materialer ad gangen Der var større beskyttelse fra vintervejrliget, fordi den bredere inddækning på den øverste stilladssektion skærmede mere, end det ville have været tilfældet for et let og smallere facadestillads Billede 1:Tunge materialer køres på vogne på det brede stillads. Billede 2:Tunge gelændere løftes på plads med elektriske taljer. 63

66 Tabel: 3.2. Eksempel på periodeplan. Periodeplanen indeholder ofte aktiviteter, ansvarlig person eller entreprenør, uger, forhindringsanalyse samt plads til eventuelle kommentarer. Tidlig inddragelse af underentreprenør i periodeplanen kan forebygge dårlige arbejdsmiljøforhold En hovedentreprenør inddrager underentreprenørerne systematisk i periodeplanen 2-5 uger før, de skal arbejde på byggepladsen. Underentreprenørerne er forpligtet kontraktmæssigt til at deltage i denne tidlige planlægning på et LPS-møde. Underentreprenørernes aktiviteter vurderes med udgangspunkt i de 7 strømme, og fokus er på forhindringer. Hvis der er mangler i ydelserne og hermed brister i planlægningen af produktionen, rettes opmærksomheden mod mesterens planlægning. Det kan handle om manglende tegninger, men også manglende APV'er i forhold til aktiviteterne. Andre sikkerhedsmæssige forhold kan være, om der er taget tilstrækkelig hånd om sikkerheden f. eks. i forbindelse med materiel, pladsforhold og tilgængelige adgangsveje. Hovedentreprenørens vurdering er, at tidlig inddragelse af underentreprenørerne kan betyde bedre planlægning. Der bliver brugt væsentlig mere tid på planlægning end traditionelt i lignende projekter, men tiden vindes ind ved at udførelsen bliver optimeret. Det er hensigten, at formand eller sjakbajs skal gå projektet igennem med egen arbejdsleder, mester, konduktør eller projektleder, før man starter på byggepladsen. Hermed sikres, at der opnås ledelsesopbakning fra dem, som hovedentreprenøren også drøfter tid, økonomi og løsninger med. En væsentlig opgave i forbindelse med periodeplanen er at rydde eventuelle forhindringer af vejen for byggeprocessen. I arbejdet med forhindringsanalysen tages udgangspunkt i de 7 strømme (forudgående aktiviteter, materialer, information, mandskab, materiel, plads og ydre forhold). Det vurderes om aktiviteterne er "sunde", dvs. at der ikke er forhindringer for udførelsen af aktiviteterne. Hvis aktiviteterne er "sunde", kan aktiviteterne udføres, og de overføres til ugeplanen. De aktiviteter, hvor der er forhindringer, må ikke udføres. Det vigtigste ved periodeplanen er at identificere forhindringerne i tide og rydde dem af vejen. I forbindelse med periodemøder bliver ansvaret for at fjerne de forskellige forhindringer placeret, og det skrives ind i periodeplanen (se eksempel på periodeplan tabel 3.2). En af fordelene ved periodeplanen er, at systematikken i periodeplanen også bidrager til at indfange fejl i projektet. Særligt fremhæves, at når der er mange projektændringer i en byggesag har periodeplanen store fordele, da der let i denne sammenhæng kan introduceres nye fejl. Når formænd fra de forskellige entreprenører involveres tidligt i planlægningen, kan de alle bidrage til den fælles planlægning og derved være med til at kvalificere planen med deres indmeldinger. Det betyder f.eks. at tidsplanen kan udformes mere realistisk. Integrering af arbejdsmiljø i periodeplan Fælles flader mellem periodeplan og arbejdsmiljø kan være: Forebyggelse af risikomomenter Logistik, herunder afgrænsning mellem fagene Indkøb af materialer Fælles koordinering og anvendelse af materiel som stillads, kran osv. Tegninger og projektmateriale (til stede og opdateret) Kompetencer (er de rigtige kompetencer til stede) Fælles sikkerhedsforanstaltninger 64

67 Når der skal skabes synergi mellem arbejdsmiljø og periodeplan, er det væsentligt at overveje hvordan man sikrer vidensdeling mellem områderne. Det kan ske på forskellige måder. Byggeleder kan deltage på arbejdsmiljømøder Der kan være personsammenfald mellem byggeleder og sikkerhedskoordinator Der kan være personsammenfald mellem LPSmedarbejderrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant Sikkerhedskoordinator kan deltage på LPSmøder Bidrag fra arbejdsmiljømedarbejdere fra entreprenørerne Flere elementer fra arbejdsmiljøarbejdet kan bidrage med at skabe synergi mellem produktion og arbejdsmiljø og være relevante input til periodeplanen. Løbende opdatering af PSS kan give input til nye eller oversete aktiviteter, der skal med i periodeplanen, og omvendt kan periodeplanen pege på behov for opdatering af PSS. Informations- og vidensdeling mellem arbejdsmiljøorganisationen og de deltagere, der arbejder med periodeplanen, kan forebygge arbejdsmiljøforhold og reducere forhindringer i periodeplanen. På arbejdsmiljømøder gennemgås forhold, der har betydning for byggepladsens arbejdsmiljøforhold. Flere anvender en fast dagsorden for at sikre en systematisk gennemgang. Punkter kan f.eks. være: Bemanding (fag), påbud fra AT, sikkerheds- og sundhedsforhold, hjelmområde, afspærring / afdækning af huller, rækværk/afspærring/stillads, adgangsveje, elinstallationer, belysning, platforme/mandskabshejse/murhejs, kran, oprydning, byggepladsindretning, ulykker/uheld og nødopkald. Inddragelse af input fra arbejdsmiljømøder i periodeplanen og dens forhindringsanalyse kan understøtte forebyggelse Periodeplanen kan være med til at sikre, at arbejdsmiljøforhold er gennemtænkt I forbindelse med en totalentreprise bruger totalentreprenøren periodeplanen som udgangspunkt for en løbende drøftelse af, hvordan arbejdet kan udføres bedst muligt såvel produktionsmæssigt som sikkerhedsmæssigt. Parterne drøfter aktiviteterne indbyrdes, og i disse drøftelser gennemgås de risici, som vil kunne medføre brister i sikkerheden. Under møderne samler byggelederen de emner sammen, der kan risikere at blive forhindringer for udførelsen af aktiviteterne, der står på periodeplanen. Emnerne sættes på forhindringslisten, som gennemgås på hvert møde. Totalentreprenøren bruger observationer fra mønsterrunder for at sikre, at arbejdet tilrettelægges sikkerhedsmæssigt forsvarligt. I forbindelse med de risikobetonede arbejdsgange kræver totalentreprenøren, at der udformes APV'er, og APV er tilføjet på forhindringslisten for at sikre, at de respektive fag udarbejder APV'er og afleverer dem til hovedentreprenøren. Status om arbejdsmiljøforhold fra mønsterrunde kan bruges som input til arbejdsmiljø og periodeplan Mønsterrunderne gennemføres af en arbejdsmiljøkonsulent fra hovedentreprenøren sammen med en repræsentant fra en af håndværkergrupperne. Turen gennemføres på skift af håndværkergrupperne, så alle dels kommer rundt på hele byggepladsen, dels ser de øvrige håndværkergruppers udfordringer med arbejdsmiljø og produktion. Dette giver en større gensidig forståelse for nødvendigheden af et godt samarbejde. Formålet er at sikre, at de arbejdsmiljømæssige forhold er i orden, at løsninger i de udarbejdede APV'er følges samt til stadighed at have en føling med håndværkernes arbejdsmiljømæssige udfordringer, herunder behovet for drøftelser af mulige løsninger samt behov for udarbejdelse af APV'er for nye aktiviteter. På den enkelte mønsterrunde følges desuden op på håndværkernes opfyldelse af tidligere påpegede Eksempel fortsættes 65

68 Eksempel fortsat mangler. Mønsterrunderne dokumenteres med en rapport i billeder, tekst og illustrationer, som sendes til byggepladsledelsen, beboerkoordinatoren, bygherrerådgiveren, arbejdsmiljørepræsentanter og repræsentanter for den centrale arbejdsmiljøorganisation hos hovedentreprenøren. Resultaterne af mønsterrunderne fremlægges desuden på arbejdsmiljømøderne, hvor løsninger diskuteres, besluttes og dokumenteres. Endelig indarbejdes emner, der skal fokus på i forhindringslisten, og deres udførelse fastsættes i forbindelse med periodeplanen. Interne sikkerhedsrunderinger af entreprenørens arbejdsmiljøafdeling på byggepladserne kan på samme tid give byggeledelsen et eksternt blik på byggepladsen og en status på, hvordan entreprenørens politik, virkemidler og ressourcestøtte virker i praksis Hos en stor entreprenør besøger arbejdsmiljøafdelingen minimum 10 af virksomhedens byggepladser om måneden, og hver byggeplads modtager som minimum besøg af arbejdsmiljøafdelingen hver 5-6 uge. Disse besøg er beskrevet i virksomhedens arbejdsmiljøledelsessystem. Besøgene følger en fastlagt struktur, hvor arbejdsmiljømedarbejderen følger en checkliste og udfylder et skema. De væsentligste ting der bliver gennemgået er: Værnemidler, herunder om de er tilgængelige, om alle ved hvor de er, og hvem der har ansvaret for at fylde op. Sikkerheden på byggepladsen. Hvilke tekniske hjælpemidler, der anvendes. Materialecontainer, herunder om der er ryddet op. Certifikater, hvor det kontrolleres om medarbejderne har de nødvendige certifikater for de opgaver, de udfører. Arbejdsmiljøledelsessystemet, hvor det undersøges, om der er kendskab til politik, mål og ansvar, og om alle ved hvem der er deres arbejdsmiljøsrepræsentant. Eksempel fortsættes af arbejdsproblemer og samtidig sikre, at forholdene ikke bliver forhindringer i byggeprocessen. Mangler ved adgangsveje kan f.eks. både øge risikoen for ulykker og skabe logistikproblemer i byggeprocessen osv. Omvendt vil periodeplanen kunne give et vigtigt input til arbejdsmiljømøderne, da deltagerne på arbejdsmiljømøder gennem en gennemgang af periodeplanen kan være på forkant med aktiviteterne på byggepladsen. De kan konkret bruge periodeplanen til at identificere arbejdsprocesser, hvor der er behov for en yderligere afklaring som led i at forebygge arbejdsmiljøproblemer. I forbindelse med den løbende risikovurdering på pladsen kan man kombinere procesplanlægning og arbejdspladsvurdering. Det kan ske ved, at APV er for risikofyldte arbejdsprocesser inddrages i diskussionen og udformningen af periodeplanen. Omvendt kan periodeplanen være med til at identificere risikofyldte processer ved f.eks. projektændringer, og være med til at sikre at de relevante APV'er udarbejdes. Mønsterrunden anvendes for at få en ugentlig status på arbejdsmiljøet på pladsen. I forbindelse med mønsterrunden kan afdækkes problemstillinger, der med fordel kan løses i regi af periodeplanen. Det kan være problemstillinger, hvor løsningerne kræver en bedre planlægning af oprydning, ændring af infrastruktur på byggepladsen (adgangsveje, affaldsplads, materialeplads), forhold der kræver løbende justering af stillads etc. I forbindelse med periodeplansmøderne kan løsningerne implementeres som aktiviteter i planen. Flere større entreprenører har indført interne og/eller eksterne sikkerhedsrunderinger i forhold til deres aktiviteter på byggepladsen. Ved en intern sikkerhedsrundering kan det være entreprenørens egen arbejdsmiljøafdeling, der gennemfører runderingen. Ved en ekstern sikkerhedsrundering kan det f.eks. være en rådgiver, der gennemfører runderingen. En sikkerhedsrundering kan give mulighed for at nye øjne ser på byggepladsen. Som regel vil både forhold vedrørende arbejdsmiljøet på byggepladsen og systematikken i arbejdsmiljøarbejdet blive gennemgået. Resultaterne fra en sikkerhedsrundering kan derfor give anledning til en diskussion på byggepladsen om væsentlige mangler i arbejdsmiljøet og rutiner, der 66

69 ikke fungerer i håndteringen af arbejdsmiljøet. Der kan være forhold, som er relevante at bringe ind i arbejdet med periodeplanen. Det kan både være arbejdsmiljøforhold, der skal bringes på plads, men det kan også være en opgave der retter sig mod at udvikle nye rutiner i samspillet mellem planlægning og arbejdsmiljøarbejdet. Opmærksomhedspunkter Bestem hvor lang periode, periodeplanen skal dække Overvej hvem der skal deltage i periodeplansmøderne Beslut om periodeplansmødet skal være sammenfaldende med ugeplansmødet Beslut hvordan arbejdsmiljø skal indgå i forhindringsanalysen Beslut hvordan elementer fra arbejdsmiljøarbejdet kan indgå i periodeplanen og omvendt, hvordan periodeplanen kan indgå i arbejdsmiljøarbejdet Eksempel fortsat Psykisk arbejdsmiljø, hvor det undersøges om der afholdes morgenmadsmøder med håndværkerne. Pulverslukkere m.m. Under runderingen lægger arbejdsmiljømedarbejderen vægt på at tale med håndværkerne. Hvis der er problemer på pladsen, kan mødet være en anledning til at tale om dem. Efter mødet udarbejder arbejdsmiljømedarbejderen et internt sikkerhedsnotat inddelt efter bygning og stillads, og det sendes ud til byggeledelsen med besked om, at byggeledelsen skal svare tilbage inden 14 dage. Hvis der er forhold, der skal bringes i orden, skal de redegøre for løsninger, og hvem der er ansvarlige for at iværksætte løsningerne. Byggeledelsen vurderer, at det er positivt med den interne sikkerhedsrunde, da det giver et frisk blik på byggepladsen. Det interne sikkerhedsnotat har sin plads i sikkerhedsreolen, hvor alle kan se det. En arbejdsmiljørepræsentant nævner, at han gerne vil have notaterne sendt digitalt eller have adgang til dem elektronisk. Det ville gøre, at han lettere kunne forholde sig til notaterne, når han havde tid og dermed også lettere kunne følge op på forholdene. Forhold, der skal bringes i orden, kan enten adresseres arbejdsmiljøorganisationen eller LPS, hvor både periodeplan og ugeplan kan være relevante afhængig af problemet. Arbejdsmiljøafdelingen bruger besøgene på byggepladserne til at få et overblik over, om der er fælles problemstillinger, der bør formuleres som indsatsområder og gøres til genstand for en særlig indsats på byggepladserne. Derudover bruges besøgene til at vurdere, om etablerede rutiner fungerer, herunder samspillet mellem arbejdsmiljøafdelingen og byggepladserne, eller om der er forhold, der bør ændres. Ekstern sikkerhedsrundering på byggepladsen med rådgiver kan stille nye spørgsmål Sikkerhedslederen hos en entreprenør gennemfører to eksterne audit årligt på alle byggepladser sammen med en fast ekstern Eksempel fortsættes 67

70 Eksempel fortsat rådgiver. Sikkerhedslederen deltager på alle besøgene. I praksis forgår det ved, at den eksterne rådgiver og sikkerhedslederen sammen bruger 2-3 dage to gange årligt til besøg. Ved besøgene gennemgås byggepladsens arbejdsmiljøforhold og arbejdsmiljøsystem. Rådgiveren laver efterfølgende en rapport, som sendes til byggeledelsen på byggepladsen og sikkerhedslederen. Byggeledelsen har pligt til at gennemgå rapporten og at ændre på forholdene, hvis det er nødvendigt. Periodeplanen er et godt udgangspunkt for løsning af nogle de forhold der påpeges. Ugeplan Ugeplanen er den mest detaljerede af tidsplanerne. Det er efter ugeplanen, at produktionen udføres. Ugeplanen lægges fast på et ugentligt møde. Planens pålidelighed fremmes ved kun at lade sunde aktiviteter indgå i planen. Ugeplanen fremkommer ved, at deltagerne på mødet flytter de aktiviteter, der kan udføres ud fra oplysningerne i periodeplanen, over på ugeplanen. På ugeplansmøder koordiner håndværkerne og byggeledelsen ugens arbejde på tværs af fagene. Der kigges normalt kun én uge frem ad gangen. Nogle vælger dog, at der planlægges for to uger ad gangen, såfremt andre forhold taler herfor. Deltagere Deltagere kan være byggeledere, formænd og håndværkere. Som beskrevet under periodeplanen kan der være forskelle på om ugeplanen fastlægges på et selvstændigt møde eller på samme møde, som periodeplanen behandles. Fordelen ved at behandle periodeplanen og ugeplanen på et fælles møde er, at de involverede deltagere har overblik over en sammenhængende periode og mulighed for at justere planerne i forhold til hinanden. Beskrivelse af ugeplan Formålet med ugemødet er at fastlægge den kommende uges aktiviteter. Der benyttes oftest et regneark til planlægningen (Se tabel 3.3). I regnearket er der en kolonne for henholdsvis aktivitet, ansvarlig, bemærkninger og ugens arbejdsdage. Aktiviteterne er skrevet ind i planen før mødet, men på mødet diskuteres og justeres de enkelte aktiviteter og det sikres, at der hverken mangler aktiviteter eller er aktiviteter, der skal fjernes. Krydsene placeres ved, at hvert sjak melder ind, hvad de forventer at nå til hvornår. Samtidig sikres det, at aktiviteterne bliver udført i den rigtige rækkefølge. Det er sjakkene selv, der planlægger og uddelegerer arbejdet efter planen. Integrering af arbejdsmiljø i ugeplan Fælles flader mellem ugeplan og arbejdsmiljø kan være: Tabel 3.3: Eksempel på ugeplan Kontrol (APV, etc.) Detailplanlægning på tværs af fag, f.eks. afgrænsning af områder Logistik, herunder detailplanlægning af hvilke materialer, der kommer til byggepladsen, og 68

71 hvordan de skal håndteres. Det kan f.eks. være planlægning af kranstøtte ved ophejsning af materialer Tegninger og projektmateriale (kontrol af, at de er der), da det har stor betydning for sikkerheden Kompetencer/mandskab (er det rigtige mandskab til stede til at udføre aktiviteten) Koordinering af brug af materiel Fælles sikkerhedsforanstaltninger Når der skal skabes synergi mellem arbejdsmiljøarbejdet og ugeplan, er det væsentligt at overveje, hvordan man sikrer vidensdeling mellem områderne. Det kan ske på forskellige måder: Byggeleder deltager på sikkerhedsmøde Sammenfald mellem byggeleder og sikkerhedskoordinator Sammenfald mellem LPS-medarbejderrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant Bidrag fra arbejdsmiljømedarbejdere fra entreprenørerne Sikkerhedskoordinator kan deltage på LPSmøde Mønsterrunder kan bidrage både til arbejdsmiljømøder og ugemøder På en byggeplads gennemføres mønsterrunder umiddelbart før arbejdsmiljømøder. Når der på mønsterrunden konstateres væsentlige arbejdsmiljømæssige problemer f.eks. i form af risici for faldulykker, går repræsentanter for de berørte håndværkergrupper, en repræsentant for ledelsen og sikkerhedskoordinatoren sammen ud og inspicerer stederne med det samme. Når der umiddelbart kan findes løsninger på problemerne, bliver løsningerne fastlagt, og ansvaret for udførelsen aftalt. Aftalerne bliver ført til referat på arbejdsmiljømødet. Forhold, der er kommet frem i forbindelse med mønsterrunden, og som har betydning for planlægningen, bliver taget op på et ugemøder. Flere elementer fra arbejdsmiljøarbejdet kan bidrage med at skabe synergi mellem produktion og arbejdsmiljø og være relevante input til ugeplanen. Informations- og vidensdeling mellem arbejdsmiljømøder og LPS-møder kan understøtte detailplanlægning og forebygge arbejdsmiljøproblemer på tværs af fag. I forbindelse med arbejdsmiljømøder kan problemstillinger vedrørende arbejdsforhold opstå, hvor der er behov for udformning af en løsning umiddelbart. Det kan være forhold vedrørende tunge løft, behov for afgrænsning mellem flere fags arbejdsprocesser f.eks. i forbindelse med støj, rod på byggepladsen med fare for uheld, uhensigtsmæssige adgangsveje etc. I forbindelse med ugeplanen kan løsningerne operationaliseres og formuleres som aktiviteter i ugeplanen på linje med de øvrige aktiviteter. Det kan både være aktiviteter, der kun står på ugeplanen en enkel uge, men det kan også være aktiviteter, som efterfølgende bliver en fast del af ugeplanen, og derved er med til at optimere produktions- Billede 1: Eksempel på løsning udtænkt umiddelbart i forlængelse af arbejdsmiljømøde: Afdækning af trappeopgang efter fjernelse af eksisterende vinduer. Efter fjernelse af de eksisterende vinduer opstod en åbning med stor risiko for faldulykker. Billede 2: Åbningen blev afdækket med en løsning, alle parter kunne acceptere. 69

72 Håndværkernes oplevelse af sammenhæng mellem ugeplan og arbejdsmiljømøde På en byggeplads fortæller to håndværkere, der deltager i arbejdsmiljømøderne, at der er dialog om arbejdsmiljø på både LPSog arbejdsmiljømøder. Diskussionen af arbejdsmiljø foregår dog primært på arbejdsmiljømøderne. LPS-møder bliver brugt til at diskutere planlægning og koordinering af arbejdsprocesser. Håndværkerne oplever, at brug af LPS giver en bedre planlægning og koordinering af de forskellige fags aktiviteter, og det resulterer i bedre arbejdsforhold og dermed et bedre arbejdsmiljø. De oplever endvidere, at brug af LPS giver mere indflydelse til håndværkerne, som arbejder på pladsen. Den bedre planlægning gør det f.eks. lettere at koordinere brug af kran til at hejse materialer op i den rigtige rækkefølge, og det kan reducere håndværkerens fysiske håndtering af materialer. Oprydning og bedre arbejdsgange er også forhold, der kan bringes op på LPS-møder, og som har betydning for arbejdsmiljøet. Sammenhæng mellem arbejdsmiljømøde og ugemøde På en byggeplads skulle gulvfolk arbejde i de andre fags fællesområder, og det krævede oprydning og koordinering, da de andre fag ikke kunne være der samtidig - der skulle bl.a. laves epoxyarbejder. Problemstillingen blev rejst på et arbejdsmiljømøde, mens selve detailplanlægningen af gulvfolkenes arbejde foregik på et ugemøde. processen. På et arbejdsmiljømøde blev man f.eks. opmærksom på behovet for løbende justering af stillads mellem forskellige aktiviteter for at forebygge dårlige arbejdsstillinger. Problemet opstod som et arbejdsmiljøproblem, og løsningen på problemet blev en fast aktivitet i ugeplanen, som både løste arbejdsmiljøproblemet og forbedrede flowet i produktionsprocessen. På et andet arbejdsmiljømøde var det håndværkernes håndtering af byggematerialer og den fysiske belastning, det afstedkom, der blev tematiseret. Arbejdsmiljøproblemet blev løst ved bedre koordinering af kran mellem fagene til at håndtere byggematerialerne. I forbindelse med særlige arbejdsprocesser skal der udarbejdes en APV. Når ugeplanen fastlægges kan man inddrage APV i detailplanlægningen. Det kan handle om, at kontrollere at APV for de pågældende processer er udarbejdet samt anvende beskrivelsen til at sikre den rigtige koordinering af aktiviteterne. Tegninger og projektmateriale er forudsætning for kvaliteten i udførelsen, men tegninger og projektmateriale er også vigtige i forbindelse med at forebygge arbejdsmiljøproblemer, da de er med til at fastlægge, hvad der skal ske, og hvilke kompetencer der skal være til stede. I forbindelse med fastlæggelsen af ugeplanen kan en vigtig funktion være at sikre, at tegninger og projektmateriale er til stede, hvilket kan være særligt relevant i forbindelse med projektændringer. Denne løbende kontrol kan være med til at sikre, at der udarbejdes APV for risikofyldte arbejdsprocesser også når projektmaterialet ændres i sidste øjeblik. Interne/eksterne sikkerhedsrunderinger kan pege på arbejdsmiljøforhold, der skal inddrages i detailplanlægningen i ugeplanen. 70

73 Opmærksomhedspunkter Beslut hvem der skal deltage i fastlæggelse af ugeplanen Overvej og fastlæg hvordan arbejdsmiljø skal indgå i ugeplanen Beslut om ugeplansmødet skal være sammenfaldende med periodeplansmødet og fastlæg dag og tidspunkt for møderne Beslut hvordan elementer fra arbejdsmiljøarbejdet kan indgå i ugeplanen og omvendt, hvordan ugeplanen kan understøtte arbejdsmiljøarbejdet PPU Procent Planlagt Udført (PPU) er en evaluering af planlægningens succesrate i den forgangne uge. Med PPU kan man følge udviklingen af det samarbejde, der sker for at få planlagt og tilrettelagt det daglige arbejde på byggepladsen. PPU anvendes ikke på mange byggepladser. Hvis man indførte evaluering af ugeplanen på ugemøder, ville man kunne se uge for uge, hvordan entreprenørernes gensidige aftaler blev overholdt. Inddrager man samtidig brugen af værktøjet "5xHvorfor" ville man få mere velbegrundet viden om, hvor årsagen skal findes til at entreprenørerne ikke kan få udført aktiviteten som aftalt på LPS-mødet. Med værktøjet "5xHvorfor" spørger man ind til, hvorfor en aktivitet ikke blev udført som planlagt og aftalt, og herved kan man finde baggrunden for, at aktiviteten ikke er udført. Manglende planlægning af arbejdsmiljøet hos den enkelte entreprenør og/eller på tværs af entreprenørerne kan vise sig at være årsagen, og i den sammenhæng kan denne viden være relevant at bringe op på et arbejdsmiljømøde. Det kan f.eks. være manglende sikkerhedsudstyr eller manglende datablade på materialer. Opmærksomhedspunkter Overvej fordele og ulemper ved at anvende PPU til løbende evaluering af entreprenørernes gensidige aftaler i ugeplanen Overvej fordele og ulemper ved at anvende værktøjet 5xHvorfor til at belyse baggrunden for aftaler, der ikke overholdes, og beslut om metoden skal anvendes 71

74 Midtvejsevaluering som del af LPS på en byggeplads En entreprenør gennemfører fast en midtvejsevaluering på byggepladserne I forbindelse med brug af LPS. Midtvejsevalueringen gennemføres af en medarbejder fra afdelingen for produktionskoncepter for byggeledelsen og alle håndværkerne. Formålet med midtvejsevalueringen er at dele erfaringer: Mellem håndværkerne Mellem byggeledelse og håndværkere Mellem sjakkene Mellem projektet og resten af virksomheden Mellem projektet og hele branchen Evalueringsspørgsmål på mødet er: Hvordan er det gået på denne sag? Er der ting, der skal ændres? Præmissen for evalueringen er, at det er tilladt at sige alt, men på en konstruktiv måde. Deltagerne bliver delt ud i grupper med ca. 6 deltagere i hver gruppe. Grupperne bliver bedt om at diskutere: Den måde samarbejdet fungerer på. Byggepladsen (hjælpemidler, stilladser etc.). Arbejdsmiljøet/sikkerhedsforhold Efter gruppearbejdet præsenterer alle grupper deres diskussion i plenum. Medarbejderen fra afdelingen for produktionskoncepter styrer opsamlingen og skriver alle punkter fra grupperne på plancher. Efter mødet skriver samme medarbejder et referat, som sendes til alle deltagerne. Referatet diskuteres derefter på et ugemøde på byggepladsen. Det besluttes hvilke forbedringsforslag, der umiddelbart kan iværksættes og hvilke forbedringsforslag, der kræver en langsigtet løsning. Der havde på en byggeplads i en periode været mange uforudsete forhold, herunder sygdom og ekstreme vejrforhold, og det havde medført behov for en del uformel koordinering mellem fagene mellem ugemøderne. For at sikre en bedre uformel Evaluering Midtvejsevaluering i udførelsesfasen kan bruges som forum for erfaringsopsamling mellem byggeledelse og håndværkere fra byggepladsen og arbejdsmiljømedarbejdere og medarbejdere, der arbejder med LPS i virksomheden. Midtvejsevalueringer på byggepladser kan bruges i byggeprojektets produktion, i byggeprojektets arbejdsmiljøarbejde og endvidere hjemme hos entreprenøren hos de medarbejdere, der arbejder med produktionskoncepter og arbejdsmiljø. Midtvejsevalueringen kan derved bidrage til både konkret problemløsning på byggepladsen, og den fremadrettede indsats hos entreprenørerne i forbindelse med udvikling af arbejdsmiljøarbejdet og LPS. Man kan vælge at lave en midtvejsevaluering alene som en byggepladsevaluering med deltagelse af byggeledelse og håndværkere. I forbindelse med en evaluering er det væsentligt både at have øje for, hvad der fungerer, og hvad man derfor gerne vil have mere af, og hvad der ikke fungerer. En evaluering kan bidrage til: at identificere konkrete problemer og løsninger, som f.eks. arbejdsmiljøorganisationen og/eller byggeledelsen kan arbejde på at løse at synliggøre, hvad der fungerer og mangler ved løbende risikovurdering, og evt. komme med forslag til forbedringer af fremgangsmåde at synliggøre, hvad der fungerer og mangler ved runderinger og evt. forslag til forbedring af fremgangsmåde at synliggøre hvad der fungerer og mangler i den løbende planlægning og muligheder for at forbedre den løbende planlægning at synliggøre hvad der fungerer og mangler ved samspillet mellem arbejdsmiljøarbejdet og planlægning, og muligheder for at gøre det bedre Fordelen ved at inddrage entreprenørens afdelinger for arbejdsmiljø og produktionskoncepter i midtvejsevalueringen er, at det giver mulighed for feedback mellem det konkrete byggeprojekt og entreprenøren. Byggeledelse og håndværkere på Eksempel fortsættes 72

75 byggepladsen får på denne måde mulighed for at få støtte til processen og perspektivering af deres problemer. Omvendt kan medarbejderne, der til dagligt sidder i virksomhederne, få feedback på de koncepter, som de udvikler til at understøtte entreprenørens byggesager. På denne måde kan grænsefladen mellem byggeprojektet og entreprenøren udforskes og give vigtige input til medarbejderne om, hvorvidt koncepterne virker efter hensigten, om der er aspekter, der er behov for at informere om eller lave uddannelse i for henholdsvis byggeledere og håndværkere, om der er forhold ved koncepterne der skal ændres og/eller om arbejdsdelingen mellem virksomheden og byggeprojektet er hensigtsmæssig. For at en midtvejsevaluering skal understøtte processen, er der en række forhold, man kan være opmærksomme på: Eksempel fortsat koordinering foreslog håndværkerne under evalueringen, at de i højere grad blev involveret i den langsigtede planlægning. Resultatet blev, at byggeledelsen involverede håndværkerne i periodeplanerne og på den måde tilpassede entreprenørens brug af konceptet til behovene på byggepladsen. Placeringen af midtvejsevalueringen skal være på et tidspunkt i byggeprocessen, hvor erfaringerne kan nå at blive brugt på byggepladsen. Hvis det f.eks. er en renoveringssag, hvor der er mange gentagelser, kan det være mere hensigtsmæssigt at placere midtvejsevalueringen tidligere i forløbet. Der skal informeres om formålet og indholdet i midtvejsevalueringen i god tid til alle, så alle deltagerne ved, hvad de deltager i. Resultatet af midtvejsevalueringen og de eventuelle konsekvenser, som midtvejsevalueringen har for dels planlægningen og arbejdsmiljøet på byggepladsen dels systemerne på virksomhedsniveau skal formidles til alle deltagerne, således at alle deltagerne oplever, at deres erfaringer og synspunkter bliver taget alvorligt. Ellers risikerer man at opbygge en forståelse hos deltagerne om, at "det nytter alligevel ikke noget, vi bliver alligevel ikke hørt". Det kan ske hos både den lokale byggeledelse og håndværkerne. 73

76 Opmærksomhedspunkter Overvej tidspunkt for evaluering, så erfaringerne fra evalueringen bedst muligt kan bruges fremadrettet på byggepladsen Overvej om evalueringen skal være en byggepladsevaluering eller være en evaluering, der både tilgodeser byggepladsen og samspillet til virksomheden/virksomhederne Overvej hvem der skal deltage i evalueringen Planlæg dagsorden for evalueringen Overvej hvem der skal lede evalueringen Formuler spilleregler for evalueringen Overvej hvordan det sikres, at evalueringen også sætter fokus på samspillet mellem arbejdsmiljøarbejdet og LPS Beslut hvem der skal have ansvaret for referat af og opfølgning på evalueringen 74

77 Motivation og interesser LPS handler om at optimere byggeprocessen på tværs af de forskellige fag gennem en løbende og detaljeret planlægning med deltagelse af byggeledelsen og en repræsentant fra alle sjakkene. Gennem implementeringen af LPS som planlægningsværktøj hos en entreprenør eller på en byggeplads i forbindelse med et byggeprojekt kan de forskellige parter bringe temaer op til forhandling. Det er vigtigt at være opmærksom på de temaer, de forskellige parter bringer op som forhandlingstemaer, da temaerne er udtryk for parternes forståelse af og holdning til planlægningsværktøjet. Hvis temaerne ikke betragtes som relevante og de derfor ikke sættes på dagsordenen, kan man risikere at udvikle lokale (mis)forståelser hos parterne om planlægningsværktøjet. De temaer der kan blive centrale at forhandle er: 1 Sammenhæng mellem LPS og arbejdsmiljø 2 Sammenhæng mellem økonomi og henholdsvis LPS-aktiviteter og arbejdsmiljøaktiviteter 3 Sammenhæng mellem håndværkernes ansvar for planlægning, adgang til informationer og indflydelse 4 Sammenhæng mellem koordinering på tværs af fag og egenkoordinering Produktion og arbejdsmiljø På trods af at produktion og arbejdsmiljø oftest håndteres som to adskilte ledelsesområder oplever håndværkere typisk produktion og arbejdsmiljø som to sider af samme sag. Flere håndværkere i byggeprojekterne udtrykte det f.eks. på følgende måde: "Når man gennemfører en aktivitet, overvejer man hvilke metoder man skal bruge for at opnå et godt resultat og samtidig overvejes betydningen af den valgte metode for sikkerheden". I forbindelse med LPS-aktiviteter kan håndværkernes fælles planlægning og koordinering på tværs af fagene understøttes. Da arbejdsmiljøforhold opfattes som en integreret del af planlægning af arbejdsprocessen kan det af mange håndværkere opfattes som "naturligt" at inddrage forebyggelse af arbejdsmiljøproblemer, der kan opstå på tværs af fagene, i den fælles koordinering og plan- 75

78 lægning. Det er derfor relevant at sikre, at der er plads til dialog om- og planlægning af arbejdsmiljøet i sammenhæng med planlægningen af produktionen dvs. i forbindelse med LPS-aktiviteter. LPS kan skabe tillid mellem deltagerne og øge håndværkernes muligheder for at forebygge arbejdsmiljøproblemer Erfaringen hos en entreprenør er, at med LPS kan man skabe "Det tillidsfyldte rum", et sted, hvor man kan gøre opmærksom på mangler og risici, og hvor tingene bliver taget alvorligt. Anvendelse af Lean Construction principperne er medvirkende til at "mester eller chef" udviser tillid til håndværkerne, og signalerer en tro på, at håndværkerne udfører det, de har lovet. Hvis man kan skabe dette jeg tror på dig i formandsgruppen, fungerer byggeprocessen. Samtidig kan det betyde at håndværkerne begynder at komme med deres observationer omkring mangler, mulige brister i sikkerhed osv. Brugen af periodeplan og ugeplan gør det muligt for håndværkerne selv at forebygge arbejdsmiljøproblemer, da potentielle problemer bliver synlige for håndværkerne tidligt i processen og de derved får mulighed for gennem byggeperioden selv at italesætte steder, hvor sikkerheden kan øges. På den enkelte byggeplads vil de lokale arbejdsmiljøforståelser have betydning for, hvad håndværkerne accepterer af negative påvirkninger i arbejdet, og hvilke afhjælpende og forebyggende foranstaltninger man prioriterer at iværksætte. Når der er en "positiv sikkerhedskultur" kan den være med til at fremme at sikkerhed tages alvorligt og prioriteres i håndværkernes arbejdsadfærd, og omvendt kan en "negativ sikkerhedskultur være med til at fremme en arbejdsadfærd, hvor der tages chancer. Arbejdsmiljøkrav fra bygherrer, entreprenørerne selv etc. formuleres oftest ud fra et ønske om at påvirke arbejdsmiljøadfærden på hele byggepladsen, så den bliver mere sikker. Både håndværkernes individuelle kompetencer og sikkerhedskulturen kan have betydning for, hvordan håndværkere oplever krav til arbejdsmiljøet. Hvis håndværkerne ikke kan se en mening med bestemte arbejdsmiljøkrav enten fordi de faktisk ved bedre selv eller fordi de mangler erfaringer og viden - opleves kravene som regler, der gør arbejdet mere besværligt. Samtidig kan meget restriktive krav som håndværkerne ikke kan se en mening i resultere i en oplevelse hos håndværkerne af ikke at blive respekteret. Dette kan føre til modreaktioner, hvor håndværkerne fralægger sig ansvaret, da de alligevel oplever at de ikke bliver hørt. Det kan derfor være væsentligt i forbindelse med formulering af krav til arbejdsmiljøet at overveje: Hvilke forudsætninger (viden og erfaringer) har de pågældende håndværkere i forhold til den konkrete udførelsesopgave? Er sikkerhedskulturen positiv eller negativ? Hvordan opfattes sikkerhedskravene af håndværkerne, opfattes kravene f.eks. som rimelige og legitime eller det modsatte? Hvordan kan håndværkerne involveres i formulering af arbejdsmiljøkrav og hvordan kan kravene formidles for at understøtte udvikling af en sikker arbejdsmiljøadfærd på den konkrete byggeplads? 76

79 Hvis arbejdsmiljøproblemer på byggepladsen på tværs af fag skal forebygges, kan det være væsentligt at inddrage håndværkerne i dialogen om, hvordan arbejdsforholdene på tværs af fagenes aktiviteter sikres bedst muligt, således at deres kompetencer og viden om arbejdsprocesser og arbejdsmiljø inddrages i udformningen af byggepladsens arbejdsmiljøforhold. Motivation og økonomi Aktiviteter tager tid og tid handler om prioritering og økonomi. Både i forhold til brug af LPS og i forbindelse med sikkerhedskoordinatorens opgaver, anvender alle de involverede tid, og det kan derfor være centralt at synliggøre økonomien i forbindelse med aktiviteterne for alle parter, således at prioriteringen er tydelig. I forbindelse med implementering af LPS kan det være nødvendigt, at entreprenøren synliggør, hvordan håndværkerne aflønnes, når de deltager i LPS-aktiviteter. Håndværkere er oftest akkordlønnet og en synliggørelse af aflønning i forbindelse med LPS-aktiviteter kan være med til at forebygge håndværkernes nedprioritering af planlægningsaktiviteterne. Samtidig viser entreprenøren, at entreprenøren prioriterer og værdsætter håndværkernes deltagelse i planlægningen. Sikkerhedskoordinatorfunktionen er en bygherreleverance. Byggeledere fungerer ofte som sikkerhedskoordinatorer i udførelsen i forbindelse med total- og hovedentrepriser, mens rådgivere ofte er sikkerhedskoordinatorer i forbindelse med fagentrepriser. Derudover kan sikkerhedskoordinatorfunktionen varetages af bygherrens egen organisation og af særlige rådgivere, der er uafhængige af byggeprojektets andre rådgivningsydelser, hvilket ofte vil være tilfældet i forbindelse med støre bygge- og anlægsprojekter. Når sikkerhedskoordinatorydelsen f.eks. i forbindelse med store byggerier varetages af uafhængige rådgivere er ydelsen synlig med eget budget. Når sikkerhedskoordinatorydelsen varetages sammen med andre rådgiverydelser eller entreprenørydelser kan den indgå som del af de øvrige ydelser. Det kan overvejes om en selvstændiggørelse og synliggørelse af sikkerhedskoordinatorydelsen på samme tid kan synliggøre bygherrens prioritering af opgaven og understøtte en prioritering og legitimering af tid til udførelsen af opgaven for både rådgivere og Synliggørelse af ressourcer til sikkerhedskoordinatoropgaven kan legitimere byggeleders/sikkerhedskoordinators prioritering af arbejdsmiljø frem for tidsplaner På en byggeplads er der personsammenfald mellem byggelederen og sikkerhedskoordinatoren. Økonomien og hermed timer afsat til sikkerhedskoordinatorfunktionen er ikke synliggjort for byggelederen/sikkerhedskoordinatoren. Ofte er sikkerhedskoordinatoropgaven en rolle som entreprenøren får med uden, at den er synlig i budgettet. Byggelederen oplevede, at det ville være lettere at prioritere sikkerhedskoordinatoropgaverne, hvis der i budgettet f.eks. var afsat en fast tid til opgaven. Hvis ressourcefordelingen mellem byggeopgaven og sikkerhedskoordinatoropgaven var synlig, både fra bygherrens side og internt hos entreprenøren, ville det være lettere for byggelederen at prioritere sikkerhedskoordinatoropgaverne, også selv om der var travlt. 77

80 byggeledere, når byggeprojekterne presses på tidsplaner. Sammenhæng mellem partnerskab og interessevaretagelse Arbejdsmiljøindsatsen er organiseret med repræsentation fra henholdsvis arbejdsgiver- og arbejdstagersiden ud fra en forståelse af, at der kan være interessemodsætninger i forhold til arbejdsmiljøforholdene. LPS tager omvendt udgangspunkt i ideen om et partnerskab mellem arbejdsgiver- og arbejdstagersiden ud fra en forståelse af, at parterne har en fælles interesse i at opnå bedre planlægning m.m. Erfaringer viser, at afhængig af ledelseskultur og sjakkultur kan der udvikles forskellige relationer mellem byggeledelse og håndværkere i forbindelse med implementering af LPS. To eksempler er: 1 en forhandlings/konfliktkultur karakteriseret ved "os og dem" og med et ledelsesfokus på kontrol 2 en partnerskabskultur karakteriseret ved "os" og et ledelsesfokus på understøttelse af selvledelse Forholdet mellem byggeledelse og håndværkere har indflydelse på hvilken kultur, der udvikles og vedligeholdes på byggepladsen, og den kan samtidig have en afsmittende effekt på byggepladsens sikkerhedskultur. Forhandlingskulturen kan understøtte en diskussion af arbejdsmiljøforhold, når der er en konflikt mellem "hensyn til produktivitet" og "gode arbejdsmiljøløsninger", men kan måske også hæmme løsning af arbejdsmiljøproblemer, når der er sammenfald mellem gode løsninger for begge områder, fordi man ikke er vant til at samarbejde. Partnerskaber kan øge produktivitet og gode arbejdsmiljøløsninger, når der er sammenfald mellem gode løsninger for begge områderne, men kan også hæmme løsning af arbejdsmiljøproblemer, når der er en konflikt mellem "hensyn til produktivitet" og "gode arbejdsmiljøløsninger". Arbejdsmiljøproblemerne kan have en tendens til at blive glemt (Hvid 2003). 78

81 Byggeledelsen og håndværkerne på byggepladsen skal derfor være opmærksomme på, om bevidstheden om særlige arbejdsmiljøproblemer og mulighederne for at løse dem risikerer at forsvinde, når henholdsvis forhandlings/konfliktkulturen eller partnerskabskulturen er dominerende. Undertrykte arbejdsmiljøproblemer, men også forhold af betydning for, hvordan planlægningen fungerer på byggepladsen, kan blive synlige i mange sammenhænge. Det kan f.eks. være både gennem uformel snak i krogene og formelt på evalueringsmøder. Det er derfor relevant at parterne er åbne overfor de forhandlingssituationer, der kan opstå både i forbindelse med LPSaktiviteter og i arbejdsmiljøarbejdet. Samt at forhandlingerne bliver afsluttet med et synligt resultat, som ikke efterlader fortolkningsmuligheder hos de involverede parter uanset om kulturen er domineret af en forhandlings-/konfliktkultur eller en partnerskabskultur. Sammenhæng mellem koordinering på tværs af fag og egenkoordinering Byggeprocessen og arbejdsmiljøet på byggepladsen er afhængig af, at entreprenørerne hver især kender deres fag og deres arbejdsmiljø, herunder hvordan de varetager arbejdsprocesserne arbejdsmiljømæssigt ansvarligt. Både entreprenørernes anvendelse af LPS og bygherrens udpegning af en sikkerhedskoordinator er orienteret mod at optimere og sikre bedre grænseflader mellem entreprenørerne for på den måde at opnå et bedre produktionsflow og et bedre arbejdsmiljø. Planlægning af byggeprocesser og koordinering af arbejdsmiljøarbejdet på byggepladser handler om på samme tid at koordinere de forskellige fag, der arbejder på pladsen, og respektere og understøtte fagenes egenindsats. Både udførelsen og arbejdsmiljøet er afhængig af, at den enkelte entreprenør og de enkelte håndværkere har kompetence eller udvikler kompetence til løbende at varetage og vurdere de enkelte processer på byggepladsen, særligt fordi byggepladsen hele tiden ændrer sig. 79

82 Er sikkerhedskoordinatoren f.eks. ikke opmærksom på grænsefladen mellem entreprenørernes arbejdsgiveransvar og bygherrens ansvar kan det skabe forvirring om roller og ansvar for de implicerede parter. Opmærksomhedspunkter Vær åben over for de forhandlingssituationer, der kan opstå under implementeringen af konceptet, og at forhandlingerne bliver afsluttet med et synligt resultat, som ikke efterlader fortolkningsmuligheder hos de involverede parter Gør det legitimt at inddrage forebyggelse af arbejdsmiljøproblemer i LPS Beslut og synliggør, hvordan håndværkernes deltagelse i LPS-aktiviteter aflønnes, hvis de er på akkord Synliggør økonomien for sikkerhedskoordinatoropgaven Vær opmærksom på grænsefladen mellem entreprenørernes arbejdsgiveransvar for arbejdsmiljøet og bygherrens ansvar for koordinering på tværs af fagene 80

83 Opbygning af kompetencer udvikling af organisation Erfaringer fra byggeprojekterne peger alle i retning af, at brug af LPS udfordrer de eksisterende roller for alle de involverede medarbejdere, dvs. medarbejderne, der har deres faste plads i virksomheden i stabsfunktioner (medarbejdere placeret i en arbejdsmiljøafdeling og medarbejdere placeret i en produktionskonceptafdeling), byggelederne og håndværkerne. Denne udfordring bliver ikke mindre, når man yderligere ønsker at udvikle et positivt samspil mellem produktionsplanlægningen og arbejdsmiljøindsatsen. I det følgende gennemgås de udfordringer de forskellige aktører står med i forbindelse med implementering af LPS i samspil med arbejdsmiljøarbejdet. Stabsfunktioner Hos flere mellemstore og store entreprenører er det almindeligt med stabsfunktioner i virksomheden. Flere entreprenører har ansat både arbejdsmiljømedarbejdere og medarbejdere, der arbejder med udvikling og indførelse af nye produktionskoncepter, herunder LPS. Stabsfunktionerne er bindeleddet mellem virksomheden og byggeprojekterne. Stabsfunktionerne har typisk tre funktioner i forhold til de indsatsområder de varetager: 1 Udvikling af rammer/koncepter for byggeprojekterne 2 Ressourcestøtte til byggeprojekterne 3 Indsamling af erfaringer fra byggeprojekterne og løbende evaluering i forhold til det givne indsatsområde, herunder evt. ændringer Udvikling af rammer/koncepter Det er relevant allerede i udformningen af virksomhedens rammer for brug af LPS og virksomhedens arbejdsmiljøarbejde at overveje, hvordan systemerne kan integreres, så de understøtter hinanden og derved kan skabe synergi mellem produktion og arbejdsmiljø på byggepladsen. Flere af de større entreprenører har integreret LPS i deres forretningskoncept og de har i den sammenhæng udviklet og tilpasset LPS til et virksomhedskoncept. Koordinering af procedurer mellem planlægning og opstart af byggesag og arbejdsmiljøledelsessystemet kan understøtte synergi mellem produktion og arbejdsmiljø Hos en entreprenør er der udviklet et fast paradigme for opstart og gennemførelse af byggeprojekter. I paradigmet beskrives aktiviteter, der skal gennemføres og i hvilken rækkefølge aktiviteterne skal gennemføres. Paradigmet sikrer samtidig, at de enkelte ansvarsområder placeres hos medarbejdere og at den rette information kommer frem til de relevante medarbejdere. Virksomheden har i de senere år opbygget et arbejdsmiljøledelsessystem. For at sikre synergi mellem produktion og arbejdsmiljø er procedurerne i systemerne koordinerede. 81

84 Klar arbejdsdeling kan sikre kommunikation mellem de forskellige involverede medarbejdere gennem bevidst placering af viden, opgaver og ansvar I forbindelse med opstart af en byggeplads laver sikkerhedslederen en arbejdsmiljømappe til arbejdsmiljørepræsentanterne, som indeholder alle de dokumenter som arbejdsmiljørepræsentanterne har brug for. Sikkerhedsmappen bruges løbende under byggesagen til at holde styr på alle dokumenter vedrørende arbejdsmiljø. Sikkerhedsmappen indeholder arbejdsmiljøreferater, basisinstruktioner, arbejdspladsbrugsanvisninger, paradigmer for specielle arbejdsprocesser, checkskemaer udarbejdet i forbindelse med runderinger osv. Når entreprenøren har sikkerhedskoordinatorrollen laves en speciel mappe til sikkerhedskoordinatoren med de dokumenter som sikkerhedskoordinatoren har brug for. Mapperne bliver lavet specielt til de forskellige parter, da mapperne derved er med til at fastholde strukturen i organisationen. Sikkerhedslederen vurderer, at denne form kan være med til at fremme samarbejdet mellem byggeleder, formænd og arbejdsmiljørepræsentanter, da alle er afhængige af hinanden i forbindelse med planlægning af produktion og sikkerhed. Flere af de større entreprenører har et certificeret arbejdsmiljøledelsessystem. Arbejdsmiljøledelsessystemer bruges til at systematisere og dokumentere arbejdsmiljøindsatsen. Det væsentlige i denne sammenhæng er dog ikke nødvendigvis, hvorvidt entreprenøren har et certificeret arbejdsmiljøledelsessystem, men om entreprenøren har opbygget rutiner i virksomheden, der understøtter dens håndtering af arbejdsmiljø ved planlægning og udførelse af byggesager. I forbindelse med implementering af LPS er det relevant at overveje, hvordan samspillet mellem entreprenørens LPS koncept og arbejdsmiljøarbejde skal være. Ved koordinering af procedurer i den løbende planlægning af byggeprocesser og arbejdsmiljøledelsessystemet kan aktiviteter allerede i den tidlige planlægning koordineres og på den måde sikre at der tages hensyn til såvel produktionsbehov og arbejdsmiljøet. Dokumentation er et vigtigt element i arbejdsmiljøledelsessystemer. Kravet om øget dokumentation forstærkes yderligere af eksterne krav til virksomhedens dokumentation af dens arbejdsmiljøindsats på byggepladsen fra både arbejdstilsynet og bygherren. Dokumentation kan øge overblik og skabe grundlag for nye strategier hos entreprenøren og dermed være med til at løse arbejdsmiljøproblemer. Øget krav til dokumentation fra byggepladserne kan dog samtidig tage tiden fra konkret problemløsning af arbejdsmiljøproblemer på byggepladsen. Arbejdsmiljøafdelingen hos entreprenøren skal derfor være opmærksom på denne afvejning. Når kravet til dokumentation stiger kan der være en tendens til, at arbejdsmiljøafdelingens samspil med byggeledelsen kan forstærkes på bekostning af arbejdsmiljøorganisationen på byggepladsen. I den forbindelse kan det være relevant at skelne mellem entreprenørens arbejdsmiljøorganisation, der er fast og byggepladsens arbejdsmiljøorganisation, der er midlertidig, da den etableres og kun er fungerende i forbindelse med udførelsesfasen. At byggepladsens arbejdsmiljøorganisation er en midlertidig organisation har den konsekvens, at ved hvert nyt byggeprojekt skal samarbejdet mellem arbejdsmiljøafdelingen og arbejdsmiljøorganisationen på byggepladsen etableres. I et samspil mellem byggepladsens arbejdsmiljøarbejde og 82

85 LPS-aktiviteter kan arbejdsmiljøet indarbejdes i planlægningen gennem et samarbejde mellem byggeledere, arbejdsmiljøorganisationen og sikkerhedskoordinator. Der kan derfor ligge en særlig udfordring for arbejdsmiljøafdelingen i at understøtte og fastholde en velfungerende arbejdsmiljøorganisation på byggepladsen. En velfungerende arbejdsmiljøorganisation på byggepladsen kan medvirke til at kvalificere arbejdsmiljøarbejdet på byggepladsen og bidrage med vigtige input til LPS-aktiviteter og samtidig kan en velfungerende arbejdsmiljøorganisation være med til at udvikle den lokale forståelse af arbejdsmiljøet på byggepladsen. Ressourcestøtte til byggeprojekterne Ressourcestøtte handler om, hvilke aktiviteter byggepladsen kan få støtte til, hvordan støtten er udformet og hvem på byggepladsen, der har adgang til støtten. Der kan være behov for ressourcestøtte fra entreprenør til byggeprojekt både i forhold til arbejdsmiljøarbejdet og i forhold til LPS. Der er forskellige måder at organisere ressourcestøtten. Hos en stor entreprenør har man valgt at udforme dele af ressourcestøtten fra virksomheden til in-house ydelser, som byggelederen kan tilkøbe efter behov. På denne måde kan byggelederne afhængig af byggeprojekt og egne erfaringer selv vurdere behovet. Hos andre entreprenører har man valgt, at ressourcestøtten er en naturlig del af virksomhedens samspil med de enkelte byggeprojekter. Uanset hvordan ressourcestøtten organiseres er det væsentligt, at der i forbindelse med ressourcestøtten er en forventningsafstemning mellem henholdsvis arbejdsmiljøafdelingen og produktionskonceptafdelingen og byggepladserne om, hvad ydelserne består i. Hvis der ikke sker en løbende forventningsafstemning, kan man risikere, at det er den forkerte støtte afdelingerne giver byggepladserne og omvendt, at byggepladserne, ikke honorere kravene fra virksomheden, fordi de ikke er klar over, hvad der er deres opgave og hvad der er afdelingernes opgave. Ressourcestøtte og afstemning af forventninger i samarbejde mellem arbejdsmiljøafdeling og byggeledelse En entreprenør har udarbejdet et koncept for en sikkerhedsreol, hvor alle relevante sikkerhedsdokumenter er samlet. Sikkerhedsreolen etableres på alle byggepladser i byggelederskuret eller mandskabsskuret, og formålet er at sikre at alle relevante dokumenter er til stede på en nem og overskuelig måde (se billede). Billede 1: Sikkerhedsreol i byggeskuret Indholdet i sikkerhedsreolen er: Plan for sikkerhed og sundhed, Beredskabsplan, Håndbog for sikkerhedsgruppen "Bygge- og anlæg", Kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø, Stilladsmappen, Mappen "Sikkerhedsdatablade/arbejdspladsbrugsanvisninger på stoffer og materialer", Mappen "Sikkerhedsinstruktion/brugervejledning på værktøj", Mappen "APV, arbejdspladsinstruktioner og dialog APV", Anmeldelse til Arbejdstilsynet, SIM-mødereferater, Interne sikkerhedsnotater, Referat fra Sikkerhedsudvalget, Referater fra arbejdsmiljømøder, Mønsterarbejdspladsgennemgange og Byggepladsplan. Erfaringen med sikkerhedsreolen er: At den understøtter implementering af både de lovpligtige arbejdsmiljøkrav og virksomhedens egne krav formuleret i arbejdsmiljøledelsessystemet på bygge- Eksempel fortsættes 83

86 Eksempel fortsat pladserne, da selve opbygningen og etableringen af sikkerhedsreolen indebærer at alle processer relateret til arbejdsmiljøarbejdet på byggepladsen gennemføres, og samtidig er den "godkendte" sikkerhedsreol et udtryk for at arbejdsmiljøarbejdet er "i orden". At den er et godt redskab under byggeriet til at understøtte det løbende arbejdsmiljøarbejde. Sikkerhedsreolen er en god ramme for løbende opdatering, justering og ajourføring af dokumenterne i arbejdsmiljøarbejdet. Samtidig er manglende opdatering udtryk for mangler i det løbende arbejdsmiljøarbejde. At den kan bidrage til at sikre grundlaget for flow i produktionsprocessen. Sagstilretning af materiale til sikkerhedsreolen er et stort arbejde for byggeledelsen, og gennemføres i et samspil mellem byggeledelsen på byggepladsen og sikkerhedschefen. På den ene side ønsker sikkerhedschefen, at byggeledelsen selv skal have ansvaret for at opbygge reolen, da de derved involveres i processen, på den anden side ønsker byggeledelsen på pladsen, at sikkerhedschefen tager et større ansvar i etableringen af sikkerhedsreolen, da de på det tidspunkt, hvor den skal etableres, har mange forhold, der skal i orden ved opstarten af byggepladsen. Byggeledelsen udtaler, at sikkerhedsreolen er et godt redskab undervejs i byggeprocessen, men det kan være svært at nå at etablere reolen. Der er ingen tvivl om, at reolen er et vigtigt redskab for arbejdsmiljøarbejdet på byggepladsen og samtidig er et vigtigt redskab for opbygning og spredning af entreprenørens arbejdsmiljøværdier og strategier på virksomhedsniveau. Sikkerhedsreolen skaber en vigtig sammenhæng mellem entreprenørens arbejdsmiljøledelsessystem og projektaktiviteter på byggepladsen. Det kan diskuteres, hvordan arbejdsdelingen mellem sikkerhedschefen og byggeledelsen på byggepladsen skal være i forbindelse med etableringen af reolen. Indsamling af erfaringer fra byggeprojekter og løbende evaluering Entreprenørens afdelinger for arbejdsmiljø og produktionskoncepter har behov for løbende at udvikle og tilpasse entreprenørens ressourcestøtte til de enkelte byggeprojekter og tilpasse arbejdsmiljø- og LPS procedurer til praksis. Det kræver at afdelingerne arbejder systematisk med indsamling og analyse af erfaringer fra byggepladserne. Der er flere muligheder for løbende indsamling af data om samspillet mellem LPS og arbejdsmiljøarbejdet. Midtvejsevaluering (se afsnittet "Evaluering") og sikkerhedsrunderinger gennemført af arbejdsmiljøafdelingen alene eller sammen med eksterne konsulenter på byggepladserne kan levere væsentlig data, men en vigtig feedback kan også komme gennem afdelingernes løbende kontakt til byggeprojekterne. Analyse af data/feedback samt udvikling af handlemuligheder for afdelingerne på baggrund af analysen tager tid. Det vil derfor kræve, at det prioriteres og at der afsættes tid. 84

87 Opmærksomhedspunkter Overvej behov for nye rutiner, der kan understøtte samspil mellem LPS og arbejdsmiljøarbejdet Overvej hvordan forholdet mellem krav til arbejdsmiljødokumentation og løbende arbejdsmiljøproblemløsning på byggepladsen skal afvejes, så krav om dokumentation ikke hindrer løbende problemløsning Overvej om det er de rigtige forhold, der dokumenteres Overvej og fastlæg arbejdsdeling mellem entreprenørens arbejdsmiljøafdeling og byggepladsens byggeledelse, arbejdsmiljøorganisation og sikkerhedskoordinator Tilvejebring den ressourcestøtte, der skal være til stede for at understøtte den ønskede arbejdsdeling mellem virksomhed og byggeprojekt (arbejdsdeling, tid, viden, adgang til informationer m.m.) Afstem forventninger til ressourcestøtte mellem afdelingerne og byggeplads Fastlæg indsamling af erfaringer med LPS og arbejdsmiljø Vær åben overfor både positive og kritiske erfaringer, så erfaringerne kan bruges konstruktivt Ledelsessystemer kan tage tid fra arbejdsmiljøindsatsen til dokumentation. Tilpasning af koncept som løsning En entreprenør har haft et certificeret arbejdsmiljøledelsessystem i perioden Entreprenøren besluttede i 2009, at de ikke ville fortsætte med at have et certificeret arbejdsmiljøledelsessystem, men kun ville bruge de dele fra systemet, som de oplevede understøttede virksomhedens arbejdsmiljøindsats. Det var sikkerhedslederen, der havde stået for implementeringen af systemet med hjælp fra en rådgiver. Det var på baggrund af sikkerhedslederens anbefaling til ledelsen, at man besluttede ikke at ville fortsætte. De væsentligste erfaringer, der lå til grund for anbefalingen var: Arbejdsmiljøet blev ikke bedre af systemet. Systemet tog tid fra arbejdsmiljøindsatsen til dokumentation, og dokumentation forbedrer ikke nødvendigvis arbejdsmiljøet. Det var særligt afvigelser fra systemet, der krævede meget dokumentation, hvor oplevelsen var at tiden blev brugt til at dokumentere afvigelsen i stedet for at løse problemet. Sikkerhedslederens oplevelse var, at det var lettere at opnå en mere åben og ærlig dialog om problemer og løsninger med rådgiveren, når der ikke var et system at tage hensyn til. Arbejdsmiljøledelsessystemet blev ikke efterspurgt af hverken offentlige eller private bygherrer, og gav derfor ikke den konkurrencemæssige fordel, som man havde forventet. Omkostningerne ved systemet, ca kr. for en treårig periode, ville kunne bruges bedre til at understøtte arbejdsmiljøindsatsen på andre måder. ( kr. årligt til dækning af eksterne omkostninger ved systemet og kr. årligt til dækning af sikkerhedsleders tidsforbrug til vedligeholdelse af systemet). Fokus blev efterfølgende at vurdere hvilke aktiviteter fra arbejdsmiljøledelsessystemet der understøttede et godt arbejdsmiljø. Eksempel fortsættes 85

88 Eksempel fortsat Sikkerhedslederen valgte f.eks. at fastholde to eksterne audit årligt på alle byggepladser sammen med rådgiveren. Sikkerhedslederen deltager på den eksterne audit og i praksis forgår det ved at konsulenter fra en rådgiver og sikkerhedschefen sammen tager 2-3 dage ud to gange årligt til besøgene. På runderingerne gennemgås både byggepladsens arbejdsmiljøforhold og arbejdsmiljøsystem. Rådgiveren laver efterfølgende en rapport, som sendes til byggeledelsen på byggepladsen og sikkerhedslederen. Byggelederens rolle Indførelse af LPS hos entreprenørerne afspejler et ønske om i højere grad at inddrage håndværkerne i den løbende planlægning på byggepladsen for på den måde at forbedre planlægningen og styrke koordineringen mellem fagene. Dette kan udfordre den eksisterende byggelederrolle, da arbejdsdelingen mellem håndværkerne og byggeledelsen ændres. Når virksomheder vælger at satse på koncepter, der understøtter og styrker medarbejdernes egne ressourcer som ledelsesstrategi, er det sjældent let. Typiske barrierer kan være: Manglende tilpasning af mellemledernes rolle i den nye organisation pga. uklar definition af rollen Manglende tilvejebringelse af nye kompetencer hos mellemlederne, som er nødvendige for at mellemlederne kan varetage den nye rolle (Bryman m.fl. 2005; Forman m.fl. 2001). Fra flere undersøgelser peges på, at disse barrierer yderligere kan forstærkes i byggebranchen til forskel fra andre brancher pga. geografisk distance og forskelle i forståelser mellem virksomheden og byggepladsen (Bryman m.fl. 2005). Byggelederne spiller en central rolle for samspillet mellem produktion og arbejdsmiljø. I forbindelse med indførelse af LPS og prioritering af arbejdsmiljøet kan det derfor være nødvendigt for entreprenøren at definere, udvikle og understøtte en byggelederrolle, der kan imødegå de nye udfordringer i brugen af LPS og arbejdsmiljøarbejdet, f.eks.: Har overblik over og styr på planer Kan uddelegere ansvar og indflydelse til håndværkerne og være procesleder i forbindelse med møder m.m. Kan hjælpe med løsninger på arbejdsmiljø- og produktionsproblemer, der rækker udover håndværkernes kompetence, når håndværkerne har brug for det Har øje for behov for den uformelle koordinering om arbejdsmiljø- og produktionsspørgsmål mellem møderne og understøtter håndværkerne, når der er behov for det Tager arbejdsmiljøet alvorligt 86

89 Udfordringen for byggelederen er yderligere, at hvert projekt kræver afvejning af forholdet mellem ledelse baseret på henholdsvis "planlægning, styring og kontrol" og "procesledelse", da hvert byggeprojekt er forskelligt. Afhængig af håndværkernes produktions- og arbejdsmiljøkompetence og kendskab til LPS er byggelederen nødt til at tilpasse sin indsats og evt. bruge mere tid på introduktion og læringsprocesser. Der kan være flere måder for entreprenøren at understøtte processen. Erfaringer fra en byggeplads er, at byggeledere med håndværksmæssig baggrund kan være gode facilitatorer i processen, da de kender til både håndværkernes verden og byggeledelsens verden. Denne rolle kan prioriteres ved, at entreprenøren begynder at gøre den synlig og tillægge den værdi. Erfaringer fra en anden byggeplads er, at en klar arbejdsdeling mellem byggeledere, formænd og håndværkere kan fremme processen. På byggepladsen er det formænd, der har ansvaret for brugen af LPS, og byggelederne træder kun til, når der er behov for det i forbindelse med f.eks. større ændringer. Opmærksomhedspunkter Definer byggelederens rolle klart Definer byggelederens opgaver og synliggør prioritering mellem opgaverne Fastlæg og synliggør hvor byggelederen kan hente støtte Overvej om der skal være et forum for erfaringsudveksling mellem byggeledere Overvej og fastlæg, hvordan LPS og arbejdsmiljøarbejdet kan implementeres på byggepladsen afhængig af sjakkenes kompetencer Overvej hvordan der skabes plads til forhandlinger af temaer, som sjakkene bringer frem 87

90 Håndværkernes rolle Brug af LPS er afhængigt af, at sjakkene understøtter systemet ved at deltage aktivt i planlægning og koordinering og tager ansvar for opfølgning på planerne. Det er ikke ligegyldigt hvordan LPS implementeres og bruges. Når ønsket er at skabe synergi mellem bedre planlægningsprocesser og et bedre arbejdsmiljø på byggepladsen, er det nødvendigt, at den konkrete praktiske anvendelse af LPS imødekommer håndværkernes behov for at opleve: at der er en sammenhæng mellem det ansvar de får tildelt, deres kompetencer til at forvalte ansvaret, adgang til informationer og ressourcer, som er nødvendig for at forvalte ansvaret og deres reelle beslutningskompetence at arbejdsmiljø får en legitim placering i LPS forstået som, at der skal være rum for at italesætte arbejdsmiljøproblemer og handlemuligheder for at løse arbejdsmiljøproblemer relateret til arbejdsprocesserne Er man ikke opmærksom på, om disse forudsætninger er til stede eller udvikles under implementeringen af LPS, kan det få betydning for arbejdsmiljøet på byggepladsen. Det psykiske arbejdsmiljø kan påvirkes af manglende sammenhæng mellem tildelt ansvar, kompetencer, muligheder for at forvalte ansvaret og den reelle beslutningskompetence. Det generelle arbejdsmiljøniveau kan påvirkes, hvis der ikke tages hensyn til arbejdsmiljøet i planlægningen. Og sikkerhedskulturen kan påvirkes i positiv eller negativ retning afhængig af arbejdsmiljøets legitimitet i planlægningen og udførelsen af arbejdsprocesserne på byggepladsen. Ved implementering af LPS kan det se ud til at håndværkerrollen udfordres på tre aspekter: Planlægning af sjakkets egne aktiviteter, herunder overvejelser om de valgte metoders betydning for sikkerhed Planlægning på tværs af sjak, herunder overvejelser om de valgte metoders betydning for arbejdsmiljøet på tværs af sjakkene Langsigtet planlægning som forudsætning for uformel planlægning og koordinering mellem møder og varetagelse af arbejdsmiljøet 88

91 Afhængig af kultur og tradition hos de enkelte entreprenører er der forskel på, hvilke ændringer i arbejdsdeling mellem byggeledelsen og sjakkene, brug af LPS vil indebære og dermed, hvilke behov der vil være for udvikling af nye kompetencer, ændringer i procedurer m.m. Hos nogle entreprenører er der tradition for, at håndværkerne i høj grad selv tilrettelægger deres arbejde og koordinerer arbejdet i forhold til andre fag ved en formand eller en sjakbajs. I den sammenhæng er "det nye" i forhold LPS, derfor primært et spørgsmål om øget formalisering af koordineringen mellem fagene. Hos andre entreprenører kan der være et behov for at iværksætte tiltag, der understøtter udviklingen, f.eks. uddannelsestiltag. Men generelt kan der være et behov for at overveje, hvordan arbejdsmiljø indgår i LPS. Da sjak fra flere fag og fra flere forskellige entreprenører oftest vil arbejde på byggepladsen på samme tid, vil der ved hver byggesag være behov for, at byggelederen overvejer, hvilke tiltag, der er nødvendige for at sikre læreprocesser, der kan fremme planlægning og arbejdsmiljøarbejdet på tværs af sjakkene. Også i den sammenhæng kan det være relevant at overveje, om sjakkene har de nødvendige kompetencer til at indgå i samarbejdsprocesser på tværs af sjak og virksomheder eller, om der er behov for særlige tiltag, f.eks. uddannelsesaktiviteter. Periodeplaner og ugeplaner i LPS repræsenterer henholdsvis den langsigtede og kortsigtede planlægning på byggepladsen. Hvem der deltager i udformningen af de to planer afhænger af relationen mellem byggeledelsen og håndværkerne, herunder byggeledelsens tillid til håndværkernes kompetencer. Udførelsen af et byggeprojekt er karakteriseret ved at operere under stor usikkerhed, pga. udviklingen i selve byggeprocessen, herunder afhængighed af materialeleverancer og ændringer i vilkår f.eks. projektændringer, vejrforhold, uventede forhold som forurening etc. Det betyder, at der mellem planlægningsmøder er behov for løbende uformel koordinering mellem håndværkerne, og mellem håndværkerne og byggeledelsen i forhold til produktion og sikkerhed. Sjakbajsuddannelse til at understøtte implementering af LPS Hos en entreprenør arbejder håndværkerne i sjak på akkord. Sjakkene er selvorganiserende på den måde, at de selv leder og fordeler arbejdet i de enkelte sjak, herunder hvem, der skal repræsentere sjakket på ugemøder m.m.. Entreprenøren ønsker, at sjakkene skal tildeles flere opgaver for at aflaste byggelederne på byggepladserne. Når det er hensigtsmæssigt kan håndværkerne derfor selv stå for indkøb. For at styrke sjakkenes kompetencer har entreprenøren tilbudt 17 håndværkere fra forskellige fag en sjakbajsuddannelse. Formålet er at skabe netværk mellem sjakbajserne på tværs af fagene og give dem viden og værktøjer til i højere grad at indgå i planlægning og tilrettelæggelse af arbejdsopgaver på byggepladsen. Entreprenørens væsentligste motivation for at etablere efteruddannelsen er erfaringer fra byggepladserne, der viser at brugen af LPS fungerer bedre jo bedre sjakkene er klædt på til at indgå i planlægning og koordinering 89

92 Håndværkernes deltagelse i den langsigtede planlægning (periodeplanen) kan være med til at give håndværkerne ejerskab til og den nødvendige information om byggeprocessen og derved understøtte såvel den formelle planlægning på ugemøderne og den uformelle koordinering på tværs af fagene mellem møderne. Dette kan både have betydning for byggeprocessens flow, og fagenes muligheder for at forebygge arbejdsmiljøproblemer. Omvendt kan manglende overblik og manglende data skabe dårligere løsninger og frustrationer mellem fagene. Hvis der ikke er en overensstemmelse mellem på den ene side byggeledelsens forventninger til håndværkernes deltagelse i og ansvar for planlægning og udførelse og på den anden side håndværkernes adgang til langsigtede planer og informationer kan det gøre det vanskeligt for håndværkerne reelt at varetage ansvaret. Brug af LPS og udvikling af arbejdsmiljøvenlige byggeprocesser er afhængig af håndværkernes bidrag. For at planer kan fungere optimalt på tværs af faggrupper på byggepladserne er det nødvendigt at sjakkene før planlægningsmøderne overvejer: Om de har de nødvendige informationer og overblik over, hvad der skal udføres af egne aktiviteter (projektmateriale m.m.) Hvilke aktiviteter de kan nå Hvilke materialer der skal være til stede Hvilket materiel, der er nødvendigt for at udføre arbejdet kvalitetsmæssigt og sikkerhedsmæssigt forsvarligt Hvilke af de andre faggruppers aktiviteter, der skal være færdige, for at de kan komme til Betydningen af egne aktiviteter for andre faggruppers arbejdsmiljø Om der er særlige arbejdsmiljøproblemer forbundet med udførelsen, som der skal findes løsninger på før arbejdet udføres, evt. ved kontakt til arbejdsmiljøafdeling i virksomheden, eller andre arbejdsmiljørådgivere. Dette kræver at sjakkene afsætter tid før og efter møderne til at snakke sammen for at koordinere internt i sjakkene. 90

93 Opmærksomhedspunkter Overvej hvilke opgaver, beføjelser og ansvar sjakkene skal have Overvej og beslut om det er formanden, en sjak repræsentant eller en håndværker på skift, der skal have ansvaret for sjakkets planlægning i forbindelse med LPS Overvej om håndværkerne har tilstrækkelig adgang til kortsigtede og langsigtede planer Overvej om håndværkerne allerede har adgang til de nødvendige informationer eller om der skal udvikles nye informationskanaler for at håndværkerne kan deltage i planlægningen og arbejdsmiljøindsatsen Overvej håndværkernes muligheder for at lave interne aftaler mellem sjakkene og adgang til byggeleder, når der er problemer eller beslutninger, der ligger udover deres kompetence Overvej om håndværkerne har tid og ressourcer til planlægningen Overvej om håndværkerne har adgang til de nødvendige arbejdsmiljøressourcer Sikkerhedskoordinatorens rolle Uanset om sikkerhedskoordinatoren kommer fra en rådgiver eller en entreprenør er det væsentligt at være opmærksom på grænsefladen mellem sikkerhedskoordinatorens opgaver og funktion, som er sikkerhedsarbejdet på tværs af fag, og entreprenørernes opgaver og ansvar som er sikkerhed omkring egne fag. LPS handler om at planlægge og koordinere aktiviteter på tværs af sjak. Sikkerhedskoordinatorens funktion er at koordinere sikkerhed på tværs af fag. Når entreprenøren er sikkerhedskoordinator er det vigtigt, at der er en klar adskillelse af sikkerhedskoordinatoropgaverne, som er bygherrens ansvar, og entreprenørens eget sikkerhedsarbejde. Fordele ved personsammenfald mellem byggeleder og sikkerhedskoordinator i forbindelse med LPS er, at byggelederen er tæt på planlægning og koordinering af produktionen på byggepladsen og derfor har mulighed for at være på forkant med koordinering af sikkerhed. Ulempen er, at hvis rollerne, herunder opgaverne, ikke er klart definerede, kan sikkerhedskoordinatoropgaverne risikere at blive nedprioriteret i forbindelse med tidspres på byggepladsen. I den situation er det væsentligt, 91

94 at sikkerhedskoordinatoren oplever det som legitimt at prioritere sikkerhedskoordineringsopgaverne før tidsplanerne. Når sikkerhedskoordinatoropgaven er placeret hos en uafhængig rådgiver, er fordelen, at opgaven er løsrevet tidsplaner. Omvendt kan der ligge en udfordring for sikkerhedskoordinatoren i at komme tættere på planlægningsprocessen på byggepladsen, så sikkerhedskoordineringen ikke risikerer at blive en sidevognsfunktion. Opmærksomhedspunkter Synliggør at sikkerhedskoordinator er bygherrens repræsentant Synliggør timer til sikkerhedskoordinering i budgettet Synliggør grænsefladen mellem sikkerhedskoordinatorens opgaver og entreprenørernes opgaver og ansvar, så den er tydelig for alle Overvej hvordan sikkerhedskoordinering og LPS-opgaver kan spille sammen Overvej om sikkerhedskoordineringen understøtter både arbejdsmiljøarbejdet og kulturen Arbejdsmiljøorganisationens rolle Arbejdsmiljøorganisationen har én funktion på byggepladsen med at fastholde fokus på arbejdsmiljø og varetage det systematiske arbejdsmiljøarbejde sammen med byggeledelsen og sikkerhedskoordinatoren. Det er velkendt, at i forbindelse med indførelse af nye produktionskoncepter, i denne sammenhæng indførelse af LPS, fremmes de løsninger af arbejdsmiljøproblemer, hvor der er sammenfald mellem produktionshensyn og løsning af de givne arbejdsmiljøproblemer, mens de resterende arbejdsmiljøproblemer risikerer at blive glemt (Hvid, 2003). En udfordring for arbejdsmiljøorganisationen er derfor på den ene side at fastholde arbejdsmiljøarbejdet med fokus på alle typer af arbejdsmiljøproblemer, og på den anden side at udnytte det potentiale, der er i LPS for at fremme gode arbejdsmiljøforhold. Arbejdsmiljøorganisationen skal derfor overveje, hvilke arbejdsmiljøproblemer, der med fordel kan adresseres og løses i regi af LPS og hvilke arbejdsmiljøproblemer, der skal adresseres andre fora, f.eks. virksomhedens egen arbejdsmiljøorganisation på virksomhedsniveau, virksomhedens arbejdsmiljøafdeling etc. 92

95 Opmærksomhedspunkter Overvej hvilke arbejdsmiljøproblemer, der kan forebygges ved at bringes i samspil med LPS, og hvad det indebærer af nye rutiner for arbejdsmiljøorganisationen Overvej hvilke arbejdsmiljøproblemer, der bedst løses ved at bringes i samspil med entreprenørens arbejdsmiljøorganisation og/eller arbejdsmiljøafdeling Underentreprenørernes rolle I forbindelse med LPS er der behov for, at underentreprenørerne inddrages tidligere i processen. Flere peger på, at det er vigtigt allerede i aftalegrundlaget mellem entreprenøren og underentreprenøren at aftale, hvad det indebærer at deltage i LPS aktiviteter på byggepladsen. Tidlig inddragelse af underentreprenører kan understøtte at arbejdsmiljøhensyn også inddrages tidligere. Opmærksomhedspunkter Lav klare aftaler på forhånd mellem byggeledelse og underentreprenør og afstem forventninger på forhånd om krav, pligter og ansvar både i forhold til LPS - og arbejdsmiljøaktiviteter Underentreprenørerne skal introduceres til LPS og se det virker En hovedentreprenør fortæller, at det er vigtigt at introducere nye underentreprenører om hvad LPS er fra starten. Mange underentreprenører er ikke vant til at bruge tid hver uge på fælles planlægning og synes, at det er en ekstra omkostning. Det er derfor en fordel, når man er total- eller hovedentreprenør og har mulighed for at man kan skrive deltagelse i LPS ind i kontrakten med underleverandørerne. Men de fleste underentreprenører kan se, når de har prøvet det, at de også selv får noget ud af møderne, og at man lære meget af det, f.eks. at koordinering er godt, frem for at gå i vejen for hinanden. 93

96 Litteraturliste Branchearbejdsmiljørådet for Bygge og anlæg (2007) NFA's spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø blandt timelønnede på byggepladser i bygge- og anlægsbranchen, Branchearbejdsmiljørådet for Bygge og anlæg Bryman, A, Dainty, A; Price, A, Soetanto, R and King, N (2005) Employee perceptions of empowerment. Employee Relations 27(4) Dainty, A R J, Bryman, A and Price. A D F (2002) Empowerment within the UK construction sector. Leadership & Organization Development Journal 23(6) Erhvervs- og Boligstyrelsen (2003) Bygherrevejledning Erhvervs- og Boligstyrelsen Forman, M and Joergensen, MS (2001) The social shaping of the Participation of Employees in Environmental Work within Enterprises - Experiences from a Danish Context.Technology Analysis & Strategic Management, 13 (1), Gottlieb, S-C. (2010) The constitution of partnering, a Foucauldian analysis of dispositives, space, and order in Danish construction. Denmark. DTU Management Engineering, Holt G D, Love, P E D and Jawahar Nesan, L (2000) Employee empowerment in construction: an implementation model for process improvement. Team Performance Management: An international Journal 6(3/4) Hvid, Helge (2003); Dilemmaer knyttet til medarbejderdeltagelse i "partnerskaber"; Tidsskrift for Arbejdsliv, 5 årg. nr. 2, 2003 Jensen, P.L. (2002) Assessing Assessment: The Danish Experience of Worker Participation in Risk Assessment, Economic and Industrial Democracy, 23, Lingard, H and Rowlinson, S (2005) Occupational health and safety in construction project management. London: Spon Press Peckitt, S J, Glendon, A I and Booth, R T (2004) Societal influences on safety culture in the construction industry. In: S. Rowlinson (eds) Construction safety management systems. London: Spon Press Rowlinson, S (2004) Overview of Construction Site Safety Issues. In: S. Rowlinson (eds) Construction safety management systems,.london: Spon Press 94

97 Bilag 1: Partnering anbefalinger Bilag 1 er en forkortet udgave af kapitel 2: Partnering og arbejdsmiljø. Bilaget er skrevet i en kortere form med det formål, at det kan anvendes operationelt og som huskeliste i planlægningsprocessen. Bilaget følger afsnittene i kapitel 2. Anbefalingerne er skrevet i en kort form for dem, der på forhånd kender til de nye samarbejdsformer og derfor gerne hurtigt vil frem til anbefalingerne. Hvis det viser sig, at man har behov for baggrundsviden eller eksempler kan man søge viden i de korresponderende afsnit i kapitel 2. Der er pga. opbygningen overlap mellem kapitlet og bilaget. Indhold i Bilag 1: Partneringselementer og arbejdsmiljø Beslutning om partnering og udkast til partneringsaftale Kick-off workshop Målsætninger/succeskriterier Incitamentsordning Konflikthåndtering Workshops og evalueringsseminar Rammer for samarbejdet/teambuilding Motivation og interesser Samarbejde, dialog og inkludering Opbygning af kompetencer udvikling af organisation Bygherrens rolle Sikkerhedskoordinatorens rolle Projekterendes og rådgivers rolle Byggelederens rolle Arbejdsmiljøorganisationens rolle Underentreprenørens rolle Håndværkeres rolle 95

98 Partneringelementer og arbejdsmiljø Integrering af arbejdsmiljøinitiativer i partnering Indledningsvist gives i tabel bilag 1.1.eksempler på, hvordan konkrete arbejdsmiljøinitiativer kan inddrages og skabe synergi mellem partering og arbejdsmiljø. 96

99 Partneringproces Beslutning om og udkast til partneringaftale Målsætninger / succes-kriterier Incitamenter, bonus og bod Kick-off workshop Konflikthåndtering Workshops og evalueringsseminarer Rammer for samarbejde / teambuilding Arbejdsmiljøpolitik/ -ledelse Krav og mål i bygherrens ar- bejdsmiljø-politik/- ledelses-system formidles i udbudsmaterialet Drøftelse af mål formuleret i parternes arbejdsmiljø- politik/- ledelsessystem Opfyldelse af mål kan indgå ved beregning af bod/bonus Mål og succeskriterier for parternes fælles arbejdsmiljøindsats Workshop hvor arbejdsmiljøpolitik/-ledelse er på som tema PSS Workshop hvor PPS er på som tema Arbejdsmiljøorganisation Inddragelse af repræsentant(er) fra AMO Bonus/bod beregning drøftes med AMO AMO kan involveres mhp. at forebygge konflikter Deltagelse i workshops Sikkerhedskoordinering Inddragelse af Sikkerhedskoordinator Bonus/bod beregning kan drøftes med sikkerhedskoordinator Sikkerhedskoordinator kan involveres mhp. at forebygge konflikter Aktiv ved planlægning og afholdelse af workshops APV/risikovurderinger Mål vedr. udarbejdelse af APV/ risikovurderinger Forekomst af relevante risikovurderinger Den psykisk APV kan foreslås at inkludere konflikter parter imellem Workshop hvor APV/ risikovurdering er på som tema Runderinger, (Mønsterrunden) Mål vedr. gennemførelse og resultater af runderinger Resultater fra runderinger kan bruges til beregning af bod/bonus Workshop hvor rundering er på som tema Rundering kan øge indsigt og forståelse for hinandens arbejde Audit Internt eller eksternt Mål vedr. gennemførelse og resultater af audits Resultater fra audits kan bruges til beregning af bod/bonus Workshop hvor auditering er på som tema Auditering i hinandens områder, kan øge indsigt og forståelse for hinandens arbejde Arbejdsmiljø- og sikkerhedskampagner Beslutninger vedr. bod/bonus forbundet til kampagner Kampagner, som alle på byggepladsen er en del af, kan etableres og fremme teamspirit Registrering af ulykker og tætpå hændelser Mål vedr. indrapportering af nærved hændelser og ulykker Indrapportering af nær-ved hændelser og ulykker kan bruges til beregning af bod/bonus Tabel bilag 1.1. Samspil mellem partneringselementer og arbejdsmiljøinitiativer 97

100 Beslutning om partnering og udkast til partneringaftale Bygherren kan, allerede i programfasen, træffe beslutning om at et projekt skal gennemføres i partnering. Bygherrens målsætninger og ønsker til projektet nedfældes i givet fald i et udkast til partneringaftale. Udkastet arbejder parterne videre med, når bygherren har valgt de parter, der skal projektere og opføre byggeprojektet. Signaler ambitionerne vedr. sikkerhedsniveau på byggepladsen i partneringudbuddet Hvis bygherren i udbuddet beskriver sine intentioner med partneringen samt hvilke arbejdsmiljøforhold, han forestiller sig skal vægtes under opgavens løsning, kan parterne, allerede når de byder på projektet, indstille og forberede sig på, hvordan de vil leve op til og tolke målsætningerne samt få en fornemmelse af det dokumentationsniveau bygherren lægger op. Bygherrens formulerede ønsker og mål vedr. arbejdsmiljøet skal være relevante og dokumentationen skal være enkel og let at gennemføre. De arbejdsmiljømål og -ønsker som bygherren formulerer i udbuddet, skal være gennemtænkte i forhold til de arbejdsopgaver, der skal gennemføres på byggeprojektet, således at de opleves som relevante for de, der skal opfylde målene. De skal desuden være målbare, således at bygherre og entreprenøren i samarbejde kan vurdere, hvorvidt målene er indfriet. Dokumentation af at målene indfries skal være enkel og letforståelig - gerne forberedt med enkle skemaer, som entreprenøren skal udfylde. Ønsker til leverandører beskrevet i bygherrens arbejdsmiljøpolitik eller arbejdsmiljøledelsessystem bør formidles i partneringudbuddet. Hvis bygherren har en arbejdsmiljøpolitik eller et arbejdsmiljøledelsessystem, der rummer ønsker til leverandører/entreprenører, bør disse ønsker, såfremt de er relevante for den udbudte opgave, fremgå af udbuddet. Derved bringes ønskerne i fokus, og parterne kan forberede og indstille sig på, hvad bygherren ønsker med hensyn til sikkerhedsniveauet i det pågældende projekt og hvilke virkemidler, som skal tage i brug. Bygherren skal følge op på de stillede arbejdsmiljømål og -ønsker Samtidig med, at bygherren i udbuddet vælger, at stille arbejdsmiljømål til udførelsen af et byggeri skal der tages stilling til, hvordan bygherren og bygherrens organisation vil følge op på, at målene opfyldes. Hvis mål og ønsker til sikkerhed og sundhed i partneringaftalen skal have en effekt, så skal bygherren og dennes organisation selv gå forrest og sørge for at der afsættes tid og ressourcer til i samarbejde med parterne at følge op og sikre at det ønskede sikkerhedsniveau på pladsen opretholdes. Lægger bygherren op til initiativer på sikkerheden, som ikke følges op i praksis, eller som ikke prioriteres af bygherren under udførelsen af byggeriet, så bliver rutinerne som de plejer. Dette kan betyde et højt sikkerhedsniveau, hvis parterne selv har et højt ambitionsniveau på sikkerhedsområdet eller et lavt ambitionsniveau, hvis parterne f. eks. prioriterer økonomi, fremdrift og hurtige udførelsesmetoder højere eller på bekostning af sikkerheden. Bygherren skal afsætte tid og ressourcer, der matcher det sikkerhedsniveau, der opstilles mål for Det er meget vigtigt, at bygherren er aktiv, men det er også en udfordring, der kræver, at bygherren ofrer tid på processen. Opfølgningen kan f.eks. ske ved at bygherren, eller en repræsentant for denne, deltager ved arbejdsmiljømøder og sikkerhedsrunderinger og indgår i dialogmøder om arbejdsmiljøforholdene. Opmærksomhedspunkter Signaler ambitioner på arbejdsmiljøområdet i udbuddet, så de bydende kan indstille og forberede sig på, hvordan de vil leve op til målene Mål og ønsker skal være relevante for alle de, der skal samarbejde om at leve op til målene Mål og ønsker skal også være gældende for og videreformidles til de underleverandører, som parterne entrerer med Det skal være simpelt, at dokumentere målenes opfyldelse 98

101 Fokuser på særlige risikoområder i projektet Afsæt tid og ressourcer til at følge op på, at det aftalte sikkerhedsniveau opretholdes på byggepladsen Vær synlig på byggepladsen, gå i dialog og vejled på stedet Følg op ved deltagelse på arbejdsmiljømøder og -runderinger Kick-off workshop En kick-off workshop er et godt værktøj til at færdiggøre partneringaftalens mål og succeskriterier. En fælles kick-off workshop med deltagelse af repræsentanter fra parterne kan være en rigtig god start på samarbejdet og en veltilrettelagt og styret workshop er et godt værktøj til at dirigere parterne gennem den proces, som skal ende op i partneringaftalen. Tag stilling til hvem, der skal deltage i kick-off workshoppen Ofte vil bygherren i sit udbud have krævet, at de, der tegnes kontrakt med, skal deltage i en opstartsworkshop. Sørg for at alle partnerne er repræsenteret - også underleverandører og håndværkere. Involver bygherrens sikkerhedskoordinator i workshoppen mhp. at kvalificere drøftelserne med arbejdsmiljøfaglige vurderinger Sikkerhedskoordinatoren, der både har en ekspertise og viden om ledelse af bygge- og anlægsarbejder samt har gennemført en arbejdsmiljøuddannelse for koordinatorer, kan stå for indlæg og gruppearbejder om sikkerhed i projektet. Rådgivere og entreprenørers arbejdsmiljømedarbejdere eller -repræsentanter kan også med fordel deltage. Brug workshoppen til at supplere bygherrens arbejdsmiljømål og ønsker med gode arbejdsmiljøerfaringer fra øvrige partnere På workshoppen kan parterne få mulighed for at drøfte og fremlægge egne målsætninger og ønsker til sikkerhedsniveauet på byggepladsen, som kan berige og indgå i de fælles mål, incitamenter og holdninger, så sikkerhedsniveauet på pladsen kommer i fokus. Workshopforløbet og udvikling af fælles mål kan kvalificeres ved at inddrage en proceskonsulent Afhængig af projektets størrelse kan det være en god ide med en workshop over to dage, ligesom det kan være en god ide at holde workshoppen ude og væk fra de vante omgivelser. Det kan endvidere være en fordel at inddrage en proceskonsulent under workshopforløbet, som har til opgave at få processen til at fungere ud fra alle de involverede parters interesser. Opmærksomhedspunkter Overvej om starten af samarbejdet kan højnes med en kick-off workshop Involver alle parterne i den fælles diskussion af samarbejdet og sørg for at alle relevante deltagere er repræsenteret på workshoppen Inddrag bygherrens sikkerhedskoordinator og evt. andre arbejdsmiljøkyndige så relevante arbejdsmiljøfaglige vurderinger kan indgå i workshoppens drøftelser Få alle parters synspunkter frem om de foreslåede mål og ønsker til arbejdsmiljøforholdene og få dem diskuteret ud fra forskellige ståsteder i processen Kvalificer målsætninger og succeskriterier med gode eksempler og erfaringer fra andre projekter med fokus på pladsens sikkerhedsforhold Sørg for at workshoppen får en varighed, der sikrer, at samarbejdet kommer godt i gang Lyt til og accepter hinanden overvej om det vil være en god ide at inddrage en erfaren proceskonsulent i forløbet 99

102 Målsætninger/succeskriterier Parternes fælles målsætninger og succeskriterier for projektet formuleres i partneringaftalen. Projektets mål skal være veldefinerede og formuleret i en fælles proces Målsætningerne og succeskriterierne for partneringen skal være veldefinerede og være resultatet af en fælles proces. Kun på den måde skabes der ejerskab til målsætningerne, og kun derved får de egentlig betydning i gennemførelsen af projektet. Forventningsafstemning af arbejdsmiljømål og -ønsker og dokumentation Ud over de arbejdsmiljømål og -ønsker bygherren kan have formuleret i udbuddet, vil de øvrige parter kunne bidrage med ønsker og mål til arbejdsmiljøet, som på tilsvarende vis må drøftes og indgå i dialogen om de succeskriterier, der skal gælde for projektet. For at fremme dialogen omkring sikkerheden og opfyldelsen af de stillede arbejdsmiljømål anbefales, at parternes krav til og forventninger om sikkerhedsniveauet på pladsen afstemmes med deres forventninger og for- slag til at ville efterleve arbejdsmiljøønskerne og levere den krævede dokumentation. Hvis der er uenigheder eller forskellige fortolkninger, skal der opnås konsensus allerede fra start. Denne forventningsafstemning kan med fordel foregå på en kick-off workshop og ved opstartsmøder med parterne og deres underleverandører. Hermed sikres, at parterne fra start får en dialog med alle på pladsen om de stillede mål og ønsker samt om holdninger til det sikkerhedsniveau, der skal herske på pladsen og hermed får en forståelse for fælles succeskriterier for pladsens sikkerhedsniveau. Ejerskab til målsætninger I det omfang det er muligt, bør underentreprenører og håndværkere være med til at drøfte målsætninger og succeskriterier for partneringprojektet. Alternativt er det væsentligt, at parterne drøfter og tager stilling til hvordan underentreprenører og håndværkere, som kommer ind og arbejder på projektet efter målsætningerne er besluttet, kan omfattes af målene. Skal man opnå at alle arbejder mod de samme fælles mål, skal alle være motiveret herfor. Opmærksomhedspunkter Målsætninger og succeskriterier bør formuleres af parterne i fællesskab Allerede valgte underentreprenører og håndværkere bør inddrages fra start ved formulering af målsætninger og succeskriterier Skab ledelsesopbakning fra alle pladsens virksomheder Opnå forståelse og konsensus om sikkerhedsmål, og hvordan de dokumenteres opfyldt Afstem forventninger til byggepladsens sikkerhedsniveau med alle på pladsen og husk underentreprenører og deres håndværkere Aftal hvordan senere tilkomne underentreprenører og håndværkere præsenteres for og motiveres til at opfylde de stillede mål Incitamentsordning For at motivere yderligere til at målsætninger og ønsker i partneringsaftalen opfyldes, kan bygherren have valgt at udbyde projektet med en incitaments-ordning, eller parterne kan på den fælles kick-off workshop aftale, at der afsættes en pulje med midler, som kommer til udbetaling, såfremt specifikke mål nås. Incitamentsordningen skal skabe motivation for at indfri de opstillede mål For at incitamenterne skal virke efter hensigten, skal indhold i incitamentsordningen være skabt i dialog parterne imellem, og der skal være opbakning fra alle sjak og håndværkere til de incitamentssystemer, der tages i anvendelse. Herudover skal der være synlig ledelsesopbakning fra alle virksomheder på pladsen, og budskabet skal kommunikeres ud. 100

103 Det skal være tydeligt hvad der udløser bonus eller bod Når man anvender incitamenter til at fremme mål, er man nødt til at finde målbare mål, da det skal være tydeligt, hvad der udløser belønning eller straf. Parterne skal være enige om vurderingskriterierne, og der skal løbende være mulighed for en dialog om opfyldelse af kriterierne. Belønning kan være bonusordninger, fejringer/fester m.m. og straf kan være bøder, betaling af ekstraregninger på en virksomheds vegne, bortvisning fra byggepladsen m.m. Mønsterrunder og audits kan anvendes som belæg for bod/bonus Antallet af aktiviteter, der ved mønsterrunderne niveauplaceres som grøn (lever op til sikkerhedsstandarden), gul (er kritisable) eller rød (er uacceptable) kan bruges til at afgøre, om der skal udbetales bod/bonus. Tilsvarende kan antallet og alvorligheden af tildelte afvigelser ved intern eller ekstern audit bruges til at afgøre, om der skal udbetales bod/bonus. APV/risikovurderinger kan anvendes som belæg for bod/bonus APV/risikovurdering bruges til at identificere risici, så de nødvendige forebyggende foranstaltninger kan træffes inden arbejdet sættes i værk. Bod/bonus kan aftales at afspejle om der foreligger APV/risikovurderinger for de konkrete arbejder, der indebærer en ulykkesrisiko. Vurder om der kan være utilsigtede effekter ved incitamentet Det er vigtigt, at være opmærksom på om det eller de incitamenter, som tages i anvendelse, kan have utilsigtede effekter. Uddeles der bonus for eksempelvis 0-ulykker, kan en utilsigtet effekt være, at der sker en underrapportering eller at der bliver set skævt til de, der indmelder ulykker. En underrapportering af ulykker giver et ringere grundlag for forebyggelse. Opmærksomhedspunkter Incitamentsordninger skal være skabt i dialog parterne imellem Incitamentsordninger kræver både ledelsesopbakning fra alle virksomheder på pladsen og fra alle sjak og håndværkere Målsætninger og mål, som kan udløse bonus/bod skal være synlige og enkle Det skal være klart og forståeligt, hvad der udløser bonus og bod Incitamenter skal være relevante og motiverende og til gavn for alle på pladsen Incitamenter skal være kendt for alle på pladsen og også tilfalde underentreprenør/håndværker f.eks. bonus i form af fælles oplevelser, fælles sikkerhedsudstyr mv. Vurder om incitamenterne kan få en negativ effekt Konflikthåndtering Klare aftaler om konflikthåndtering kan være med til at sikre, at en konflikt ikke får lov at trække i langdrag, og at fokus er på at løse konflikten. I partneringaftalen kan det formuleres hvordan konflikter skal søges forebygget samt hvilke konflikthåndteringsværktøj parterne vil benytte, såfremt en konflikt opstår. Ideelt skal værktøjerne kunne forebygge eller løse konflikter på alle niveauer og mellem hvilke som helst af de deltagende i partneringprojektet. Forebyg konflikter Et forhold, som ofte giver anledning til konflikter er mangelfuldt projektmateriale, tegninger, som ikke er opdaterede, eller at projekteringen ikke er færdig, selv om udførelsen er gået i gang. Aftal procedurer for, hvornår grundlaget for udførelsen skal være fastlagt, og hvornår de detaljerede tegninger skal være til stede for kommende aktiviteter. Fælles dialog omkring projektets bygbarhed er også med til at undgå konflikt. Morgenmøder med retningslinjer Modstridende udmeldinger over for håndværkere og underentreprenører er medvirkende til, at der kan opstå konflikter. En måde at undgå dette på er ved at byggeledelse og arbejdsledere fast holder morgenmøder med henblik på at alle orienteres enslydende, og der skabes fælles fodslag. 101

104 Brug sikkerhedskoordinatoren eller arbejdsmiljøorganisationerne i de virksomheder, der arbejder på projektet Er der konflikter - eller optræk hertil - mellem de forskellige håndværkergrupper eller mellem håndværkere og byggeledelsen kan projektets styregruppe inddrage sikkerhedskoordinatoren eller arbejdsmiljøorganisationerne i virksomhederne. Sikkerhedskoordinatoren eller arbejdsmiljøorganisationerne må da drøfte, hvad man på byggepladsen eller i den enkelte virksomhed kan gøre for fremover at foregribe konflikter. Brug virksomhedernes APV værktøj For at projektets samarbejdsparter motiveres til at have fokus på konflikt-håndtering, kan det vedtages, at konflikter og optræk hertil skal indgå blandt de forhold, der spørges ind til i virksomhedernes psykiske APV. Lav klare aftaler om konflikthåndtering Træf aftale om hvordan konflikter mellem f.eks. håndværkergrupper eller mellem håndværker og byggeledelse samt byggeledelse og bygherre skal håndteres. Vælg eksempelvis konflikttrappen som model. Dermed slås det fast, at konflikter og optræk hertil i første omgang skal søges løst der hvor uenigheden er opstået. Lykkedes det ikke, bringes konflikten op på næste trin hvor projektledelsen bedes om at tage aktion. Er der stadig ingen løsning inddrages styregruppen. Er konflikten stadig uløst, kan styregruppen beslutte at søge uenigheden løst ved mediatior/opmand. Det kan eventuelt besluttes, hvor længe der må gå før en uløst konflikt skal bringes på næste trin. Opmærksomhedspunkter Aftal procedurer for, hvornår det tekniske grundlag og tegningsgrundlaget for udførelsen skal være fastlagt Få fra start en fælles dialog om projektets bygbarhed, og hvilke virkemidler der skal tages i anvendelse hertil Procedurer for hvornår/hvordan tegninger og andet grundlag for efterfølgende aktiviteter skal foreligge, kan forebygge konflikter Orienteringer til alle om pladsens forhold, f.eks. på faste morgenmøder, kan forebygge konflikter Sæt konflikter og optræk hertil på som et fast punkt på de koordinerende arbejdsmiljømøder Brug personalemøder eller lignende til at lære om konflikthåndtering Gennemfør træning i konflikthåndtering og -løsning Slå fast hvilke principper, der gælder for konfliktløsning, anvend f.eks. konflikttrappen Workshops og evalueringsseminarer Generelt er det en positiv oplevelse, når der afholdes møder/workshops, hvor erfaringerne fra projektet overleveres med henblik på at blive brugt videre i processen eller i kommende projekter, Bygherren kan allerede i udbudsmaterialet have formuleret, at der løbende skal ske en evaluering og erfaringsopsamling af samarbejdsprocessen og de værktøj der anvendes for at fremme et godt samarbejde. Dette kan også være aftalt af parterne på kick-off workshoppen og indskrevet i partneringaftalen. Opstil mål vedrørende deltagelse i workshops Bygherre eller samarbejdsparterne kan med fordel beslutte, at der skal afholdes yderligere et antal workshops, f.eks. midtvejs- og slutevalueringsworkshop, hvor erfaringerne med partneringsamarbejdet drøftes. Tag stilling til hvem der skal deltage på workshops Ofte ekskluderes underentreprenører og håndværkerne fra deltagelse i workshops, typisk af økonomiske årsager. Ved at beskrive eksplicit hvem der forventes at deltage i workshops, kan de involverede afsætte de hertil nødvendige ressourcer. Erfaringerne viser, at det er værdifuldt at lade alle deltage - fra styregruppe til håndværkere. 102

105 Skab forståelse for anvendelse af relevante arbejdsmiljøværktøj Workshop/fællesmøder, hvor arbejdsmiljøpolitikken/-ledelsessystemet eller procedurerne for PSS, APV, runderinger og (interne) audits drøftes, kan anvendes til at skabe klarhed og konsensus om hvem, hvornår og til hvad værktøjerne bruges. Opmærksomhedspunkter: Sørg for, at der bliver lejlighed til at drøfte og evaluere erfaringer med partneringsamarbejdet gennem forløbet. Foreskriv afholdelse af workshops, herunder antal, i partneringaftalen. Beskriv hvem, der forventes at deltage i workshops, så de nødvendige ressourcer allokeres Inddrag de anvendte arbejdsmiljøværktøjer (PSS, APV, runderinger, audits mfl.) i erfaringsseminarerne og diskuter og juster i forhold til anvendelse i samarbejdsformen med henblik på. at sikre kendskab, fokus og konsensus om værktøjerne. Anvendes PSS som et levende værktøj i samarbejdet? Anvendes APV i samarbejdet omkring sikkerheden? Bruges de i de rette fora? Engagerer runderinger alle på pladsen? Har runderingerne betydning for omgangstonen på pladsen? Rammer for samarbejdet/teambuilding For at understøtte samarbejdsrelationerne og være med til at mindske konflikter og styrke ansvarlighed over for projektet og hinanden kan parterne vælge at etablere faciliteter, som bruges på tværs af de virksomheder, der arbejder på projektet. Fælles aktiviteter, kampagner, venskabelige konkurrencer m.v. kan også anvendes til at skabe fællesskaber på tværs. Etabler fælles faciliteter Et af de tiltag, der kan understøtte en fælles teamkultur er etablering af fælles faciliteter, som bruges på tværs af virksomhederne på byggepladsen. Dette kan være i form af fælles projektkontor for alle projekterende og entreprenører og/eller etablering af kantine, pausefaciliteter eller velfærdsforanstaltninger på pladsen, som er fælles for alle firmaer og medarbejdere. Før graden af fælles faciliteter vælges, skal der være en dialog med de enkelte sjak, som ofte har behov for at sidde sammen for at styrke samarbejdet i sjakket og styrke deres egen planlægning og styring af arbejdsopgaver. Der kan skabes motivation for fælles faciliteter mellem sjakkene via aktiviteter som fælles morgenmad, eller andre sociale aktiviteter. Skab fælles aktiviteter Fællesaktiviteter såsom fælles udflugter, fodboldkampe etc. kan anvendes til at skabe fællesskab på tværs af parterne. Er der etableret en bonusordning, der kræver fælles involvering på tværs, vil fælles fejring af, at et mål er nået, dels gør at man holder fokus på målet, dels styrke samarbejdet og den fælles teamkultur. Lav arbejdsmiljø- og sikkerhedskampagner Udover at få skabt et bedre og mere sikkert arbejdsmiljø kan arbejdsmiljø- og sikkerhedskampagner bidrage til at skabe en fælles teamkultur. Fastlæg emnet for kampagnen, f.eks. ryddelighed, trafik på pladsen, antal ulykker etc. Skab fokus og motivation ved en blanding af oplysning (plakater, tegne-serier etc.) og konkurrence holdene imellem. Indsatsen vurderes af byggeledelsen og de arbejdsmiljøansvarlige hos entreprenørerne ud fra en række tydeligt kommunikeret kriterier. For at alle kan følge med i kampagnens udvikling, sættes der opslag op, der informerer om de forskellige gode indsatser, samt hvordan byggepladsen samlet set ligger i forhold til målet for kampagnen. Fælles sikkerhedsrunderinger og audits kan skabe fællesskab på tværs af parterne Ved fælles sikkerhedsrunderinger i hinandens arbejdsområder kan skabe en fælles forståelse for det fastlagte sikkerhedsniveau, og det giver mulighed for at lære af og komme med gode råd til hinanden. 103

106 Opmærksomhedspunkter Overvej om rammerne for samarbejdet kan styrkes ved at etablere fælles faciliteter og fælles aktiviteter Vær opmærksom på, at sjakkenes samarbejdsrelationer fortsat kan tilgodeses Vælg eventuelt i incitamentsordninger, at bonus skal bruges på fælles aktiviteter Styrk samarbejdet med fælles aktiviteter på tværs fejring af opnåede mål, fælles udflugter, fodboldkampe og andre arrangementer Styrk samarbejdet og fælles videndeling ved at foretage fælles sikkerhedsrunderinger og andre faglige tiltag sammen Brug arbejdsmiljøkampagner til at understøtte samarbejdsrelationerne Skab fokus og motivation med synlighed af emnet eventuelt kombineret med små venskabelige konkurrencer Motivation og interesser Samarbejde, dialog og inkludering Partnering er ikke blot nogle værktøjer til at få samarbejdet til at glide nemmere, men handler grundlæggende om at ville et tillidsfuldt og åbent samarbejde. Motivation i alle led og hos alle parter er derfor en vigtig faktor for at få samarbejdet til at lykkes. Sørg for at underentreprenører motiveres Typisk vælges underentreprenører først efter kickoffworkshoppen er forløbet, og partneringsaftalen er skrevet. Skal underentreprenører motiveres og tage ejerskab for de mål, der er opstillet for partneringen, skal entreprenøren videreformidle mål og ønsker i de kontrakter de tegner med underentreprenører, således at disse har mulighed for at afsætte ressourcer til at arbejde for at leve op til mål og ønsker. Herudover skal parterne gennem hele processen sørge for at inkludere underentreprenører og håndværkeres viden i løsningerne og indbyde til dialog herom. Når partnering fungerer godt, inkluderes aktørerne i hele kæden Vær til stadighed bevidst om, at grundstenene for en god partnering er samarbejde, dialog, tillid, åbenhed og tidlig inddragelse af alle parter. Motivation i alle led og hos alle parter er en vigtig faktor for at få samarbejdet til at lykkes. Giv mulighed for indflydelse på eget arbejde Lad i videst muligt omfang den enkelt have indflydelse på eget arbejde, Indflydelse på eget arbejde og omgivelsernes anerkendelse er af stor betydning for det psykiske arbejdsmiljø og således også på lysten til at samarbejde og skabe en god partneringproces. Inddrag håndværkerne ved indretning af byggepladsen For at undgå at det er en række personer, der ikke selv arbejder på pladsen, som alene bestemmer, hvordan byggepladsen skal indrettes, bør håndværkerne og deres erfaringer inddrages ved udarbejdelse og ajourføring af PSSen og byggepladsplanen. Det vil medvirke til, at planen bliver et bedre planlægnings- og kommunikationsværktøj og fremme samarbejdet omkring sikkerheden. Brug psykisk APV Ved at gennemføre psykisk APV på byggepladsen, kan der handles, såfremt de enkelte nøglepersoner og faggrupper i byggeprojektet ikke opfatter at samarbejdet er i orden og/eller ikke opfatter at blive inddraget, hvor det er relevant. 104

107 Opmærksomhedspunkter Inkluder repræsentanter for alle aktører i kæden - videreformidling af arbejdsmiljømålene og inddragelse af underentreprenørerne motiverer til, at de tager ejerskab for målene og giver ledelsesopbakning til den aftalte sikkerhedsadfærd Skab motivation i alle led gennem involvering, dialog og synlighed Skab dialog med parterne og involver relevante repræsentanters viden, herunder håndværkernes viden i processen det motiverer til fokus på sikkerhedsforholdene og deres håndtering Inddrag viden om bygbarhed i projekteringen gennem involvering af de udførendes erfaringer, herunder arbejdsmiljørepræsentanternes erfaringer Inddrag alle kompetencer, f.eks. håndværkernes og arbejdsmiljørepræsentanternes, ved indretningen af byggeplads og byggepladsplanen Brug psykisk APV, så der kan sættes ind med handlinger, hvis motivationen er faldende eller samarbejdet svigter Giv mulighed for indflydelse på eget arbejde Opbygning af kompetencer udvikling af organisation Sammensætningen af personer og kompetencer samt prioritering af ressourcer i partneringprocessen kan være afgørende for, hvordan samarbejdet fungerer omkring både byggeproces og det løbende arbejdsmiljøarbejde. Det er vigtigt, at bygherre, projekterende, sikkerheds- og arbejdsmiljøansvarlige, entreprenører og håndværkere ved processens opstart og gennem hele forløbet vurderer, hvem der skal indgå i partneringsamarbejdet, hvilke kompetencer der skal opbygges og understøttes for at drive processen. Bygherrens rolle Bygherren har med sine mål og ønsker til partneringsprojektet en betydelig indflydelse på samarbejdsprocessen og det arbejdsmiljø, der skabes på byggepladsen. Fokus på arbejdsmiljøforhold og ønsker om et højt sikkerhedsniveau kræver, at bygherreorganisationen har den nødvendige ekspertise på arbejdsmiljøområdet til både at opstille arbejdsmiljømål og -ønsker i udbuddet og ikke mindst ressourcerne til at indgå aktivt i dialog og samarbejde for at gennemføre arbejdsmiljøintentionerne. Sørg for de nødvendige ressourcer og kompetencer i egen organisation Det er væsentligt, at bygherren sørger for, at hans udpegede sikkerhedsmedarbejdere/-koordinator har de kompetencer, den tid og de ressourcer, som skal anvendes til at følge op på bygherrens arbejdsmiljøintentioner. Dette indbefatter bl.a. kendskab til arbejdsmiljøkrav og normer, baggrunden for dem, og måder hvorpå de kan efterleves, evne til at se aktiviteterne i en større organisatorisk sammenhæng samt beføjelse og ressourcer til at indgå i processer, for at sikre at sikkerhed og arbejdsmiljø inddrages i den løbende dialog vedrørende udvikling og drift af partneringsprocessen. Formuler hvilke kompetencer og viden rådgivere og entreprenører skal besidde Bygherren skal gøre sig klart hvilke kompetencer og viden vedr. arbejdsmiljø og sikkerhed, han ønsker hos de rådgivere og entreprenører, han indgår aftale med. Bygherren bør signalere og formulere dette allerede i udbuddet. Gennemfør evalueringer Selvom alle projekter er unikke, er det væsentligt, at bygherren, sammen med de, der har gennemført projektet, foretager en evaluering af, hvad der har virket, og hvor der kunne være behov for korrektioner i efterfølgende projekter. Dermed får parterne mulighed for at anvende de høstede erfaringer i kommende partneringsprojekter, særligt hvis erfaringerne bearbejdes og udmøntes i "best practice" vejledninger. 105

108 Opmærksomhedspunkter Der skal afsættes ressourcer og opbygges kompetencer i bygherrens organisation for at kunne varetage og opnå fokus på et godt arbejdsmiljøniveau Der skal være eller opbygges kompetencer i organisationen til både at kunne drive arbejdsmiljøarbejdet og samarbejdet i projektet samt se aktiviteterne i en større organisatorisk sammenhæng Bygherrens ønsker til rådgivere og entreprenørers kompetencer til at varetage samarbejdet om partnering og arbejdsmiljø bør fremgå, allerede når opgaven bydes ud For at indhøste erfaringer kan partneringprocessen afsluttes med en workshop, hvor alle aktørerne er repræsenteret og får mulighed for at evaluere processen For at styrke opbygning af viden og kompetencer i kommende partneringprocesser, bearbejdes de indhøstede erfaringer til "best practise" i bygherrens organisation Fastlagte procedurer og fremgangsmåder for partneringprocessen revideres og målrettes ud fra de indhøstede erfaringer med arbejdsmiljø integreret i partnering Sikkerhedskoordinatorens rolle Bygherren skal sikre sig, at sikkerhedskoordinatoren har kompetencer og ressourcer til at gennemføre sikkerhedskoordineringen. Dette gælder uanset, om sikkerhedskoordinatoren er placeret i bygherrens egen organisation, i en af de øvrige parters organisationer eller er ekstern i forhold til parterne. Sikkerhedskoordinatoren skal have evner og ressourcer bl.a. til at gennemskue projektets effekt på arbejdsmiljøet i udførelses- og drifts/brugsfasen, til at facilitere processen i projekterings- og udførelsesfasen samt til at skabe ejerskab for arbejdsmiljø og sikkerhed. Derudover skal sikkerhedskoordinatoren have evne og bemyndigelse til at involvere de rigtige personer fra f.eks. projekteringsteam, udførelse og driftsfase samt til at forankre og tage ansvar for trufne beslutninger. Tag stilling til om den samme sikkerhedskoordinator kan og skal forestå sikkerhedskoordinering i både projektering og udførelsesfase Kompetencerne, som knytter sig til sikkerhedskoordinering i projekterings og udførelsesfasen, er forskellige. Sikkerhedskoordinatoren skal have kompetencer til både at indgå i dialog med rådgiverne under projekteringen og med entreprenører og håndværkere på byggepladsen. Alternativt skal der skiftes sikkerhedskoordinator mellem de to faser og sikkerhedskoordinatoren for projekteringen skal gives tid og ressourcer til at overlevere viden til sikkerhedskoordinatoren for udførelsen, gerne ved at de to sikkerhedskoordinatorer har en periode med overlap. Sørg for at der er fora til videndeling Ofte er der viden og kompetencer tilstede på byggepladsen, som kan udnyttes under sikkerhedskoordineringen, såfremt der sikres fora, hvor der er mulighed for videndeling. Det kunne eksempelvis være fællesmøder mellem sikkerhedskoordinator og den tekniske rådgivning og håndværkere med dialog om arbejdet, bygbarhed og sikkerheden. Giv sikkerhedskoordinatoren de nødvendige kompetencer og beføjelser til at løfte sit ansvar For at sikkerhedskoordinatoren skal kunne motivere og skabe ejerskab til arbejdsmiljøinitiativerne, skal han have mulighed for at stille de rigtige spørgsmål og samle de rigtige personer til at besvare dem samt kunne deltage på projekteringsmøder med henblik på at afdække risici for sikkerhed og sundhed ved påtænkte løsninger og udførelsesmetoder. 106

109 Opmærksomhedspunkter Vurder hvordan erfaringer fra sikkerhedskoordineringen i projekteringen optimalt kan overføres til sikkerhedskoordineringen i udførelsesfasen Vurder om der er tilstrækkelig kompetencer hos sikkerhedskoordinatoren til at facilitere processen både under projektering og udførelse eller udpege alternativt en koordinator under projekteringen og en anden under udførelsesfasen Lad om muligt de ansvarlige sikkerhedskoordinatorer overlappe i fælles perioder af projektering og udførelse Suppler og styrk sikkerhedskoordinatorens kompetencer med gode erfaringer fra den tekniske rådgivning og håndværkernes viden om bygbarhed Udpeg sikkerhedskoordinatorer, der kan motivere og skabe ejerskab for arbejdsmiljø og sikkerhed, og som formår at involvere de rette folk fra projektteamet Projekterende og rådgiveres rolle Ved projekteringen skal der tages hensyn til de generelle forebyggelsesprincipper på området sikkerhed og sundhed, Yderligere er de projekterende lovmæssigt forpligtigede til i projektmaterialet at angive, hvilke særlige risici og andre særlige forhold, der har betydning for sikkerhed og sundhed i forbindelse med projektets udførelse og vedligeholdelse. De projekterende og tekniske rådgivere skal særligt fokusere på planlægningen af de forskellige arbejder eller arbejdsfaser, som skal udføres samtidigt eller efter hinanden samt på den periode, der skal afsættes til udførelsen af de forskellige aktiviteter, så de kan foregå på en sikker måde. De projekterende skal således have evner og ressourcer til at gå i dialog med de udførende både ud fra tegningsmateriale og beskrivelser og gennem drøftelser, så det bliver klart for begge parter, hvilke konkrete arbejdsmiljøpåvirkninger forskellige løsninger vil afstedkomme. Skab synergi mellem tekniske løsninger, bygbarhed og arbejdsmiljøhensyn i de valg, der træffes De tekniske rådgivere kan ved sparring med entreprenørens håndværkere vurdere, om de påtænkte løsninger er optimale ud fra såvel en byggeteknisk som arbejdsmiljømæssig synsvinkel. Tidlig partnering stiller bygherrens rådgivere og entreprenør ligeværdigt i partneringaftalen, hvilket kan motivere yderligere til en god sparring. projekteringen med sikkerhedskoordinator og håndværkere, det er derfor vigtigt fra starten at få defineret i hvilke fora, dette samarbejde skal finde sted. Denne proces kræver motivation og støtte fra bygherre og styregruppe. Beskriv i partneringaftalen de kompetencer som projekteringsteamet skal besidde Det er væsentligt, at der i projekteringsteamet er aktører med viden om både konkrete udførelsesmetoder og arbejdsmiljø, så sparringen med de udførende bliver på et kvalificeret grundlag. Kompetenceopbygning og støtte fra bygherre og styregruppe kan være nødvendig. Tegninger og beskrivelser skal være overskuelige og letforståelige De projekterendes tegninger og beskrivelser danner typisk grundlag for drøftelser af mulige løsninger. For at håndværkerne og bygherrens sikkerhedskoordinator kan bidrage med deres viden og erfaringer om bygbarhed og arbejdsmiljø skal tegningsmateriale og beskrivelser være let forståelige og til at overskue, Opbyg en klar organisation Tydelige aftaler og en klar definition af parternes ansvarsforhold vil give parterne mulighed for et bedre samarbejde. Projekterende og rådgivere er ikke altid vant til at indgå i samarbejder omkring 107

110 Opmærksomhedspunkter Valg af tidlig partnering kan motivere parterne til at arbejde sammen om at vurdere og forhindre særlige risici på byggepladsen Afsæt ressourcer til, at de projekterende og de udførende håndværkere får tid og opbakning til at mødes omkring de tekniske løsningers bygbarhed Tidlig partnering stiller krav om en klar og entydig organisation under projekteringen, hvor parternes ansvarsforhold er defineret få ansvarsforhold og samarbejdsfora defineret allerede i partneringaftalen Gør samarbejdet smidigere ved at vælge aktører i projekteringsteamet med viden omkring arbejdsmiljø og kendskab til udførelsesmetoder på pladsen eller sæt ind med kompetenceopbygning og ressourcestøtte på disse områder Redskaber, tegninger og beskrivelser skal være letforståelige for alle, der indgår i samarbejdet - både de projekterende og de udførende Byggelederens rolle At indgå i partnering stiller helt specielle krav til byggelederens kompetencer til at samarbejde og kommunikere og hertil skal lægges krav om en konkret viden omkring arbejdsmiljøforhold. Der er hermed et behov for at sikre, at byggelederen har de fornødne kompetencer - både til at indgå i samarbejds-processen og til at forstå behovet for at udvikle arbejdsmiljøarbejdet i processen. Vær en samarbejdsorienteret leder Det er væsentligt, at den, der sættes til at lede et partneringprojekter, er samarbejdsorienteret. Lederen af et partneringprojekt skal være bevidst om og evne det skift, der ligger i at lede et byggeprojekt, hvor de enkelte parters ansvar er defineret i bilaterale kontrakter, til parteringsprojektet, hvor parterne er forpligtet af de aftalte fælles målsætninger, fælles aktiviteter og de fælles økonomiske interesser. Det vil sige, at der er et behov for at sikre, at byggelederen på et partneringprojekt har de fornødne kompetencer og forståelsen for samarbejdsformen samt får støtte hertil. Byggelederens skal kunne hente støtte i sin hjemmevirksomhed Hjemmevirksomheden skal sikre, at byggelederen har de fornødne kompetencer til at få partneringprocessen til at fungere. Der kan typisk være behov for at supplere med støtte fra arbejdsmiljøprofessionelle eller erfarne arbejdsmiljørepræsentanter i hjemmevirksomheden. Endvidere er det vigtigt, af hensyn til byggelederens trivsel, at hjemmevirksomheden f.eks. gennem sparringsmøder, evalueringer og feedback får taget pulsen på byggelederens arbejdsmiljø og behov for støtte. Opmærksomhedspunkter Der bør være stor fokus på byggelederens evner til at kommunikere og samarbejde Byggelederen skal enten selv have en grundlæggende viden omkring arbejdsmiljøpåvirkninger, om minimering af risici eller have mulighed for sparring via virksomhedens sikkerhedsansvarlige eller en erfaren arbejdsmiljørepræsentant Der skal være mulighed for, at byggelederen kan hjælpes med sparring, kompetenceopbygning, supplerende ressourcer hen gennem partneringforløbet Fokuser på byggelederens trivsel og behov for støtte 108

111 Arbejdsmiljøorganisationens rolle Byggepladsens arbejdsmiljøorganisation/-udvalg har en opgave i at sikre, at byggepladsens øvrige medarbejdere har forståelse for og er motiveret til at leve op til det aftalte sikkerhedsniveau. Byggepladsens arbejdsmiljøorganisation vil, bl.a. qua den viden og de kompetencer, der er i arbejdsmiljøgrupperne, være en væsentlig spiller med hensyn til at sikre, at partneringprojektet kan forløbe arbejdsmiljømæssigt korrekt og uden stop pga. uforudsete arbejdsmiljøproblemer. Fastlæg arbejdsmiljøorganisationens rolle Arbejdsmiljøorganisationen på pladsen skal i det daglige være med til at sikre, at arbejdsmiljømålene og ønskerne for partneringen opfyldes. Den kan gå i dialog og inddrage håndværkerne ved runderinger, auditering, APV/risikovurderinger og andre arbejdsmiljøaktiviteter, som løbende gennemføres i partneringsprojektet. Dette vil bidrage til at skabe forståelse for og motivation til at opretholde det aftalte sikkerhedsniveau. Støt op om underentreprenører og håndværkeres egenkontrol Underentreprenører og håndværkere skal gennemføre egenkontrol af, at de overholder arbejdsmiljøloven og de projektspecifikke arbejdsmiljøkrav, herunder at vedtagne procedurer og instruktioner efterleves i det daglige arbejde. Underentreprenørernes og håndværkernes arbejdsmiljøgrupper har som oftest en væsentlig rolle i at gennemføre egenkontrollen. Resultaterne af egenkontrollen kan indgå i vurderingen af, om partneringprojektets arbejdsmiljømål og ønsker efterkommes, og arbejdsmiljøorganisationen kan gennem feedback og anerkendelse støtte op om gennemførelsen af egenkontrollen. Skab et bedre partneringprojekt ved at anvende arbejdsmiljøaktørernes viden Arbejdsmiljørepræsentanterne besidder ofte en stor viden, som med fordel kan inddrages så tidligst som muligt i projektering, planlægning og udførelse af projektet. Det kan f.eks. være viden om, hvordan en planlagt proces kan optimeres ved brug af hjælpemidler, så arbejdsmiljøbelastningerne minimeres, hvor der er behov for at ændre en proces, fordi den er arbejdsmiljømæssigt uacceptabel eller kræver særlige forholdsregler m.v. Allerede i udbuddet kan bygherren signalere, at entreprenørerne skal afsætte ressourcer til at arbejdsmiljørepræsentanter kan deltage i workshops og planlægningsmøder med parterne. Brug psykisk APV Arbejdsmiljøorganisationen kan bidrage til at opretholde en sund organisation. F.eks, kan der gennemføres psykisk APV på byggepladsen, så der kan handles, såfremt enkelte nøglepersoner og faggrupper i byggeprojektet ikke mener, at de har den fornødne kompetence til at varetage deres opgaver eller ikke mener, at de får den fornødne støtte. Opmærksomhedspunkter Læg en plan for, hvordan arbejdsmiljøorganisationen på pladsen kan involveres aktivt i at forbedre arbejdsmiljøet på pladsen Bring arbejdsmiljørepræsentanternes viden i spil i arbejdet med at vurdere og udvikle hjælpemidler, arbejdsmiljøvenlige metoder, kortlægning af tæt-på hændelser og forebygge særlige risici ved at inddrage dem i processen Afsæt tid til, at udvalgte repræsentanter fra arbejdsmiljøorganisationen kan deltage i relevante workshops og planlægningsmøder Anspor og motiver arbejdsmiljørepræsentanterne ved at inddrage dem i arbejdet med at forbedre arbejdsmiljøet og holde den fastsatte overlægger for arbejdsmiljøarbejdet Inddrag arbejdsmiljørepræsentanterne i egenkontrollen af, at de opstillede arbejdsmiljømål opnås i de konkrete arbejdsoperationer på pladsen Lad arbejdsmiljøorganisationen indgå i dialog med sjak og håndværkere om den enkeltes ansvar for at tage arbejdsmiljøhensyn og forstå fælles tiltag for at højne sikkerhedsniveauet 109

112 Underentreprenørers rolle I partneringprojektet kan man benytte sig af de kompetencer, som underentreprenørerne har opbygget på tidligere samarbejdsprojekter. En måde hertil er at indføre begrebet "Foretrukne samarbejdspartnere" med henblik på at udvikle langsigtede relationer med underentreprenørerne. Underentreprenørerne og deres håndværker, der primært er gengangere fra tidligere samarbejder med hovedentreprenøren, kan inddrages aktivt og tidligt i projekteringsfasen, og deres kendskab og erfaringer med partnering vil gøre det nemmere at etablere et tværfagligt samarbejde med fælles fokus, da de er vant til at arbejde sammen efter partneringprincipperne. Skab langsigtede relationer, anvend foretrukne samarbejdspartnere Det kan være vanskeligt at få mindre underentre- prenører, der kommer og går, trukket med ind i partneringmodellen. Når det er muligt, vil udvikling af langsigtede relationer gøre det nemmere at etablere et tværfagligt samarbejde med fælles fokus og med medarbejdere, der er vant til at arbejde sammen efter de valgte principper. Inddrag underentreprenørens viden Inddrag så vidt muligt underentreprenørerne tidligt i partneringprocessen, så de får indflydelse på og indsigt i processen. Dels giver det mulighed for optimering, såfremt underentreprenørernes erfaringer fra tidligere byggeopgaver kan bringes i spil, dels opnås der forståelse og opbakning, når underentreprenørerne informeres og involveres i partneringprocessen. Opmærksomhedspunkter Vurder om det er muligt at bemande projektet med underentreprenører og håndværkere, som tidligere har indgået i partnering Vurder muligheden for at skabe langsigtede relationer med underentreprenører strategiske partnerskaber Inddrag underentreprenører tidligt i processen og brug deres erfaringer gennem evalueringsmøder til at optimere processen Håndværkeres rolle For at styrke samarbejdsrelationerne omkring arbejdsmiljøet er det også nødvendigt, at den enkelte håndværker tager ansvar for både sin egen ageren og de andre håndværkere og sjaks sikkerhed på pladsen Gennem involvering af den enkelte håndværkers kompetencer i tilrettelæggelsen af sikkerheden på pladsen skabes der motivation for samarbejdet omkring sikkerheden for alle på pladsen. Informer, involver og motiver håndværkerne Bygherre, entreprenører og underentreprenør har en opgave med at sørge for, at håndværkerne informeres, involveres og motiveres, således at deres erfaringer kan indgå i det samlede samarbejde. Derudover er involvering af de enkelte sjak og håndværkere, f.eks. i tilrettelæggelsen af sikkerheden på pladsen, et "must", hvis sjakkene og håndværkerne skal tage ejerskab til de arbejdsmiljømålsætninger, der er stillet op for partneringen. Opmærksomhedspunkter Etabler ejerskab til de stillede mål og succeskriterier for partneringprocessen også blandt sjak og håndværkere Definer sjak og håndværkeres opgaver, beføjelser og ansvar i processen Læg en plan for hvem, hvordan og hvornår sjak og håndværkere skal involveres i processen og gå i dialog med de involverede om planens efterlevelse i praksis Sørg for information, videreformidling og dialog om de opstillede arbejdsmiljømål og planlæg tiltag til opfyldelse af målene i det daglige arbejde på pladsen med sjak og håndværkere Sæt ressourcer af til involvering af sjak og håndværkere i processen 110

113 Bilag 2: Lean Construction anbefalinger Bilag 2 er en forkortet udgave af kapitel 3: Lean Construction og arbejdsmiljø. Bilaget er skrevet i en kortere form med det formål, at det kan anvendes operationelt og som huskeliste i planlægningsprocessen. Bilaget følger afsnittene i kapitel 3. Anbefalingerne er skrevet i en kort form for dem, der på forhånd kender til de nye samarbejdsformer og derfor gerne hurtigt vil frem til anbefalingerne. Hvis det viser sig, at man har behov for baggrundsviden eller eksempler kan man søge viden i de korresponderende afsnit i kapitel 3. Der er pga. opbygningen overlap mellem kapitlet og bilaget. Indhold i Bilag 2: Lean-elementer og arbejdsmiljø Procesplan Periodeplan Ugeplan PPU Evaluering Motivation og interesser Opbygning af kompetencer udvikling af organisation Stabsfunktioner Byggelederens rolle Håndværkernes rolle Sikkerhedskoordinatorens rolle Arbejdsmiljøorganisationens rolle Underentreprenørens rolle 111

114 Lean elementer og arbejdsmiljø I tabel bilag 2.1 gives eksempler på hvordan konkrete arbejdsmiljøinitiativer kan inddrages og skabe synergi mellem Last Planner System (LPS) og arbejdsmiljøinitiativer. 112

115 LPS-proces Procesplan Periodeplan Ugeplan PPU Evaluering Arbejdsmiljøpolitik/ -ledelse Krav formuleret i arbejdsmiljøledelsessystem kan formidles på procesplanlægningsmøde Nye krav til arbejdsmiljø kan formidles på uge-/periodeplanmøde PSS Diskussion af PSS med Løbende opdatering af håndværkere PSS Arbejdsmiljøorganisation Informations- og Informations- og vidensdeling kan øge vidensdeling kan forebyggelse af understøtte detailplanlægning arbejdsmiljøforhold og og forebygge reducere forhindringer arbejdsmiljøforhold på i planlægningen tværs af fag Sikkerhedskoordinerinrens Præsentation af bygher- Sikkerhedskoordinator krav og forventnin- kan anvende periode- ger samt sikkerhedskoordinatorens planen til at fastlægge rutiner på sine runderinger byggepladsen APV/risikovurderi Vidensdeling om - og Anvendelse af APV/ Kontrol af om der er nger inddragelse af APV/ risikovurdering i APV for alle nødvendige risikovurderinger på løbende planlægning arbejdsprocesser tværs af fag i planlægningen og udarbejdelse af og anvendelse af APV APV ved projektæn- i detailplanlægningen dringer Runderinger, Input fra runderinger Input fra runderinger (Mønsterrunden) kan pege på arbejdsmiljøforhold kan pege på arbejds- der skal miljøforhold der skal inddrages i periodeplanelægningen inddrages i detailplan- Audit Input fra audit kan Input fra audit kan Internt eller eksternt pege på mangler i pege på mangler i arbejdsforhold og arbejdsforhold også rutiner, der ikke følges forhold der med fordel eller fungerer også kan detailplanlægges i mangler der med ugeplanen fordel kan forebygges i forhindringsanalysen Registrering af Analyse af ulykker og ulykker og tæt-på tæt på hændelser kan hændelser pege på forhold, der skal inddrages i periodeplanen Tabel bilag 2.1. Samspil mellem LPS-elementer og arbejdsmiljøinitiativer PPU kan afdække når arbejdsmiljøforhold optræder som forhindring PPU kan afdække koordineringsproblemer på tværs af fagene og når arbejdsmiljø forhold synes at optræde som forhindring Input fra runderinger kan give forklaringer på hvorfor aftaler ikke kan overholdes mellem fagene Øget indsigt kan styrke samspil mellem virksomhed og byggeplads Identifikation af problemer og løsninger på problemer Øget indsigt kan styrke samspil mellem sikkerhedskoordinering, arbejdsmiljøforhold og løbende planlægning Input fra evaluering kan bruges til at vurdere om den anvendte fremgangsmåde til at sikre risikovurdering og anvendelse af risikovurderingen i planlægningen fungerer Input fra evaluering kan bruges til at vurdere om den anvendte fremgangsmåde ved runderinger fungerer Input fra evaluering kan bruges til at vurdere om den anvendte fremgangsmåde ved audit fungerer 113

116 Procesplan Procesplanen er den overordnede aftale mellem entreprenørerne om, hvordan de vil gennemføre byggeriet dels med hensyn til rækkefølge dels med hensyn til anvendelsen af den tid, der er til rådighed. Procesplanen udarbejdes på et procesplanlægningsmøde typisk 2-3 uger før selve byggeriet begynder på byggepladsen og ved hver ny etapeopstart. Deltagere skal være de håndværkere, der skal arbejde på pladsen Procesplanlægningsmødet er første gang håndværkerne m.fl. har mulighed for at koordinere aktiviteter på tværs af fag og skabe en fælles forståelse af både byggeprocessens logistik og den tværgående arbejdsmiljøindsats. Gennem processen er det deltagerne, der opbygger procesplanen, hvilket sikrer at deltagernes erfaringer integreres i procesplanen og at de får ejerskab til procesplanen. Det skal være tydeligt allerede ved indgåelse af aftaler, at fagentreprenørerne skal deltage i mødet. Trinene i udarbejdelse af en procesplan kan være: 1 Hvert fag får udleveret små sedler med hver sin farve. Fagene bliver bedt om at skrive alle deres aktiviteter ned med en aktivitet pr. seddel. Samtidig bliver fagene bedt om at vurdere den tid, det vil tage at gennemføre aktiviteten og den nødvendige bemanding. 2 For at skabe overblik og flow i aktiviteterne på tværs af fagene bliver alle fagene derefter bedt om at sætte deres sedler op på et fælles stort papir med en tidslinje. Når alle fagene har placeret deres sedler, bliver planen diskuteret. Procesplanen bliver justeret ved, at man i fællesskab flytter rundt på sedlerne, og tilføjer nye sedler, når der opstår behov for at være mere nuanceret, eller der er aktiviteter, der er glemt i den første runde. 3 Den færdige procesplan formidles efterfølgende til alle deltagerne. Fælles flader mellem procesplan og arbejdsmiljø er på dette tidlige tidspunkt: Indretning af byggeplads Løbende justering af stillads så forskelle i behov mellem fagene imødekommes Pladsforhold ved de forskellige aktiviteter Forebyggelse af risikomomenter Logistik, herunder afgrænsning mellem fagene Informationer fra den tidlige planlægning af arbejdsmiljøforholdene skal være til stede Når procesplanlægningsmødet afholdes er der allerede gennemført indledende planlægning af arbejdsmiljøforhold. Udkast til PSS kan på forhånd sendes til deltagerne, således at procesplanlægningsmødet kan bidrage til justeringer af PSS. De deltagende fags APV'er kan bidrage til opmærksomhed på forhold vedrørende indkøb og håndtering af byggematerialer, særlige risikofyldte arbejdsprocesser, hvor der skal tages særlige forholdsregler osv. Endvidere kan der være aktiviteter i forbindelse med etablering af sikkerhedsforanstaltninger f.eks. justering af stilladser, der allerede på dette tidspunkt kan operationaliseres og indgå som aktiviteter i procesplanen. Det skal overvejes, hvem der kan repræsentere arbejdsmiljø på mødet: Håndværkerne kan bidrage med erfaringer om sammenhænge mellem arbejdsmiljø og produktion Sikkerhedskoordinatoren kan bidrage med viden om PSS, herunder viden om risikovurderinger i forbindelse med byggesagen, krav til fællesforanstaltninger og byggepladsens indretning Byggeledere kan bidrage med viden om projektet og den tidlige planlægning af byggesagen samt erfaringer fra lignende byggesager Arbejdsmiljørepræsentanter kan bidrage med erfaringer fra tidligere løsninger Arbejdsmiljøspecialister fra f.eks. hovedentreprenøren kan bidrage med viden om lovgivningskrav, virksomhedskrav, arbejdsmiljøforhold ved forskellige arbejdsprocesser, materialer, værktøj og sikkerhedsforanstaltninger Rådgivere (arkitekter og ingeniører) kan bidrage med viden om hvorledes delaktiviteter under projekteringen var forudsat udført 114

117 Der skal være en erfaren procesleder til at facilitere mødet Der kan være forskelle med hensyn til om deltagerne har erfaringer med brug af LPS. Uanset om LPS er kendt eller ej er processen vigtig og den skal derfor ledes af en erfaren mødeleder, så alle oplever, at de får noget ud af at deltage og kan se formålet med procesplanen. Proceslederen kan både være en erfaren byggeleder, der har arbejdet med LPS, eller en procesfacilitator, der f.eks. kan komme internt fra andre afdelinger hos entreprenøren. Opmærksomhedspunkter Forpligt underentreprenørerne til at deltage i procesplanlægningsmødet f.eks. ved indgåelse af aftaler Planlæg procesplanlægningsmødet og inviter deltagerne i god tid Inddrag deltagere, der sikrer at både proces- og arbejdsmiljøviden er til stede på mødet Brug en mødeleder, der har erfaringer med LPS Bestem på forhånd, hvordan resultaterne fra procesplanlægningsmødet kan formidles til deltagerne Periodeplan Periodeplanen er den egentlige produktionsstyring. Planen er entreprenørernes fælles aftale på tværs af fagene om, hvordan produktionen kan finde sted de kommende 5-8 uger, og den er værktøjet til styring af byggeproduktionens logistik. Periodeplanen fastlægges på et ugentligt møde, som ofte enten er byggemødet eller et fælles ugentlig møde for ugeplan og periodeplan. Periodeplanen har til formål at: 1. Bestemme arbejdsflowet 2. Matche arbejdsmængde og ressourcer/kapacitet 3. Fjerne forhindringer med henblik på at sikre sunde aktiviteter til ugeplanen 4. Koordinere materiel 5. Udvikle metoder for udførelse af aktiviteter 6. opretholde en arbejdsbuffer med sunde aktiviteter Deltagerne i udformningen af periodeplanen kan være byggeledere, mestre, formænd og eller håndværkerrepræsentanter Når håndværkerne deltager i periodeplansmøderne, giver det dem et bedre overblik over den langsigtede planlægning. Dette kan være væsentligt både når de deltager i fastlæggelse af ugeplanen og når de har brug for at løse uformelle koordineringsopgaver på tværs af fagene mellem to møder. Det vigtigste ved periodeplanen er at sikre at forudsætningerne for at gennemføre en aktivitet er til stede Dette sker ved at vurdere de syv strømme også kaldet en forhindringsanalyse. De syv strømme er: De forudgående arbejder skal være afsluttede Mandskab skal være til rådighed Materialerne skal være til stede Materiellet skal være til stede Informationer i form af tegninger og beskrivelser skal foreligge Der skal være den nødvendige plads til at udføre arbejdet De ydre omstændigheder skal være i orden Hvis der ikke er forhindringer, kan aktiviteten udføres, og den overføres til ugeplanen. Fælles flader mellem periodeplan og arbejdsmiljø kan være: Forebyggelse af risikomomenter Logistik, herunder afgrænsning mellem fagene Indkøb af materialer Fælles koordinering og anvendelse af materiel som stillads, kran osv. Tegninger og projektmateriale Kompetencer (er de rigtige kompetencer til stede) Værnemidler 115

118 Flere elementer fra arbejdsmiljøarbejdet kan bidrage til at skabe synergi mellem produktion og arbejdsmiljø og give relevante input til periodeplanen Løbende opdatering af PSS kan give input til nye eller oversete aktiviteter, der skal med i periodeplanen, og omvendt kan periodeplanen pege på behov for opdatering af PSS. Løbende inddragelse af problemstillinger fra arbejdsmiljømøder i den langsigtede planlægning (periodeplanen) og forhindringsanalysen kan understøtte forebyggelse af arbejdsmiljøproblemer og samtidig sikre, at arbejdsmiljøforhold ikke bliver forhindringer i byggeprocessen. Omvendt kan arbejdsmiljøorganisationen bruge periodeplanen til at være på forkant med kommende aktiviteter på byggepladsen. APVér for risikofyldte arbejdsprocesser kan inddrages i den langsigtede planlægning (periodeplanen). De kan være med til at forebygge arbejdsmiljøproblemer og reducere forhindringer i periodeplanen. Samtidig kan periodeplanen være med til at identificere risikofyldte processer ved f.eks. projektændringer, hvor der kan være et behov for at udarbejde APV. Flere større entreprenører har indført interne og/eller eksterne sikkerhedsrunderinger på deres byggeplader. Som regel vil både forhold vedrørende arbejdsmiljøet på byggepladsen og systematikken i arbejdsmiljøarbejdet blive gennemgået. Der kan være forhold, som erfares på runden, der kan være relevante at bringe ind i spil med periodeplanen. Det kan være arbejdsmiljøforhold, der skal bringes i orden, men det kan også være en opgave, der handler om at udvikle nye rutiner i samspillet mellem planlægning og arbejdsmiljøarbejdet. Det skal overvejes hvem der kan repræsentere arbejdsmiljø i periodeplanen Byggeleder kan deltage på sikkerhedsmøder Der kan være personsammenfald mellem byggeleder og sikkerhedskoordinator Der kan være personsammenfald mellem LPSrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant Sikkerhedskoordinator kan deltage på LPSmøder Bidrag fra arbejdsmiljømedarbejdere fra entreprenørerne Ved mønsterrunder kan afdækkes problemstillinger, der med fordel kan løses i regi af periodeplanen. Opmærksomhedspunkter Bestem hvor lang periode, periodeplanen skal dække Overvej hvem der skal deltage i periodeplansmøderne Beslut om periodeplansmødet skal være sammenfaldende med ugeplansmødet Beslut hvordan arbejdsmiljø skal indgå i forhindringsanalysen Beslut hvordan elementer fra arbejdsmiljøarbejdet kan indgå i periodeplanen og omvendt, hvordan periodeplanen kan indgå i arbejdsmiljøarbejdet Ugeplan Ugeplanen er den mest detaljerede af tidsplanerne og det er efter den, at produktionen udføres. Ugeplanen fremkommer ved at flytte aktiviteter, der kan udføres, fra periodeplanen over på ugeplanen. Ugeplanen fastlægges på et ugentligt møde. Deltagere kan være byggeledere, formænd og håndværkere På ugeplansmøder koordiner håndværkerne og byggeledelsen ugens arbejde på tværs af fagene. Proces Der benyttes oftest et regneark til ugeplanen. I regnearket er der en kolonne for henholdsvis aktivitet, ansvarlig, bemærkninger og ugens 5 arbejdsdage. På mødet diskuteres og justeres de 116

119 enkelte aktiviteter og det sikres, at der hverken mangler aktiviteter eller er aktiviteter, der skal fjernes. Krydsene placeres ved, at hvert sjak melder ind, hvad de forventer at nå til hvornår. Samtidig sikres det, at aktiviteterne bliver udført i den rigtige rækkefølge. Det er sjakkene selv, der planlægger og uddelegerer arbejdet efter planen. Fælles flader mellem ugeplan og arbejdsmiljø kan være: Kontrol (apv, etc) Detailplanlægning på tværs af fag, f.eks. afgrænsning af områder Logistik, herunder detailplanlægning af hvilke materialer, der kommer til byggepladsen og hvordan de skal håndteres. Det kan f.eks. være planlægning af kranstøtte ved ophejsning af materialer Tegninger og projektmateriale (kontrol af om tegninger og projektmateriale er opdateret, da det har stor betydning for sikkerhed) Kompetencer/mandskab (er det rigtige mandskab til stede til at udføre aktiviteten) Koordinering af brug af materiel Værnemidler Flere elementer fra arbejdsmiljøarbejdet kan bidrage med at skabe synergi mellem produktion og arbejdsmiljø og give relevante input til ugeplanen I forbindelse med arbejdsmiljømøder kan deltagerne finde frem til, at der er et arbejdsmiljøproblem, hvor der er behov for at finde en løsning hurtigt. Det kan handle om tunge løft, behov for afgrænsning mellem flere fags arbejdsprocesser, rod med fare for uheld, uhensigtsmæssige adgangsveje etc. Ved samspil mellem arbejdsmiljømøder og LPSmøder kan arbejdsmiljøløsninger ofte operationaliseres og formuleres som aktiviteter i ugeplanen. Det kan enten være som aktiviteter, der kun står en enkel uge på ugeplanen, eller være aktiviteter, der efterfølgende bliver en fast del af ugeplanen, f.eks. justering af stilladser. Dette vil samtidig være med til at optimere produktionsprocessen. Når ugeplanen fastlægges kan man inddrage APV i detailplanlægningen. Det kan både handle om at kontrollere, at APV for de pågældende aktiviteter er udarbejdet og at anvende APV til at sikre den rigtige koordinering af aktiviteterne. Tegninger og projektmateriale er forudsætning for kvalitet i udførelsen, men tegninger og projektmateriale er også vigtig i forbindelse med at forebygge arbejdsmiljøproblemer. Tegninger og projektmateriale kan være med til at fastlægge, hvad der skal ske og hvilke kompetencer, der skal være til stede. I forbindelse med fastlæggelsen af ugeplanen kan en vigtig funktion være at kontrollere, at tegninger og projektmateriale er til stede, hvilket kan være særligt relevant i forbindelse med projektændringer. Mønsterrunder kan pege på arbejdsforhold, der bør bringes ind i detailplanlægningen. Input fra runderinger til ugeplanen kan pege på arbejdsmiljøforhold, der skal inddrages i detailplanlægningen. Det skal overvejes hvordan man sikre vidensdeling mellem planlægning og arbejdsmiljø Byggeleder deltager på arbejdsmiljømøde Sammenfald mellem byggeleder og sikkerhedskoordinator Sammenfald mellem LPSmedarbejderrepræsentant og arbejdsmiljørepræsentant Bidrag fra arbejdsmiljømedarbejdere fra entreprenørerne Opmærksomhedspunkter Beslut hvem der skal deltage i fastlæggelse af ugeplanen Overvej og fastlæg, hvordan arbejdsmiljø skal indgå i ugeplanen Beslut om ugeplansmødet skal være sammenfaldende med periodeplansmødet og fastlæg dag og tidspunkt for møderne Beslut hvordan elementer fra arbejdsmiljøarbejdet kan indgå i ugeplanen og omvendt, hvordan ugeplanen kan understøtte arbejdsmiljøarbejdet 117

120 PPU Procent Planlagt Udført (PPU) er en evaluering af planlægningens succesrate i den forgangne uge. Med PPU kan man følge udviklingen af det samarbejde, der sker for at få planlagt og tilrettelagt det daglige arbejde på byggepladsen. Brug PPU på ugemødet til at evaluere, hvordan entreprenørernes gensidige aftaler overholdes uge for uge Ved at bruge PPU kan man danne sig et overblik over om ugeplanen fungerer efter hensigten. Brug "5xHvorfor" da det giver en mere velbegrundet viden om, hvad årsagen er, hvis aftalerne ikke kan holdes mellem entreprenørerne Manglende planlægning af arbejdsmiljøet hos den enkelte entreprenør og/eller på tværs af entreprenørerne kan vise sig at være årsagen og i den sammenhæng kan denne viden være relevant at bringe op på et arbejdsmiljømøde. Opmærksomhedspunkter Overvej fordele og ulemper ved at anvende PPU til løbende evaluering af entreprenørernes gensidige aftaler i ugeplanen Overvej fordele og ulemper ved at anvende værktøjet 5xHvorfor til at belyse baggrunden for aftaler, der ikke overholdes og beslut om metoden skal anvendes 118

121 Evaluering Midtvejsevalueringer på byggepladser kan bidrage til både konkret problemløsning på byggepladsen og den fremadrettede indsats hos entreprenørerne i forbindelse med udvikling af arbejdsmiljøarbejdet og LPS. Byggepladsevaluering kan bidrage til både forbedring af planlægning og arbejdsmiljøforhold på byggepladsen og som feedback til entreprenøren/entreprenørerne Det er de konkrete erfaringer fra byggeprojektet, der skal i fokus, men denne feedback kan være vigtig viden også for virksomhedens arbejdsmiljøafdeling og produktionskonceptafdeling. Brug evalueringen som håndværkernes mulighed for at give feedback til byggeledelsen m.fl. Evalueringen er håndværkernes mulighed for at diskutere erfaringer med brug af LPS og samspillet mellem LPS og arbejdsmiljøet. Inddrag entreprenørens afdelinger for henholdsvis arbejdsmiljø og produktionskoncepter, da det giver mulighed for feedback mellem det konkrete byggeprojekt og entreprenøren Fordelen ved at inddrage afdelingerne fra entreprenøren er, at byggeledelse og håndværkere på byggepladsen kan få støtte til processen og perspektivering af deres problemer. Omvendt kan medarbejderne fra afdelingerne få feedback på de koncepter, som de udvikler til at understøtte entreprenørens byggeprojekter, og den konkrete ressourcestøtte de yder byggeprojekterne. Fastlæg evalueringen på et tidspunkt i byggeprocessen, hvor erfaringerne kan nå at blive brugt på byggepladsen For at evalueringen skal have betydning for byggeledelse og håndværkere på byggepladsen er det vigtigt, at evalueringen lægges på et tidspunkt, hvor der er tilstrækkeligt med erfaringer, der kan pege på, hvad der går godt og hvad der skal forbedres, og ikke senere end at forbedringsforslagene kan nå at blive anvendt. Brug en erfaren facilitator til at lede mødet For at sikre en god konstruktiv stemning er det nødvendigt, at det er en erfaren mødeleder, der dirigerer mødet og sikrer, at spilleregler er synlige og følges. Planlæg på forhånd, hvordan resultater fra evalueringen skal anvendes og formidles til deltagerne For at evalueringen skal give mening for deltagerne er det vigtigt, at de kan se, at erfaringerne bliver anvendt. Hvis erfaringerne fører til ændringer er det derfor vigtigt, at ændringerne synliggøres for alle. Opmærksomhedspunkter Overvej tidspunkt for evaluering, så erfaringerne fra evalueringen bedst muligt kan bruges fremadrettet på byggepladsen Overvej om evalueringen skal være en byggepladsevaluering eller være en evaluering, der både tilgodeser byggepladsen og samspillet til virksomheden/virksomhederne Overvej hvem der skal deltage i evalueringen Planlæg dagsorden for evalueringen Overvej hvem der skal lede evalueringen Formuler spilleregler for evalueringen Overvej, hvordan det sikres, at evalueringen også sætter fokus på samspillet mellem arbejdsmiljøarbejdet og LPS Beslut hvem der skal have ansvaret for referat af og opfølgning på evalueringen 119

122 Motivation og interesser Gennem implementeringen af LPS som planlægningsværktøj hos en entreprenør eller på en byggeplads i forbindelse med et byggeprojekt kan de forskellige parter bringe temaer op til forhandling. Det er vigtigt at være opmærksom på de temaer, de forskellige parter bringer op som forhandlingstemaer, da temaerne er udtryk for parternes forståelse og holdning til planlægningsværktøjet. Vær opmærksom på temaer der bringes op af de forskellige parter og vær åben over for forhandlingssituationer Temaer kan handle om arbejdsmiljø, økonomi, etc. De forskellige temaer kan blive synlige i mange sammenhænge og fremstå på mange måder. Temaer kan f.eks. blive synlige både gennem uformel snak i krogene og formelt på evalueringsmøder. Det er derfor relevant, at parterne er åbne overfor de forhandlingssituationer, der kan opstå både i forbindelse med LPS-aktiviteter og i arbejdsmiljøarbejdet. Samt at forhandlingerne bliver afsluttet med et synligt resultat. Gør det legitimt at inddrage forebyggelse af arbejdsmiljøproblemer i LPS Håndværkere opfatter ofte produktion og arbejdsmiljø som to sider af samme sag. Det er derfor relevant at sikre, at der er plads til håndtering af arbejdsmiljøet i forbindelse med LPSaktiviteter. Flere håndværkere i byggeprojekterne udtrykker det f.eks. på følgende måde: "Når man gennemfører en aktivitet, overvejer man hvilke metoder man skal bruge for at opnå et godt resultat og samtidig overvejes betydningen af den valgte metode for sikkerheden". Da arbejdsmiljøforhold opfattes som en integreret del af planlægning af arbejdsprocessen vil det for mange opfattes som "naturligt" at inddrage forebyggelse af de arbejdsmiljøproblemer, som kan opstå på tværs af fagene i den fælles koordinering og planlægning. Beslut og synliggør, hvordan håndværkernes deltagelse i LPS-aktiviteter aflønnes, hvis de er på akkord I forbindelse med implementering af LPS kan det være nødvendigt, at entreprenøren synliggør, hvordan håndværkerne aflønnes, når de deltager i LPS-aktiviteter. Håndværkere er oftest akkordlønnet og en synliggørelse af aflønning i forbindelse med LPS-aktiviteter kan være med til at forebygge nedprioritering. Synliggør økonomien for sikkerhedskoordinatoropgaven, hvis den ikke allerede er det Det kan overvejes om en synliggørelse af sikkerhedskoordinatorydelsen på samme tid kan synliggøre bygherrens prioritering af opgaven og understøtte en prioritering og legitimering af tid til udførelsen af opgaven for både rådgivere og byggeledere, når byggeprojekterne presses på tidsplaner. Vær opmærksom på grænsefladen mellem entreprenørernes arbejdsgiveransvar for arbejdsmiljøet og bygherrens ansvar for koordinering på tværs af fagene Hvis sikkerhedskoordinatoren og de involverede entreprenører ikke er opmærksom på forskelle i ansvarsområder kan det skabe forvirring om roller og ansvar for de implicerede parter. Opmærksomhedspunkter: Vær åben over for de forhandlingssituationer, der kan opstå under implementeringen af konceptet, og at forhandlingerne bliver afsluttet med et synligt resultat, som ikke efterlader fortolkningsmuligheder hos de involverede parter Gør det legitimt at inddrage forebyggelse af arbejdsmiljøproblemer i LPS Beslut og synliggør, hvordan håndværkernes deltagelse i LPS-aktiviteter aflønnes, hvis de er på akkord Synliggør økonomien for sikkerhedskoordinatoropgaven Vær opmærksom på grænsefladen mellem entreprenørernes arbejdsgiveransvar for arbejdsmiljøet og bygherrens ansvar for koordinering på tværs af fagene 120

123 Opbygning af kompetencer udvikling af organisation Stabsfunktioner Flere entreprenører har i dag ansat både arbejdsmiljømedarbejdere og medarbejdere, der arbejder med indførelse af LPS ofte i selvstændige afdelinger. Medarbejderne er bindeled mellem virksomheden og byggeprojekterne. Der er en række forhold disse medarbejderne kan være opmærksomme på, når virksomheden ønsker at skabe synergi mellem arbejdsmiljø og planlægning på byggepladsen. Overvej allerede ved indførelse af LPS, hvordan samspillet skal være mellem LPS og arbejdsmiljøindsatsen Ved koordinering af procedurer i den løbende planlægning af byggeprocesser og virksomhedens arbejdsmiljøarbejde kan aktiviteter allerede i den tidlige planlægning koordineres og på den måde sikre, at der tages hensyn til såvel produktionsbehov og arbejdsmiljøet. Vær opmærksom på behov for afvejning mellem krav om arbejdsmiljødokumentation fra byggeplads og tid til løbende arbejdsmiljøproblemløsning Dokumentation kan øge overblik og skabe grundlag for nye strategier hos entreprenøren og dermed være med til at løse arbejdsmiljøproblemer. Øget krav til dokumentation fra byggepladserne kan dog samtidig tage tiden fra konkret problemløsning af arbejdsmiljøproblemer på byggepladsen. Understøt og fasthold en velfungerende arbejdsmiljøorganisation på byggepladsen Et samspil mellem byggepladsens arbejdsmiljøarbejde og LPS-aktiviteter kræver, at arbejdsmiljøet indarbejdes i planlægningen gennem et samar- bejde mellem byggeledere, arbejdsmiljøorganisation og sikkerhedskoordinator. En velfungerende arbejdsmiljøorganisation på byggepladsen kan kvalificere arbejdsmiljøarbejdet på byggepladsen og bidrage med vigtige input til LPS-aktiviteter. Afstem forventninger til ressourcestøtte mellem stabsfunktioner og byggepladser Ressourcestøtte fra afdelingerne for henholdsvis arbejdsmiljø og produktionskoncepter til byggeplads er vigtig både ved drift af projekter og ved indførelse af nye rutiner i forhold til planlægningen og arbejdsmiljøet. Uanset hvordan ressourcestøtte fra virksomheden til byggeplads er organiseret er forventningsafstemning mellem afdelingerne og byggepladsen vigtig. Hvis der ikke er samme forventninger til ressourcestøtten hos byggeledelsen, håndværkerne og afdelingerne, kan det skabe forvirring og man kan komme til at modarbejde hinanden også uden at vide det. Planlæg løbende indsamling af erfaringer fra byggeplads og evaluering Der kan være behov for løbende at udvikle og tilpasse entreprenørens ressourcestøtte og koncepter for arbejdsmiljø og LPS. Afdelingernes muligheder for at bruge feedback fra byggepladserne er, at de arbejder systematisk med indsamling og analyse af erfaringer fra byggepladserne. Data kan komme fra byggepladsernes midtvejsevaluering, afdelingernes løbende kontakt til byggepladserne, systematiske arbejdsmiljørunderinger, byggeledermøder etc. Analyse af data/feedback samt udvikling af handlemuligheder for afdelingerne på baggrund af analyse kræver, at indsatsen prioriteres og at der afsættes tid. Det er vigtigt både at bruge positive og kritiske erfaringer konstruktivt. Erfaringer kan afspejle behov for: ændringer i ressourcestøtten til byggepladsen uddannelse af byggepladsens byggeledelse og håndværkere i at bruge LPS og arbejdsmiljøinitiativer "rigtigt" ændring af koncepterne, herunder samspillet mellem LPS og arbejdsmiljøarbejdet 121

124 Opmærksomhedspunkter Overvej behov for nye rutiner, der kan understøtte samspil mellem LPS og arbejdsmiljøarbejdet Overvej hvordan forholdet mellem krav til arbejdsmiljødokumentation og løbende arbejdsmiljøproblemløsning på byggepladsen skal afvejes, så krav om dokumentation ikke hindrer løbende problemløsning Overvej om det er de rigtige forhold, der dokumenteres Overvej og fastlæg arbejdsdeling mellem entreprenørens arbejdsmiljøafdeling og byggepladsens byggeledelse, arbejdsmiljøorganisation og sikkerhedskoordinator Overvej arbejdsdeling mellem afdeling for produktionskoncepter, byggeledelse og håndværkere Tilvejebring den ressourcestøtte, der skal være til stede for at understøtte den ønskede arbejdsdeling mellem virksomhed og byggeprojekt (arbejdsdeling, tid, viden, adgang til informationer m.m.) Afstem forventninger til ressourcestøtte mellem afdelingerne og byggeplads Fastlæg indsamling af erfaringer med LPS og arbejdsmiljø Vær åben overfor både positive og kritiske erfaringer, så erfaringerne kan bruges konstruktivt Byggeleder Indførelse af LPS hos entreprenørerne afspejler et ønske om i højere grad at inddrage håndværkerne i den løbende planlægning på byggepladsen for på den måde at forbedre planlægningen og styrke koordineringen mellem fagene. Dette kan udfordrer den eksisterende byggelederrolle, som skal finde en ny rolle i arbejdsdelingen mellem håndværkerne og byggeledelsen. Definer byggelederens rolle klart Byggelederne spiller en central rolle for samspillet mellem produktion og arbejdsmiljø. I forbindelse med indførelse af LPS og prioritering af arbejdsmiljøet kan det derfor være nødvendigt for entreprenøren at definere en byggelederrolle, der kan imødegå de nye udfordringer, f.eks. Har overblik over - og styr på planer Kan uddelegere ansvar og indflydelse til håndværkerne og være procesleder i forbindelse med møder m.m. Kan hjælpe med løsninger på arbejdsmiljø- og produktionsproblemer, der rækker udover håndværkernes kompetence, når håndværkerne har brug for det Har øje for behov for den uformelle koordinering om arbejdsmiljø- og produktionsspørgsmål mellem møderne og understøtter håndværkerne, når der er behov for det Tager arbejdsmiljøet alvorligt Skab understøttende strukturer for byggelederen i forbindelse med indførelse af LPS Det er væsentligt at byggelederne har mulighed for at hente støtte og dele erfaringer med andre byggeledere, mens de opbygger kompetence i at bruge LPS og udfylde den nye rolle. Hvis man ikke er opmærksom på byggelederens behov kan byggelederne let blive en barriere for indførelsen af LPS. Hvert byggeprojekt kræver sin planlægning af hvordan LPS skal introduceres og bruges Sjakkenes erfaringer med brug af LPS, herunder sammenhænge mellem planlægning og arbejdsmiljø har betydning for, hvordan LPS kan introduceres i det enkelte byggeprojekt. Hvis sjakkene ikke har erfaringer med LPS kan det kræve en særlig indsats at gøre sjakkene bekendte og fortrolige med LPS. Byggelederen er derfor nødt til ved hvert nyt byggeprojekt at være opmærksom på de særlige behov, der kan være. 122

125 Opmærksomhedspunkter Definer byggelederens rolle klart Definer byggelederens opgaver og synliggør prioritering mellem opgaverne Fastlæg og synliggør hvor byggelederen kan hente støtte Overvej om der skal være et forum for erfaringsudveksling mellem byggeledere Overvej og fastlæg, hvordan LPS m.m. kan implementeres på byggepladsen afhængig af sjakkenes kompetencer Overvej hvordan der skabes plads til forhandlinger af temaer, som sjakkene bringer frem Håndværkerne Brug af LPS er afhængig af, at sjakkene understøtter systemet ved at deltage aktivt i planlægning og koordinering og tager ansvar for opfølgning på planerne. Det er ikke ligegyldigt, hvordan LPS implementeres og bruges. Når ønsket er at skabe synergi mellem bedre planlægningsprocesser og et bedre arbejdsmiljø på byggepladsen, er det nødvendigt, at den konkrete praktiske anvendelse af LPS imødekommer håndværkernes behov for at opleve: at der er en sammenhæng mellem det ansvar de får tildelt, deres kompetencer til at forvalte ansvaret, adgang til informationer og ressourcer, som er nødvendig for at forvalte ansvaret og deres reelle beslutningskompetence at arbejdsmiljø får en legitim placering i LPS forstået som, at der skal være rum for at italesætte arbejdsmiljøproblemer og handlemuligheder for at løse arbejdsmiljøproblemer relateret til arbejdsprocesserne. Er man ikke opmærksom på, om disse forudsætninger er til stede eller udvikles under implementeringen af LPS, kan det få betydning for arbejdsmiljøet på byggepladsen. For at planer kan fungere optimalt på tværs af faggrupper på byggepladserne kan alle sjak før planlægningsmøderne overveje: Om de har de nødvendige informationer og overblik over, hvad der skal udføres af egne aktiviteter (projektmateriale m.m.) Hvilke aktiviteter de kan nå Hvilke materialer der skal være til stede Hvilket materiel, der er nødvendigt for at udføre arbejdet kvalitetsmæssigt og sikkerhedsmæssigt forsvarligt Hvilke af de andre faggruppers aktiviteter, der skal være færdige, for at de kan komme til Betydningen af egne aktiviteter for andre faggruppers arbejdsmiljø Om der er særlige arbejdsmiljøproblemer forbundet med udførelsen, som der skal findes løsninger på før arbejdet udføres, evt. ved kontakt til arbejdsmiljøafdeling i virksomheden, eller andre arbejdsmiljørådgivere. Overvej hvordan sjakkene plejer at tilrettelægge og koordinere arbejdet, og om der er behov for ændringer i beføjelser og ansvar Hos nogle entreprenører er der tradition for, at håndværkerne i høj grad selv tilrettelægger deres arbejde og koordinerer arbejdet i forhold til andre fag ved en formand eller en sjakbajs. I den sammenhæng er "det nye" i forhold LPS, derfor primært et spørgsmål om øget formalisering af koordineringen mellem fagene. Hos andre kan det være nødvendigt at tage stilling til, om der skal ændres i traditioner for beføjelser og ansvarsfordeling mellem byggeledelse og sjak. Generelt kan der være et behov for at overveje, hvordan arbejdsmiljø indgår i LPS. Overvej om der er behov for uddannelse Der kan være behov for nye kompetencer. Det kan handle om at lære hvad LPS er. Men det kan også handle om tildeling af nye opgaver både i forhold til produktion og arbejdsmiljø, hvor der derfor er behov for udvikling af nye kompetencer. 123

126 Deltag i den langsigtede planlægning, da det øger overblik og forbedre den kortsigtede koordinering Deltagelse i den langsigtede planlægning (periodeplanen) kan være med til at give håndværkerne ejerskab til byggeprocessen og understøtte såvel den formelle planlægning på ugemøderne og den uformelle koordinering på tværs af fagene mellem møderne. Dette kan både have betydning for byggeprocessens flow og fagenes egne arbejdsforhold. Omvendt kan manglende overblik og manglende data skabe dårligere løsninger både for produktionen og arbejdsmiljøet, og samtidig give anledning til utilfredshed og usikkerhed hos håndværkerne. Adgang til informationer og ressourcer er forudsætning for håndværkernes deltagelse i planlægning og forebyggelse af arbejdsmiljøproblemer Det kan være nødvendigt at opbygge nye informationskanaler, således at de ansvarlige håndværkere har adgang til de væsentlige informationer. Opmærksomhedspunkter Overvej hvilke opgaver, beføjelser og ansvar sjakkene skal have Overvej og beslut om det er formanden, en sjak repræsentant eller en håndværker på skift, der skal have ansvaret for sjakkets planlægning i forbindelse med LPS Overvej om håndværkerne har tilstrækkelig adgang til kortsigtede og langsigtede planer Overvej om håndværkerne allerede har adgang til de nødvendige informationer eller om der skal udvikles nye informationskanaler for, at håndværkerne kan deltage i planlægningen og i arbejdsmiljøindsatsen Overvej håndværkernes muligheder for at lave interne aftaler mellem sjakkene og adgang til byggeleder, når der er problemer eller beslutninger, der ligger udover deres kompetence Overvej om håndværkerne har tid og ressourcer til planlægningen Overvej om håndværkerne har adgang til de nødvendige arbejdsmiljøressourcer Sikkerhedskoordinator Synliggør at sikkerhedskoordinator er bygherrens repræsentant Sikkerhedskoordinatoropgaven kan varetages af bygherrens egen organisation, rådgivere og entreprenører. Det skal være tydeligt for den medarbejder, der har opgaven, at opgaven udføres for bygeherren som bygherrens repræsentant. Synliggør timer til sikkerhedskoordinering i budgettet Det kan være en fordel at timerne til at løse opgaven er synliggjort i budgettet. Det gør det legitimt for medarbejderen at prioritere opgaven også når der er tidspres på andre opgaver. Synliggør grænsefladen mellem sikkerhedskoordinatorens opgaver og entreprenørernes opgaver og ansvar, så grænsefladen er tydelig for alle Sikkerhedskoordinatorens opgaver og funktion er sikkerhedsarbejdet på tværs af fag. Entreprenøre- nes opgaver og ansvar er sikkerhed omkring egne fag. Ved at opgaver og ansvar er tydeligt placeret, kan man undgå rolleforvirring og at man modarbejder hinanden utilsigtet. Overvej hvordan sikkerhedskoordinering og LPSopgaver kan spille sammen LPS handler om at planlægge og koordinere aktiviteter på tværs af sjak. Sikkerhedskoordinatorens opgave er at koordinere sikkerhed på tværs af sjak. Fastlæg fra starten, hvordan man kan skabe synergi mellem aktiviteterne. Overvej om sikkerhedskoordineringen understøtter både arbejdsmiljøarbejdet og sikkerhedskulturen Et godt arbejdsmiljø på en byggeplads er afhængigt af både et velfungerende systematisk arbejdsmiljøarbejde og en positiv sikkerhedskultur. 124

127 Opmærksomhedspunkter Synliggør at sikkerhedskoordinator er bygherrens repræsentant Synliggør timer til sikkerhedskoordinering i budgettet Synliggør grænsefladen mellem sikkerhedskoordinatorens opgaver og entreprenørernes opgaver og ansvar, så grænsefladen er tydelig for alle Overvej hvordan sikkerhedskoordinering og LPS-opgaver kan spille sammen Overvej om sikkerhedskoordineringen understøtter både arbejdsmiljøarbejdet og kulturen Arbejdsmiljøorganisation Arbejdsmiljøorganisationen har én funktion på byggepladsen med at fastholde fokus på arbejdsmiljø og varetage det systematiske arbejdsmiljøarbejde sammen med byggeledelsen og sikkerhedskoordinatoren. Overvej hvilke arbejdsmiljøproblemer, der kan forebygges ved at bringes i samspil med LPS, og hvad det indebærer af nye rutiner for arbejdsmiljøorganisationen LPS kan give nye muligheder for at forebygge arbejdsmiljøproblemer i planlægningen af produktionen. Overvej hvilke arbejdsmiljøproblemer, der bedst løses ved at bringes i samspil med entreprenørens arbejdsmiljøorganisation og/eller arbejdsmiljøafdeling Det er ikke alle løsninger på arbejdsmiljøproblemer, der kan løses gennem bedre produktionsplanlægning. Nogen gange kan forebyggelse af arbejdsmiljøproblemer kræve særlig viden eller en speciel indsats og prioritering. Opmærksomhedspunkter Overvej hvilke arbejdsmiljøproblemer, der kan forebygges ved at bringes i samspil med LPS, og hvad det indebærer af nye rutiner for arbejdsmiljøorganisationen Overvej hvilke arbejdsmiljøproblemer, der bedst løses ved at bringes i samspil med entreprenørens arbejdsmiljøorganisation og/eller arbejdsmiljøafdeling Underentreprenøren Lav klare aftaler på forhånd mellem byggeledelse og underentreprenør og afstem forventninger på forhånd om krav, pligter og ansvar både i forhold til LPS - og arbejdsmiljøaktiviteter Det er vigtigt allerede i aftalegrundlaget mellem byggeledelsen og underentreprenøren at aftale, hvad det indebærer at deltage i LPS aktiviteter og arbejdsmiljøaktiviteter på byggepladsen. Tidlig inddragelse af underentreprenører kan understøtte at arbejdsmiljøhensyn også inddrages tidligere. Opmærksomhedspunkter Lav klare aftaler på forhånd mellem byggeledelse og underentreprenør og afstem forventninger på forhånd om krav, pligter og ansvar både i forhold til LPS - og arbejdsmiljøaktiviteter 125

128 Denne rapport beskriver resultaterne fra et udviklingsprojekt om nye samarbejdsformer og arbejdsmiljøvenlige byggeprocesser på byggepladsen. Partnering og Lean Construction er nye samarbejdsformer, der anvendes i byggeriet, og det er derfor relevant at forstå og udnytte de muligheder de åbner for samtidig at understøtte arbejdsmiljøarbejdet på byggepladserne. Rapporten er blevet til gennem omfattende empiriske undersøgelser blandt aktører i byggeriet og på byggepladser. Rapporten henvender sig derfor til alle, der har en interesse i og arbejder med enten nye samarbejdsformer i byggeriet eller arbejdsmiljøindsatsen på byggepladser. 1. udgave, 2011 ISBN