Sammenhæng i opgaveløsningen

Transkript

1 Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Sammenhæng i opgaveløsningen Processen trin for trin

2 Processen trin for trin

3 Processen trin for trin Kommuneforlaget A/S KL 1. udgave, 1. oplag 2009 Pjecen er udarbejdet af KL Forlagsredaktion: Lone Kjær Knudsen Design: Kommuneforlaget A/S Forsidefoto: Peter Clausen, Master Media Sats: Kommuneforlaget A/S Produktion: Kommuneforlaget A/S Prod.nr pdf ISBN pdf Udgivet af: KL Weidekampsgade København S Tlf

4 Indhold 5 Indledning 7 1. Før projektstart 9 2. Arbejdsgangsbeskrivelse som de er i dag Arbejdsgangsbeskrivelse redesign Handlingsplan Afprøvningsfasen Afslutning og almindelig drift 20 Bilag 21 Projektets produkter

5

6 Indledning Sammenhæng i opgaveløsningen - Styrket indsats for borgere i vanskelige situationer er et del-projekt under Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt. I del-projektet er fokus rettet mod at styrke en sammenhængende opgaveløsning over for udsatte grupper når borgeren fx i en tilbagevenden til arbejdsmarkedet har brug for hjælp og ydelser fra flere enheder, forvaltninger og centre i den kommunale organisation. To af kommunerne har herudover også fokus på en sammenhængende opgaveløsning mellem kommunale institutioner og enheder og organisationer uden for den kommunale organisation. Del-projektet tager udgangspunkt i en erkendelse af, at der i kommunerne er stor fokus på at optimere arbejdsgange og workflows internt i de enkelte forvaltninger og enheder. Dog er der brug for erfaringer og metoder til at optimere arbejdsgange og sammenhæng i opgaveløsningen mellem forskellige enheder og forvaltninger. Dette papir bygger på erfaringerne fra de seks kommuner, der deltog i delprojektet. Flere af anbefalingerne i papiret kan umiddelbart synes banale og selvfølgelige. Det er dog en klar erfaring, at netop forbedring af arbejdsgange mellem enheder kræver et særskilt fokus: Et af resultaterne i processen kan fx være at flytte ressourcer mellem enheder eller at en enhed skal omorganiseres for bedre at matche en anden enheds arbejdsgange. Sådanne konklusioner, der kræver opbakning af indtil flere ledere og medarbejdere på tværs af organisationen, står og falder med ledelsens opbakning til projektet, klare formål og succeskriterier for projektet etc. Vægten i papiret er lagt på to ting. For det første beskrives processen trin for trin. Der gives anbefalinger og opmærksomhedspunkter, som erfaringsmæssigt er vigtige for at skabe sammenhæng på tværs af flere enheder og afdelinger. 5

7 For det andet videregiver papiret konkrete redskaber og metoder til lignende projekter. Disse redskaber og metoder vil være en nyttig hjælp til lignende projekter, og vil bidrage til hurtigere at få en fælles forståelse og enighed om projektets retning og indhold blandt medarbejder og ledere i projektet. Papiret er opdelt i afsnit svarende til hver fase i projektet: 1. Før projektstart 2. Arbejdsgangsbeskrivelse som de er i dag 3. Arbejdsgangsbeskrivelse - redesign 4. Handlingsplan 5. Afprøvningsfase 6. Afslutning og almindelig drift Du kan læse mere om Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt på kl.dk, hvor der er link til del-projektet Sammenhæng i opgaveløsningen. 6

8 1. Før projektstart 1. Før projektstart 2. Arbejdsgangsbeskrivelse som de er i dag 3. Arbejdsgangsbeskrivelse - redesign 4. Handlingsplan 5. Afprøvningsfase 6. Afslutning og almindelig drift Erfaringerne viser, at en indsats for at skabe sammenhæng i opgaveløsningen mellem flere enheder og afdelinger bør etableres som et projekt. Brug af projekt-termen indikerer, at der i forhold til formålet med indsatsen er brug for særskilt opmærksomhed. Erfaringsmæssigt kan projektet følge de almindelige retningslinjer for projekter i kommunen, dvs. de almindelige retningslinjer for etablering af styregruppe, projektgruppe, information til interessenter etc. Der er dog flere punkter, hvor dét at skabe sammenhæng mellem enheder og forvaltninger adskiller sig fra andre projekter. Opmærksomhedspunkter Opbakning fra ledelsen i de berørte enheder samt den øverste ledelse. Det er erfaringen, at der ledelsesmæssig skal ske en klar prioritering af projekter på tværs af enheder. En sådan prioritering kan fx komme til udtryk ved, at ledelsen sikrer, at medarbejderen deltager i de planlagte møder og at der ved medarbejderudskiftning udpeges en ny deltager i projektet fra den pågældende enhed. Netop projekter på tværs af enheder er skrøbelige overfor manglende deltagelse, da blot én repræsentant, der udebliver, kan kortslutte processen for hele projektet, da denne person kan ligge inde med viden, der er nødvendig i arbejdet med en sammenhængende opgaveløsning. 7

9 Enighed om projektets relevans tag udgangspunkt i et velkendt borgerforløb. At skabe sammenhæng på tværs af enheder og afdelinger stiller krav om opbakning og enighed om projektets relevans. Ingen kæde er stærke end det svageste led og selv mindre projekter på tværs af enheder er afhængige af at alle omkring bordet er enige om relevansen af projektet. Tag udgangspunkt i et velkendt borgerforløb, hvor bedre sammenhæng på tværs vil gøre en mærkbar forskel for den enkelte borger. Og hold fast i historien om disse borgerforløb hele vejen igennem projektet, hvis der fra tid til anden opstår tvivl om, hvorfor projektet er sat i søen. Etabler en styregruppe. Alle projekter har en styregruppe. Men med projektets fokus på sammenhæng på tværs af enheder er etableringen af en styregruppe essentiel. Dels er det ikke sikkert, at de involverede ledere, der skal indgå i styregruppen, tidligere har arbejdet sammen i et fælles projekt, ej heller har de involverede ledere i projektet måske andre arbejdsmæssige berøringsflader. Og dels kan der i processen være brug for at tage store og svære beslutninger på tværs af de involverede enheder. Det er erfaringen, at styregruppen som minimum skal bestå af alle de direkte og besluttende ledere i de involverede enheder samt projektlederen. Brug tid på formål, succeskriterier og resultatmål En af de første opgaver for styregruppen er at beskrive formål, succeskriterier og resultatmål. Det er erfaringen, at der i projekter på tværs af flere enheder og forvaltninger er brug for god tid til disse drøftelser. Dels fordi der ofte ikke er gensidig forståelse af hinandens arbejdsområder, organisering og ressourcer. Og dels tager det tid at blive enige om projektets fokus, da dette ofte er en prioritering mellem flere mulige og oplagte fokusområder. Det kan anbefales, at der bruges minimum to møder i styregruppen til drøftelse og beskrivelse af formål, succeskriterier og resultatmål for projektet. Redskaber Notatet Sammenhæng i opgaveløsningen styrket indsats for borgere i vanskelige situationer handler om de organisatoriske og ledelsesmæssige udfordringer ved at samarbejde på tværs. Notatet bygger også på erfaringerne fra delprojektet og kan anbefales til læsning inden projektet iværksættes. Du kan finde pjecen på kl.dk 8 Bilag 1: Udkast til projektkommissorium. Udkastet til projektkommissoriet er udviklet af KL i samarbejde med de involverede kommuner i delprojektet.

10 2. Arbejdsgangsbeskrivelse som de er i dag 1. Før projektstart 2. Arbejdsgangsbeskrivelse som de er i dag 3. Arbejdsgangsbeskrivelse - redesign 4. Handlingsplan 5. Afprøvningsfase 6. Afslutning og almindelig drift Den første store opgave i projektet er at kortlægge arbejdsgangene, som de er i dag. Kortlægningen er en vigtig, tidskrævende og for nogle medarbejdere en følsom proces. Vigtig, da arbejdsgangsbeskrivelsen danner udgangspunktet for det efterfølgende redesign af arbejdsgangen. Tidskrævende, da kortlægningen af arbejdsgangene er en udtømmende proces af de helt konkrete arbejdsgange i hverdagen. Følsom, da arbejdsgangen går tæt på de enkelte medarbejdere samt snitflader mellem medarbejdere og enheder, hvor det fx pludselig er tydeligt for alle, at der er uenigheder om hvordan de daglige rutiner fungerer. Opmærksomhedspunkter! Kortlæg arbejdsgangene, som de er i dag. Der er god erfaring med at indlede projektet med en kortlægning af arbejdsgangene. Netop beskrivelsen af arbejdsgangene, som de er i dag, involverer og engagerer medarbejderne i projektet, da arbejdsgangsbeskrivelsen går helt tæt på den daglige rutine. Da projekterne går på tværs af enheder og afdelinger er det vigtigt, at der er en fælles forståelse af udgangspunktet for projektet samt forløbet i sagsbehandlingen, som den forløber i dag. Det er samtidig erfaringen, at medarbejdere og ledere i de involverede enheder og afdelinger sjældent har den fulde forståelse for hinandens arbejdsopgaver, organisering og kompetencer, hvilket kortlægningen vil bidrage med en gensidig forståelse af. 9

11 Giv beskrivelsen af arbejdsgangen tid. Det er afgørende, at der tages tid til arbejdsgangsbeskrivelsen. Kortlægningen af arbejdsgangene kan være en ømtålelig og følelsesmæssig proces, da kortlægningen kan dokumentere forskelligheder mellem medarbejderne, de enkelte medarbejderes brug af IT-redskaber, brug af personlige huskelister, fysiske indbakker etc. Tiden, det tager at beskrive arbejdsgangen, afhænger i høj grad af, hvor stort og omfangsrigt projektet er, og i hvor høj grad, der allerede er enighed og fælles forståelse for projektet blandt repræsentanterne fra de deltagende enheder. Det kan anbefales, at der afsættes tilstrækkelig tid til at beskrive arbejdsgangene. Kommunerne, der deltog i del-projektet under Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt, havde alle afsat 4-6 timer til arbejdsgangsbeskrivelsen. Tænk over metoden til beskrivelse af arbejdsgangen. Der er flere måder at lave arbejdsgangsbeskrivelser på. Det kan anbefales, at brown-paper-metoden tages i brug en metode, hvor en proceskonsulent stille og roligt noterer arbejdsgangene, som de er i dag, på brunt papir hængt op på en stor væg alle kan se. Brown-paper-metoden synliggør hele arbejdsgangen på en overskuelig måde. Det kan samtidig anbefales, at den procesansvarlige i kortlægningen kommer fra en anden afdeling end de afdelinger, der er involveret i projektet. Derved har den procesansvarlige ikke selv aktier i arbejdsgangen og er tilpas uvidende til at stille de dumme spørgsmål. Brown-paper-metoden er enkel og kræver ikke megen forberedelse. Dog skal den procesansvarlige være stringent i brugen af forskellige symboler, der illustrerer opgaver, ITanvendelse, inddragelse af borgeren m.m. Det er derfor en god idé, at den procesansvarlige har sat sig grundigt ind i metoden på forhånd. Endeligt er det vigtigt, at der i kortlægningen samles op på gode ideer, interessante tanker og skøre forslag til, hvordan arbejdsgangen kan forbedres. Disse input kan rumme brugbare forslag til ændringer i arbejdsgangen, når redesignet beskrives (se afsnit 3). Redskaber Arbejdsgangsbanken (kl.dk søg på arbejdsgangsbanken) Her finder du vejledninger, redskaber og diagrammer til selve arbejdsgangsbeskrivelsen. Der er også flere andre steder på internettet, hvor du kan læse om brown-papermetoden. 10

12 Bilag 2: Eksempel på arbejdsgangsbeskrivelse. Bilaget viser et eksempel på arbejdsgangsbeskrivelsen fra en kommune, der deltog i delprojekt Sammenhæng i opgaveløsningen blot til illustration af metoden. Det efterfølgende bilag, bilag 3, viser redesignet af selvsamme eksempel. 11

13 3. Arbejdsgangsbeskrivelse redesign 1. Før projektstart 2. Arbejdsgangsbeskrivelse som de er i dag 3. Arbejdsgangsbeskrivelse - redesign 4. Handlingsplan 5. Afprøvningsfase 6. Afslutning og almindelig drift Den anden store opgave er redesign af arbejdsgangene. Formålet med redesignet er at udvikle en arbejdsgangsbeskrivelse, der lever op til de succeskriterier og resultatmål, der gælder for projektet. Opmærksomhedspunkter! Brug samme metode til beskrivelse af redesignet, som den der blev brugt til kortlægningen af arbejdsgangen, som den ser i dag. Det anbefales, at metoden, der blev brugt til arbejdsgangsbeskrivelsen, som den er i dag, genanvendes. Dette giver den enkelte medarbejder tryghed ved processen. Giv tid mellem kortlægningen og redesign. Det er erfaringen, at workshoppen om redesign tidligst skal ligge 1 uge efter kortlægningen af arbejdsgangene, som de er i dag. Det er erfaringen, at tiden mellem beskrivelsen af arbejdsgangsbeskrivelsen og redesignet, fx skal bruges på afklaring af juridiske spørgsmål samt at der træffes delbeslutninger som er nødvendige for at lave redesignet. Redesign skal dog ikke ligge for lang tid efter arbejdsgangsbeskrivelsen, da det er vigtigt at energien og iderigdommen fra arbejdsgangsbeskrivelsen fastholdes. Noter arbejdsopgaver og ændringer, der skal laves før end implementering af de redesignede arbejdsgange. I workshoppen, hvor redesignet udarbejdes, vil der i processen blive aftalt store og små opgaver og ændringer, som er nød- 12

14 vendige at løse før end de redesignede arbejdsgange kan fungere i praksis. Disse opgaver og ændringer skal noteres, således at de efterfølgende kan indføres i handlingsplanen, se efterfølgende afsnit. Ledelsen skal være til stede i redesign af arbejdsgangene. Det er en klar erfaring i redesign af arbejdsgangene, at de involverede ledere selv bør være til stede. Lederne kan netop gennem deres ledelsesansvar med det samme blå-stemple, at ideer til forbedrede arbejdsgange udvikles og konkretiseres. Samtidig kan ledelsen også mane ideer til jorden, der ikke er opbakning til i ledelseskredsen. Ledelsens aktive deltagelse i redesignworkshoppen sikrer, at redesignet kan laves hurtigst mulig, samt at der ikke efterfølgende kommer ledelsesmæssige blokering af ideer, medarbejderne besluttede på workshoppen. Udpeg key-performance-indicators (KPI er). Det kan anbefales, at der i redesignet udpeges key-performance-indicators (KPI er). KPI er markerer de afgørende opgaver og tiltag i redesignet, som styregruppen og medarbejderne løbende skal følge op på, så projektets resultatmål og succeskriterier indfris. Opfølgning på KPI'er er ikke en engangsforeteelse, men en løbende proces, som giver tidlige indikationer på, om man er på rette vej og dermed hjælper projektleder og medarbejdere med at sætte ind der hvor der er allermest behov for at projektet og samarbejdet på tværs skal lykkes. Redskaber Arbejdsgangsbanken (kl.dk søg på arbejdsgangsbanken). Her finder du vejledninger, redskaber og diagrammer til selve arbejdet med redesignet. Bilag 3: Eksempel på redesign. Bilaget viser et eksempel på redesign af en arbejdsgang fra en kommune, der deltog i delprojekt Sammenhæng i opgaveløsningen blot til illustration af metoden. Eksemplet illustrerer redesignet af eksemplet i bilag 2. Bilag 4: Eksempler på key-performance-indicators (KPI er). Bilaget viser nogle key-performance-indicators (KPI er), som i konkrete kommuneprojekter viste sig at være afgørende for at følge op på, om projektet medførte større sammenhæng i opgaveløsningen. På internettet er der en række sites, hvor du kan læse mere om brug og valg af key-performance-indicators (KPI er). 13

15 4. Handlingsplan 1. Før projektstart 2. Arbejdsgangsbeskrivelse som de er i dag 3. Arbejdsgangsbeskrivelse - redesign 4. Handlingsplan 5. Afprøvningsfase 6. Afslutning og almindelig drift Med udarbejdelsen af redesignet vil der være en større eller mindre liste over opgaver og ændringer, der skal indføres, førend de redesignede arbejdsgange kan fungere i hverdagen. For at få overblik over, hvem der står for at løse disse opgaver, og hvornår de forventes at være færdige m.m., udarbejdes der en handlingsplan. Handlingsplanen har til formål at sikre, at de nye arbejdsgange fra dag 1 opleves så gnidningsløse og effektive som mulige. Handlingsplanen kan løbende tilføres nye opgaver og tiltag, som er nødvendige for at få hverdagen til at forløbe bedst mulig i takt med at der indhøstes erfaring med at arbejde på baggrund af de redesignede arbejdsgange. 14

16 Handlingsplanen indeholder følgende felter: Ændring/opgave Ansvarlig Effekt Hvordan Deadline Her skrives kort om den ændring eller den opgave, der skal laves før end de redesignede arbejdsgange kan fungere i praksis Her skrives den ansvarlige medarbejder, der skal udføre opgaven Her skrives hvad der forventes af ændringen samt om der løbende følges op på den (KPI) Her skrives hvad opgaven går ud, dvs. hvad den ansvarlige medarbejder skal lave Her skrives hvornår ændringen/ opgaven skal være løst Opmærksomhedspunkter Giv tid til handlingsplan. Det er afgørende, at alle relevante opgaver og ændringer små som store skrives ind i handlingsplanen. Samtidig er det vigtigt, at hver opgave og ændring drøftes nøje, så ikke mindst den ansvarlige medarbejder er sikker på, hvad der ligger i den enkelte opgave. Det er en klar erfaring, at handlingsplanen er et vigtigt dokument i indførelsen af redesignet, og dermed styrke sammenhængen i opgaveløsningen. Redskaber Bilag 4: Eksempel på udfyldt handlingsplan. I bilaget ses en udfyldt handlingsplan fra en kommune, der deltog i delprojekt Sammenhæng i opgaveløsningen blot til illustration af skemaet. 15

17 5. Afprøvningsfasen 1. Før projektstart 2. Arbejdsgangsbeskrivelse som de er i dag 3. Arbejdsgangsbeskrivelse - redesign 4. Handlingsplan 5. Afprøvningsfase 6. Afslutning og almindelig drift Afprøvningsfasen dækker over den fase, hvor den redesignede arbejdsgang tages i anvendelse. Afprøvningsfasen kræver stor bevågenhed fra medarbejdere og ledere, da specielt opstarten i at arbejde med nye arbejdsgange kan være en svær og frustrerende periode for nogle medarbejdere. Samtidig er det erfaringen, at det netop er i afprøvningsfasen og måske specielt i opstarten af denne at projektet kan smuldre og miste opbakning blandt deltagerne. Opmærksomhedspunkter! Skab opmærksomhed i organisationen. Det kan anbefales, at opstarten af arbejdet med de redesignede arbejdsgange markeres for resten af organisationen samt kommunen bredt set. Netop projekter, hvis formål er at optimere arbejdsgange på tværs af kommunale enheder, kan inspirere andre enheder og afdelinger til lignende tiltag. Samtidig vil en markering af projektet til resten af organisationen give energi til selve projektet. Mål på key-performance-indicators (KPI er). Afprøvningsfasen markerer også startskuddet på måling af de valgte KPI er. Det kan anbefales, at måling på KPI er sker hver uge eller hver anden uge, således at resultatet af målingen kan hænges op og bruges på kaizen-møderne (se nedenfor). 16

18 Hold Kaizen-møder. Kaizen stammer fra Japan og betyder forandring til det bedre "Kai" (forandring) "Zen" (til det bedre eller godt). På dansk er kaizen blevet til "løbende forbedringer". Kaizen handler om at skabe en organisationskultur, hvor løbende forbedringer er en naturlig del af hverdagen. Det er erfaringen, at brug af kaizen-møder er med til at fastholde fokus på, hvorfor de nye arbejdsgange skal efterleves. Redesignet bør derfor hænges op i Kaizen-lokalet/på Kaizen-tavlen sammen med den løbende måling af KPI erne. Samtidig fastholder kaizen-møderne den energi og initiativrigdom der opstår, når nye arbejdsgange og rutiner tages i anvendelse. Det kan anbefales, et kaizen-møder holdes hver 14. dag af maksimum en times varighed. Projektlederen kan styre de første kaizen-møder, hvorefter medarbejderne selv kan overtages processen. Ledelsen kan inviteres med efter behov. Træf beslutning om nye arbejdsgange. Afprøvningsfasen markerer overgangen til at medarbejderne i hverdagen arbejde efter redesignet, men samtidig også, at der er tale om en afprøvning af de nye arbejdsgange. Det er erfaringen, at flere af de nye arbejdsgange hurtigt tages til sig i enhederne, og hurtigt bliver den rigtige måde at arbejde på. Andre rutiner kan tage længere tid om fuldt ud at blive indarbejdet. Det er vigtigt, at ledelsen over for de arbejdsgange, der hurtigt optages i enhederne, træffer beslutning om, at disse nye arbejdsgange nu ikke længere afprøves, men er den måde, vi arbejder på her i organisationen. Fejr succeserne. At arbejde med nye arbejdsgange og endda på tværs af flere enheder er en omvæltning for nogle medarbejdere. Målingerne af KPI erne kan dog bevidne formentlig allerede efter kort tid at de nye arbejdsgange gør en forskel. Disse succeser skal fejres, da dette vil forstærke lysten til de nye arbejdsgange og samarbejdet på tværs af enheder. Redskaber Bilag 6: Eksempel på et kaizen-skema. Bilaget viser et eksempel på et Kaizenskema fra en kommune, der deltog i delprojekt Sammenhæng i opgaveløsningen blot til illustration af metoden. På internettet er det også muligt at finde artikler om kaizen-møder m.m. 17

19 6. Afslutning og almindelig drift 1. Før projektstart 2. Arbejdsgangsbeskrivelse som de er i dag 3. Arbejdsgangsbeskrivelse - redesign 4. Handlingsplan 5. Afprøvningsfase 6. Afslutning og almindelig drift Det er erfaringen, at udarbejdelsen og afprøvningen af nye arbejdsgange er en tidskrævende proces og for nogle medarbejdere kan opleves at gå meget tæt på. Samtidig kan afprøvningsfasen opleves som fyldt med ny energi og projektånd, som er blevet understøttet af organisationens opmærksomhed på projektet samt indførelsen af kaizen-møder. Ved afslutningen af projektet er det vigtigt, at ledelsen tager stilling til, hvilke dele af projektet, der skal føres videre i den efterfølgende drift. Opmærksomhedspunkter! Markér afslutningen af projektet i organisationen. Netop dét at arbejde på tværs af enheder og de resultater, der er opnået i projektet, kan tjene til inspiration for andre enheder og afdelinger i kommunen. Det skal derfor anbefales, at der ved afslutningen af projektet informeres om projektet og dets resultater til resten af organisationen. Fasthold styregruppen. Netop projektets fokus på arbejdsgange på tværs af enheder giver også i driftsfasen behov for, at de involverede ledere har et forum, hvor eventuelle udfordringer og tiltag kan drøftes. Det skal derfor anbefales, at styregruppen fastholdes i den efterfølgende driftsfase. Fasthold måling af KPI er. Også i driftsfasen er der brug for fortsat måling af de valgte KPI er 18

20 Projektet skal forankres. Ved afslutningen af projektet skal der tages beslutning om, hvilke dele af de redisignede arbejdsgange, der kører videre. Hvilke dele af redesignet er nu blevet den måde vi arbejder på her, og hvilke dele af redesignet skal forsat udvikles eller annulleres. Der skal blandt andet også træffes beslutning om, hvorvidt brugen af kaizen-møder skal fortsætte, samt at der skal udarbejdes nogle regler for, hvordan arbejdsgangen fortsat udvikles og tilpasses. Det skal med andre ord sikres, at de nye arbejdsgange for alvor institutionaliseres i de daglige rutiner, således at de nye arbejdsgangen bliver det dynamisk og velkendt redskab for ledere og medarbejdere. 19

21 Bilag Bilag 1: Udkast til projektkommissorium Bilag 2: Eksempel på arbejdsgangsbeskrivelse fra en kommune, der deltog i delprojekt Sammenhæng i opgaveløsningen. Bilag 3: Bilag 3 viser et eksempel på redesign af en arbejdsgang fra en kommune, der deltog i delprojekt Sammenhæng i opgaveløsningen. Eksemplet illustrerer redesignet af eksemplet i bilag 2. Bilag 4: I bilag 4 ses en udfyldt handlingsplan fra en kommune, der deltog i delprojekt Sammenhæng i opgaveløsningen blot til illustration af metoden. Bilag 5. Bilaget rummer eksempler på KPI fra kommunerne, der deltog i delprojekt Sammenhæng i opgaveløsningen. Eksemplet illustrerer redesignet af eksemplet i bilag 2. Bilag 6: Bilaget viser et eksempler på et kaizen-skema fra kommunerne, der deltog i delprojekt Sammenhæng i opgaveløsningen. 20

22 Projektets produkter Foruden denne drejebog, som trin for trin giver gode råd til, hvordan man griber udformningen og implementeringen af en ny arbejdsgang på tværs an, er der udviklet yderligere to produkter i projektet. Eksempler på god praksis i form af seks konkrete arbejdsgange et fra hver af de deltagende kommuner til sammenhængende borgerforløb på tværs, som øger kvaliteten og effektiviteten af indsatsen og skaber en mere enkel og overskuelig offentlig sektor for borgeren En pjece, der samler op på og formidler de væsentligste erfaringer og anbefalinger, som kommunerne har gjort sig undervejs, i forhold til at skabe en effektiv sammenhæng på tværs. Produkterne kan downloades på kl.dk/kvalitetsprojektet. 21

23 KL Weidekampsgade København S Tlf Prod.nr pdf ISBN pdf