Forandringsledelse. 7. Semester Speciale.

Transkript

1 2011 Forandringsledelse 7. Semester Speciale. Figur 1 ( Bygningskonstruktøruddannelsen. Forfatter: Anders Iversen. Vejleder: Michael Christiansen. VIA University College. Campus Horsens

2 TEKNISK-MERKANTIL HØJSKOLE TITELBLAD SPECIALE TITEL: Forandringsledelse VEJLEDER: Michael Christiansen FORFATTER: Anders Iversen DATO/UNDERSKRIFT: STUDIENUMMER: OPLAG: 2 stk. i papir form + 1 stk. på cd SIDETAL (à 2400 anslag): anslag svarende til 28,2 sider. GENEREL INFORMATION: All rights reserved - ingen del af denne publikation må gengives uden forudgående tilladelse fra forfatteren. BEMÆRK: Dette speciale er udarbejdet som en del af uddannelsen til bygningskonstruktør alt ansvar vedrørende rådgivning, instruktion eller konklusion fraskrives!

3 Abstract. This dissertation deals with change management. When a company wants to implement new production tools, there are eight stages that has to be completed to ensure a successful change and ensure that it gains traction. Opposite, there are eight faults that oppose change and can cause the project to fail. In this dissertation the process of change, is shortened down to the most important thing in different phases, to give a picture of what is required of an enterprise to be successful with a change. There is an interview with a company that have worked with these phases in the last few years. This can help to explain how companies can use these tools. At the beginning of this thesis, it is explained how motivation and job satisfaction, is two important things for any company wishing happy and productive employee. Side 2

4 Indholdsfortegnelse Abstract Indledning og problemformulering Baggrundsinformationer og præsentation af emne Begrundelse for emnevalg og fagligt formål Overordnet problemstilling Problemformulerings spørgsmål Afgrænsning Valg af teoretisk grundlag og kilder Valg af metode og empiri Rapportens struktur Trivsel og motivation Trivsel Motivation Direkte motivation Indirekte motivation Individuel oplevelse Maslows behovspyramide Delkonklusion Forandringsledelse Indledning Forandring gennem ottetrinsprocessen Ottetrinsprocessen til at skabe større forandringer Betydningen af rækkefølgen Projekter inden for projekter Ledelse kontra lederskab Forandringsprocessen Etablering af en oplevelse af nødvendighed Oprettelse af den styrende koalition Udvikling af en vision og en strategi Kommunikation af forandringsvisionen Styrkelse af medarbejdernes kompetence Generering af kortsigte gevinster Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen Side 3

5 Hvorfor mislykkes ændringer i virksomheden Fejl nr. 1: Man accepterer for stor selvtilfredshed Fejl nr. 2: Man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk, styrende koalition Fejl nr. 3: Undervurdering af visionens magt Fejl nr. 4: Visionen kommunikeres utilstrækkeligt Fejl nr. 5: Forhindringer får lov til at blokere for den nye vision Fejl nr. 6: Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster Fejl nr. 7: Sejren fejres, før slaget er vundet Fejl nr. 8: Man forsøger at forankre forandringerne i virksomhedskulturen De otte fejl Delkonklusion Empiri Indledning Interview ved Tresu A/S Spørgsmål 1: Hvordan startede i op? Spørgsmål 2: Hvor mange mennesker har der været i styregruppen? Spørgsmål 3: Hvordan er den overordnet vision blevet forklaret til medarbejderne? Spørgsmål 4: Hvordan har medarbejderne taget imod ændringerne? Spørgsmål 5: Er der skabt kortsigtet gevinster, og er de blevet formidlet til medarbejderne? Spørgsmål 6: Hvad har været de største problemer? Spørgsmål 7: Hvad ville i gøre anderledes hvis, i skulle gøre det igen? Spørgsmål 8: Er projektet gennemført og har i opnået det i ville? Spørgsmål 9: hvordan har opbakningen været fra ledelsen? Forskellige tiltag Delkonklusion Konklusion Billedliste Kildeliste Side 4

6 Indledning og problemformulering. Baggrundsinformationer og præsentation af emne. Denne rapport er udarbejdet i forbindelse med den afsluttende specialeopgave på bygningskonstruktøruddannelsen på VIA University College Horsens. Ledelse handler i alt sin enkelthed om, at få andre til at yde en indsats igennem motivation, og det at man samtidig kan bevare en respekt om sin personlighed. Så hver enkelt medarbejder får lyst til at yde mere, uden at det bliver på bekostning af glæden ved arbejdet for den enkelte. Masserne vil følge en leder, som marcherer tyve skridt foran, men hvis han er tusinde skridt foran dem, ser de ham ikke og følger ham ikke Georg Brandes Begrebet ledelse har jo nok altid mere eller mindre bevist eksisteret i virksomhedsdrift, men det er først inden for det sidste århundrede, at det rigtigt er kommet fokus i forskellige virksomheder. Først omkring 1800 tallet, da flere og flere store industrivirksomheder dukkede op, opstod der et behov for en form for organisation, da det ganske enkelt ellers ikke kunne lade sig gøre at styre så mange mennesker under samme tag. I 1913 udgav Frederick Winslow Taylor, bogen, The principles of Scientific Management Taylor var blandt dem der bidrog stærkest til at systematisere og videnskabeliggøre produktionsteknikken. Før århundredeskiftet var arbejdsformer og organisationer præget af erfaring, tradition og produktionsteknisk set af tilfældigheder. Taylors teori omfattet en videreudvikling af tids - og metodestudier samt job analyse. Dels med udgangspunkt i hvorledes de dygtigste og hurtigste arbejdere udførte et arbejde, og dels ved syntetiske metodestudier. Taylor tog udgangspunkt i, at den industrielle vækst var afhængig af en omfattende overføring af arbejder fra primære erhverv til industrien. Dette var arbejdere uden industriel erfaring. Det gjorde det hensigtsmæssigt med en stærk specialisering og streng styring, som skulle overlade mindst muligt til tilfældighederne. Taylor hævede også, at de fleste arbejdere er dovne og dumme, kun interesserer sig for lønnen, og at de derfor vil trives bedst uden ansvar og med det enklest mulige arbejde. Omkring 1930 opstod de første teorier indenfor human relations. Disse teorier vendte op og ned på mange ting inden for ledelse. I 1924 fik en amerikansk professor i psykologi, Elton Mayo, til opgave at gennemføre en undersøgelse på Western Electric fabrikkerne i Illinois, undersøgelsen varede fra Disse undersøgelser kom frem til, at man kunne øge produktiviteten ved at forbedre de fysiske forhold som lys, luftfugtighed m.v., men imod alle forventninger kunne man også konstatere øget produktion ved forringede fysiske forhold. Man mente altså at alene interessen for medarbejderen havde en stor betydning for effektiviteten. Disse observationer igennem en lang årrække var med til at ændre synet på mennesket, så det nu kunne kaldes et mere organisk menneskesyn, frem for tidligere hvor der blev tale om et mekanisk menneskesyn, hvor man mere opfattede mennesket som et stykke værktøj. Side 5

7 Begrundelse for emnevalg og fagligt formål. Med min interesse for forandringsledelse blev emnet til denne specialeopgave fastlagt. Igennem denne opgave vil forandringsledelse blive undersøgt, herunder definitionen, udviklingen, fordele mm. Rapporten henvender sig til bygningskonstruktører og andre fagfolk inden for erhvervslivet med en interesse for ledelsesprincipper. Overordnet problemstilling. På et marked hvor der sker store ændringer, er det vigtigt for virksomheder at kunne forandre og tilpasse sig til de stigende krav og konkurrence fra konkurrenter. Dette kan ske ved at implementere nye værktøjer til bl.a produktionen. Men dette er et større projekt da der er flere stadier der skal gennemføres, for at sikre at forandringen bider sig fast. Problemformulerings spørgsmål. Hvordan kan en virksomhed håndtere en forandringsproces ifølge Kotter og Ettrup? Afgrænsning. Jeg vil i dette speciale kigge på hvordan en virksomhed kan håndtere en forandringsproces. Fejlene der kan ske, processen og teorien bag forandringen. Valg af teoretisk grundlag og kilder. Som grundlag for beskrivelser, analyser og vurderinger i denne rapport, indhentes der viden i gældende nyere litteratur som: I spidsen for forandringer af John P. Kotter. Udgivet 1997 Virksomhedsdrift af Flemming Ettrup. Udgivet 2005 Valg af metode og empiri. For at kunne undersøge problemstillinger mm., fortages der interviews med relevante personer inden for emnet. Rapportens struktur. Overordnet er rapporten tredelt. Første del er problemformulering, anden del hovedafsnit og til sidst konklusion. Hovedafsnitte opdeles i mindre afsnit. Der anvendes delindledninger. Der afsluttes med en konklusion med opsamling af resultater og besvarelse af problemstillingerne. Side 6

8 Trivsel og motivation. Trivsel. Trivsel på arbejdspladsen er noget der bliver diskuteret meget både i medier og af den menige medarbejder. Inden for de sidste 10-15år har mange danske virksomheder ladet sig inspirere af udenlandske virksomheders omrokeringer fra enkeltmandskontorer til hele enheder med måske 50 mennesker i samme lokale. Den daglige trivsel er kommet i fokus. Der er i dag et stort fokus på ting, som indeklima, arbejdsmiljø m.v. og det ses mere end tidligere som et direkte konkurrenceparameter. En seriøs virksomhed i dag betaler gerne tusindvis af kroner for at skabe det helt rigtige arbejdsmiljø, da medarbejderen ganske enkelt ellers forsvinder der fra. Bedre trivsel indenfor byggebranchen kunne f.eks. være bedre fysiske forhold. Hvis vi taler om produktions-medarbejdere, kunne det være færre direkte løft, hvilket ville skabe mindre opslidende arbejde for kroppe. Det er vigtigt at gøre brug af de mekaniske muligheder som findes i dag. Fx ville flere færdiglavet elementer, der bare skulle hejses på plads i huset, være med til at lette arbejdet og fjerne mange tunge løft, og besværlige arbejdsgange. Dette ville både være med til at fremme trivselen og effektiviteten. Der er forhold som kantine, badeforhold o.l. som er afgørende for god trivsel på byggepladsen. Det er igennem de sidste år blevet mere almindeligt at fortage trivselsundersøgelser, disse har til formål at vurdere både de fysiske og psykiske arbejdsforhold. Grunden til at disse undersøgelser dukker op flere og flere steder, skyldes at samfundet har ændret sig, ledelsesformerne har ændret sig og teknologiens udvikling stiller andre krav til samarbejdet. Inden en virksomhed kan gå i gang med disse undersøgelser der det dog vigtigt at de for klarlagt visse forhold. Hvad man vil spørge om/undersøge Åbenhed over for medarbejderne om formålet Inddrage tillidsrepræsentanterne i resultaterne Vilje til at ændre på de undersøgte forhold. (Flemming Ettrup, Virksomheds drift side 353) Hvis ikke virksomheden for klarlagt disse forhold inden undersøgelsen sættet i gang, er der en stor sandsynlighed for undersøgelsen ikke vil have nogen positiv effekt. Men modsat hvis alle forhold er klarlagt inden man går i gang, vil der være en større sandsynlighed for at medarbejderne vil gå aktivt ind i undersøgelsen, de kan se en mulighed for at få rettet på nogle af uhensigtsmæssighederne der måske præger deres arbejdsdag. Selve undersøgelsen kan laves med spørgeskema eller interviews, hvor man giver de ansatte mulighed for at give deres meninger til kende. Resultaterne af denne undersøgelse samles og bearbejdes hvorefter virksomheden kan igangsætte en handlings plan. Denne handlingsplan skulle gerne munde ud i at fratrædelseshyppigheden mindskes, interessen for arbejdet/virksomheden øges og samarbejdet bedres. Side 7

9 Trivsel hænger meget sammen med motivation, og det er derfor vigtigt at man har begge i mente, og ikke kun tænker på den ene frem for den anden. (Flemming Ettrup, Virksomheds drift) Motivation. Man taler tit om, at være motiveret for et eller andet; det vil sige at man har lyst til at fortage sig noget bestemt, typisk noget, der samtidig giver en behovsdækning. Tænk på ord sproget, der siger det er lysten, der driver værket Motivation er i virkeligheden et anden ord for lyst, og begrebet kan defineres således: motivation er et udtryk for en persons lyst eller villighed til at udføre et givent stykke arbejde. (Flemming Ettrup. Virksomheds drift side 354) Selv om man er motiveret til at løse en opgave, er det ikke altid nok. Det vil ofte være nødvendigt en vis form for kunnen, evner og færdigheder. Sagte med andre ord, vil du fx lægge et nyt tag på dit hus, er det ikke nok med viljen til at udføre arbejdet, man bliver også nød til at have noget viden om det man fortager sig. Derfor kan man sige at ens præstationer, er afhængige af både motivationen og evner/færdigheder. Motivation. Evner, færdigheder. Præstation. Figur 2 Motivation (Virksomheds drift, side 354, af Flemming Ettrup, udgivet 2005) Hvad der er vigtigst, er forskelligt og afgøres af de aktuelle forhold, men for motivationens del er det meget afgørende, om der er tale om direkte eller indirekte motivation. (Flemming Ettrup, Virksomheds drift) Direkte motivation. Direkte motivation tales der om, når man udfører opgaven, fordi: Det interesserer én Man føler det som en udfordring Det føles spænende Man føler en tilfredsstillelse ved at udføre opgaven. (Flemming Ettrup, Virksomheds drift side 355) Den direkte motivation er den stærkeste form, og virker især godt på længere sigt. Her vil det oftest være tale om opgaver der omhandler ens fritidsinteresser. Opgaverne dækker over de 2 øverste behov i Behovspyramiden, egoistiske behov og behov for selvrealisering. (Flemming Ettrup, Virksomheds drift) Side 8

10 Indirekte motivation. Indirekte motivation tales der om, når man udfører opgaven, fordi: Man kun arbejder på grund af lønnen Det af andre årsager er tvunget Der føles ingen tilfredsstillelse ved at udføre opgaven. (Flemming Ettrup, Virksomheds drift side 355) Den indirekte motivation er den svageste form, men den kan være stærk på kortet sigt. Her vil der oftest være tale om opgaver der omhandler forhold, hvor det er pligten eller tvangen der dominerer ens indsats. Opgaverne dækker over de lavere behov i Behovspyramiden. (Flemming Ettrup, Virksomheds drift) Individuel oplevelse. Det er forskelligt hvordan personer, oplever de før nævnte forhold. Der for kan en opgave være direkte motiverne for en men ikke en anden. Det afgørende ligger i hvilken form for behovstilfredsstillelse den enkelte person oplever. Dog vil man i den virkelige verden, oftest se de to former blandet sammen, fx går man på arbejde både på grund af penge, og fordi at det interessant. (Flemming Ettrup, Virksomheds drift) Side 9

11 Maslows behovspyramide. For at bedre forstå motivation, kan man kigge nærmer på Maslows behovspyramide. Behovspyramiden blev fremstillet i 1943 i bogen A theory of human motivation. Og er et af Maslows vigtigste bidrag til psykologien. Behovspyramiden er en psykologisk motivationsmodel med hierarkiseret opstilling af de menneskelige behov. Maslow så de menneskelige behov som en stige, man kunne kravle op ad. I bunden findes de grundlæggende behov, som er nødvendige for fysisk overlevelse. Når disse behov er opfyldt, kan individet gå videre til det andet lag, behovet for sikkerhed og tryghed. Det tredje lag udgøres af behovet for at elske, være elsket og høre til, efterfulgt af behovet for social anerkendelse. Det sidste og højeste behov ifølge Maslow er selvaktualisering, dette indebærer højdepunktsoplevelser. Figur 3 Maslows Behovspyramide. ( Der er i alt 5 lag af behov, hvoraf de tre nederste lag kaldes mangelbehov. Ifølge maslow vil alle søge efter at opfylde disse tre lag af behov, hvis de ikke opfyldes vil man fyldes med angst, uro og frustration. Derimod vil man ikke føle noget hvis de er opfyldt. De to øverste lag kaldes vækstbehov. Grunden til dette er at Maslow mener at det er mennesket natur at ville vokse, og derved udnytte deres fulde potentiale. De to øverste lag bliver ikke aktuelle, før de lavere behov er opfyldt. Men når de øverste vækstbehov er opfyldt, forsvinder de ikke igen derimod styrker de individets motivation yderligere med hensyn til livsværdier, ønske om vækst og selvaktualisering. Og de kan også indebære elementer af skønhed, mening, sandhed, holisme, retfærdighed, orden, simplicitet, rigdom osv. Side 10

12 Omring 1970 revideret Maslow sin teori omkring behovspyramiden, han tilføjede et nyt punkt der lå over alle de andre. Kognitivt behov, som vil sige menneskets behov for at erhverve sig viden og siden forstå denne. Dette domæne har at gøre med menneskets behov for at skabe mening i tilværelsen. ( Delkonklusion. Trivsel og motivation er noget flere og flere virksomheder, har fået øjnene op for. Og er noget de vil gå langt for at højne. Man siger at glade medarbejder er produktive medarbejder, dette tror jeg også til en hvis grad passer. Hvis vi nu antager at det er sandt, så er det også den billigst og lettest måde for en virksomhed at forhøje produktionen. Men det er også vigtigt at se på det med andre øjne, i vores samfund som det er nu. Er folk tvunget til at blive meget længere på arbejdes marked. Hvis dette skal være muligt bliver virksomhederne nød til at sikre en arbejdsplads hvor medarbejderne er glade og trives så de ikke køres fysisk og mentalt ned. Det er vigtigt at de forskellige ledere og mellemleder, har en god kontakt med deres medarbejder, så eventuelle problemer kan tages op, og løses sammen med alle parter. Side 11

13 Forandringsledelse. Indledning. Enhver virksomhed, der vil investerer store summer i et nyt tiltag, bør spørge sig selv, hvordan implementeringen skal forløbe. En stor del af vejen til succes ved et nyt tiltag ligge nemlig i en succesfuld implementering, hvor medarbejderne skaber mening om tiltaget og ser værdien af det. Selv med denne viden, kan det dog være svært at gennemskue, hvordan implementeringen skal ske. (Tina Blegind Jensen, Copenhagen Business School) Forandringsledelse er betegnelsen for den ledelsesform, der anvendes i forbindelse med store organisationsændringer disse kan skyldes interne eller eksterne forhold. Det kan være strategiske, organisatoriske, teknologiske eller andre forandringstyper. Lederens rolle er at være med til at bygge bro mellem på den ene side ønsket om tryghed for medarbejderne og på den anden side nødvendige, ønskelige eller påtvungne forandringer. Forandringsledelse starter allerede, når lederen er i gang med at beslutte, hvad der skal forandres, hvornår og hvordan, og det slutter i første omgang, når forandringen er implementeret, men ofte er der behov for en ledelsesmæssig vedholdenhed et godt stykke tid efter for at sikre, at ændringerne er godt forankret i organisationen. Når en virksomheden står foran at skulle ændre arbejdsrutiner, processer, værktøjer, samarbejdsmetoder, udviklingsmetoder, projektledelse osv., så står den foran en større forandring, der ikke blot kan udføres og forankres ved at udarbejde eller ajourføre et sæt procesbeskrivelser. Afhængig af virksomhedens forandringsparathed, så kan en forandring føles større eller mindre - men erfaringen er, at den kommende forandring vil blive opfattet som en trussel. Det er vigtigt at man ikke ignorer dette, da vor psyke ganske enkelt mere er indstillet på at bevare trygheden i det kendte fremfor at forandre status quo. Side 12

14 Forandring gennem ottetrinsprocessen. De metoder man kan bruge til en vellykkede forandring, er baseret på en fundamental indsigt. Men på grund af en lang række årsager er det ikke altid let at fortage større ændringer. Selv hvis man kan se at produktet ikke er godt nok, eller at omkostningerne er for høje, kan det være svært at gennemføre en holdbar og nødvendig ændring. Dette kan skylde forskellige ting som, tradition i virksomheden, snæver synet politik, mangel på samarbejde, arrogante holdninger, en mangel på lederskab hos leder og mellemleder og generel frygt for det ukendte. Hvis en forandring skal have en chance for at overleve, bliver man nød til at nedbryde disse barrierer. Figur 3 er en sammenfatning af de skridt, der kan sikre en god og bæredygtig forandring i en virksomhed. Dog skal det siges at diagrammer har en tilbøjelighed til at forenkle virkeligheden. Processen har otte trin, der hvert er forbundet med en af de otte fundamentale fejl, som underminerer forandringsarbejdet. Trinene er: Etablering af en oplevelse af nødvendighed, oprettelse af den styrende koalition, udvikling af en vision og en strategi, formidling af forandringsvisionen, styrkelse af medarbejderens kompetence til at handle, generering af kortsigtede gevinster, konsolidering af resultater og produktion af endnu mere forandring, og institutionalisering af nye arbejdsmåder i kulturen. Side 13

15 Ottetrinsprocessen til at skabe større forandringer. 1 Etablering af en oplevelse af nødvendighed. Undersøgelse af markedet og konkurrencesituationen. Identificering og diskussion af kriser, potentielle kriser og væsentlige muligheder. 2 Oprettelse af den styrende koalition. Sammensætning af en gruppe med tilstrækkelig indflydelse til at styre forandringen. Få gruppen til at arbejde sammen som et team. 3 Udvikling af en vision og en strategi. Skabelse af en vision, der kan styre forandringsarbejdet. Formulering af strategier for realisering af vision. 4 Formidling af forandringsvisionen. Anvendelse af ethvert middel til at konstant at kommunikere den nye vision og strategierne. Lade den styrende koalition fremstå som forbillede for den adfærd, der forventes af medarbejderne. 5 Skabe grundlag for handlinger på bred basis Fjernelse af forhindringer. Ændring af systemer eller struktur, som underminerer forandringsvisionen. Opmuntring til risikovillighed og utraditionelle ideer, aktiviteter eller handlinger. 6 Generering af kortsigtede gevinster Planlægning af synlige præstationsforbedringer eller >>sejre<< Virkeliggørelse af disse sejre. Synlig anerkendelse og belønning af de medarbejdere, som muliggjorde sejrene. 7 Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring. Brug af øget troværdighed til at ændre alle systemer, strukturer og politikker, som ikke passer sammen og ikke harmonerer med forandringsvisionen. Ansættelse, forfremmelse og udvikling af medarbejderne, der kan implementere forandringsvisionen. Opstramning af processen med nye projekter, temaer og aktører. 8 Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen Opnåelse af bedre præstationer gennem kunde- og produktivitetsorienteret adfærd, mere og bedre lederskab og mere effektiv ledelse. Fremhævelse af forbindelserne mellem ny adfærd og organisatorisk succes. Udvikling af midler til at sikrer udvikling og kontinuitet i lederskabet. Figur 4 Ottetrinsprocessen. (I spidsen for forandringer, side af John. P. Kotter, udgivet 1997 ) Side 14

16 De første fire trin i forandringsprocessen bidrager til at optø en dybfrossen status quo. Faserne fem til syv introducerer derpå en række nye metoder. Det sidste stadie integrerer forandringerne i virksomhedskulturen og bidrager til, at de holder. Hvis ansatte bliver presset til at vise resultater, vil de ofte forsøge at springe nogle trin over i et stort forandringsprojekt. Folk forsøger ofte at ændre organisationer ved blot at gennemføre trinene 5,6 og 7, især hvis det ser ud til, at en enkelt beslutning om at reorganisere, overtage en virksomhed eller afskedige medarbejderne vil fremkalde det meste af den ønskede forandring. Eller de haster gennem trinene uden rigtigt at gøre arbejdet færdigt. Nogle vil også forsømme at konsolidere tidligere faser, når de går videre, og som følge derefter dæmpes oplevelsen af nødvendighed, eller den styrende koalition går i opløsning. Men sandheden er, at hvis man negligerer nogle af opvarmnings- eller optønings aktiviteterne (trinene 1 til 4), vil man sjældent etablere et grundlag, der er solidt nok til at gå videre fra. Og uden den afrunding, der finder sted på trin 8, vil man aldrig komme over målstregen og få forandringerne til at holde. Side 15

17 Betydningen af rækkefølgen. Vellykket forandring af enhver størrelsesorden går gennem alle de otte stadier, som regel i den rækkefølge, som er vist i figur 2. Det er normalt, at man arbejder med flere faser på samme tid. Men hvis man rykker for hurtigt frem eller undlader en fase uden at få en solid base vil det næsten altid skabe problemer. Det ses tit at folk springer faser over, dette sker ofte fordi de føler sig presset til at producere. De opfinder også nye rækkefølger, fordi en eller anden tilsyneladende logik dikterer en sådan beslutning. Efter en fornuftig gennemførelse af nødvendighedsfasen (trin 1) ender alt forandringsarbejde med simultant at forgå på flere stadier, men iværksættelsen af handling i en anden række følge end den i figur 2 anviste fungerer sjældent tilfredsstillende. Den opbygges og udvikles ikke på en naturlig måde. Den virker kunstig, påtvunget eller mekanistisk. Den skaber ikke den fremdrift, der er nødvendig for at overvinde inertiens enormt stærke kræfter. Projekter inden for projekter. De fleste større forandringsinitiativer består af en række mindre projekter, som også har en tendens til at følge en flertrinsproces. Så på et givent tidspunkt er man måske halvvejs gennem det overordnede projekt, færdig med nogle mindre opgaver og måske ved at tage hul på nogle andre projekter. Når en organisation er i krise, er det første forandringsprojekt i en større forandringsproces ofte forsøgt på at redde skibet eller vender skuden. I en periode på seks til fireogtyve måneder gør man, hvad man kan for at vende pengestrømmen og holde organisationen i live. Det andet forandringsprojekt drejer sig måske om nye strategi eller reengineering. Det kunne blive efterfulgt af en større strukturel og kulturel ændring. Hver af disse bestræbelser går gennem alle otte trin i forandringssekvensen, og hver spiller en rolle i den overordnede omdannelse af organisationen. Ledelse kontra lederskab. Ledelse er en samling af processer, der kan holde et system af mennesker og teknologi kørende uden større problemer. De vigtigste aspekter af ledelse omfatter planlægning, budgettering, organisering, bemanding, styring og problemløsning. Lederskab er en samling processer, der først og fremmest skaber organiseringer eller tilpasser dem til markant ændrede vilkår. Lederskab definerer, hvordan fremtiden bør se ud, får medarbejderne til at slutte op bag den vision og inspirerer dem til at realisere den trods forhindringerne. Side 16

18 Ledelse Planlægning og budgettering: Etablering af detaljerede procedurer Og tidsplaner for opnåelse af nødvendige resultater og efterfølgende allokering af de ressourcer, der skal til for at realisere dem. Organisering og bemanding: Etablering af en struktur, der kan opfylde forudsætningerne; bemanding af denne struktur med individer, delegering af ansvar og beføjelser i relation til planens udførelse, formulering af politikker og procedurer som rettesnor for medarbejderne og udvikling af metoder eller systemer til overvågning Styring og problemløsning: Overvågning af resultater, identificering af afvigelser fra planen, efterfølgende planlægning og organisering for løsninger af disse problemer. Lederskab Fastlæggelse af retning: Udvikling af en vision om fremtiden ofte den fjerne fremtid og strategier for at opnå de forandringer, der er nødvendig for at realisere visionen. Skabe tilslutning: Kommunikation af retningen i ord og handling til alle dem, hvis samarbejde der kan være behov for, så der skabes team og koalitioner, som forstår visionen og strategierne og accepterer deres gyldighed. Motivation og inspiration: Giver medarbejderne energi til at overvinde større politiske, bureaukratiske og ressourcemæssige barrierer for forandring ved at tilfredsstille basale, men ofte utilfredsstillede, menneskelige behov. Medfører en grad af forudsigelighed og orden og har potentialet til at skabe de kortsigtede resultater, som forventes af forskellige interessentgrupper (f.eks. kunder: altid til tiden; for aktionærer: budgettet overholdes) Medfører forandring, ofte i forbløffende omfang, og har potentialet til at afføde nyttige ændringer (f.eks. nye produkter, som kunderne ønsker, nye måder at anskue forhold mellem, arbejdsgiver og med arbejdstager på, medvirker til at gøre virksomheden mere konkurrencedygtig.) Figur 5 ledelse kontra lederskab. (I spidsen for forandringer, side 33 af John. P. Kotter, udgivet 1997) Side 17

19 Arrogante ledere kan overvurdere deres aktuelle præstationer og virksomhedens konkurrenceposition, være dårlige til at lytte og langsomme til at lære. Medarbejdere med indrettet fokus kan have svært ved at se de kræfter, der repræsenterer farer og muligheder. bureaukratiske kulturer kan kvæle dem, der ønsker at reagere op omskiftelige vilkår. Og fraværet af lederskab betyder, at organisationerne ikke har en indre kraft til at gøre sig fri af moradset. Kombinationen af kulturer, der modsætter sig forandring, og ledere, som ikke har lært hvordan man skaber forandring, er dødsensfarlige. Under disse omstændigheder er det næsten ikke til at undgå de fejl der er beskrevet tidligere. Side 18

20 Forandringsprocessen. Etablering af en oplevelse af nødvendighed. Etablering af en oplevelse af tvingende nødvendighed er af afgørende betydning for at få det nødvendige samarbejde. Hvis selvtilfredsheden er udtalt, vil forandringsarbejdet sjældent komme ud af starthullerne, idet kun meget få vil være interesseret i at arbejde med forandringsproblemet. Med en svag oplevelse af nødvendighed er det svært at sammensætte en gruppe med tilstrækkelig indflydelse og troværdighed til at styre indsatsen eller overtale nøglepersoner til at bruge den nødvendige tid til at formulere og kommunikere en forandringsvision. I de sjældne tilfælde, hvor en engageret gruppe faktisk eksisterer midt i al denne selvtilfredshed, kan dens medlemmer måske være i stand til at identificere den generelle kurs for forandring, og fortage reorganisere og personalenedskæringer. Men hvis der ikke er mange andre, som også oplever samme følelse af bydende nødvendighed, vil forandringen før eller senere gå i stå, længe før mållinjen er nået, og uanset hvor meget de truer. Medarbejderne vil finde på utallige snilde måder, hvorpå de kan tilbageholde deres medvirken i en proces, som de oprigtigt tror, er unødvendig. Oprettelse af den styrende koalition. Eftersom forandringer er så vanskelige at gennemføre, er det nødvendigt, at stærke kræfter støtter processen. Ingen enkeltperson, ikke engang en monarklignende koncernchef, vil nogensinde være i stand til at udvikle den rigtige vision, kommunikere den til et større antal medarbejdere, eliminere alle de væsentligste forhindringer, genererer kortsigtede gevinster, anføre og lede snesevis af forandringsprojekter og forankre de nye fremgangsmåder i organisationens kultur. Svage udvalg er endnu værre. En stærk, styrende koalition er altid nødvendig en med den rigtige sammensætning, stor indbyrdes tillid og fælles mål. Etablering af et sådant team udgør altid en vigtig del af de tidlige stadier i ethvert forsøg på at omstrukturere, omstille eller reformulere strategier. Det første skridt, når man skal sammensætte denne type team, som kan styre et forandringsarbejde, er at finde de rigtige medlemmer. Fire nøglekarakteristika synes at være væsentlige for effektive, styrende koalitioner. De er: 1. Stillingsindflydelse: Er der tilstrækkelig mange nøglespillere med, især de vigtigste linjechefer, således at de, der ikke er med, har svært ved at blokere fremskridt? 2. Ekspertise: Er de forskellige synsvinkler, som er relevante for den foreliggende opgave eksempelvis faglige aspekter, arbejdserfaring, nationalitet etc. dækkende repræsenteret, således at der træffes velbegrundede og fornuftige beslutninger? 3. Troværdighed: Har gruppen tilstrækkelig mange medlemmer med godt ry i virksomheden, således at dens udtalelser vil blive taget alvorligt af medarbejderne? 4. Lederskab: Er der nok erfarne leder i gruppen til at kunne gennemføre forandringsprocessen? Side 19

21 Udvikling af en vision og en strategi. Visioner er vigtige fordi de refererer et billede af fremtiden med nogle implicitte eller eksplicitte kommentarer om, hvorfor man bør stræbe efter at skabe en fremtid. I en forandringsproces tjener en god vision tre vigtige formål. For det første præciserer visionen den generelle kurs for forandringen. For det andet motiverer den medarbejderne til at tage initiativer i den rigtige retning, selv om de første skridt kan være personligt smertefulde. For det tredje medvirker den til at koordinere forskellige menneskers handlinger på en bemærkelsesværdig hurtig og effektiv måde, selv når der er tale om tusindvis af medarbejdere. Præcisering af kursen for forandring er vigtig, fordi medarbejderne som oftest er uenige om kursen eller er forvirrede eller ikke sikre på, om markant forandring virkelig er nødvendig. En effektiv strategi og understøttede strategier kan bidrage til at løse disse problemer. De formidler budskabet: sådan ændres vor verden, og her er de tvingende nødvendige grunde til, at vi bør opstille følgende mål. For at opfylde de nye mål Med en klart afstukket kurs vil den manglende evne til at træffe beslutninger forsvinde. På samme måde kan en god vision hjælpe med til at rydde op i et dyrt og tidskrævende roderi. Med en klar opfattelse af retningen kan irrelevante projekter blive identificeret og afbrudt. Side 20

22 Kommunikation af forandringsvisionen. En stor vision kan tjene et nyttigt formål, selv hvis den kun bliver forstået af nogle få nøglepersoner. Men den virkelige styrke i en vision bliver først sluppet løs, når hovedparten af de involverede i et projekt eller en aktivitet har den samme forståelse af dens mål og retning. Den fælles oplevelse af en ønskelig fremtid kan medvirke til at motivere og koordinere den type af handlinger, der skaber forandring. Det er aldrig en let opgave at skabe forståelse og engagement i en ny kurs, specielt ikke i store foretagender. En vision bliver som regel kommunikeret mest effektivt, når mange forskellige midler tages i anvendelse: Store gruppemøder, memoranda, nyhedsbreve, plakater, uformelle samtaler på tomandshånd. Når samme budskab rammer modtagerne fra seks forskellige retninger, har det en større chance for at blive hørt og husket på både intellektuelt og følelsesmæssigt niveau. Selv de mest omhyggeligt udarbejdede budskaber synker sjældent dybt ned i modtagerens bevidsthed efter blot en enkeltudtalelse. Vor bevidsthed er for rodet, og enhver ny kommunikation må kæmpe med hundredvis af andre ideer om vor opmærksomhed. Dertil kommer, at en enkelt tilkendegivelse af budskabet ikke kan besvare alle de spørgsmål, vi har. Derfor kræver effektiv informationsformidling næsten altid gentagelse. Den mest effektive måde at kommunikere en ny kurs på er ofte gennem adfærd. Når de øverste fem eller halvtreds personer i organisationen alle efter forandringsvisionen, vil medarbejderne som regel fatte den bedre, end hvis der havde været hundrede artikler om den i personalebladet. Når de ser topledelsen praktisere visionen, vil mange af de plagsomme spørgsmål vedrørende troværdighed og spil for galleriet have en tendens til at forsvinde. Side 21

23 Styrkelse af medarbejdernes kompetence. Store forandringer finder sjældent sted, medmindre mange mennesker giver en hjælpende hånd med. Men medarbejderne vil som regel ikke hjælpe eller kan ikke hjælpe, hvis de føler sig relativt magtesløse. Derfor er udvikling af kompetence relevant. En effektiv gennemførelse af stadier 1 til 4 vil i forandringsprocessen bidrager allerede en hel del til at give medarbejderne større kompetence. Men selv når der er en stærk oplevelse af nødvendighed, når en styrende koalition har skabt en passende vision, og når visionen er blevet godt kommunikeret, kan adskillige forhindringer stadige afholde medarbejderne fra at skabe den nødvendige forandring. Formålet med trin 5 er at give et bredt grundlag af mennesker kompetence til at handle ved at fjerne så mange af barriererne for at iværksættelse af forandringsvisionen som muligt på dette sted i processen. De største forhindringer, som der ofte er behov for at angribe er: strukturer, færdigheder, systemer og arbejdsledelse. Modløse og umyndiggjorte medarbejdere gør aldrig deres virksomhed til en vinder i et globalt økonomisk miljø. Men med den rette struktur og uddannelse og de rigtige systemer og arbejdsledere til at opbygge en velkommunikeret vision (se figur 5), opdager stadig flere virksomheder, at de kan udnytte en enorm energikilde til at forbedre organisationens resultater. De kan mobilisere hundredvis eller tusindvis af medarbejdere, som kan medvirke til at tilvejebringe ledelse i produktionen af nødvendige forandringer. Udvikling af medarbejdernes kompetence til at gennemføre forandring. Kommunikér en fornuftig vision til medarbejderne: Hvis medarbejderne har en fælles oplevelse af formål, vil det være nemmere at iværksætte handlinger, der kan opfylde målet Gør strukturer forenelige med visionen: Uforenelige strukturer blokerer for nødvendig handling. Sørg for den nødvendige uddannelse af medarbejderne: Uden de rigtige færdigheder og holdninger føler medarbejderne sig magtesløse. Bring informations og personalesystemer på linje med visioner: Systemer, der ikke harmonerer med visionen, blokerer for nødvendig handling. Konfrontér arbejdsledere, der modarbejder nødvendig forandring: Der sker ikke noget, der kan gøre medarbejderne så magtesløse, som en dårlig chef. Figur 6 Udvikling af medarbejders kompetence. (I spidsen for forandringer, side 143 af John. P. Kotter, udgivet 1997) Side 22

24 Generering af kortsigte gevinster. Formulering af kortsigtede præstationsmål under et forandringsarbejde øger presset på de ansatte. Det hævdes undertiden, at disse ekstra krav er utilbørlige. Denne måde at tænke på er ikke helt ved siden af. Men i de fleste tilfælde, vil kortsigtet pres være en nyttig måde at fastholde oplevelsen af nødvendighed på. Efter et år eller to i et større forandringsprogram og med afslutningen stadig uden for synsvidde begynder folk ganske naturligt at slappe lidt af. Men lige så snart oplevelsen af nødvendighed svækkes, bliver alting langt sværere at gennemføre. Mindre opgaver, som blev løst på en måned, tager nu tre gange så lang tid. Naturligvis afføder pres ikke altid nødvendighed. Byrden fra at producere kortsigtede gevinster kan indskrænke sig til at skabe pres og udmattelse. I vellykkede forandringer forbinder ledere presset med nødvendighed ved konstant at kommunikere vision og strategier. Denne form for kommunikation giver modgangen mening og anspore folk. Efter tolv til seksogtredive måneder i en stor forandringsproces har trætte medarbejdere ofte behov for fornyet motivation. Systematisk målformulering og medfølgende budgettering, planlægning af, hvordan disse mål kan opfyldes, tilrettelæggelse af iværksættelse og efterfølgende kontrol med processen for at holde den på sporet det er kernen i ledelse. Med det i erindring kan man let se, at behovet for at skabe kortsigtet gevinster i et forandringsarbejde, demonstrerer et vigtigt princip: Forandringsarbejde er ikke en proces, der udelukkende involverer lederskab; god ledelse er også væsentlig. Eftersom ledere er så vigtige ved ethvert større forandringsinitiativ, konkluderer vi undertiden, at forandring er det samme som lederskab. Det er ganske vist rigtigt, at omstruktureringer, omlægning af kurs og kulturelle ændringer ikke ville finde sted, eller ville være mindre vellykkede, hvis der ikke var et stærkt og kompetent lederskab fra mange mennesker. Men der er mere involveret. Omstruktureringer forudsætter sædvanligvis finansiel ekspertise, reengineering forudsætter teknisk viden og overtagelser strategisk indsigt. Og processen i alle større forandringsprojekter må styres, så hverken proces eller virksomhed kommer på vildspor. Karismatiske ledere er ofte dårlige ledere af den daglige drift, men de har evne til at overbevise os andre om, at det eneste vi behøver at gøre, er at følge dem. Vor forstand er som regel skeptisk over for denne måde at gribe tingene an på, men vi kan alligevel tabe vort hjerte. Dermed ikke sagt, at personlig udstråling er en dårlig ting. Maget tyder på, at denne egenskab kan være særdeles gavnlig i et forandringsprojekt. Men når en karismatisk leder ikke er nogen god daglig leder og ikke værdsætter andres evner i så henseende, kan opnåelse af kortsigtet gevinster i bedste fald blive problematiske. Side 23

25 Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring. Irrationel og politisk modstand mod forandring forsvinder aldrig fuldstændig. Selv når man har succes i de første stadier af en forandring, vinder man sjældent over den egocentriske leder, der bliver forfærdet, når en omorganisering trænger sig ind på hans territorium, eller den snæversynede ingeniør, som ikke kan begribe, at du vil bruge så meget tid på at spekulere på kunder, eller den følelseskolde økonomidirektør, som mener, at det er latterligt at udvikle medarbejdernes kompetence. Man kan jage disse folk under jorden. Men i stedet for at ændre sig eller tage arbejde andetsteds vil de ofte sidde og vente på en mulighed for at gøre comeback. Ved at fejre kortsigtet gevinster kan forandringsformidlerne give modstanderne netop denne mulighed. Somme tider er det faktisk modstanderne, der arrangerer markeringen af sejren, især hvis de er drevne og kyniske. Efter et euforisk møde udtrykker de det underforståede budskab. Vi kan vist godt gå ud fra, at der beviser at vi har vundet, siger de. Det skete ikke uden ofre, men vi fik da udrettet noget. Lad os nu alle tage en velfortjent hvilepause. Hvis folk virkelig er trætte, vil de være tilbøjelige til at lytte, selv hvis de ved, at der stadig er meget, som endnu ikke er lavet. De rationaliserer og overbeviser sig selv om, at en lille hvilepause og lidt stabilitet ikke vil skade. Måske vil en ferie bringe os i bedre form til den næste fase. Konsekvensen af en fejl her kan være yderst alvorlig. Der er altid fare for, at den kritiske fremdrift går tabt, og at regression følger efter, når man slapper af, før arbejdet er udført. Indtil ændret praksis opnår en ny ligevægt og integreres i kulturen, kan den være meget skrøbelig. Tre års arbejde kan blive spildt på bemærkelsesværdig kort tid. Når først regressionen begynder, kan reetablering af fremdriften være en skræmmende opgave, som er meget i stil med at bede folk kaste sig ind foran en kæmpemæssig kampesten, der allerede er begyndt at rulle ned ad bakken. Kun forandringsfanatikerne vil følge opfordringen. Under disse omstændigheder er menneskets evne til at rationalisere forbløffende.. Der er to grunde til, at fremskridt hurtigt kan sættes over styr. Den ene har at gøre med virksomhedskulturen, og den anden er indbyrdes afhængighed, som bliver skabt i et hurtigt skiftende miljø, indbyrdes forbindelser der gør det svært at ændre en enkelt ting uden at ændre det hele. Processen med at indføre forandring i en organisation er ikke forskellig fra at møblere om på en gruppe kontorer. En masse mennesker bliver nød til at hjælpe. Man har aldrig en klar opfattelse af alle forandringer i begyndelsen. Opvarmingstrinene ligger beslag på forbavsende meget tid og energi. Handlingen finder senere sted i en serie af projekter. Efterhånden som opgavens omfang går op for dig, vil du blive fristet til at give op. Hvis du holder kursen, vil det samlede tidsforbrug blive ganske betydeligt. Denne første større præstationsforbedring vil sandsynligvis forekomme, før man er halvvejs gennem projektet. Selv om nogle har lyst til at hoppe fra på dette tidspunkt, benytter den styrende koalition i vellykkede forandringer troværdigheden fra den kortsigtede gevinst til at rykke hurtigere frem og gå i krig med endnu flere og større projekter. Omstruktureringen, som tidligere blev undgået på grund af kraftig modstand, bliver nu endelig gennemført. To nye reengineering-projekter, som begge blev undfanget i begyndelsen af forandringsarbejdet, bliver lanceret. En total omarbejdelse af den strategiske planlægningsproces bliver endelig fastlagt. Men for at omstrukturere, restrukturere arbejdsprocesser og ændre strategiske planlægning bliver du også nødt til at ændre uddannelsesprogrammer, justere Side 24

26 informationssystemer, øge eller skære ned på personale og indføre nye systemer til præstationsvurderinger. Inden længe er der opsat handlingsmål for snesevis af elementer i den indbyrdes afhængige helhed. Folk, er har trådt deres barnesko i lederstillinger i 1950érne og 1960érne har ofte meget svært ved at forstille sig, hvordan ti eller tyve forandringsprojekter kan eksistere side om side. Men der er præcis det, der sker på trin 7 i en større forandring. Sådanne ser trin 7 ud i en vellykket, større forandringsproces. Mere forandring, ikke mindre: den styrende koalition bruger troværdighed, som er høstet ved de kortsigtede gevinster, til at gå ombord i flere og større forandringsprojekter. Mere hjælp: Flere mennesker bliver involveret, forfremmet og trænet til at hjælpe til med alle forandringerne. Lederskab fra topledelsen: Den øverste ledelse koncentrerer sig om at bevare klarhed om fælles formål, den samlede indsats og at opretholde fornemmelsen af nødvendighed. Projektstyring og ledelse nedefra: De lavere lag i hierarkiet står for både ledelse af specifikke projekter og styring af dem. Reduktion af unødvendig indbyrdes afhængighed: Ledere identificerer og eliminerer unødvendige indbyrdes afhængighed for at gøre forandring lettere på både kort og lang sigt. Figur 7 Trin 7 i forandringsprocessen. (I spidsen for forandringer, side 178 af John. P. Kotter, udgivet 1997) Og i en verden, hvor forandring i stadig højere grad bliver normen og ikke undtagelsen, kan en oprydning også gøre alle fremtidige organisatoriske eller strategiske ændringer mindre vanskelige. Side 25

27 Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen. Kulturen ændrer sig først, når man med held har ændret medarbejdernes handlinger, når den nye adfærd i nogen tid har resulteret i en vis fordel for gruppen, og når medarbejderne har set forbindelsen mellem nye handlinger og præstationsforbedringer. Der for finder de fleste kulturelle ændringer sted på trin 8, ikke på trin 1. Dette er ikke ensbetydende med, at en opmærksomhed over for kulturelle spørgsmål ikke er væsentlig i de første faser af en forandring. Jo bedre man forstår den eksisterende kultur, desto lettere kan man finde ud af, hvordan man kan forstærke oplevelsen af nødvendighed, etablere den styrende koalition, forme visionen, osv. Det betyder heller ikke, at adfærdsændring ikke spiller en vigtig rolle i de tidlige stadier af en forandring. Eksempelvis vil man på trin 2 typisk forsøge at ændre vaner og skabe mere samarbejde i den styrende koalition. Det indebærer heller ikke, at visse holdningsændringer ikke er en del af trin 1, hvor de selvtilfredse opfattelser bliver angrebet. Men den konkrete ændring af stærke normer og værdier finder først og fremmest sted i processens sidste fase, eller i hvert fald i den sidste fase af hver cyklus i processen. Både holdnings og adfærdsændringer begynder typisk tidligt i en forandringsproces. Disse ændringer skaber derpå forandringer i praksis, som hjælper virksomheden til at producere bedre varer eller tjenesteydelser med færre omkostninger. Men først i slutningen af forandringscyklen bliver hovedparten af dette forankret i kulturen. Forankring af forandring i en kultur. Kommer sidst, ikke først: De fleste ændringer af normer og fælles værdier kommer i slutningen af forandringsprocessen. Afhænger af resultater: Nye fremgangsmåder bundfælder sig som regel først i kulturen, når det er blevet helt tydeligt, at de fungerer og er bedre end de gamle metoder. Kræver en masse snak: Uden verbal instruktion og støtte vil medarbejderne ofte kun modvilligt indrømme de nye procedurers værdi. Kan eventuelt indebære personaleomsætning: Somme tider er den eneste vej til kulturændring at udskifte nøglepersoner. Gør beslutninger vedrørende forfremmelse til noget meget vigtigt: Hvis kriterierne for avancement ikke bliver ændret i overensstemmelse med den nye praksis, vil den gamle kultur igen gøre sig gældende. Figur 8 Forankring af forandring i en kultur. (I spidsen for forandringer, side 196 af John. P. Kotter, udgivet 1997) Side 26

28 Hvorfor mislykkes ændringer i virksomheden. Fejl nr. 1: Man accepterer for stor selvtilfredshed. Hyppigste fejl, som bliver begået, når man forsøger at ændre organisationer, er at man kaster sig ud i det uden at etablere en tilstrækkelig stærk oplevelse af nødvendighed hos ledere og medarbejderne. Denne fejl er fatal, fordi ændringer aldrig opfylder deres mål, når selvtilfredsheden er for høj. Man overvurderer, hvor meget man kan påtvinge en virksomhed af store ændringer, og undervurdere, hvor svært det er at rykke medarbejderne ud af deres bekvemmelighed. Man mister tålmodigheden og forsøger at presse på. Hvis selvtilfredshed havde et beskedent omfang i dagens virksomheder, ville dette problem have haft et begrænset betydning. Men det stik modsatte er tilfældet. For stor succes i fortiden, og et fravær af synlige kriser, munder ud i at medarbejderne ikke ser problemerne, og hvis de gør sender de dem videre ja, vi har vore problemer, men ikke inden for mit område Uden en oplevelse af påtrængende nødvendighed er medarbejderne ikke indstillet på at yde den ekstra indsats, der ofte er af afgørende betydning. De vil ikke bringe de nødvendige ofre. I stedet klynger de sig til status quo og modsætter sig initiativer oppefra. Som følge deraf går omlægningen af arbejdet i stå, nye strategier bliver ikke implementeret ordentligt, nedskæringer når aldrig at ramme de mindst nødvendige udgifter, og kvalitetsprogrammer bliver mere overfladisk bureaukratisnak end reelt virksomhedsindhold. Fejl nr. 2: Man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk, styrende koalition. Forandringsarbejde, der mangler en tilstrækkelig stærk, styrende koalition, kan gøre tilsyneladende fremskridt et stykke tid. Organisationsstrukturen kan måske blive ændret, eller der bliver måske igangsat en arbejdsomlægning. Men før eller sener vil modvirkende kræfter underminere initiativerne. Kampen i kulissen mellem en enkelt leder, eller en svag styregruppe, og tradition, kortsigtet egoisme og lignende vil næsten altid blive vundet af sidstnævnte. De forhindrer strukturelle ændringer i at fremkalde de nødvendige adfærdsændringer. Passiv modstand fra chefer og medarbejderne kvæler bestræbelserne på at ændre arbejdsprocessen. De forvandler kvalitetsprogrammer til kilder for mere bureaukrati i stedet for kundetilfredshed. Side 27

29 Fejl nr. 3: Undervurdering af visionens magt. Oplevet nødvendighed og en stærk styregruppe er nødvendigt, men ikke tilstrækkelige betingelser for større ændringer. Blandt de resterende elementer, som altid forekommer i vellykkede forandringsprocesser, er en fornuftig vision den vigtigste. Visioner spiller en central rolle i processen, fordi de medvirker til at styre, samordne og inspirere til handlinger hos et stort antal af organisationens medarbejdere. Uden en passende vision kan bestræbelser på forandringer let munde ud i en række forvirrende, uforenelige og tidskrævende projekter, der fører i den gale retning eller slet ikke føre til noget. Nogle af de mennesker, der fornemmer vanskeligheden ved at skabe forandringer, forsøger diskret at manipulere begivenhederne fra kulissen og undgår omhyggeligt enhver offentlig diskussion om fremtidig retninger. Men uden en vision som rettesnor for beslutningstagen kan hver eneste valgsituation, som medarbejderne konfronteres med, udvikle sig til en endeløs diskussion. Selv de mindste beslutninger kan afføde voldsomme konflikter. Taktiske beslutninger uden større betydning kan dominere diskussionerne og spilde timer af kostbar tid. En nyttig tommelfingerregel: Hvis man ikke kan beskrive visionen bag et forandringsinitiativ på fem minutter eller mindre og modtage en reaktion, der signalerer både forståelse og interesse, må man være forberedt på alvorlige problemer. (John P. Kotter. I spidsen for forandringer. Side 9) Fejl nr. 4: Visionen kommunikeres utilstrækkeligt. En stor forandring er som regel umulig, medmindre flertallet af medarbejderne er villige til at hjælpe, ofte i et omfang, der indebærer kortsigte ofre. Men folk vil ikke bringe ofre, selv ikke når de er utilfredse med status quo, hvis ikke de opfatter de potentielle fordele ved forandringen som tiltrækkende, og hvis ikke de virkelig tror, at en forandring er mulig. Uden troværdig kommunikation, og en masse af den, vil de ansatte følelser og forstand aldrig blive fanget af ideen. Kommunikation findersted både i ord og handling. Sidstnævnte er som regel den mest effektive form. Der er ikke noget, der underminerer forandring mere, end når centrale personer udviser en adfærd, som ikke er i overensstemmelse med den verbale kommunikation. Og alligevel sker dette gang på gang, selv i velanskrevne virksomheder. Side 28

30 Fejl nr. 5: Forhindringer får lov til at blokere for den nye vision. Implementeringen af enhver form for større forandring kræver handling fra et stort antal mennesker. Nye initiativer løber for ofte ud i sandet, når ansatte trods accept af en ny vision føler sig magtesløse på grund af forhindringer på deres vej. En gang imellem forekommer vejspærringerne kun i deres egne oplevelse, og udfordringen består i at overbevise dem om, at der ikke eksisterer nogle ydre barrierer. Men i mange tilfælde er blokeringerne særdeles virkelige. Undertiden er organisationsstrukturen forhindringen. Snævre stillingskategorier kan underminere bestræbelser på at øge produktivitet eller forbedre kundeservice. Løn eller præstationsvurderingssystemer kan tvinge medarbejderne til at vælge mellem den nye vision og deres egennytte. Det værste er måske arbejdsledere, som nægter at tilpasse sig de nye omstændigheder, og som fremhæver krav, der er i modstrid med forandringen. En enkelt velplaceret blokering kan stoppe et helt forandringsprojekt. Fejl nr. 6: Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster. Virkelig forandring tager tid. En kompliceret indsats for at ændre strategier eller omstrukturere forretningsgrundlaget risikerer at miste fremdrift, hvis der ikke er nogle kortsigtede mål, man kan opfylde og glæde sig over. De færreste mennesker er indstillet på at begive sig ud på den lange march, hvis de ikke inden for seks til atten måneder kan se klare beviser på, at rejsen fremkalder de forventede resultater. Uden kortsigtet gevinster er der fro mange, som giver op eller bliver aktive modstandere. Skabelsen af kortsigtet gevinster er noget andet end at håbe på kortsigtet gevinster. Det sidste er passivt, det første er aktivt. I en vellykket forandringsproces søger lederne aktivt efter muligheder for at opnå klare præstationsforbedringer, opstille mål i årsplanlægningen, opfylde disse mål og belønne de involverede personer med anerkendelse, forfremmelse eller penge. I fejlslagne forandringsinitiativer forekommer der langt sjældnere sådanne systematiske bestræbelser på at sikre utvetydige fremskridt inden for seks til atten måneder. Lederne går enten ud fra, at gode ting vil ske, eller også bliver de så tændte på en storslået vision, at de ikke bekymrer sig om det kortsigtede. Side 29

31 Fejl nr. 7: Sejren fejres, før slaget er vundet. Efter nogle år med hårdt arbejde kan folk være fristet til at bekendtgøre sejr i stort forandringsprojekt, når man ser den første store præstationsforbedring. Det er udmærket at fejre et fremskridt, men enhver antydning af, at arbejdet næsten er tilendebragt, er oftest en frygtelig fejltagelse. Indtil forandringerne er blevet dybt forankret i kulturen, hvilket kan tage en hel virksomhed mellem tre og ti år, er nye metoder skrøbelige og i fare for at løbe ud i sandet. Med en for tidlig sejrsfest stopper al fremdrift. Og så bliver rorpinden overtaget af de stærke kræfter, der er forbundet med tradition. Ironisk nok skabes dette problem ofte af en kombination af idealistiske igangsættere og egocentriske modstandere af forandring. I deres entusiasme over et tydeligt tegn på fremskridt jubler igangsætterne begejstret. De får tilslutning af deres modstandere, som hurtigt øjner en mulighed for at underminere indsatsen. Efter sejrsceremonien påpeger modstanderne, at sejren er et tegn på, at krigen er slut, og tropperne bør hjemsendes. De kamptrætte tropper er nemme at overbevise om, at de har vundet. Og når de menige soldater først er kommet hjem, er de svære at få tilbage til fronten. Kort tid efter går forandringsprocessen i stå, og irrelevante traditioner genvinder tabt terræn. Meldingen om, at sejren er i hus, er som at snuble ud i en dyb mudderpøl på vejen til meningsfuld forandring. Og af mange forskellige årsager sker det, at selv kvikke mennesker ikke alene snubler ud i mudderpølen. Somme tider springer de i med begge ben. Fejl nr. 8: Man forsøger at forankre forandringerne i virksomhedskulturen. I sidste instans holder forandringer kun, når de bliver >>den måde, vi gør tingene på har<<, dvs. når de går i blodet på pågældende arbejdsenhed eller hele organisationen. Indtil adfærden slår rod i sociale normer og fælles værdier, er den udsat for nedbrydning, lige så snart forandringspresset bliver fjernet. Der er specielt to faktorer, som er vigtigt, når det gælder om at forankre nye måder at gribe tingene an på organisationskultur. Den første er et bevist forsøg på at vise medarbejderne, hvordan specifikke adfærdsmønstre og holdninger har medvirket til at forbedre præstationer. Når medarbejderne selv må trække disse forbindelser, som ofte er tilfældet, kan de nemt etablere fejlagtige forbindelser. For at konsolidere forankring kræver det også, at man tager sig tilstrækkelig tid til at sikre, at den næste generation af ledere virkelig personificerer den nye angrebsvinkel. Hvis kriterier for forfremmelse ikke bliver ajourført, en anden hyppig fejl, vil forandringerne sjældent vare ved. En enkelt dårlig beslutning om efterfølger i toppen af en organisation kan underminere en halv snes års hårdt arbejde. Side 30

32 De otte fejl. Hyppige fejl Man tillader for stor selvtilfredshed. Man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk, styrende koalition. Undervurdering af visionens magt. Visionen kommunikeres utilstrækkeligt. Forhindringer får lov til at blokere for den nye vision. Man forsømmer at skabe kortsigtet gevinster. Sejren fejres, før slaget er vundet. Man forsømmer at forankre forandringerne i virksomhedskulturen. Konsekvenser. Nye strategier bliver ikke ordentligt implementeret. Overtagelser giver ikke den forventet synergi. Reengineering tager for lang tid og koster for meget. Nedskæringer får ikke omkostningerne under kontrol. Kvalitetsprogrammer giver ikke de forventede resultater. Figur 9 Forandringsledelse. (I spidsen for forandringer, side 19, af John P. Kotter, udgivet 1997) Disse fejl er ikke uundgåelige. Med opmærksomhed og dygtighed kan de undgås eller i det mindste mildnes. Nøglen ligger i forståelsen af, hvorfor organisationer modsætter sig nødvendige forandringer, hvad der præcist ligger i den flertrinsproces, som kan overvinde destruktive træghed, og vigtigst af alt, hvordan det lederskabs, der er påkrævet for at gennemføre processen på en social sund måde, rummer mere end god ledelse. Delkonklusion. Forandring i en virksomhed, er en meget stor opgave, og jeg tror at det kommer bag på flere virksomheder hvor meget det kræver. Hvis der ikke er en solid styregruppe, der kan føre virksomheden igennem de mange faldgrupper, virker det som uoverkommelig opgave. Det er vigtigt at der er lavet en klar plan, og at den følges slavisk. Side 31

33 Empiri. Indledning. Jeg har som et led i dette speciale, været ude og snakke med en maskinvirksomhed, som igennem de sidste 3-4 år har arbejdet med at implementere Lean i deres virksomhed. Jeg har valgt at bruge John. P. Kotters I Spidsen For Forandring som grundlag for mine spørgsmål, da jeg viste at de mennesker der stod for forandringsarbejdet i dette firma, havde læst denne bog og brugt den i deres arbejde. Grunden til at jeg valgte dette firma, er at de ofte giver rundvisninger til folk fra andre virksomheder for at give inspiration og for at hjælpe dem i gang. Medarbejderen jeg snakkede havde været med siden opstarten af deres projekt, og kunne fortælle en masse ting og emnet. Målet med dette besøg var at finde ud af om en bog, kan overføres til den virkelige verden. Jeg har forsøgt at holde spørgsmålene på en måde, så de giver klarhed over hvordan virksomheden har arbejdet for at undgå de otte fejl der er nævnt tidligere i specialet. Interview ved Tresu A/S Spørgsmål 1: Hvordan startede i op? Det blev bestemt at de ville starte i virksomhedens malerafdeling, da det var et af de steder i virksomheden, der tit kom til at virke som en prop der stoppede flowet, og det var her de havde de fleste overarbejdstimer. Medarbejderne havde lavet deres egen arbejdsrutine, der betød at de kun malet en farve pr. dag da de syndes at det var besværligt og tog for lang tid at skifte farve, flere gange i løbet af dagen. Dette var et problem da produkterne der skulle igennem denne afdeling, kom til at ligge i kø indtil de kom til den dag for de malet den nødvendige farve. Efter nogle undersøgelser, hvor man undersøgte tørre tid, mellem lægnings tid, og tiden det tog for at skifte til en anden farve, fandt de ud af at det faktisk ville være hurtigere hvis de skiftet farve og malet flere farver i løbet af dagen. Denne ændring sammen med nogle små andre som eks. nye hylder placeret bedre steder, endte i sidste ende op med at flowet i maler afdelingen blev så godt at der ikke længere var brug for overarbejde, til tider gik det så hurtigt at medarbejderne fik tidligt fri. Dette medførte dog et andet problem da medarbejderne klaget over at de nu ikke kunne tage alle de timer som de havde lyst og var vant til. Men denne succes i baglommen er styregruppen gået videre, men at undersøge og ændre ting i de andre afdelinger i virksomheden. Side 32

34 Spørgsmål 2: Hvor mange mennesker har der været i styregruppen? Virksomheden har en overordnet styregruppe på 5 personer, der overvåger det hele og sikrer at det hele kører som det skal. derudover har der været 3 personer der stod for projekterne, der står for den daglige drift og udvikling af projektet. De er dog nu skåret ned til 2 personer, da der er kommet nye ejer, der har valgt at flytte lidt rundt på tingene. Spørgsmål 3: Hvordan er den overordnet vision blevet forklaret til medarbejderne? Visionen for firmaet, har været at de gerne ville forøge produktionen og indtjeningen, ved at forøge effektiviteten. Det dette menes at de ansatte skulle være mere effektive mens de var på arbejde, i stedet for bare at tage flere overarbejdstimer. Dette skulle så ske med hjælp fra Lean principperne. Da man mente at de kunne hjælpe med at forenkle nogle arbejdsprocesser. Spørgsmål 4: Hvordan har medarbejderne taget imod ændringerne? Virksomheden har haft problemer med medarbejderne selvtilfredshed. Det er i denne virksomhed ikke unormalt at medarbejderne har arbejder der i over 15år, dette kan på mange punkter være en god ting, da det er dygtige medarbejder, og de kender produkterne. Men det er også et problem da de kan have en tendens til at være lidt selvfede, der er aldrig nogle der er kommet til dem og sagt hør her det her er bare ikke godt nok. Virksomheden har ikke været gode nok til at fremhæve problemerne, alt der er blevet fremsat har været rosenrødt. Der er aldrig skabt en trængende nødvendighed. Virksomheden har været meget bundet af traditioner, og det er først efter at firmaet blev opkøbt at der begyndte at ske ændringer. Spørgsmål 5: Er der skabt kortsigtet gevinster, og er de blevet formidlet til medarbejderne? Fra virksomhedens side blev der ikke skabt nogle kortsigtet gevinster, dette skyldes til dels at grundplanen i visionen, ikke blev godt nok forstået. Det er først inden for de sidste år hvor markedet er gået ned, at virkeligheden er gået op for medarbejderne. Med efter der er det mere stokken, end guleroden der har været i brug. Spørgsmål 6: Hvad har været de største problemer? Der har været rigtige mange små problemer, blandt andet med traditionerne i virksomheden. Det største problem har været forståelsen af processerne i administrationen, der er medarbejderne der har mere styr på hvad der sker end deres leder. Spørgsmål 7: Hvad ville i gøre anderledes hvis, i skulle gøre det igen? Hvis det skulle gøres igen, ville de have mere styr på den styrende koalition, og have styr på ledelsen. De havde haft et problem med en leder, der ikke var enig i at der skulle ændringer til, så efter et stykke tid hvor han havde modarbejdet projektet, endte han med at sige op. En anden ting de nu kunne se var at der ikke havde været nok fokus på at lave en stærk nok vision. Der skulle arbejdes meget mere med den og den skulle bygges meget mere op. Side 33

35 Spørgsmål 8: Er projektet gennemført og har i opnået det i ville? De synes selv at de hænger lidt, og at de ikke har opnået helt det de gerne ville, på dette tidspunkt. Det de stadig kæmper med er kulturen, og det kan aflæses hver gang der kommer store ordre ind, så bliver alle de små tiltag de har arbejdet med lagt lidt til side og medarbejderne tager deres gamle vaner tilbage. Spørgsmål 9: hvordan har opbakningen været fra ledelsen? Som det er lige nu er der opbakning fra alle lederne i de forskellige afdelinger, men det skal ses i lyset af at alle de ledere der var med fra start er blevet udskiftet hen af vejen. Forskellige tiltag. Virksomhed havde lavet flere små tiltag, det var ting der skulle hjælpe med at gøre hverdagen lettere for de ansatte. Nogle tiltag var fra Lean, ting som at arbejdsstationerne var blevet indrettet så computerskærme, værktøj og andre hjælpe midler nu var inden for rækkevidde. I steder for at medarbejderen, skulle gå rundt om et bord eller en maskine for at få fat i værktøj. Den måde arbejdsområderne før var indrettet var meget ulogisk, og medarbejderne var glade for ændringerne. Men man kan alligevel ikke lade være med at tænker over, hvorfor medarbejderne ikke har gjort det af sig selv. Det hele var en meget lille ændring, men alligevel har det taget mange år at få det gjort. tingene er som de er, og sådanne har vi altid gjort, dette er et meget fint eksempel på hvordan tradition, holder et greb om en virksomhed. Virksomheden havde også et tiltag, der var med til at vise medarbejderne, en nødvendighed. Hver arbejdsafdeling havde opstillet en opslagstavle, hvor alt arbejdet var listet op. Her kunne medarbejderne så se hvad der hastet med at blive færdigt, og hvilket projekter der godt kunne vente lidt. Dette var vist ved at alt haste arbejde var på en rød seddel og det der kunne vente var på en grøn. Delkonklusion. Jeg tror denne virksomhed, til dels var klar over hvor stor en opgave de var på vej ud i. Men alligevel tror jeg at omfanget af opgaven har overrasket dem. Men jeg tror også at forandringsprojekter, bliver svære at gennemføre når der er tale om en gammel virksomhed, hvor medarbejderne gerne har været der i en længere årrække. Her vil det uden tvivl være svære at bryde med selvtilfredsheden og traditionerne. Side 34

36 Konklusion. Da jeg startet dette speciale, var jeg af den overbevisning at ville man indføre fx Lean i en virksomhed, jamen så gjorde man bare det. Jeg var ikke et sekundet i tvivl om at det da måtte være en overkommelig opgave. Men efter at have brugt nogle uger på at læse forskellige bøger og efter at have snakket med mennesker der har arbejdet med forandringsprocesser, må jeg sige at jeg har fået øjnene op for hvor stort arbejdet det endelig er. Den største åbenbaring jeg fik, var omkring de otte fejl, der var med til at forhindre forandringsprocessen. Nogle af fejlene var ting som jeg nok på et plan havde forventet. For at taget et eksempel, så giver det meget mening at visionen skal kommunikeres til medarbejderne, da de ellers ikke ved hvad der forgår, og så ser forandringen som et angreb på deres arbejde. Men ting som selvtilfredshed, var noget jeg ikke havde skænket en tanke. Men det giver meget mening, det er sjælden at man ser en person rejse sig op og sige ja det er sgu min fejl. Både i erhvervs livet og i hverdagen er det næsten kutyme at skyde skylden videre til en anden person, for at beskytte sig selv. Om vrksomheder der giver sig i kast med forandring, egentlig ved hvor lang tid det tage, er svært for mig at sige. Men har både hørt og læst om historier om virksomheder, der ved de første tegn på at forandringen er gennemført, fejre det som et afsluttet projekt, og så ligge de det lidt til side og glemmer at holde de forskellige tiltag ved lige. Hvorefter hele forandringsprocessen smuler, og medarbejderne falder tilbage til deres gamle vaner. Jeg syndes, at John P Kotter i sin bog I spidsen for forandring giver et godt indblik i hvad der kræves for at skabe forandring i en virksomhed. Men om bogen kan bruges som en facit liste er nok usikkert. Det må være op til den enkelte virksomhed, evt. i sammenarbejde med et konsulentfirma, at udvikle en plan for hvordan forandringen skal forgå og lykkes. I den virksomhed jeg var ude at besøge, havde de valgt selv at stå for hele arbejdet. Dette tror jeg ikke altid er en god ide. Selv om den styregruppe, der bliver sat til at styre forandringen, er meget motiveret, og har været på kurser omkring forandringsprocessen. Så tror jeg at det er vigtigt at indhente konsulenter, til at hjælpe da der hurtigt kan opstå situationer, som styregruppen ikke er kvalificeret til at løse. Virksomheden jeg snakkede med indrømmede da også, at selve forandringsprojektet, og styringen af dette, havde været et meget større projekt end de havde regnet med i opstarten. Side 35

37 Jeg tror Medarbejderens trivsel og motivation, er en lidt overset faktor i forandringsarbejde. Man kan skabe en følelse af nødvendighed for forandring, man kan også trumfe den igennem. Men hvis medarbejderne ikke føler et tilhørsforhold eller ikke trives i virksomheden, med det mener jeg at hvis medarbejderne kun arbejder i virksomheden for lønnen. ( Indirekte motivation,) så vil de med stor sandsynlighed bare finde sig et andet job. Dette vil nok ikke være så aktuelt, når der er en finanskrise som nu. Men det er ikke mange år siden situationen var en anden. Det skal dog siges at dette er min egen mening, og at den kun er lavet ud fra mine erfaringer. Men man kan også se at der i virksomhederne, rundt omkring bliver gjort mere og mere for at skabe et godt arbejdsmiljø for medarbejderne. Har i flere virksomheder set at der er blevet indrettet en lille Fredagsbar hvor medarbejderne kan mødes til fx bordfodbold og hygge. Dette er bl.a. med til at skabe en hyggelig arbejdsplads, og det viser at virksomheden tænker på medarbejderne. Mange gange er det små ting virksomheden kan gøre for med arbejderne, men selv små ting kan være nok. Side 36

38 Billedliste. Figur 1 ( 1 Figur 8 Motivation (Virksomheds drift, side 354, af Flemming Ettrup, udgivet 2005)... 8 Figur 9 Maslows Behovspyramide. ( 10 Figur 3 Ottetrinsprocessen. (I spidsen for forandringer, side af John. P. Kotter, udgivet 1997 ) Figur 4 ledelse kontra lederskab. (I spidsen for forandringer, side 33 af John. P. Kotter, udgivet 1997) Figur 5 Udvikling af medarbejders kompetence. (I spidsen for forandringer, side 143 af John. P. Kotter, udgivet 1997) Figur 6 Trin 7 i forandringsprocessen. (I spidsen for forandringer, side 178 af John. P. Kotter, udgivet 1997) Figur 7 Forankring af forandring i en kultur. (I spidsen for forandringer, side 196 af John. P. Kotter, udgivet 1997) Figur 2 Forandringsledelse. (I spidsen for forandringer, side 19, af John P. Kotter, udgivet 1997) Kildeliste. Virksomheds drift, af Flemming Ettrup, udgivet Tina Blegind Jensen, Copenhagen Business School I spidsen for forandringer, af John P. Kotter, udgivet 1997 Side 37