En varm tak til de mange, som har gjort det muligt for os at skrive denne bog:

Transkript

1

2 DE ONDE OG DE DUMME

3 En varm tak til de mange, som har gjort det muligt for os at skrive denne bog: De mennesker, som på trods af ubehagelige oplevelser valgte at invitere os hjem og genopleve dem i vores interviews. Takken gælder også dem, som brugte tid på os, men hvis historier ikke er kommet med i bogen. Jurist Harald Pedersen og arbejdspsykolog Olav Reistad, som bl.a. gav os adgang til domme i norske arbejdsmiljøsager under vores besøg i Direktoratet for Arbeidstilsynet, Oslo. Psykolog Sigurd Jensen, Direktoratet for Arbejdstilsynet, København, som hjalp os med bl.a. oplysninger om den historiske baggrund for de danske regler om psykisk arbejdsmiljø. Miljøkonsulent Niels Jacobsen, Handels- og Kontorfunktionærernes Forbund (HK), der fortalte om organisationens indsats mod mobning og gav os tilladelse til at anvende materiale fra dette arbejde. Cand.jur. Preben Helbo Olsen, der har læst med - og givet gode råd - omkring nogle af bogens juridiske aspekter. Hans Hvenegaard for tilladelse til at anvende, og citere fra, hans bog»vi arbejder, så det halve ku være nok«i afsnittet»regler for psykisk arbejdsmiljø - et historisk rids«. Psykolog Eva Gemzøe Mikkelsen for nyttige henvisninger til internetadresser vedrørende mobning. Tim Field og hans engelske hjemmeside [se»kilder«] for inspiration i forbindelse med bl.a. kapitlet»gode råd«. Åse Lejbølle Jelstrup og Lisbeth Holager, som læste manuskriptet og gav os mange værdifulde kommentarer. 2. udgave Jurist Mette Østergård, der fortalte om erfaringerne med at føre retssager om psykisk arbejdsmiljø. Psykolog Susanne Østergaard, som beskrev sit arbejde med patienter, der lider af Posttraumatisk Stress Syndrom pga. dårligt psykisk arbejdsmiljø. Konsulenterne Peter Dragsbæk og Benny Jensen, CO-industri, der fortalte om erfaringerne med partsaftalen omkring psykisk arbejdsmiljø. Fire medarbejdere, der har været udsat for destruktiv ledelse, og som har givet os tilladelse til at anvende deres historier i anonymiseret form. For synspunkter og holdninger, der ikke er citater, såvel som for eventuelle fejl og mangler, påtager forfatterne sig det fulde ansvar.

4 Anne-Grete Jelstrup & Hans-Otto Loldrup De onde og de dumme En bog om Destruktiv ledelse 2. udgave FRYDENLUND

5 DE ONDE OG DE DUMME - En bog om destruktiv ledelse Forside: Lene Bonne 2. udgave, 1. oplag, 2004 Frydenlund grafisk ISBN Produktion: Pozkal, Polen Kopiering fra denne bog eller dele deraf er kun tilladt i overensstemmelse med overenskomst mellem Undervisningsministeriet og Copy-Dan. Enhver anden udnyttelse er uden forlagets skriftlige samtykke forbudt ifølge gældende dansk lov om ophavsret. Undtaget herfra er korte uddrag i anmeldelser. Frydenlund grafisk Hyskenstræde København K. Tlf Fax frydenlund@frydenlund

6 Indhold Forord... 6 Destruktiv ledelse Tre historier - Eksempler på destruktiv ledelse fra danske arbejdspladser Gunnar Hans Hanne Lise Det destruktive element Symptomer og behandling Ofrene ladt alene - men HK sender Tæskeholdet Regler for psykisk arbejdsmiljø - et historisk rids Hvad siger retten? Sådan genkender du den destruktive leder Hvad kan du gøre? De kan noget i Norge, vi ikke kan Den gode leder - eller: Hvordan vi undgår»de onde og de dumme« Konklusion Vi trækker linjerne op Skræmmende hjælpere Er chefen psykopat? Kroppen sladrer. Posttraumatisk Stress Syndrom Foruroligende afgørelser i retssager om mobning Hvordan sikrer vi ofrene oprejsning? Mobning skal forebygges på arbejdspladsen Bilag historier om destruktiv ledelse (resuméer) Relevante love og regler Arbejdstilsynet Personalepolitik vedrørende mobning Kilder Stikordsregister

7 Forord Hvad er destruktiv ledelse? Destruktiv ledelse er negative handlinger, chikane, herunder mobning, udøvet af en ledelse i et arbejdsforhold, hvis konsekvens er en række psykiske belastninger hos en eller flere medarbejdere. I debatten ser man begrebet mobning anvendt bredt om mange slags chikanerier på arbejdspladsen. Arbejdstilsynet har i At-Vejledningen»Mobning og seksuel chikane«fra marts 2002 givet følgende definition (se i øvrigt Bilag 2-D): Der er tale om mobning, når en eller flere personer regelmæssigt og over længere tid - eller gentagne gange på grov vis - udsætter en eller flere andre personer for krænkende handlinger, som vedkommende opfatter som sårende eller nedværdigende. De krænkende handlinger bliver dog først til mobning, når de personer, som de rettes mod, ikke er i stand til at forsvare sig effektivt imod dem. Drillerier, der af begge parter opfattes som godsindede, eller enkeltstående konflikter, er ikke mobning. Definitionen omfatter således bl.a. medarbejdernes indbyrdes konflikter; et problem, vi bestemt ikke underkender betydningen af. Vi har imidlertid valgt at fokusere på en ledelsesstil og en type handlinger, som krænker de ansatte i et omfang, der rammer deres helbred. Vi har valgt at give den et særligt navn, fordi det er den mest udbredte form for mobning. Mens vi lagde sidste hånd på bogen, fremkom to nye undersøgelser, som bekræfter, at dette er tilfældet: HK/Handel Århus fandt, at af 45 tilfælde, hvor et medlem var udsat for mobning, blev denne i 30 tilfælde udført af en overordnet; i flere af de øvrige tilfælde spillede en overordnet en aktiv rolle i mobningen sammen med ofrets kolleger. Tilsvarende tal fremgår af en undersøgelse fra psykolog Eva Gemzøe Mikkelsen (Berlingske Tidende, ). Den omfatter 118 personer, som har været udsat for mobning på arbejdspladsen. I 40% af tilfældene er mobningen udført af nærmeste leder eller andre 6

8 overordnede; i yderligere 41% har denne gruppe medvirket i mobningen sammen med ofrets kolleger; dermed har ledere spillet en aktiv rolle i omtrent 80% af alle undersøgelsens tilfælde af mobning. Det, som gør denne form for mobning fortjent til et specielt navn og en særlig behandling, er det ulige magtforhold mellem arbejdstager og arbejdsgiver. Dårlig ledelse, der fx dræner medarbejdernes arbejdslyst, eller direkte indebærer overgreb på den enkelte ansatte, får en speciel karakter i kraft af, at arbejdsgiveren kan ramme os på brødet. Og fordi lederen gennem valg af ledelsesmetode kan antaste det, der er så vigtigt for os alle - at blive anerkendt for de færdigheder og kvalifikationer vi har, og for den indsats vi yder. I sidste ende, berøve os pladsen i det betydningsfulde sociale kollektiv, et arbejdsfællesskab er. Hvorfor denne bog? Der er udgivet i hundredvis af bøger om forskellige ledelsesformer og -teorier, set fra chefers, lederes og en række teoretikeres synsvinkel. Vores ærinde er et andet. Vi fik ideen til denne bog, fordi vi mødte mennesker, der - efter at have været udsat for forskellige ejendommelige ledelsesformer - var desillusionerede og uden arbejdslyst. Nogle var syge, nedbrudte og i dyb tvivl om deres eget værd. Disse ledelsesformer kunne vi ikke finde beskrevet i dansk litteratur. Vi kunne ikke lade være med at diskutere spørgsmålet, når vi var sammen med familie, venner og bekendte. Når vi tog emnet op, blev vi overraskede over mængden af gamle frustrationer og traumer. Vi undrede os over de mange sygehistorier, tabte jobs og ødelagte ansættelsesforløb. Der var nogle mønstre - og én person, der gik igen i disse forløb. Mønstrene kalder vi under et for destruktiv ledelse og personen for destruktiv leder. - Vi talte også om de samfundsmæssige konsekvenser: Hvor mange arbejdspladser ødelægges indefra af ledelsen, og hvad koster det samfundet - ud over menneskelige omkostninger? Hvorfor har debatten om det, vi kalder destruktiv ledelse, og hvordan vi bekæmper den - indtil for ganske nylig - været så spagfærdig? Sådan startede vi Vi gik mere systematisk til værks og interviewede en række personer, der alle har været ude for destruktiv ledelse. Vi fandt dem gennem dag- 7

9 bladsannoncer, og har valgt 14 historier ud som konkret baggrund for denne bog. Disse mennesker skal have en varm tak, fordi de stillede op og modigt delagtiggjorde os i det, hovedparten helst ville lægge bag sig. De interviewede bekræftede, hvad vi allerede anede: At blive offer for destruktiv ledelse kan være forbundet med så megen skam og tabu, at det nødigt gøres til samtaleemne i en bredere kreds. Vi har med tilfredshed bemærket, at stadig flere eksempler på destruktiv ledelse bliver taget op både i dag- og fagpressen. Denne nødvendige åbenhed vil vi gerne bidrage til. De mange samtaler gjorde også klart, at forholdene på arbejdsmarkedet stort set ikke giver ofret nogen handlemuligheder. Det vil vi gerne være med til at ændre. Kun med vanskelighed kan ofrene lægge deres barske oplevelser bag sig, og nogle bliver mærket for livet. Vi vil derfor sætte fokus på, hvad der sker med mennesker, når ledelsen på en arbejdsplads svigter og bliver destruktiv. Vi vil vise, hvad destruktiv ledelse kan gøre ved medarbejdernes arbejdsliv og helbred og med deres privatliv og familie. Vi vil afdække, hvordan destruktiv ledelse udfolder sig, hvilke konsekvenser den har, og hvad samfundet gør, eller snarere undlader at gøre, for at beskytte sagesløse mod den slags overgreb. Perspektiver Omfanget og de samfundsmæssige konsekvenser af dårligt psykisk arbejdsmiljø er uklart. Med udgangspunkt i undersøgelser fra Danmark og fra de øvrige nordiske lande skønnes det, at der til stadighed er minimum 1% af arbejdsstyrken, som er ramt. Derimod ved vi, at destruktive ledere findes i alle dele af samfundet. Vi møder dem i det private erhvervsliv, i den offentlige sektor og i fagbevægelsen; der er intet område, hvor man kan vide sig sikker for dem. Vi vil ikke beskæftige os med, hvorfor en destruktiv leder handler som han gør. Det er en opgave, hans overordnede eller andre må tage på sig. Om nødvendigt bistået af behandlingssystemet. Det har for os været langt mere interessant at se på, hvordan nogle destruktive ledere, uantastet og i årevis, får lov til at forblive i deres job og ødelægge medarbejderne. 8

10 Denne bog er en håndsrækning til dem, der er kommet i kløerne på en destruktiv leder, samt til deres kolleger og pårørende. Men den er også en alvorlig påmindelse om, at et land, der er internationalt kendt for stærke arbejdsmiljøbestemmelser, ikke formår at beskytte sine borgere mod ledere og ledelsesmetoder, som udgør en alvorlig sundhedsmæssig risiko. Vi håber, at nogle af de mishandlede vil tage del i debatten i stedet for fortsat at skamme sig over noget, de fejlagtigt anser for et personligt nederlag. Endelig vil vi forsøge at afdække, hvad der forhindrer samfundet i at gribe ind over for et sådant - muligvis katastrofalt stort - spild af menneskelige ressourser. Vi postulerer ikke, at danske arbejdspladser generelt lider under destruktiv ledelse. Men hvis mange mennesker har oplevelser som dem, der er beskrevet i denne bog, så har samfundet et alvorligt problem - der bare ikke tages alvorligt. Vi håber med denne bog at bidrage til en debat, der på et tidspunkt kan afdække, hvilke menneskelige og økonomiske konsekvenser destruktiv ledelse påfører samfundet. Der er fornylig taget et første skridt: Med udgangspunkt i, at 1% af arbejdsstyrken til stadighed udsættes for mobning, har HK i et forsigtigt skøn anslået de årlige udgifter til samfundet som følge af mobning til kr. En så stor udgift, der burde være unødvendig, ville på andre områder påkalde sig betydelig politisk opmærksomhed. 2. udgave Da forlaget meldte, at det var aktuelt med et nyt oplag af denne bog, valgte vi samtidig at ajourføre indholdet. Vi har i kapitlet»vi trækker linjerne op«, side 145ff, beskrevet centrale træk i udviklingen siden bogens 1. udgave. 9

11 Destruktiv ledelse Et nyt begreb kan opstå, fordi det dækker noget nyt.»destruktiv ledelse«dækker derimod over et gammelt fænomen, som man blot ikke har talt ret åbent om. I dette afsnit indkredser vi begrebets betydning. Problemet Debat om ledelse har i høj grad alene været et anliggende for ledere. Det er ligeså ejendommeligt, som hvis kun læger mente noget om vores helbred. Både ledelse og sygdom er nok så relevant for dem, der udsættes for disse påvirkninger. Patientforeninger har en omfattende viden og deltager i debatten om, og udviklingen af, behandlingsformer. Vi kunne ønske os, at arbejdstagernes organisationer, fagforeningerne, var lige så opsat på at skabe den nødvendige debat om ledelse: Hvordan skal vi indrette arbejdsmarkedet, så det ikke har plads til destruktiv ledelse? Arbejdsgiverne har fået lov til at vælge frit mellem alle ledelsesmetoder, krydre med personlige psykiske ejendommeligheder og praktisere dette mix på de ansatte. Vores historier er eksempler på, at nogle arbejdsgivere ikke kan administrere denne ledelsesret. Hovedaftalen mellem arbejdsmarkedets parter giver arbejdsgiveren ret til at ansætte og afskedige, samt til - inden for aftalesystemets rammer - at fastlægge og ændre medarbejderens arbejdsopgaver og -vilkår. Ledelsesretten gør medarbejderne afhængige af ledelsens dispositioner og opførsel. For at begge parter kan få positivt udbytte af denne konstruktion, skal lederen få medarbejderen til at føle sig respekteret, tilpas med arbejdet og motiveret til at yde en god indsats. Den destruktive leder mangler disse evner. Vores definition Ledelse er (bl.a.) at tilrettelægge arbejdsopgaver og sikre ordentlige vilkår for deres udførelse. Selvværd er medarbejderens oplevelse af at 10

12 være respekteret for sit arbejde og som menneske. Destruktiv ledelse er vores betegnelse for adfærd hos ledere, der krænker medarbejderne i et omfang, så det rammer deres helbred. Vi har valgt begrebet destruktiv, fordi disse ledelsesformer er ødelæggende på mange planer: Ødelæggelsen breder sig ofte ud i hele ofrets tilværelse. Visse destruktive ledere tiltager sig en magt over medarbejderne, som intet har med udførelse af arbejde at gøre. Forholdet minder om den tyranniske far, hvis uberegnelige reaktioner familiens hele opmærksomhed og angst er rettet mod. Destruktiv ledelse forårsages af manglende egnethed, fra faglig og ledelsesmæssig talentløshed over menneskelig afstumpethed til magtmisbrug. Bogens titel henviser til endepunkterne i dette spektrum, som vores historier dækker: Fra kreativ inkompetence til rendyrket ondskabsfuldhed. Eller med et par generelle træk fra vores historier: Som medarbejder må man være indstillet på at blive gjort opmærksom på fejl, men på en konstruktiv måde, så man kan gøre det bedre. I nogle af vores historier er det en evindelig, usorteret kritik af alt muligt sammen med total mangel på anerkendelse, der udløser den destruktive virkning. At tildele en medarbejder en vagt juleaften hører med til at lede et plejehjem. Men når lederen blandt adskillige lige kvalificerede medarbejdere hvert år udpeger den samme enlige mor til denne vagt, bliver det destruktive element tydeligt. Nogle lederes adfærd ligner regulære overfald: En voldsmand, der søger at ødelægge sit offer:»jeg skal nok få ram på hende!«. Lederens objektive adfærd (grovhed, mønster, gentagelse) sammenholdt med dens virkning på den ansattes selvværd, afgør, om det er destruktiv ledelse. Lederen vil måske forklare sig med, at der var tale om en særlig sart/ doven/usympatisk medarbejder. Men ligesom tortur ikke kan gradbøjes, findes der ingen undskyldning for at nedbryde en medarbejders selvværd og skabe et betændt arbejdsmiljø. Budskabet er derfor 11

13 enkelt: Få disse mennesker, som ødelægger deres medarbejdere, væk fra alle ledelsesfunktioner. Vi ønsker med begrebet»destruktiv ledelse«at komme uden om fagtermer som fx psykopati, fordi det ikke er eventuelle bagvedliggende personlighedsforstyrrelser, der er vores ærinde. Hos visse destruktive ledere kan man genfinde elementer fra beskrivelsen af psykopater [Glat charme; løgn og bedrageri; manglende oplevelse af skyld, ansvar, medfølelse; ukontrollable raseriudbrud; overdrevne forestillinger om egen værdi etc.]. Vi fokuserer ikke på, hvorfor en leder finder på at misbruge sin position. Han har måske selv været udsat for overgreb; men vi har valgt ikke at beskæftige os med den side, fordi det ikke bør være medarbejderens problem og bekymring. Det er desuden væsentligt, at vi har præcise udtryk for problemer, vi oplever i samfundet, som man ikke skal have en akademisk uddannelse for at forstå og anvende. På engelsk bruger man, ud over mobbing, begrebet bullying [~ tyrannisere], der efter vores opfattelse er bedre end mobning til at beskrive nogle former for destruktiv ledelse. Det udtrykker skarpere det aggressive element, den skræmmende, undertrykkende adfærd. Når vi har skrevet ham i generelle omtaler af såvel destruktiv ledere som deres ofre, skyldes det alene sproglig bekvemmelighed. Det er fremgået af vores historier, at kvindelige chefer ikke står tilbage for deres mandlige kolleger i destruktiv behandling af medarbejdere. Tilsvarende er begge køn repræsenteret blandt ofrene. Livsvigtigt selvværd Følelsen af selvværd viste sig at være central i de historier, vi hørte. Dets betydning er vigtig, når man vil forstå, hvad destruktiv ledelse gør ved det enkelte menneske. Selvværdsfølelsen (herefter blot: Selvværdet) er oplevelsen og vurderingen af ens egen person og personlighed i forhold til andre mennesker, ud fra indre og ydre krav, opnåede resultater etc. Efter selvværdets styrke og karakter vil man i forskellig grad være afhængig af anerkendelse fra andre mennesker. Med et højt selvværd kan man bed- 12