Strategi i praksis - anvendelse af software-understøttet

Transkript

1 Strategi i praksis - anvendelse af software-understøttet balanced scorecard af René Ravn Nielsen, salgsdirektør, [email protected] og Henrik Lundum, account manager, [email protected], Finacial Intelligence hos SAS Institute Indledning Denne artikel har til formål at beskrive, hvorledes den balancerede styringsmodel påvirker strategiarbejdet og det informationsgrundlag, der skal tilvejebringes for at sikre et validt og rettidigt beslutningsgrundlag. Artiklen afdækker det styringsmæssige paradoks, der i dag eksisterer i en lang række virksomheder mellem, på den ene side strategiprocessen, og, på den anden side, ledelsesrapporteringen med et stadig større fokus på planlægnings- og budgetopgaven. Vi vil i artiklen give bud på konkrete forslag til løsningsmodeller, der sætter ledelsen i stand til netop at adressere dette paradoks og dermed imødekomme de stadig større krav, virksomhederne mødes med af aktionærer og andre eksterne interessenter. Dette sker med fokus i det software-understøttede balanced scorecard som løsningsmodel. Artiklen vil således ikke omfatte en teoretisk gennemgang af koncepter og modeller til balanceret virksomhedsstyring, herunder The Balanced Scorecard, ligesom artiklen ikke anviser en fuldstændig gennemgang af håndtering af ændringsprocessen mod den balancerede virksomhedsstyring. Udfordringen Styring af virksomhederne i dag er en stadig mere kompleks øvelse. Aktiemarkedets stigende krav til virksomheder først og fremmest om performance og værdiskabelse afleder øgede krav til informationsmængden og hastigheden, hvormed denne afkræves. Eksterne interessenters pres på styringsinformation For at kunne imødekomme investorers og andre interessenters krav, er det afgørende, at ledelsen har aktuel, valid styringsinformation tilgængelig så hurtigt som muligt. Dette er med til at sikre, at nødvendige taktiske og operationelle beslutninger kan træffes på forkant, således at ledelsen bringes i stand til at agere i markedet og høste potentielle konkurrencefordele for endeligt at skabe yderligere værdi for aktionærer. Økonomiske måltal Denne tankegang skal tænkes ind og afspejles i virksomhedernes

2 kan ikke stå alene strategiproces. Mange virksomheder har i de senere år erkendt, at værdiskabelsen ikke alene henføres til økonomiske parametre og måltal. Efter devisen du kan ikke styre efter det, hvis du ikke kan se det, søges efter styringsmodeller, der bedre beskriver sammenhængen mellem alle virksomhedens forretningsprocesser og endeligt effekten på de økonomiske resultater. Først når denne kortlægning foretages systematisk og konsistent over en tidsperiode, opnås reel mulighed for at styre på de parametre, alle er enige om, er væsentlige elementer for værdiskabelsen. The Balanced Scorecard som balanceret styringsmodel Siden midten af 1990 erne er ledere blevet bombarderet med styringsmæssige koncepter, der har til formål netop at sikre den holistiske målings- og rapporteringsmodel. Den balancerede styringsmodel The Balanced Scorecard, oprindeligt introduceret af R. Kaplan og D. Norton, er det koncept, der har vundet størst gehør som en model for et samlet, balanceret styringsværktøj for virksomhedsledere. I erkendelse af ovenstående sammenhænge, har mange ledere taget balanced scorecard-tankegangen til sig, og på adskillige direktionsgange er det besluttet, at dette er den fremtidige styringsmodel. Den faktiske hverdag for en række af disse virksomheder er ofte en relativt traditionel strategiproces. Med udgangspunkt i en vedtagen 5-årsplan for forretningens fremdrift, afholdes f.eks. et årligt strategiseminar, hvor der på topledelsesniveau drøftes og evalueres, hvorvidt den fastlagte kurs skal korrigeres. Det uhensigtsmæssige ved denne fremgangsmåde er, at den underliggende styringsmodel, der skal tilvejebringe rapporteringsgrundlaget for vurderingen af de strategiske tiltag, lever en mere eller mindre løsrevet tilværelse fra strategiprocessen. I værste fald medfører dette, at beslutninger træffes på et forkert eller ufuldstændigt grundlag med tabt potentiale til følge. Flere perspektiver i styringsmodellerne Med det øgede informationspres er det bydende nødvendigt, at der opbygges en styringsmodel, der tilgodeser disse krav. Dette betyder konkret, at den økonomiske rapportering skal tilpasses på en række områder, herunder integration af ikke-finansielle informationer til brug for rapportering af den balancerede styringsmodels dimensioner. Dette er ofte en væsentlig udvidelse af den nuværende rapporteringsmodel. Planlægnings- og budgetopgaven bliver central Tidsperspektivet i styringsmodellerne er lige så væsentligt som den forretningsmæssige udvidelse med flere dimensioner/perspektiver. Behovet for rettidig afkodning af signaler i markedet er, som ovenfor beskrevet, afgørende for muligheden for at høste konkurrencemæssige fordele og dermed skabe værdi. I denne sammenhæng bliver den fremadrettede planlægnings- og budgetopgave et centralt element i den strategiske styring. Planlægning og budgettering er en klassisk økonomisk disciplin, der ofte er forbundet med betragtelig tids- og ressourceanvendelse fra såvel økonomifunktionerne som de liniefunktioner der skal give det

3 økonomifunktionerne som de liniefunktioner, der skal give det forretningsmæssige indhold til budgetterne. Planlægning og budget er løsrevet fra strategiarbejdet Med yderligere fokus på strategiudviklingen bliver planlægning og budgettering et centralt element, der skal sikre, at ledelsen netop får det valide og opdaterede informationsgrundlag, der gør, at strategiske tiltag kan syretestes. Denne tilpasning af budgettet til også at omfatte de nødvendige, ikke-finansielle informationer til strategiarbejdet, er der ikke mange virksomheder, der har formået at få operationaliseret i en integreret styringsmodel. Dette forhold illustreres af Kaplan i nedenstående figur: Figuren dokumenterer det styringsmæssige paradoks, at den daglige styringsmodel, og dermed det grundlag der kan træffes strategiske beslutninger på, fokuserer på noget ganske andet end balancerede styringsmodeller nemlig traditionelle, finansielle budgetter med et års fokus. Der ligger med andre ord et stort uudnyttet potentiale i at ændre den nuværende metode med meget operationelt orienteret styring for i stedet at fokusere på strategisk udvikling og arbejde med balanceret styring. De store spørgsmål er så, hvad skal ændres i den nuværende model, hvordan og i hvilket tempo skal og kan det ske? Potentielle gevinster på kort og langt sigt. Vi vil i de efterfølgende afsnit give vort bud på, hvorledes styringsmodellen kan tilpasses og ændres på en måde, så visionen om en fuldstændig balanceret styringsmodel, f.eks. i form af et balanced scorecard, er målet, men hvor der undervejs kan høstes styringsmæssige gevinster. Gevinster, bl.a. i form af en ændret planlægnings- og budgetteringsproces og en langt større integration af den finansielle og ikke-finansielle rapportering. Ændringen af styringsmodellen har mange påvirkninger En grundlæggende ændring af styringsmodellen, og dermed den ledelsesinformation der udarbejdes, er en ændring, der omfatter flere elementer, herunder: Organisatoriske ændringer. Økonomiafdelingen bliver i langt højere grad end hidtil en vigtig partner i at tilvejebringe og koordinere den ændring i rapporteringen, der nødvendigvis må finde sted for at opnå de ønskede ændringer.

4 ændringer. Interne processer. Det er ikke længere et spørgsmål om at gøre ting rigtigt de konkurrencemæssige fordele dét medfører er høstet - men om at gøre de rigtige ting. Det betyder, at der skal ske en reel ændring af en række kritiske interne processer i og omkring økonomistyringsmodellen. At gå fra den relativt trygge verden, bestående af økonomiske nøgletal, til at skulle teste direkte sammenhænge mellem f.eks. aktiekurser og medarbejdertilfredshed, er en udfordring for alle med ledelsesansvar. Informationskvalitet. Der eksisterer en lang tradition for økonomisk rapportering, og der er opbygget en række rutiner og et erfaringsgrundlag, der betyder, at validiteten i oplysningerne er høj. Introduktionen af en balanceret styringsmodel spiller nye elementer på banen såsom bløde værdier, medarbejdertilfredshed, kundeloyalitet, proceskvalitet m.v. Alle størrelser, der ikke har samme kendte referenceramme som økonomisk rapportering. Ressourceindsats. En del af de ressourcer, der er bundet op på den traditionelle økonomirapportering, skal frigives og anvendes til tilpasning og opbygning af den nye styringsmodel. Med en uændret kapacitet betyder det, at en række af de nuværende processer skal automatiseres for dermed at opnå den nødvendige frigivelse af tid og ressourcer. Tilførsel af ressourcer kan være et åbenlyst svar på denne udfordring, men i mange tilfælde kræves forretningskritisk viden, som kun nøglemedarbejdere har, til at gennemføre ændringerne. Informations kvalitet og ressourceindsats Hvor de første to punkter er af organisatorisk karakter og ikke derfor mindre væsentlige, men meget virksomhedsspecifikke vil vore efterfølgende beskrivelser koncentrere sig om de to sidste elementer, hvordan tilvejebringes og sikres informationer i den rette kvalitet til rette tid, og hvordan kan knappe ressourcer udnyttes mest effektivt i processen. Behovet for nye informationer til den balancerede styringsmodels perspektiver (f.eks. kunder, interne processer, læring og vækst) er erkendt. Derimod er en systematisk og konsistent opsamling på disse og en efterfølgende test af validiteten af underliggende antagelser langt hen ad vejen udækket. Hvad kræves af en pragmatisk model, der sætter virksomheden i stand til, relativt enkelt og med effektiv ressourceudnyttelse, at komme i gang med den balancerede styringsmodel? Transaktionsdata er på plads gennem ERP-investeringer Det er vores opfattelse, at virksomheder med de seneste års enorme investeringer i ERP-løsninger, er nået langt med optimering af den operationelle registreringsopgave. Det betyder, at datagrundlaget for en lang række forretningskritiske områder er på plads på transaktionsniveau. Det er dog også et faktum, at kun ganske få virksomheder, for alvor, er i stand til at omsætte dette registreringsgrundlag til brugbar viden som beslutningsgrundlag for strategiske beslutninger Planlægnings og

5 beslutningsgrundlag for strategiske beslutninger. Planlægnings- og budgetteringsrutinerne, som er beskrevet ovenfor, er et godt eksempel herpå. Tilvejebringelsen af strategisk beslutningsgrundlag forudsætter med andre ord to overordnede forhold: Berigelse af data Fremadrettet fokus strategi og kortperiodisk budgetopfølgning De mangfoldige, operationelle informationer, der er registreret i diverse ERP og transaktionsløsninger, skal opsamles, aggregeres og sorteres på en måde, så sammenhængen i data dokumenteres, og validiteten i alle typer informationer ikke kun de finansielle synliggøres. I visse situationer vil denne kortlægning munde ud i en konklusion om, at registreringsgrundlaget faktisk er utilstrækkeligt til den balancerede styringsmodel (f.eks. mangler der information om læring og vækst, eksempelvis nøgletal som antal medarbejdere med adgang til hjemmearbejdsplads, uddannelsesindekstal pr. medarbejderkategori eller kompetenceindeks pr. defineret kernekompetence pr. jobfunktion ). Det er herefter centralt, at datagrundlaget beriges med de nødvendige registreringer, og at dette gøres på en simpel, men konsistent måde. Strategi er fremadrettet, hvilket forudsætter, at planlægnings- og budgetmodellerne understøtter såvel det balancerede virksomhedssyn som det mere langsigtede i strategiopgaven. Der skal med andre ord ske en væsentlig ændring af såvel indhold som proces i forbindelse med budgetudarbejdelsen. Den sammenhæng der ønskes skabt mellem strategiarbejdet og budgetopgaven er angivet i figuren nedenfor (gengivet fra R. Kaplan - bearbejdet) Der skal således ske en nedbrydning af de strategiske målsætninger, der ofte er fomuleret i form af visioner og missioner, helt ned til de operationelle budgetter, der dermed også får en strategisk variant. Værktøjet der kan anvendes til denne operationalisering af strategiarbejdet er f.eks. et balanced scorecard. Det softwareunderstøttede balanced scorecard Hvor en række virksomheder har været helt eller delvist igennem den mentale omstillingsproces til balanceret styring, konstateres der en tydelig mangel på konkrete implementeringsplaner, der ikke ender som langvarige projekter uden målbare resultater undervejs i processen. Et middel til en pragmatisk implementering af en balanceret styringsmodel er et softwareunderstøttet balanced scorecard.

6 understøttet balanced scorecard. Hypoteser og årsagssammenhænge Med udgangspunkt i den nødvendige nedbrydning af strategiens vision og mission til hypoteser om forretningsmæssige sammenhænge over modellens perspektiver skal der skabes en model, der understøtter mulighederne for at levere det valide datagrundlag til denne model. En model, som samtidig tilbyder en fuldstændig integration til den øvrige ledelsesrapportering, herunder planlægning og budget, idet årsagssammenhænge, afvigelsesforklaringer og korrigerende handlinger starter her. Strategiske handlingskæder Nedbrydningen af strategien til målbare indsatser og handlinger, kræver et landkort, hvor forskellige hypoteser kan afprøves. Et eksempel på en sådan strategisk handlingskæde kan illustreres med følgende eksempel Ledelsen har en hypotese om, at afkast af investeret kapital pr. strategisk forretningsenhed er direkte påvirket af udviklingen i medarbejdernes kompetencer på operationelt niveau. Denne sammenhæng afprøves konceptuelt f.eks. således: Går man spadestikket dybere, afdækker dette relativt banale eksempel, at en strategisk hypotese som denne, kræver kombination af data fra en række forskellige forretningsprocesser, ligesom kompleksiteten yderligere forøges, hvis planlægningsvinklen medtages i eksemplet (hvordan håndteres budgettering af kompetencer?). Nedenfor er eksemplet suppleret med de perspektiver og data, der vil indgå i analysen:

7 Multiple datakilder kompleksiteten stiger Data for flere perioder tidsserier Som anført ovenfor, skal den balancerede styringsmodel indeholde muligheder for at syreteste de opstillede hypoteser. I eksemplet er næste skridt at definere relevante og målbare parametre for hypotesens elementer. Herefter skal data tilvejebringes for et relevant tidsudsnit, og hypotesen kan afprøves. Ovenstående er blot et eksempel på en strategisk handlingskæde. I praksis vil der eksistere en lang række hypoteser. Af hensyn til overblik og mulighed for praktisk opfølgning og styring, opstår berettigelsen for det softwareunderstøttede balancerede styringsværktøj. Det vil løse to opgaver: o Indsamling, strukturering og præsentation af grunddata i et validt og konsistent format. o Tilbyde mulighed for simulering og afprøvning af strategiske handlingskæder og hypoteser. Nedenfor er vist et eksempel på en række strategiske handlingskæder for en fiktiv organisation. Eksemplet illustrerer kompleksiteten i sammenhængene og dermed behovet for et værktøj, der kan anskueliggøre og visualisere årsager og interne påvirkninger i handlingskæderne.

8 Analyse af årsager / sammenhænge Vi har tidligere fremhævet integrationen til planlægnings- og budgetopgaven som et afgørende element i værdien af den balancerede styringsmodel. Med udgangspunkt i ovenstående eksempel, illustrerer følgende scenarium, hvorledes dette hænger sammen. ROCE som eksempel Det overordnede strategiske mål for det finansielle perspektiv er i eksemplet afspejlet i bl.a. afkast af investeret kapital (ROCE). Af de strategiske handlingskæder fremgår ligeledes, hvorledes dette påvirkes af en række andre faktorer, også fra de øvrige perspektiver. ROCE er et finansielt måltal, der beregnes på baggrund af informationer fra virksomhedens ERPsystemer, og i eksemplet udgør ROCE 66,67, hvilket er under den opsatte snorehøjde, og derfor markeret med en rød pil. En yderligere analyse af forudsætninger for snorehøjden og dermed den budgetterede ROCE - kræver, at budgetmodellen er integreret med den strategiske model. I dette eksempel følger forretningsmodellens tankegang om strategiske forretningscentre på tværs af den legale koncernstruktur. Den software-understøttede løsning gør det muligt at foretage yderligere analyser af de bagvedliggende årsager og sammenhænge. I eksemplet ovenfor vil en yderligere analyse af ROCE fordelt på strategiske forretningsenheder således kunne dokumenteres - eksempelvis som gengivet i figuren nedenfor.

9 Yderligere årsagssammenhænge kan analyseres ved at tilgå de enkelte elementer i beregningerne, såsom skattesatser, og foretage simuleringer heraf. Såfremt planlægning og budget skal understøtte udarbejdelsen af strategisk opfølgning, er traditionel finansiel budgettering ikke tilstrækkelig. Der er tidligere i artiklen nævnt flere eksempler på andre, ikke finansielle parametre, der skal indgå som en væsentlig del af budgetteringen. Yderligere nedbrydning integreret budgetproces Eksemplet ovenfor kan yderligere udvides med budgetperspektivet, idet en omarbejdet balancebudgettering/prognose for de enkelte strategiske forretningsenheder vil kunne udgøre grundlaget for en mere detaljeret analyse af forudsætningerne for budgettet, og dermed for snorehøjden i den balancerede styringsmodel. Nedenfor er vist et eksempel på en sådan budgettering.

10 Afslutning Med ovenstående har vi søgt at beskrive, hvorledes behovet for en ændret styringsmodel aflejres fra strategisk niveau og helt ned til den operationelle styringsopgave i form af f.eks. budgetter. Mange virksomheder har erkendt behovet for en balanceret styringsmodel af hensyn til at imødekomme krav fra aktionærer og andre interessenter. Vi har søgt at påvise, hvorledes det software-understøttede balance scorecard er et middel til at nå dette mål. Gevinsterne herved er mange, bl.a. frigivelse af tid og ressourcer ved automatisering af en række manuelle rapporterings- og budgetteringsrutiner. Dette er en af de afgørende faktorer for et succesfuldt forløb ved indførelse af den balancerede styringsmodel. Integration af underliggende data og modeller, der muliggør simulering og rapportering, transparent dataadgang og et dokumenteret informationsflow er blot en række af de gevinster, en software-understøttet løsning bringer med sig. Om SAS Institute A/S SAS leverer software og serviceydelser, som gør det muligt for virksomheder at omforme data fra alle forretningsområder og datakilder til brugbar viden. SAS software understøtter virksomhedernes beslutningsproces ved at optimere de interne funktioner såvel som kunde- og leverandørforhold. Software fra SAS, verdens største privatejede softwarevirksomhed, benyttes globalt af mere end kunder inden for erhvervslivet, den offentlige sektor og

11 uddannelsessektoren. I Danmark har SAS over 700 kunder i den private og offentlige sektor. Blandt kunderne er B&O, Grundfos, Danske Bank, HABURI.com, TDC og Københavns Kommune. I 25 år har SAS leveret afgørende viden til mennesker, der kræver en hurtig og pålidelig beslutningsproces. SAS leverer The Power to Know TM. For yderligere information, besøg