Organisatorisk Robusthed

Transkript

1 Organisatorisk Robusthed Ved Randi Hoffmann Side 1

2 3 Nedslagspunkter Når organisationer gennemgår mange forandringer sker det at de ansatte mister arbejdslysten, bliver stressede og ineffektive. Der er oplagt 3 steder at slå ned for at undgå dette: Organisation, individ eller selve forandringen. Robust Organisation Robust Forandring Robust Individ Hvor mange forandringer har du oplevet det sidste år? Side 2

3 Flere Nedslagspunkter Man kunne også: Reducere antal forandringer Reducere omfang af forandringer Se på gruppen Se på ledelse Robust Organisation Robust Ledelse Robust Forandring Robuste grupper Robust Individ Side 3

4 ORGANISATORISK ROBUSTHED Organisationens Robusthed Individets Robusthed Den robuste organisation er omfavner forandringer og implementerer forandringer med rettidighed Den robuste medarbejder er dygtig til at håndtere forandringer Side 4 Robuste forandringer er designet til at fungere og involvere organisation, gruppe og individ på rette tid, med korrekt informationsgrad og med rette ansvar

5 Robust betyder Når noget er robust er det modstandsdygtig over for slid, belastninger eller vanskelige betingelser. Noget som kun vanskeligt går i stykker eller nedbrydes. Side 5

6 I nogle sammenhænge er det hårdheden og stabiliteten der er den nyttige robusthedskvalitet I andre er det den dynamiske dimension, hvor læring og opmærksomhed, og absorbering og tilpasning til forandring der er centrale Forandring kræver: Tid Passende forskel Kærlighed Autopoiese, selvskabelse: komplekse systemers evne til at genskabe og opretholde sig selv under løbende, konstante påvirkninger. Et system der formår at opsamle og genskabe balancer under kraftige eksterne påvirkninger. Jf. Humberto Maturana og Francisco Varela, 6

7 7 Hvordan er en robust person og kan jeg blive mere robust.

8 Kan man lære at bliver robust? Hvordan Hvor meget JA Hvilken form for robust Robust overfor hvad Hvem skal bestemme om man vil Side 8

9 Robust i en personlighedstest Virkninger i arbejdslivet modpolerne robust og følsom Robust Kontrollerer sin adfærd og lader sig ikke påvirke af turbulens Tager modstand og evt. nederlag som en udfordring Svarer igen på andres kritik Fremtræder vedholdende og måske stædig Er mindre opmærksom på andres behov, ønsker og følelser Fastholder egne synspunkter Fremtræder følelsesmæssig stabil Følsom Svært ved at kontrollere sin følelsesmæssige oplevelse af situationen Lader sig påvirke af kritik Forsøger at skabe samstemmighed mellem mennesker Svært ved at bevare roen i turbulente situationer Er opmærksom på og meget sensitiv overfor andres behov, ønsker og følelser Mere opmærksom på processen end resultatet Tendens til at slå af på egne synspunkter Kan have tendens til at virke forsvarspræget. * People Tools Side 9

10 Robust i en personlighedstest Følelsesmæssig stabil, vedholdende og stædig person, der ikke lader sig vælte omkuld. Høj selvopholdelsesdrift sætter personen i stand til at arbejde også i følelsesmæssigt belastede situationer. Styrker Følelsesmæssig stabil Afbalanceret Kontrolleret Vedholdende Nøgtern Lader sig ikke slå ud af kurs Svagheder Ubøjelig Unuanceret Ufølsom Egoistisk Dominerende Stædig Distancerende * People Tools Side 10 Hvilke jobs vil du have denne person i?

11 Hvilke fire udsagn er rigtige? Vælg to fra hver kolonne. 1. Din intelligens er noget helt grundlæggende som du ikke kan ændre meget ved 2. Du kan lære nye færdigheder, men du kan ikke ændre afgørende på hvor intelligent du er. 3. Uanset hvor intelligent du er, kan du altid føje en hel del til. 4. Du kan til enhver tid ændre dit intelligensniveau betydeligt. 1. Du er en bestemt type menneske, og der er i bund og grund ikke meget du kan gøre for at ændre dette. 2. Ligegyldigt hvilken type menneske du er, kan du altid ændre dig betydeligt. 3. Man kan gøre tingene forskelligt, men de væsentlige træk i personligheden kan ikke ændres. 4. Man kan altid ændre på grundlæggende træk i personligheden. Side 11

12 Det robuste mindset Fastlåst i blå og Udviklende i fed sort* 1. Din intelligens er noget helt grundlæggende som du ikke kan ændre meget ved 2. Du kan lære nye færdigheder, men du kan ikke ændre afgørende på hvor intelligent du er. 3. Uanset hvor intelligent du er, kan du altid føje en hel del til. 4. Du kan til enhver tid ændre dit intelligensniveau betydeligt. 1. Du er en bestemt type menneske, og der er i bund og grund ikke meget du kan gøre for at ændre dette. 2. Ligegyldigt hvilken type menneske du er, kan du altid ændre dig betydeligt. 3. Man kan gøre tingene forskelligt, men de væsentlige træk i personligheden kan ikke ændres. 4. Man kan altid ændre på grundlæggende træk i personligheden. Side 12 *Carol Dweck

13 Carol Dweck: Mindset teori Fastlåst tankesæt: Jeg føler mig kasseret. Jeg er én stor fiasko, en taber. Jeg føler mig helt værdiløs, dum alle er bedre end mig. Der er nogle der prøver at holde mig nede med nakken. Der er ingen der holder af mig, alle hader mig. Livet er uretfærdigt, og det nytter ikke at gøre sig umage. Jeg er verdens uheldigste menneske. Jeg gider ikke længere bruge så megen tid og energi på at klare mig godt i et fag. Bliver liggende i sengen. Spiser chokolade. Lukker mig inde. Sidder og surmuler og hører musik. Hvad kan jeg egentlig stille op? Du er i uddannelse. I dit yndlingsfag får du en karakter under middel og du er skuffet. Da du skal køre hjem er der en parkeringsbøde på din bil. Du ringer til din bedste ven men får lidt af en kold skulder. Udviklende tankesæt: Jeg må gøre mig mere umage i det fag. Min ven har nok haft en dårlig dag. Jeg begyndte at tænke over, hvordan jeg kunne forbedre min indsats, eller arbejde på en anden måde op til næste prøve i faget. Jeg vile bare se at få betalt den bøde og være mere opmærksom når jeg parkerer. Side 13

14 Fastlåst tankesæt Undgår jeg Så giver jeg hurtigt op Det giver ikke mening Vækker modstand og får mig af sporet Får mig til at føle mig lille og truet UDFORDRINGER FORHINDRINGER ANSTRENGELSER KRITIK ANDRES SUCCES Udviklende tankesæt Omfavner jeg Vækker mit mod og giver styrke Får mig til at arbejde endnu mere Lærer jeg af Fejrer jeg Side 14

15 Tilbage til de 3 Nedslagspunkter Når organisationer gennemgår mange forandringer sker det at de ansatte bliver stressede eller bliver ineffektive. Der er oplagt 3 steder at slå ned for at undgå dette: Organisation, individ eller selve forandringen. Robust Organisation Robust Forandring Robust Individ Side 15

16 16 Robuste organisationer

17 Forestil dig en organisation som et skib Side 17

18 Side 18 Den robuste (resiliente) organisation kan klare et stormvejr, men hvorfor

19 Den robuste (resiliente) organisation kan klare et stormvejr, fordi Beslutningsveje er tydelige Opsamling af ændringer i markedet Bevægelighed - plastisk, kan give sig, robust under tryk Tempo kan justeres Hver mand på sin plads og tryghed ved at enhver kan sit fag Alle ved hvad de skal gøre hvornår Side 19 Der sikres og gøres klar, når der er ro

20 Den robuste organisation Udkigspost Tydelig retning, tempo Tydelige beslutningsveje. Beslutninger og kommunikation med mening Struktur der giver bevægelighed, modtager og bærer tryk Vedligehold og klargøring Forandringer og kontekst

21 Den robuste organisation UDKIGSPOSTEN Fra metafor til virksomhed Hvad ser man efter? KPIer Udkigspost Tydelig retning, tempo Nøgletal Konkurrenter Tydelige beslutningsveje. Trends Beslutninger og kommunikation Hvornår gives der lyd og hvordan? med mening Hvem lytter og hvordan reageres der? Struktur der giver bevægelighed, modtager og bærer tryk Vedligehold og klargøring Forandringer og kontekst

22 Den robuste organisation To og to : Identificer jeres udkigspost? Ham/hende/det der holder udkig efter forandring og relevante trends? Holder de der er på udkigsposten øje med det rigtige? Udkigspost Tydelig retning, tempo Hvad kunne de i øvrigt holde øje med? Er der noget de ikke ser? Og hvorfor? Tydelige beslutningsveje. Har det været bedre? Hvad gjorde forskellen? Beslutninger og kommunikation Er der andre afdelinger der gør det bedre? med mening Hvordan, hvornår kommunikeres der? Ved årlig planlægning, månedlige reviews? Hvilken vægt tillægges udkigspostens kommunikation? Struktur der giver bevægelighed, modtager og bærer tryk Vedligehold og klargøring Forandringer og kontekst

23 Den robuste organisation Udkigspost Tydelig retning, tempo Tydelige beslutningsveje. Beslutninger og kommunikation med mening Ved man hvem og hvor der tages beslutninger? Hvor hurtigt tages der beslutninger? Bliver beslutninger kommunikeret og hvordan og hvor hurtigt? Giver beslutninger mening i alle led i organisationen? Struktur der giver bevægelighed, modtager og bærer tryk Vedligehold og klargøring Forandringer og kontekst

24 Den robuste organisation Udkigspost Tydelig retning, tempo Tydelige beslutningsveje. Beslutninger og kommunikation med mening Struktur der giver bevægelighed, modtager og bærer tryk Vedligehold og klargøring Er der en logisk organisations struktur? Ved alle hvad deres rolle er? Ved andre hvad de andres rolle er? Er struktur og processer rettet mod hurtig handling? Modsat?: Er der ikke produktive processer eller strukturer i forhold til opgaven? Ventetid, overdreven indragelse, lagre før der tages fx beslutninger, referater der ikke læses. Modsat? Er der møder, grupper der fortsætter selv om de er blevet erstattet af noget nyt? Er beslutninger mikroopdelt? Er kvalitet afstemt efter brugbarhed. Forandringer og kontekst

25 Størrelse har betydning Fra mindre til større kan svække robusthed Fra delefunktioner til specialister Flad struktur til afdelinger Kommunikation skal systematiseres Procesbeskrivelser Osv. Side 25

26 Den robuste organisation Udkigspost Tydelig retning, tempo Tydelige beslutningsveje. Beslutninger og kommunikation med mening Struktur der giver bevægelighed, modtager og bærer tryk Vedligehold og klargøring Vedligehold og klargøring Hvordan ser det ud I jeres organisation? Hvad sker der imellem forandringer? Stabiliseres der? Evalueres der? Samles der op på ændringer? Tilrettes der? - og hvordan Sniger folk sig til at rydde op eller er det åbent? Modsat!: Følger forandring på forandring, uden ro imellem? Hvordan sker tilrettelser og anvendelse af evalueringer? Hvilken vægt tillægges vedligehold og rutineopbygning? Forandringer og kontekst

27 Den robuste organisation Udkigspost Tydelig retning, tempo Tydelige beslutningsveje. Beslutninger og kommunikation med mening Struktur der giver bevægelighed, modtager og bærer tryk Vedligehold og klargøring Hvordan opfattes forandring? Forandringstræthed? Forandringsallergi? Sorteres der i forandringer? Behandles alle forandringer ens? Har I Portvagter for forandringer? Forandringer og kontekst

28 Hvordan er vi robuste i forbindelse med forandringer To af vore topspecialister, nøglepersoner i organisationen er hhv. headhuntet og går på barsel. Det største salg i virksomhedens historie er sket, - men det betyder samtidigt at projektafdelingen får på én gang 30% mere at gøre, samtidig med at de er fuldt booket. Fra politisk hold er vi som offentlig organisation blevet bedt om at skære 3%. Vores dygtige mellemleder er udsat for en ulykke og kommer ikke tilbage. Vi bliver sammenlagt med en anden afdeling, der er af næsten samme størrelse som os selv på antal og type af medarbejdere. Vi er blevet kåret som Gazellevirksomhed og vi ser ud til at flerdoble omsætning og medarbejderstab igen fra nu 150 til ca 300. Side 28

29 Tilbage til de 3 Nedslagspunkter Når organisationer gennemgår mange forandringer sker det at de ansatte bliver stressede eller bliver ineffektive. Der er oplagt 3 steder at slå ned for at undgå dette: Organisation, individ eller selve forandringen. Robust Organisation Robust Forandring Robust Individ Side 29

30 30

31 Forandringsmodeller og tanker om forandring Forandring kan styres Stabilitet er et ønskværdigt mål Forandring er konstant Stabilitet er uopnåeligt dynamisk balance Side 31

32 Én strategi eller flere strategier til forandring 1. Ledelsesdrevet strategi 1. Top-down 2. Ændring af formelle strukturer 3. Hurtige ændringer, fx økonomiske 4. Ledelse magter at gå forrest og kultur der accepterer og følger diktater Side 32

33 Mange strategier til forandring Organisation, struktur, relationer Mennesker Mening Opgaver! Sneboldseffekt: Små ændringer kan skabe større ændringer. Hvis de er valgt og timet rigtigt. Viden, teknologi Side 33

34 Vi kan også bevæge os ind i forandringen Mening med arbejdet - For kolleger i andre afdelinger - For kolleger i andre job typer - For nye og erfarne kolleger - For nærmeste kolleger - For dig selv 34

35 Ingen indflydelse og ikke kontrol Indflydelse, men ikke kontrol Mening med arbejdet - For kolleger i andre afdelinger - For kolleger i andre job typer - For nye og erfarne kolleger Indflydelse og kontrol - For nærmeste kolleger - For dig selv 35

36 Hvilke forandringer kan ændre jeres Mening med arbejdet Mening med arbejdet - For kolleger i andre afdelinger - For kolleger i andre job typer - For Mening nye og med erfarne arbejdet kolleger - For nærmeste kolleger - For dig selv 36

37 At vide hvor en forandring befinder sig, kan være nok til at erkende, hvordan den kan håndteres og hvordan man vil forholde sig. Ingen indflydelse og ikke kontrol Indflydelse, men ikke kontrol Mening med arbejdet - For kolleger i andre afdelinger - For kolleger i andre job typer - For nye og erfarne kolleger Indflydelse og kontrol - For nærmeste kolleger - For dig selv 37

38 Som Arbejdsmiljørepræsentant, leder, HR: Gør forandringer robuste ved at vide hvordan den enkelte medarbejder opfatter den enkelte forandring 38

39 39

40 Som Arbejdsmiljørepræsentant, leder, HR: Gør forandringer robuste ved at vide hvordan organisationen opfatter forandring og sorter forandringer. Udkigspost Tydelig retning, tempo Tydelige beslutningsveje. Beslutninger og kommunikation med mening Struktur der giver bevægelighed, modtager og bærer tryk Vedligehold og klargøring Hvordan opfattes forandring? Forandringstræthed? Forandringsallergi? Sorteres der i forandringer? Behandles alle forandringer ens? Har I Portvagter for forandringer? Forandringer og kontekst