Case til opgaven: Evaluering som belutningsmodel for forandring. Case til opgaven: Evaluering som beslutningsmodel for forandring.

Transkript

1 Case til opgaven: Evaluering som beslutningsmodel for forandring. Palle Ragn 1/6

2 Introduktion til casen Casen beskriver et forløb for implementering af et system for en af Stibo s kunder. Efter casen har jeg indsat en visuel fremstilling på en tidsakse, der viser de forskellige faser for implementeringen. Oversigten viser en beskrivelse af de forskellige aktiviteter og evalueringsforløbet. Jeg vil nu gå over til kort at beskrive situationen under implementeringsforløbet. Selve evalueringerne er markeret i kursiv og understreget. Case: et implementerings projekt Stibo fik en henvendelse fra en kunde, der ønskede at forny deres system. Kunden havde forberedt et større spørgeskema med spørgsmål, som de gerne ville have belyst. På baggrund af disse oplysninger, demonstrationer af systemet samt informationssamlende workshops hos kunden (beskrives ikke i denne opgave, men spørgeskemaet blev senere anvendt af kunden som et evalueringskriterie Løsnings accept ), udarbejdede Stibo et Salgstilbud. Salgstilbud Salgstilbuddet baserede sig på: kundens krav og ønsker fra spørgeskemaet, Opgaven der skulle løses, De oplysninger, der tidligere var indsamlet under en workshop, Stibo s estimerede ressource investering for at løse opgaven, et økonomiske perspektiv (om det var et engangs salg eller om salget kunne medfører yderlige omsætning), et prestige perspektiv (om Stibo fik mulighed for at markedsføre sig yderligere med kunden som reference, samt hvad kunden kunne bære af omkostninger. Salgstilbuddet blev forelagt Stibo s ledelse, som tog den endelige kommercielle beslutning om, hvad prisen skulle være. En kontrakt samt salgstilbuddet indeholdende en beskrivelse af leveringen, generelle betingelser samt prisen for systemet blev sendt til kunden. Kontrakten indeholdt ikke ovennævnte oplysninger samt investerings kalkule. Stibo bruger ofte en henvisning til, hvad lignende investeringer har betydet for andre kunder. Denne henvisning betegnes Return on Investment (termen ROI benyttes herefter) og viser, hvor hurtigt investeringen har betalt sig tilbage Såfremt kunden ikke umiddelbart kan se besparelsen ved at anskaffe systemet, fremstiller de ofte en ROI ROI(1), som de kan benytte til at evaluere tilbudet med. ROI(1) Som nævnt under salgstilbuddet, så indeholdt salgstilbuddet kun priser (omkostninger) for kunden, men ingen ROI som viser kunden, hvilke besparelser de ville kunne opnå. Normalt ville kunden selv fremstille en ROI på baggrund af omkostningerne i salgstilbuddet, og de forventede økonomiske og ressourcemæssige besparelser. Dette var dog ikke her tilfældet. Palle Ragn 2/6

3 Kunden forhandlede herefter en kontrakt færdig med Stibo. Denne kontrakt indeholdt en endelig bestemmelse af indholdet af leverancen, priser, tidsperspektivet for implementeringen samt, hvordan leverancen skulle evalueres. Stibo benyttede sig af deres standard metode til evaluering af en leverance ved hjælp af en system accept. Kunden, der naturligvis ikke kendte til systemet, ønskede imidlertidig ikke Stibo s evalueringkriterier men deres egne og fik gennemtvunget en testfase, der forløb over et antal uger. Såfremt kunden inden udgangen af denne testfase skriftligt afviste systemet, ville systemet blive returneret til Stibo uden, at kunden skulle betale for det (udover en symbolsk betaling for gennemførte aktiviteter). Afviste de ikke systemet indenfor denne periode, så havde de til gengæld automatisk og juridisk forpligtet sig til at modtage systemet. Kunden ønskede, at det oprindelige spørgeskema blev benyttet som deres evalueringkriterie. Dette ønske blev afvist af Stibo, idet ikke alle spørgsmålende ville kunne besvares positivt, hvilket kunden var gjort opmærksom på tidligere. Kunden ville uanset Stibo s system accept, benytte sig af deres egne kriterierne til at foretage en løsnings accept. Løsnings accepten blev ikke en del af kontrakten mellem Stibo og kunden. System accept System accepten er de kriterier, som for Stibo s vedkommende overfor kunden definerer, hvornår leverancen er opfyldt. System accepten er vigtig for Stibo, for den betyder dels at kunden accepterer leverancen, med det indhold den har, og samtidig har den en økonomisk effekt. Stibo kan først bogføre et systemsalg, når systemet er leveret og accepteret af kunden. Betalingen er desuden ofte bundet op på gennemførelsen af en system accept. System accepten er bygget af med følgende elementer: 1. Fysiske elementer så som hardware og dokumenter 2. Software komponenter der skal tages i anvendelse (program moduler) 3. Konfiguration af software komponenterne (opsætning) 4. Anvendelse af softwaren (hvordan den bruges) Anvendelsen er yderligere delt op i følgende grupper: 1. Proces relateret 2. Funktionalitet relateret Da systemet blev installeret hos kunden blev første del af system accepten gennemført ved, at Stibo fremviste og demonstrerede, at de forskellige komponenter og konfigurationer, der var indeholdt i de 3 første elementer var til stede. Kunden kontrollerede og godkendte det fremviste. De elementer, der var mangelfulde, blev noteret, og en tidsplan for leveringen af rettelserne blev aftalt. Testfasen Efter gennemførelsen af de første 3 dele af system accepten kunne systemet overgå til test fasen. Test fasens funktion var at uddanne kunden i anvendelsen af systemet, samt at lære kunden at forstå systemet således, at de ville være istand til at udføre deres egen evaluering af systemet. For at kunden ikke skulle misforstå anvendelsen og derved få en negativ indstilling til systemet, var Stibo tilstede under det meste af forløbet. Kunden havde involveret interne interessenter (medarbejdere) fra de afdelinger, der skulle anvende Palle Ragn 3/6

4 systemet. Desuden havde de inviteret eksterne interessenter (aftagere af data fra systemet til videre produktion). Nogle af disse eksterne interessenter var konkurrenter i forhold til Stibo. Stibo var meget opmærksom på, at de eksterne interessenter der deltog i testen og evalueringen af systemet, sandsynligvis ville evaluere negativt, da der var stærke relationer mellem nogle af medarbejderne hos kunden og de eksterne interessenter, og på baggrund af at de på længere sigt ville miste arbejdsopgaver ved indførslen af det nye system. De eksterne interessenter havde tidligere være medarbejdere hos kunden, men var blevet skilt ud i en selvstændig virksomhed. Ved test fasens udløb, var kunden ikke i stand til at tage stilling til, om systemet passede til dem. Det indebar, at de ikke kunne gennemføre deres interne evaluering og tage en beslutning. Stibo gjorde dem opmærksom på, at de overskred den af dem selv indførte klausul, hvor de kunne afvise systemet. Resultatet var, at de uden at have besluttet sig automatisk havde accepteret systemet. Kunden var dog af en anden opfattelse og nægtede at godkende, at de havde accepteret systemet med den begrundelse, at de ikke havde gennemført deres egen evaluering. For at fremtvinge en stillingtagen, blev faktuerne for systemet fremsendt af Stibo med krav om betaling. Denne handling faldt ikke i god jord hos kunden, som eskalerede problemet til ledelse niveau. Efter nogen tid gennemførte kunden endelig løsnings accepten og dermed deres egen evaluering af systemet. Løsnings accept Løsnings accepten var i modsætning til system accepten kundens kriterier for anskaffelse af systemet. Kunden kendte ikke de løsninger, de blev stillet i udsigt, men kun deres nuværende virkelighed. De beskrev derfor ideal situationen for et nyt system med kendskab til, hvad de ville opnå, og hvad der ikke fungerede hos dem. Evalueringen af systemet blev baseret på objektive kriterier, men afrapporteringen blev ikke afgivet objektivt ud fra om kriterierne var blevet opfyldt, men som en subjektiv opfattelse af systemet som helhed. Rapporteringerne fra de forskellige funktioner var meget forskellige, lige fra begejstring til total afvisning. Da der ikke var enstemmighed om resultatet, kunne ledelsen ikke træffe beslutningen. Kunden bad Stibo om at evaluere tilbagemeldingerne fra funktionerne, og samtidig komme med deres feedback ud fra, hvad de havde oplevet under test fasen. Stibo udarbejdede herefter et feedback/feedforward dokument Feedback/Feedforward Stibo analyserede de hændelser og de oplysninger, der var fremkommet i den overståede test fase. På det faglige plan beskrev Stibo, hvad der ikke fungerede optimalt på den måde, som kunden havde tænkt sig at anvende systemet på, samt hvilken anbefaling Stibo kunne give for en bedre udnyttelse. På det personlige plan beskrev Stibo, hvorledes de havde opfattet deltagernes engagement under testen og især relationerne til de eksterne interessenter. Feedbacken blev beskrevet med observation, konsekvens samt anbefaling for en mere optimal løsning, hvis systemet blev indført. Palle Ragn 4/6

5 Feedbacken blev gennemgået sammen med kunden, og udsagnene blev argumenteret og afstemt. Argumenterne blev taget til efterretning af kunden, men da de stadigvæk ikke kunne tage en beslutning, besluttede Stibo at udarbejde en ROI(2) for kunden for på den måde at give ledelsen beslutningsargumenter. ROI(2) Analysen blev lavet med oplysninger fra kunden og fremlagt på et møde, hvor projektledelsen samt repræsentanter fra en overordnet projekledelse (der står for generel indførsel af ændringer i virksomheden) var til stede. Analysens tal og konsekvenser blev gennemgået og afstemt for at sikre, at de var saglige. Kunden overtog herefter beregningerne og justerede dem med deres egne tal, som de vidste, de kunne komme igennem med. En for stor ressourcebesparelse var ikke et budskab, de ønsker at sende til resten af organisationen. Analysen blev forelagt ledelsen, som tog den endelige og formelle beslutning om at indføre systemet. Alle kritiske røster forstummede herefter. Palle Ragn 5/6

6 Fig 1a+b - Oversigt over indsatsen af evalueringsredskaber set mod processer over tidsforløb Palle Ragn 6/6