Evaluering som belutningsmodel for forandring. Evaluering som beslutningsmodel for forandring.

Transkript

1 Evaluering som beslutningsmodel for forandring. Palle Ragn 1/10

2 Indholdsfortegnelse Indledning...3 Problemformulering...3 Afgrænsning:...3 Metodeovervejelse og definitioner...3 Emnebehandling...4 Hvad er evaluering?...5 Analyse af casens evalueringer...6 Salgstilbud...6 ROI(1)...6 System accept...6 Løsnings accept...8 Feedback/Feedforward...8 ROI(2)...8 Konklusion...9 Perspektivering...9 Litteraturliste...10 Bibliografiske oplysninger Kursus: Lokalitet: Forandringsledelse, Diplom uddannelsen i ledelse JCVU, Århus, Danmark Forfatter: Palle Ragn, Trykt den: 9 Maj 2005 Vejleder: Inge-Maj Ahlgreen ima@jcvu.dk Rettigheder: Forfatteren giver tilladelse til udlån og kopiering af materialet i forbindelse med undervisning. Omfang: Denne synopsis indeholder typografiske enheder svarende til 7,5 normal sider Sats: Bilag: Opgaven er sat i Helvetica, 12 punk. Case. Palle Ragn 2/10

3 Indledning Jeg er ansat hos Stibo Catalog som projekt leder og forretnings konsulent, hvor jeg analyserer, forhandler, implementerer og uddanner medarbejdere i globale virksomheder i Europa. Vi anvender et Stibo produceret Content Management system. Jeg har desuden været ansat som team leder for et virtuel team med medarbejdere fra 10 lande hos Hilti ag i Liechtenstein, hvor jeg har administreret teamet og dens anvendelse af et Content Management system. Under mit arbejde er jeg blevet opmærksom på, at kunderne ofte har store vanskeligheder ved at beslutte sig for dels om de ønsker at købe og anvende det af Stibo producerede system samt dels at godkende systemet, når de har besluttet sig. Jeg er derfor blevet interesseret i, hvordan man såvel fra Stibo s som fra kundens side, kan anvende evaluering til at tage beslutninger med. Det handler for Stibo om, hvordan evaluering kan anvendes til at ville sælge et system til en kunde, at godkende leverencen, samt hjælpe kunden til at se fornuften i at anskaffe systemet. Fra kundens side handler det om at kunne evaluere om systemet opfylder de krav, som kunden har sat, samt om at kunne beslutte samt retfærdigøre anskaffelsen af systemet og de derved kommende forandringer i organisationen. Evaluering fører til beslutning, beslutning fører til indførsel af systemet, indførsel af systemet fører til forandring. Dette leder mig hen til følgende problemformulering. Problemformulering Hvordan kan evaluering benyttes som beslutningsmodel for forandring? Afgrænsning: Den evaluering, der tages i anvendelse i et projektforløb med Stibo, er målopfyldelsesevaluering. Denne form for evaluering anvendes primært på det forretningsmæssige plan i produktionsvirksomheder på det private arbejdsmarked, hvor der handles med en vare. Det er ikke den form for evaluering som anvendes til evaluering af forløb på det menneskelige plan som det ses i offentlige virksomheder, f.eks et handlingsforløb, hvor et menneske er i fokus for at ændre adfærd eller få læring. Der er dog et sammenfald, idet mennesker er involveret, og det er disse mennesker, der evaluerer. Metodeovervejelse og definitioner Med udgangspunkt i casen, hvor jeg beskriver handlingsforløbet for definition, anvendelse af evaluering samt beslutningstagning, foretager jeg en analyse for at afdække, hvordan evalueringen blev anvendt, hvilket rationale og begrundelser der lå til grund for evalueringen, virkningen af evalueringen og endelig vil jeg konkluderer, hvorledes disse evalueringer blev anvendt i beslutningsprocessen. Metoden jeg anvender er aktionsforskning (Grenness p. 143), hvor jeg undersøger med henblik på at påvirke feltet. Undersøgelsen baserer jeg på analyse og refleksion fra empiri, som jeg har samlet via min rolle som projektleder og forretningskonsulent hos Stibo i Palle Ragn 3/10

4 Danmark ( ), hvor jeg har stået for analyse, forhandling, implementering og uddannelse med content management systemer i globale virksomheder i Europa. Jeg har taget udgangspunkt i nedenstående teorier og emner. Dahler Larsen, Strømbæk Pedersen (Evaluering) Finn Borum (Organisationsændring) Geert Hofstede (Organisationsændring, kulturelle forskelle) Gitte Haslebo (Organisationsændring, Fusion) Hanne Krogstrup (Evaluering) Emnebehandling Når en kunde skal anskaffe et nyt it-system, fokuserer de ofte kun på selve anskaffelsen og implementeringen, men når jeg analyserer tidligere projekter hos kunder, der har anskaffet et system fra Stibo, viser det sig at hovedparten af ressourceindsatsen ikke ligger i at finde, undersøge, teste, evaluere, uddanne og implementere et system, men at hovedparten af indsatsen ligger i at få tilpasset organisationen til at kunne anvende systemet efterfølgende. De analyser, som jeg har foretaget, har vist, at man kan opdele indsatsen i følgende kategorier: Implementering af Content Management system: 20 % Opbygning af data i det nye system (Migrering): 30 % Organisatoriske ændringer: 50 % Tidligere ændrede man systemerne, så de passede til organisationen, men idag er tendensen, at man anvender systemerne, således som de er tiltænkt og ændrer organisationerne, så de passer til systemet. Ifølge Tesmers transitionsmodel (Hofstede 1999, p ) vil medarbejdere, der bliver udsat for forandring gennemgå en psykologisk process, hvor de går fra benægtelse, over i raseri/skyld, til forhandling og ender i depression, efterhånden som det gamle afsluttes og det nye kommer til. Denne transition er fordelt på følgende fire faser: Der lægges mærke til forandring Forandringen bliver planlagt og forberedt At løse presserende problemer At formalisere forandringer I mit tilfælde er denne model anderledes. Projektet der skal gennmeføres, kommer ikke som en pludselig forandring, der ikke er kendt på forhånd, og mange af de involverede vil være en del af selve projektet. Men konsekvensen, af at der tages et nyt system i anvendelse, kan bevirke nogle af de samme psykologiske faktorer, hvilket har den konsekvens, at medarbejderne gør modstand, som igen fører til et beslutningsvakum for ledelsen. Virksomheder, der ikke normalt gennemfører store ændringer, som påvirker organisationen f.eks fyring af medarbejdere, har en tendens til, at der skal være enighed og fælles fodslav i brugerorganisationen før en beslutning tages. Denne kendsgerning gør, at der kan opstå et dødvande i et projektforløb, hvor evalueringen af systemet leder til forskellige konklusioner (dem, der er for, og dem, der er imod). Når dette sker, vil ledelsen ikke have mulighed for at tage en beslutning. Hvis ledelsen gennemtrumfer beslutningen, Palle Ragn 4/10

5 risikerer de, at medarbejderne yder modstand ved ikke at anvende systemet rigtigt. Ifølge Dahler Larsen (2004) kan forskellige evalueringer benyttes til at give ledelsen det nødvendige vidensgrundlag for at træffe beslutninger. Hvilke evalueringer der er tale om, vil jeg komme ind på i næste afsnit. Hensigten med indførelse af et nyt system er effektiviserede arbejdsgange. Det betyder, at medarbejderne ofte skal flytte afdelinger (fusion), ændre arbejdsgange (proces) og vaner (adfærd). Ændringerne er dels på det faglige plan, det kulturelle plan samt i relationerne til de andre medarbejdere samt eksterne aktører. Haslebo (1998) taler om, at relationerne og dermed de psykiske kontrakter skal genforhandles. Det foregår ved, at man kigger hinanden an og finder ud af, hvordan man skal samarbejde i fremtiden. Magten skal analyseres og fordeles (Ibid, p. 53). Hvad er evaluering? Ifølge Dahler Larsen (2004, p. 9) kan evaluering defineres som en systematisk retrospektiv (tilbageskuende) bedømmelse af gennemførelse, præstationer og udfald i offentlig virksomhed, og det er en bedømmelse, som tiltænkes en rolle i praktiske beslutningssituationer. Ifølge Dahler Larsen (Ibid, p. 9) skaber evaluering anvendt som et instrument for magtudøvelse finalitet. Formål, interesser og aktører er givne, forudsigeligheden er høj, den har en velafgrænset anvendelse, som er dannet ud fra forudliggende intensioner og ressourcer, og den har et entydigt forløb. Ifølge Krogstrup (2003) består evaluering af: Evaluator og evaluander. Evaluering består af kriterier. Kriterier kan defineres før og under forløbet, Kriterierne kan defineres af evaluator eller af evaluerede, Evalueringen kan foretages spørgende eller som interview, Kriterierne kan være kvantitative, kvalitative eller mixede. Evaluerings metoden kan være deliberativ (demokratisk) hvor deltagere fra hele kæden deltager (top-down, stærke-svage) eller metoden kan være responsiv (ud fra samtaler) hvor der ingen løsning/anbefaling er, Resultatet er beskrivende og fortolkning overlades til modtager. Evalueringen kan være kompetence evaluering (i organisatorisk sammenhæng) eller empowerment (personlige kompetencer). Den evalueringsmodel der blev anvendt i casen er målopfyldelsesevaluering jvf. Strømbæk Pedersen (2003, p.76). Formålet med målopfyldelse er kontrol og dokumentation af en bestemt ydelse (ibid p.75), endvidere blev der anvendt taktisk og strategisk evaluering for at kontrollere processen og udfald af evalueringen. Grundelementerne i evaluering kan udtrykkes på følgende måde: 1. Hvad skal vurderes 2. Formålet med evalueringen og for hvem 3. Hvordan skal vurderingen foregå. I det efterfølgende skal der både fra Stibo såvel som hos kunden ses to grupper: Projektgruppen som er de brugere der skal definere/vurdere systemets funktionalitet Palle Ragn 5/10

6 Ledelsen der skal tage beslutningen om salg/anskaffelse af systemet. baseret på projektgruppens subjektive anbefaling samt en objektiv økonomisk vurdering. Relationen mellem projektgrupperne og aktørerne indbyrdes i projektgruppen er symmetrisk, hvorimod relationen mellem en projektorganisation og ledelsen er komplementær (Hermandsen 2004, p.62) Analyse af casens evalueringer I det efterfølgende vil jeg ud fra en analyse af de anvendte evalueringer som Stibo og kunden tog i anvendelse under hændelsesforløbet beskrive, hvad der skete, hvad de baserede sig på og hvorledes belutningsprocessen blev understøttet hvad der stod på spil. Salgstilbud Salgstilbuddet baserer sig på: Et økonomisk såvel som på et presigemæssigt perspektiv. At Stibo ønsker dels at tjene penge og dels at kunne anvende kunden som en reference for yderligere salg/marketing. Hvad kunden kan spare ved at effektivisere deres processer, og dermed reducere deres personale omkostninger, At kunden kan levere et bedre produkt videre i værdikæden, og dermed forhandle bedre priser Ud fra disse parametre kan Stibo få en ide om, hvad kunden kan bære eller er villig til at betale. Parametrene omsættes til et tilbud, som bliver vurderet af ledelsen, som derefter vurderer, om de kan forhøje priserne, eller om prisen skal sænkes for at være sikker på at få ordren. Der er både objektive og subjektive kriterier indlagt i denne vurdering. ROI(1) Som nævnt under salgstilbuddet, så indeholder tilbuddet kun priser (omkostninger), men ingen investerings kalkule (ROI) der viser kunden, hvilke besparelser de får. Kriterierne er derfor subjektive, og tilbuddet kan kun evalueres på, om det løser opgaven. For at kunde kan få en objektiv vurdering, må kunden udarbejde en ROI. Kunden kan anvende ROI en til at vurdere og retfærdiggøre anskaffelsen af systemet. De har alle de nødvendige informationer for at kunne fremstille denne vurdering. Informationerne giver de ikke til Stibo. Såfremt Stibo kendte disse informationer ville det kunne ændre prisen i negativ retning for kunden. I handlingsforløbet i casen blev denne ROI ikke gennemført af kunden. Det havde den konsekvens, at ledelsen ikke havde de nødvendige informationer og argumenter til at gennemtvinge en beslutning overfor brugerne. Såfremt de havde haft disse informationer, kunne de havde været anvendt til at argumentere overfor brugernes modstand mod forandring. System accept At evaluere et komplekst it-system med mange special funktionaliteter der bevirker, at kunden, kan erstatte outsourcede opgaver, og dermed skal redesigne interne funktioner- Palle Ragn 6/10

7 roller og arbejdsprocesser, gør definitionen af kriterier vanskelig. Specielt, når kunden ikke ved, hvordan det nye system virker de har såkaldte blinde pletter. System accepten er de kriterier, som Stibo definerer overfor kunden om, hvornår leverancen er opfyldt. System accepten er vigtig for Stibo, fordi den betyder, at kunden accepterer leverancen med det indhold den har, og samtidig har den en økonomisk effekt. Betalingen er ofte bundet op på gennemførelsen af en system accept og kan ikke bogføres, før system testen er gennemført. System accepten er den sidste købmandstekniske mulighed, kunden har for at få gennemført yderligere ændringer/ønsker ved at forhandle resultatet af evalueringen. Kunden kan holde betalingen tilbage som pressionsmiddel, indtil deres krav er blevet opfyldt. System accepten anvendes af begge parter til at få kvalitet i leverancen. Stibo tester systemet inden leveringen til kunden, således at fejl kan rettes. Evalueringen gentages igen sammen med kunden. Stibo ønsker naturligvis at få systemet godkendt så hurtigt som muligt, så de kan få bogført betalingen men også for at få lukket sagen. Så længe sagen er åben, kan kunden stille krav til yderligere funktionalitet. Selve test fasen er for kunden en glimrende ide, idet "det tager tid at lære eller at det lærte bundfælder sig, indlæg pauser så erkendelsen kan fortolkes (Haslebo 1998, p.41). Dvs at jo længere kunden har adgang til systemet, jo mere vil han lære og vide om systemet, og derigennem finde svagheder, hvilket var tilfældet i test fasen. Da test fasen udløb kunne kunden ikke tage stilling til, om de ville gå videre. Årsagen til dette var, at ikke alle interessenter var positivt instillede. Nogle kunne se, at det ville give dem store frihedgrader og fordele i forhold til deres nuværende tilstand. Andre kunne se de store ændringer, der kom til dem f.eks. overflødiggørelse og overflytning af arbejdsopgaver. En af de centrale konsekvenser ville være ændring af relationer. Som beskrevet i casen, var de eksterne interessenter tidligere medarbejdere, der var skilt ud i en selvstændig organisation. Med indførelsen af det nye system ville de blive overflødige, dels pga. konkurencemæssige priser, dels fordi kunden nu selv kunne varetage den specialist opgave som de stod for. Konsekvensen ville blive forandinger igennem fusion af afdelinger, fyringer og ændringer i arbejdsprocesser. Medarbejderne kunne forestille sig de følelsesmæssige reaktioner, dette ville udløse. For nogle af medarbejderne, som havde personlige venner og daglig kontakt med de eksterne interessenter, var det vigtigt at bibeholde denne relation. Kunden begik i test fasen en alvorlig fejl. De havde selv fået indført klausulen om, at de kunne afbryde samarbejdet under test fasens forløb uden de store økonomiske konsekvenser, men de benyttede sig ikke af den. I stedet for at sige at de ikke kunne tage stilling og som følge heraf overskred deadlinen og dermed automatisk accepterede systemet, skulle de have sagt, at de ikke ønskede systemet. Konsekvensen af dette ville have været en ændring af magten. Nu havde Stibo juridiske belæg for at sende regninger, selvom kunden senere besluttede sig for ikke at ville have systemt. Stibo havde derfor magten til at kunne styre kunden. Havde kunden sagt nej tak, havde situationen været den, at Stibo ville have gjort alt for, at kunden ville fortsætte f.eks. yde flere services, reducere prisen, tilbyde mere funktionalitet de ville kort sagt have krøbet for kunden. Palle Ragn 7/10

8 Løsnings accept Løsnings accept var i modsætning til system accepten kundens kriterier for anskaffelsen af systemet. Kunden kendte ikke de løsninger, de ville blive stillet i udsigt, men kun deres nuværende virkelighed. De beskrev ideal situationen for et nyt system med kendskab til, hvad der ikke fungerede hos dem. Dette gav kunden et dilemma. De beskrev kriterierne til et fremtidigt system set gennem deres nuværende system. Dilemmaet opstår, idet de ikke kendte virkemåden i det nye system, og automatisk ville ønske, at systemet tilpassedes deres organisation, således at de kunne bibeholde deres daværende processer og herigennem minimere forandringen. Men ved at gøre det indskrænkede de samtidig de muligheder, som det nye system tilbød. Kundens sigte var dels at genskabe den virkelighed, som deres brugere kendte, korrigeret for det, der ikke fungerede samt at få så meget ind i systemet som muligt. Stibo er ikke interesseret i at blive målt efter parametre, der er defineret efter et gammelt og ineffektivt system og gamle processer. Det nye system bygger på helt andre processer og vil derfor med temmelig stor sandsynlighed efter kundens mening fejle på mange punkter. Eftersom kunden havde accepteret systemet ved ikke at benytte sig af klausulen om afbrydelse, var den reele værdi af denne evaluering lig nul. Kunden gennemførte alligevel evalueringen, for at brugerne skulle have mulighed for at komme med deres vurdering. Da der var uenighed i den symmetriske relation i brugergruppen, kunne de ikke give en anbefaling til ledelsen. Selvom der her består en komplementær relation pga. magtforholdet, så kunne eller ville ledelsen ikke tage en beslutning, der gik imod medarbejdernes holdning. Dette skyldtes sansynligvis den kulturelle kontekst, som kunden opererede i. Kunden er placeret i Tyskland, der har en relativ lav magt distance (adgang til magthaverne), men en meget stor usikkerhedsundvigelse. De tager ikke risiko, hvorfor en enig indstilling var nødvendig (Hofstede 1991). Feedback/Feedforward For at give kunden en tilbagemelding på, hvordan testen er forløbet, hvad der er kommet ud af testen, hvorledes kundens medarbejdere har modtaget og arbejdet med systemet udarbejdes et feedbackdokument. Derefter udarbejdes et feedforwarddokument som en anbefaling til kunden om, hvorledes han kommer videre, og hvad han bør ændre for at få det mest optimale ud af systemet. Selvom denne evaluering er saglig begrundet, så tjener den naturligvis det formål at overbevise kunden om, hvad de med denne løsning kan gøre bedre og derved få en bedre ROI. Feedbacket tjener samtidig det formål, at Stibo kan få mulighed for frit at kommunikerer til kunden, om situationer og virkemåder der under testen er opstået og diskuteret med brugerne. Stibo ved ikke om brugerne har videregivet oplysninger til projektteamet i deres tilbagemelding, nogle af oplysningerne kunne betyde forandring for brugerene og ødelægge de psykiske kontrakter de har med andre (Haslebo 1997: p.53-55). ROI(2) ROI er et redskab for ledelsen, der viser værdien af de proceseffektiveringer og omkostningsbesparelser som implementeringen af systemet vil give kunden. Set fra et ledelsesperspektiv er det kriterier, som ledelsen styrer virksomheden efter, da det har direkte indvirkning på virksomhedens økonomi. Palle Ragn 8/10

9 Budskabet i en ROI er ikke ønsket af medarbejderne, idet det viser, at de ikke er effektive nok, og at der kan spares medarbejdere. Medarbejderne vil hellere bibeholde, det de allerede har og derved sikre deres eget job. Konklusion Hvordan kan evaluering benyttes som beslutningsmodel for forandring? Når man kan bestemme evalueringens indhold og kriterier, så kontrollerer man, hvad der skal evalueres, og hvad der ikke skal evalueres, samt hvilket resultat man ønsker at få ud af evalueringen. Derved betyder evaluering kontrol og magt, og derfor kan evaluering anvendes til at beslutte med. Indførelse af et nyt system vil nødvendigvis skabe en ændring af organisationens måde at arbejde på. Det kan betyde en ændring af selve organisationens struktur, og mennesker, der skal omstille sig til en ny virkelighed. Mennesker er ikke altid gode til at håndtere forandringer, og de vil ofte forhale eller forhindre forandringen. Dette betyder, at indførelse af et nyt system vil blive bedømt både ud fra objektive kriterier samt subjektive følelser. De subjektive følelser, der spiller ind under evalueringen, kan vanskeliggøre beslutningsprocessen for ledelsen. Ved hjælp af forskellige evalueringer kan man skabe synlighed, åbenhed, forståelse og accept for løsningen og derved for forandringen. Der er indbygget et dilemma mellem brugerne. Medarbejderne vil foretage en subjektiv vurdering baseret på følelser, fordi de ønsker at bibeholde nuværende relationer, og ledelsen, der foretager en objektiv vurdering baseret på økonomiske besparelser for at forbedre virksomhedens økonomi. Ledelsen bør vurdere begge aspekter, før de tager den nødvendige beslutning, som under alle omstændigheder skal tages. Perspektivering Hvilke andre konsekvenser skal man overveje Når der bliver indørt et nyt system, vil der ske forandinger i organisationen. Det er vigtigt, at ledelsen gør organisationen opmærksom på nødvendigheden af, at der skal ske ændringer, samt at de efter forandringen er gennemført holder nøje øje med, at den ønskede kultur opnåes. Det kan meget vel være, at der skal ofres mere energi på medarbejderne efter forandringen end selve det at indføre forandringen. Medarbejderne skal have lov til at vænne sig til forandringen, og de skal have den nødvendige tid til at genforhandle de ændrede psykiske kontrakter. Palle Ragn 9/10

10 Litteraturliste Adizes, Ichak (1992): Mastering Change. Santa Monica: Adizes Institute Publications, s Borum, Finn (1995): Strategier for organisationsændring. Gylling: Handelshøjskolens forlag Dahler Larsen, Peter (2004): Evaluering og magt. Århus: Magtudredningen Grenness, Carl Erik (1999): Kommunikation i organisationer. Århus: forlaget Klim Haslebo, Gitte (1998): Organisationskonsultation, når virksomheder fusioneres. In: Haslebo, Gitte : Erhvervspsykologi i praksis metoder til fælles bevægelse.: Dansk psykologisk forlag p Haslebo, Gitte (1997): Organisationskonsultation i systemisk perspektiv og Organisationskonsultation og læring. In: Haslebo og Nielsen, Konsultation i organisationer, hvordan mennesker skaber ny mening. lokation: Dansk psykologisk forlag p Hermansen, Mads m. fl (2004) :Forandrings og læringsperspektiv. In: Kommunikation og samarbejde i professionel relationer.: Alinea Hofstede, Geert (1991): Kulturer og organisationer overlevelse i en grænseoverskridende verden. Kbh.: Handelshøjskolens forlag Krogstrup, Hanne (2003): Evalueringsmodeller.: Systime Academic, Kap. 3,4,8,10,11. Strømbæk Pedersen, Carsten (2003): Målopfyldelsesevaluering In: Peter Dahler Larsen, Selvevalueringens hvide sejl. Odense: syddansk univeristetsforlag. Palle Ragn 10/10