- om medarbejderudviklingssamtaler

Transkript

1 - om medarbejderudviklingssamtaler Udviklet af HK/Privat, HK HANDEL og Dansk Handel & Service i samarbejde med Right Kjaer & Kjerulf

2 indholdsfortegnelse 1. Kompetenceudvikling 1.1 Hvad er kompetenceudvikling? o Eksempler på kompetencer 1.2 Hvorfor kompetenceudvikling? 1.3 Hvordan kan man arbejde med kompetenceudvikling? 2. Strategisk kompetenceudvikling 2.1 Hvad er strategisk kompetenceudvikling? 2.2 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? 2.3 Hvordan kan man arbejde strategisk med kompetenceudvikling? o Udarbejdelse af det strategiske fundament - strategiprocessen o Skema til at afdækning af kompetencebehov o Eksempler på afdækning af kompetencebehov 3. Medarbejderudviklingssamtale (MUS) 3.1 Hvad er MUS? 3.2 Hvorfor gennemføre MUS? 3.3 Hvordan gennemføre MUS 4. Forberedelse til MUS 4.1 Roller og ansvar før samtalen o Tjekliste til dig som leder inden samtalen o Tjekliste til dig som medarbejder inden samtalen 4.2 Den gode samtale o Tjekliste til den gode samtale for både leder og medarbejder 4.3 Feedbackteknik o Gode råd til feedback til både leder og medarbejder o Eksempel på feedback til leder 4.4 God spørgeteknik o Hvorfor er god spørgeteknik vigtigt? o Eksempler på god spørgeteknik 4.5 Forberedelses- og samtaleskema 6. Dokumentation af medarbejderens kompetencer 6.1 Hvorfor dokumentere mine kompetencer som medarbejder? 6.2 Hvordan dokumentere mine kompetencer som medarbejder? 6.3 Skema til dokumentation af medarbejderens kompetencer 7. Opfølgning på MUS 7.1 Roller og ansvar efter samtalen o Tjekliste til lederen efter samtalen o Tjekliste til medarbejderen efter samtalen 8. Eksempler på udviklingsaktiviteter 8.1Hvad er ekstern uddannelse? o Fordele ved ekstern uddannelse o Hvordan kan ekstern uddannelse foregå i praksis et eksempel o Tjekliste til at identificere rette eksterne uddannelse 8.2 Hvad er jobrotation? o Fordele ved jobrotation 8.3Hvad er sidemandsoplæring? o Fordele ved sidemandsoplæring o Hvordan kan sidemandsoplæring foregå i praksis et eksempel 8.4 Hvad er projektarbejde? o Fordele ved projektarbejde o Hvordan kan projektarbejde foregå i praksis et eksempel 8.5Hvad er en Coaching/mentorordning? o Fordele ved en coaching/mentorordning o Hvordan kan coaching/mentorordning foregå i praksis et eksempel o Gode råd til mentor o 8.5.4Gode råd til mentee 5. Samtalen (MUS) 5.1 Roller og ansvar under samtalen o Tjekliste til dig som leder under samtalen o Tjekliste til dig som medarbejder under samtalen 5.2 Aftaleskema

3 1. Kompetenceudvikling 1.1 Hvad er kompetenceudvikling? Kompetenceudvikling er udvikling af ny viden, færdigheder og/eller holdninger hos medarbejdere og ledere. Det kan være udvikling af eksisterende kompetencer eller udvikling af nye kompetencer. Kompetencer er det, den enkelte 1. Kan eller ved (dvs. færdigheder og viden, f.eks. bogholderi eller betjening af et telefonsystem) 2. Må (dvs. hvad der tillades indenfor de rammer som virksomheden tilbyder) 3. Vil (dvs. det der motiverer medarbejderen) Eksempler på kompetencer Som inspiration er nedenfor listet en række eksempler på kompetencer. For overblikkets skyld kan kompetencerne deles op i faglige og personlige kompetencer: Eksempler på faglige kompetencer: Sproglige kvalifikationer (skriftligt og/eller mundtligt) IT-færdigheder, fx word Kommunikationsfærdigheder Eksempler på personlige kompetencer: Indfølingsevne Kreativitet Samarbejdsevne 1.2 Hvorfor kompetenceudvikling? Fra virksomhedens synspunkt er udvikling af de rigtige kompetencer en forudsætning for at den kan nå sine mål og løse sine opgaver bedst muligt. Medarbejderens kompetencer må derfor løbende udvikles, således at de nuværende og fremtidige opgaver kan håndteres bedst muligt. Fra medarbejdernes synspunkt er kompetenceudvikling en mulighed for at kunne udvikle sig, således at ens værdi og muligheder i virksomheden, og generelt på arbejdsmarkedet, øges. På arbejdsmarkedet i dag ændres kravene med større hastighed. Dette betyder, at viden ikke i samme omfang som tidligere er langtidsholdbart, og at en grundlæggende uddannelse ikke er tilstrækkelig for et livslangt forløb på arbejdsmarkedet. Løbende udvikling af ens kompetencer er således et krav for at være på arbejdsmarkedet.

4 En forudsætning for effekten og udbyttet af de udviklingsaktiviteter der igangsættes i virksomheden er, at finde en god balance mellem medarbejdernes ønsker og behov og virksomhedens ønsker og behov. For mange ledere og medarbejdere opfattes kompetenceudvikling og særligt udviklingssamtaler, som et nødvendigt onde. Noget som vi godt ved er vigtigt, men som vi samtidigt ikke rigtigt bryder os om. Et godt udviklingsforløb er afhængigt af både god forberedelse fra leder og medarbejder, at lederen evner at skabe nogle gode og trygge rammer og at de aftalte aktiviteter faktisk gennemføres som aftalt. 1.3 Hvordan kan man arbejde med kompetenceudvikling? Som skitseret i figuren nedenfor består et kompetenceudviklingsforløb af to hovedaktiviteter: (1) en MedarbejderUdviklingsSamtale (MUS), hvor leder og medarbejder med udgangspunkt i medarbejderens nuværende og fremtidige arbejdsopgaver identificerer de kompetencer som skal udvikles, og (2) et udviklingsforløb bestående af en eller flere konkrete udviklingsaktiviteter. Begge hovedaktiviteter er afgørende for et godt udviklingsforløb. Medarbejderudviklingssamtaler som ikke følges op af konkrete udviklingsaktiviteter er meningsløse, mens igangsatte udviklingsaktiviteter som ikke er koblet til virksomhedens mål og behov i bedste fald kan beskrives som tilfældige. Udviklingsforløb MUS MUS Udviklingsforløb For en uddybende beskrivelse af MUS se Medarbejderudviklingssamtale (MUS) For en uddybende beskrivelse af eksempler på udviklingsaktiviteter se Eksempler på udviklingsaktiviteter

5 2. Strategisk kompetenceudvikling 2.1 Hvad er strategisk kompetenceudvikling? At arbejde strategisk med kompetenceudvikling betyder at virksomheden tager udgangspunkt i dens strategiske fundament, det vil sige dens vision, mission og værdigrundlag, og ud fra dette identificeres, hvilke kompetencer virksomheden som helhed skal have for at lykkedes med dens strategiske hensigtserklæringer og mål. Det er vigtigt at huske på, at der ikke eksisterer én rigtig måde at arbejde med kompetenceudvikling på. De afgørende succeskriterier er, at virksomheden finder et niveau, som passer til dens nuværende situation, dens behov, dens størrelse og dens kultur. Mange virksomheder arbejder i dag ikke strategisk med kompetenceudvikling i ovennævnte forstand. Disse virksomheder vælger at tage udgangspunkt i virksomhedens eksisterende opgaver på medarbejderniveau og fokuserer på, hvilke kompetencer som skal udvikles for, at medarbejderne kan løse disse opgaver endnu bedre. Strategisk kompetenceudvikling kræver, at virksomheden har formuleret en vision, mission og et værdigrundlag. En kort beskrivelse af disse centrale begreber er beskrevet nedenfor. Vision: Erklæring, som beskriver, hvorledes virksomheden ønsker at fremstå og blive opfattet i fremtiden. Mission: Erklæring af virksomhedens eksistensberettigelse. Missionen beskriver, hvorfor virksomheden eller funktionen eksisterer. Værdigrundlag: Fælles forståelse og forventninger til medarbejdernes adfærd hvad de interne og eksterne relationer er baseret på. For en uddybende beskrivelse af, hvordan man kan arbejde med strategisk kompetenceudvikling se Hvordan kan man arbejde med strategisk kompetenceudvikling? 2.2 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Formålet med at arbejde strategisk med kompetenceudvikling er at sikre at virksomheden kan nå sine strategiske hensigtserklæringer og sine overordnede mål. Ganske enkelt handler det om at virksomheden identificerer og udvikler de kernekompetencer, som er nødvendige for, at virksomheden kan gøre det den gerne vil gøre.

6 2.3 Hvordan kan man arbejde strategisk med kompetenceudvikling? At arbejde strategisk med kompetenceudvikling kræver at virksomheden har formuleret en strategisk fundament, altså en vision, en mission og et værdigrundlag. Følgende fremgangsmåde kan anvendes såfremt virksomheden ønsker at arbejde strategisk med kompetenceudvikling: Virksomhedens strategiske fundament udarbejdes eller revideres Eksempelvis formuleres virksomhedens vision: Vi vil være Danmarks mest innovative servicevirksomhed indenfor vores branche De kernekompetencer som er nødvendige for at virksomheden kan lykkes med sin strategiske hensigtserklæringer og mål, samt det ønskede kompetenceniveau, identificeres Eksempelvis: Dette kræver, at vi er eksperter indenfor innovation og servicering af vores kunder og samtidigt har et højt niveau af forandringskompetence. De overordnede kompetencer (innovation, kundeservice og forandringsparathed) kan så efterfølgende beskrives mere detaljeret. Eksempelvis kan man spørge, hvad det så kræver at være innovativ? Herefter identificeres det nuværende kompetenceniveau i virksomheden Eksempelvis: Hvor gode er vi faktisk til innovation lige nu? Når det ønskede og nuværende kompetenceniveau er fastlagt besluttes, hvordan virksomheden kan udvikle de ønskede kompetencer fra, hvor den er i dag til der, hvor den gerne vil hen. Afslutningsvis brydes de overordnede kompetencemålsætninger ned til resten af virksomheden. Eksempelvis: Hvor kreative er Lise og Peter nu? (nuværende kompetenceniveau), hvor kreative skal de være i fremtiden? (ønskede kompetenceniveau) og hvad skal vi konkret igangsætte af udviklingsaktiviteter for at flytte Lise og Peter fra det nuværende niveau til det ønskede niveau?.

7 Udarbejdelse af det strategiske fundament strategiprocessen 1. Strategisk analyse 2. Udvikling af strategisk fundament, mål og strategier 3. Implementering af strategier 4. Opfølgning på effekt Ekstern analyse Intern analyse SWOT Mission Vision Værdigrundlag Målsætninger og mål Strategier Operationalisering - nedbrydning til aktiviteter Forankring og ejerskab Overvågning af konkrete aktiviteter for at se om de virker Justering af aktiviteter At arbejde strategisk med kompetenceudvikling kræver at virksomheden har formuleret en strategisk fundament, altså en vision, en mission og et værdigrundlag. Jævnfør figuren ovenfor er det strategiske fundament en del af den samlede strategiproces. Indholdet og forløbet i strategiprocessen er skitseret nedenfor. Processen består af 4 overordnede aktiviteter: (1) Først gennemføres en strategisk analyse af virksomhedens interne og eksterne forhold, som danner grundlaget for den videre proces med udvikling af strategien. Resultatet af analysen kan samles i en SWOT analyse, som beskriver de væsentligste styrker, svagheder, muligheder og trusler for virksomheden. (2) Herefter udvikles det strategiske fundament (mission, vision og værdigrundlag), målsætninger/mål opstilles og egnede strategier formuleres og vælges. (3) Når strategien er valgt gennemføres denne og (4) afslutningsvis følges der op på, om strategien har haft den ønskede effekt.

8 Skema til afdækning af kernekompetencer Hvilke kerne- Detaljeret Vurder det ønskede Vurder det Hvad skal vi gøre kompetencer beskrivelse af kompetenceniveau nuværende som virksomhed for er kernekompetencer for hver af niveau i at udvikle de nødvendige hvad betyder xx kernekompetencerne virksomheden? ønskede for at mere konkret? hvilket niveau er kompetencer? virksomheden Hvad betyder det nødvendigt for Fokuser på de kan opfylde f.eks. at være virksomheden? overordnede sin mission og vision? (de 3-5 vigtigste) innovativ? Høj Meget Højt Ekspert aktiviteter på virksomhedsniveau? Eksempel på afdækning af kompetencebehov Virksomheden har identificeret følgende kompetencer, som er nødvendige for at kunne efterleve dens overordnede vision, mission samt værdier: Innovation (er beskrevet nedenfor som eksempel) Videndeling Samarbejde Service

9 Hvilke Detaljeret Vurder det ønskede Vurder det Hvad skal vi gøre kernekompet beskrivelse kompetenceniveau for nuværende som virksomhed encer er af hver af niveau i for at udvikle de nødvendige kernekomp kernekompetencerne virksomhede ønskede for at etencer hvilket niveau er n? kompetencer? virksomhede hvad nødvendigt for Fokuser på de n kan betyder xx virksomheden? overordnede opfylde sin mission og vision? (de 3-5 mere konkret? Hvad betyder det Høj Meget Højt Ekspert aktiviteter på virksomhedssniv eau? vigtigste) f.eks. at være innovativ? Innovation Indebærer Generelt et Generelt skal både det at højt niveau. Vi virksomheden kunne finde er rigtigt gode have udviklet på nye ideer til at være forretningsforståels til services kreative, men en, som er en for vores mindre gode til vigtig kunder, samt at omsætte forudsætning for at det at kunne vores ideer til vi kan omsætte omsætte ydelser som vores ideer til disse til vores kunder ydelser. ydelser som vil betale for. Målet er at 50% af vores kunder De seneste vores ideer vil betale for. X analyser viser indenfor et år er Mere at mindre end omsat til ydelser, specifikt 5% af vores som vi kan tjene kræver dette udviklede ideer penge på. at faktisk Ovenstående virksomhede omsættes til kræver, at vi får et n er kreativ konkret langt bedre billede samt har en ydelser til af vores kunders god vores kunder, behov og ønsker, forretningsfor som vi kan og at denne viden ståelse. tjene penge effektivt overføres på. til hele virksomheden. Med udgangspunkt i det ønskede niveau samt de identificerede udviklingsaktiviteter kan du som leder nu afholde dine MUS med din virksomheds behov i tankerne.

10 3. MedarbejderUdviklingsSamtale (MUS) 3.1 Hvad er en MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en mulighed for at leder og medarbejder får en dialog om medarbejderens nuværende og fremtidige arbejdsmæssige situation. Der er fokus på tre hovedelementer: Året der gik og året der kommer hvilke opgaver er løst og hvilke resultater er nået Arbejdssituationen generelt trivsel i virksomheden, herunder samarbejdet med kollegaer og nærmeste leder Opgaver og udvikling i det kommende år - hvilke opgaver skal løses i det kommende år, hvad kræver dette af kompetencer, mv. Samtalen er således udviklingsorienteret, og erfaring viser, at det er en god ide at holde lønspørgsmål adskilt således, at fokus på udviklingsdelen opretholdes. Med udgangspunkt i samtalen udarbejdes en handlingsplan for, hvilke fremtidige opgaver medarbejderen skal varetage, samt hvad der skal til af udviklingsaktiviteter for at medarbejderen kan løse disse opgaver bedst muligt. Handlingsplanen udarbejdes med udgangspunkt i, at den enkeltes ønsker, og afstemmes med virksomhedens behov. MUS erstatter ikke den løbende dialog mellem leder og medarbejder i hverdagen og skal ses som et supplement til den daglige dialog. 3.2 Hvorfor gennemføre MUS? Der er fordele for alle parter ved en årlig MUS. For dig som medarbejder er MUS en mulighed for at; få større indflydelse på din arbejdssituation udbygge dine kompetencer få klare mål og realistiske rammer for dit arbejde kende din leders forventninger få feedback på din indsats opretholde og forøge din markedsværdi

11 For dig som leder er MUS en mulighed for at; kende dine medarbejderes kompetencer få et billede af, hvad der motiverer den enkelte medarbejder optimere din afdelings ressourcer og kompetencer samtidig med, at medarbejdernes behov og ønsker efterleves så vidt muligt at få feedback på din lederstil styrke koblingen mellem virksomhedens mål og strategier og medarbejderens kompetencer For virksomheden som helhed kan målet med at afholde MUS f.eks. være at identificere handlinger, som skaber større trivsel og dermed bedre resultater i jobbet, samt udvikle og udbrede den enkelte medarbejders viden, færdigheder og holdninger i forhold til virksomhedens mål og behov. 3.3 Hvordan gennemføres en MUS? Der er tre hovedfaser i forbindelse med MUS: Forberedelse Gennemførelse Opfølgning Udbyttet af en MUS er i høj grad afhængig af både leder og medarbejders forberedelse.. Des bedre forberedelse, des større udbytte af samtalen. Der er to dele i at forberedelsen til samtalen: 1. Det indholdsmæssige (se forberedelsesskema) 2. Formen/måden samtalen gennemføres på (se roller og ansvar, feedbackteknik, den gode samtale, spørgeteknik,) Den gode MUS kræver, at begge dele er opfyldt. En samtale uden den rette form, men med rette indhold, vil ikke blive oplevet positivt. En samtale med den rette form, men uden rette indhold, vil heller ikke blive oplevet positivt. 4. Forberedelse til MUS 4.1 Roller og ansvar før samtalen Samtalen gennemføres mellem medarbejderen og dennes nærmeste leder (ofte den leder, som har personaleansvaret for medarbejderen). Normalt er det lederen, som har ansvaret for at igangsætte processen.

12 4.1.1 Tjekliste til dig som leder inden samtalen Du er som lederen ansvarlig for at skabe de optimale rammer for medarbejderens udvikling. Din rolle og dit ansvar er følgende: Orientere medarbejderne i god tid om, at de i nærmeste fremtid vil blive indkaldt til en MUS Invitere medarbejderen til samtalen i god tid Afsætte rigelig med tid til samtalen (mindst 2 timer) Sørge for et lokale, hvor I kan sidde uforstyrret, samt sørge for forplejning Sørge for at medarbejderen får et forberedelsesskema i god tid og forstår hvordan det skal bruges Forberede dig til samtalen (både indholdsmæssigt og formmæssigt) dette inkluderer også at du planlægger forløbet i samtalen. Du er mødeleder og det er dit ansvar at i når igennem det som I aftaler Tjekliste til dig som medarbejder inden samtalen Som udgangspunkt er du som medarbejder selv ansvarlig for din udvikling. Heri ligger således også, at du også har medansvar for, at den årlige MUS får det ønskede udbytte. Hvis samtalen ikke har den ønskede form eller det ønskede indhold er det dit ansvar at sige til. Såfremt du som medarbejder har et specielt behov eller tema, som du ønsker I skal fokusere på er det dit ansvar, at gøre din leder opmærksom på dette. Din rolle og dit ansvar som medarbejder er følgende: Bede din leder om en MUS, hvis vedkommende ikke selv inviterer dig til en Forberede dig til samtalen (både indholdsmæssigt og formmæssigt) Gør dig tanker om, hvad du gerne vil i fremtiden (mht. til opgaver i nuværende eller anden afdeling, ansvar for nye opgaver/områder m.v.), samt, hvad du tror der er muligt indenfor virksomhedens rammer Møde til den aftalte tid 4.2 Den gode samtale Den gode samtale er i høj grad bestemt af de rammer, som skabes omkring samtalen. Den er naturligvis også afhængig af det indholdsmæssige, men rammerne for samtalen er medbestemmende for den åbenhed og den tillid som kan skabes i dialogen.

13 4.2.1 Tjekliste til den gode samtale for både medarbejder og leder: Start med at afstemme rammerne for mødet gør formål og forløb klart Lyt, og lad den anden tale ud, inden du kommenterer Giv den anden person tid til at forklare sig Giv som leder plads til medarbejderen det er en ligeværdig dialog Stil uddybende og åbne spørgsmål Undgå generaliseringer og brug konkrete eksempler Sig fra som medarbejder, hvis du ikke finder emnet relevant det er ikke et mål i sig selv at komme igennem hele MUS skemaet. Anvend kritik på en konstruktiv måde ved at fokusere på mulige løsninger, frem for at fokusere på om kritikken er velfortjent eller ej. Den gode samtale er således IKKE en samtale, hvor Der uddeles påtalelser Lederen interviewer og vurderer medarbejderen Medarbejderen interviewer og vurdere lederen Medarbejderen påtager en passiv rolle og forventer at lederen er ansvarlig for dennes udvikling og behov 4.3 Feedback teknik For nogle medarbejdere og ledere kan det være en ubehagelig situation at skulle give tilbagemeldinger på noget, som man ikke er tilfreds med. Dette ubehag vil ofte være affødt af en usikkerhed omkring den reaktion man kan forvente fra modparten. Erfaringsmæssigt er den måde negativ feedback modtages på meget afhængig af den måde feedbacken bliver givet på. Derfor kan du på forhånd øve dig i, hvordan du kan give negativ feedback til din leder eller medarbejder Gode råd til feedback til både leder og medarbejder Tal for dig selv - sig jeg tror/jeg oplever Undlad generelle vendinger som man/folk og altid/aldrig Undlad diagnoser som hvis ikke du lærer at sige fra ender det med at du får stress Undlad vurderinger som du burde ikke og det er dumt at Undlad sarkasme og ironi. Ironi kan blive opfattet fjendtligt Undlad at give mange råd baseret på dine egne erfaringer. Hvad der er relevant adfærd for dig er ikke nødvendigvis brugbart for andre Vær gerne både positiv og kritisk på en konstruktiv måde At kommentere kropssprog kan være nyttigt

14 4.3.2 Eksempel på feedback til leder Et eksempel på hvordan feedback kan gives er beskrevet nedenfor: Forklar hvordan du konkret oplever situationen (f.eks. du har i situation xx og situation xx sagt, at jeg skal være mere samarbejdsvillig ) o Beskriv så klart som muligt det, som du har oplevet/hørt Beskriv, hvordan det påvirker dig (f.eks. når du siger sådan, så bliver jeg usikker og forvirret ) o Tag ansvar for dine egne følelser og beskriv hvordan situationen påvirker dig Beskriv hvilke behov disse følelser afstedkommer (f.eks. Derfor har jeg behov for, at du forklarer, hvad du mener med samarbejdsvillig ) o Fortæl hvad du har behov for - gør dine behov eksplicitte Bed om en specifik ændring i adfærd, der kan imødekomme dine behov (f.eks. Kan vi aftale, at du fremover bruger tid på at forklare mig, hvad du konkret forventer, at jeg skal gøre anderledes ) o Vær klar og præcis, når du udtrykker dit ønske o Bed om, hvad du vil have - ikke om, hvad du ikke vil have o Ønsker - ikke krav o Hold tingene adskilt og fokusér på en ting af gangen 4.4 God spørgeteknik God spørgeteknik handler om, at stille spørgsmål, som uddyber og forklarer, hvad den anden person mener og som dermed fremmer en dialog. I den gode spørgeteknik er svaret på et spørgsmål således ikke indlagt i spørgsmålet, som f.eks. synes du ikke også at det er vigtigt for dig, at du fremover fokuserer på at få samarbejdet med din nærmeste kolleger til at fungere bedre?. I stedet stilles åbne spørgsmål; Hvordan oplever du samarbejdet med dine kollegaer?, og hvordan kan samarbejdet med dine kollegaer forbedres? Hvorfor er god spørgeteknik vigtigt? I en MUS er det væsentligt at der er en gensidig tillid og åbenhed mellem jer som leder og medarbejder for at få snakket om de positive og negative sider. At stille åbne spørgsmål kan være med til at skabe denne åbenhed og tillid, da sådanne spørgsmål lægger op til uddybende forklaringer, som dermed signalerer en reel interesse for at forstå den anden part.

15 Åbne spørgsmål lægger op til en dialog frem for et interview, hvor den ene part skal svare ja eller nej. Og en fælles dialog mellem jer som henholdsvis leder og medarbejder er netop udgangspunktet for en god MUS Eksempler på god spørgeteknik God spørgeteknik tager udgangspunkt i såkaldte åbne spørgsmål og er typisk spørgsmål som starter med HV-ord. Eksempler på åbne spørgsmål er: Hvordan kan samarbejdet med dine nærmeste kolleger komme til at fungere bedre? Hvordan kan jeg hjælpe? Skal nogen involveres for at I kan forbedre jeres samarbejdet? Hvad vil det kræve af dig? 4.5 Forberedelses- og samtaleskema MUS for: Medarbejder Stilling Dato for samtalen: Leder:

16 Introduktion til anvendelse Forberedelses- og samtaleskemaet er tænkt som: En hjælp til dig som forberedelse til samtalen Styring af dialogen som en slags dagsorden for mødet Skemaet udfyldes inden samtalen af både leder og medarbejder. Som udgangspunkt følger samtalen de temaer som er beskrevet i skemaet. Det er dog ikke et mål i sig selv at komme alle punkterne igennem. Såfremt du som leder eller medarbejder har brug for at fokusere på udvalgte områder, har du ansvar for at fortælle dette før samtalen. Skemaet bruges primært som forberedelse til samtalen og behøves ikke at gemmes. Såfremt I beslutter at gemme jeres forberedelsesskemaer er dette lederens ansvar. De konkrete aktiviteter som I, som leder og medarbejder, blive enige om på baggrund af samtalen, føres over i aftaleskemaet. Dette skema skal både underskrives af leder og medarbejder. Aftaleskemaet kan enten udfyldes i samarbejde umiddelbart efter samtalen eller af enten medarbejder eller leder med efterfølgende godkendelse af den anden part. Lederen har ansvaret for at gemme en kopi af aftaleskemaet og sørger for at medarbejderen får en kopi. Husk at medbringe sidste års aftaleskema til MUS. Skulle der være områder, hvor I som leder og medarbejder ikke kan blive enige, er det i sidste ende lederens ret at tage beslutning om det videre forløb. Året der gik 0. Opfølgning på sidste års aftaleskema Hvad blev aftalt Hvad er gennemført/ikke gennemført? Hvilket udbytte er opnået?

17 1. Hvilke primære arbejdsopgaver har medarbejder varetaget i årets løb? Opgaver Tidsforbrug angiv ca. procentvis fordeling 2. Hvilke arbejdsopgaver er lykkedes særligt godt/mindre godt? Opgaver Hvad var målet Hvad var Begrundelse med opgaven? resultatet? (personlige og faglige styrker) Opgaver som er lykkedes godt Opgaver, som er lykkedes mindre godt 3. Hvad er de primære ting medarbejder har lært i året der gik?

18 4. Hvilke opgaver trives medarbejder særlig godt/ikke godt med at udføre generelt? Opgaver - beskrivelse Begrundelse (motivationsfaktor) Opgaver medarbejderen trives godt med Opgaver medarbejder ikke trives godt med Året der kommer 5. Hvad vil jeg som medarbejder gerne lære i det kommende år? 6. Medarbejders arbejdsopgaver det kommende år Opgaver Væsentlige arbejdsopgaver (Væsentlige arbejdsopgaver for det kommende år) Ønskelige (medarbejders ønsker til nye arbejdsopgaver)

19 7. Hvilke kompetencer er nødvendige for at kunne varetage medarbejders kommende arbejdsopgaver? Noter de nødvendige kompetencerne i skemaet til venstre. Angiv i figuren til højre, i hvor høj grad den pågældende kompetence skal være opfyldt for at medarbejderen kan varetage sine kommende arbejdsopgaver på en skala fra 1=slet ikke vigtig til 5=afgørende i jobbet Angiv ligeledes i hvor høj grad, du vurderer, at medarbejderen i dag har den pågældende kompetence på en skala fra 1=besidder ikke kompetencen til 5=Besidder kompetencen i høj grad. Nødvendige kompetencer Kompetence 5 Kompetence Kompetence Kompetence 4 Kompetence 3 Før samtalen har både leder og medarbejder udfyldt kompetencehjulet. Under samtalen er kompetencehjulet tænkt som en hjælp til at identificere og afklare eventuelle forskelle i opfattelsen af det nødvendige kompetenceniveau samt af medarbejderens aktuelle kompetenceniveau.

20 8. Hvilke kompetencer skal medarbejderen udvikle? Faglige Målet med Hvordan kan Tidspunkt udviklingsområder kompetenceudviklingen disse mål opnås? Nærmeste fremtid På sigt 1 3 år Personlige Målet med Hvordan kan Tidspunkt udviklingsområder kompetenceudviklingen disse mål opnås? Nærmeste fremtid På sigt 1 3 år Generel trivsel i virksomheden 9. Hvordan fungerer samarbejdet med nærmeste kolleger (hvad fungerer hhv. godt og skidt og hvad kan blive bedre)? Nævn de tre vigtigste ting:

21 10. General feedback til nærmeste leder (hvad fungerer hhv. godt og skidt og hvad kan blive bedre?) Mulige temaer: - Sparring og gode råd - Samarbejde i afdelingen - Kommunikation - Andet 11. Generel feedback til virksomheden (hvad fungerer hhv. godt og skidt og hvad kan blive bedre?)

22 12. Dokumentation af nye kompetencer (forberedelse for medarbejderen) Hvis medarbejderen ønsker at tilføje nye kompetencer til sit dokumentationsskema, kan medarbejderen her forberede sig på, hvilke kompetencer der ønskes tilføjet samt begrundelsen herfor. Liste over Detaljeret Hvad har jeg Nuværende kompetenceniveau medarbej- beskrivelse konkret gjort derens væsentligste kompetencer af kompetence for at få denne kompetence? Viden om/ kendskab Har arbejdet med Har nogen erfaring Har høj grad af erfaring Er ekspert og uddanner/træner andre til med Viden om/kendskab til: Har læst om eller hørt om emnet har f.eks. læst en bog om emnet Har arbejdet med: Har lidt erfaring med området - arbejdet med området ganske få gange Har nogen erfaring: Arbejder jævnligt med området (mindst én gang om måneden) Har høj grad af erfaring: Arbejder dagligt med området Er ekspert: Arbejder dagligt med området og underviser også andre i området enten internt i virksomheden eller eksternt

23 5. Samtalen (MUS) 5.1 Roller og ansvar under samtalen Det er dig som leder, der har indkaldt til samtalen og er derfor også dig, der er mødeleder og dermed skal sikre, at alle punkter nås igennem på en god og konstruktiv måde Tjekliste til dit ansvar som leder under samtalen Sikre, at alle punkter nås igennem Sikre, at tiden overholdes Sikre, at rammerne for samtalen er i orden Afstemme forventninger til samtalen inden samtalen starten hvad skal vi igennem og hvad skal vi have ud af samtalen? Lægge hovedvægten på det fremadrettede i form af opgaver, udvikling og uddannelse Sikre at atmosfæren er god Lytte aktivt Stille spørgsmål, og lade medarbejderen komme til orde Sikre balance mellem det faglige og det personlige Drøfte såvel succeser som det modsatte Fremlægge dine idéer og forslag på en konstruktiv måde Respektere saglige uenigheder og arbejde på at opnå enighed gennem dialog Sikre, at begge har en fælles forståelse for de aftaler, som samtalen munder ud i Aftale opfølgning på alle aftaler Tjekliste til dit ansvar som medarbejder under samtalen Sikre, at der er en fælles opfattelse af målet med samtalen Lytte aktivt Drøfte såvel succeser som det modsatte Fremlægge dine idéer og forslag på en konstruktiv måde Respektere saglige uenigheder og arbejde på at opnå enighed gennem dialog Sikre, at der er en fælles forståelse for de aftaler, som samtalen munder ud i

24 5.2 Aftaleskema MUS for: Medarbejder Stilling Dato for samtalen: Leder: Introduktion til aftaleskema Aftaleskemaet er tænkt som en opsummering af de aftaler der indgås mellem leder og medarbejder under samtalen. De udviklingsaktiviteter som I er blevet enige om under samtalen, føres over i dette aftaleskema. Aftaleskemaet kan enten udfyldes i samarbejde under samtalen eller umiddelbart efter samtalen. Skemaet skal godkendes og underskrives af både leder og medarbejder. Skemaet arkiveres enten hos lederen eller i personaleafdelingen, således at det er tilgængeligt ved næste års samtale og ved evt. halvårlig opfølgning. Dette er lederens ansvar. Lederen har ligeledes ansvar for at medarbejderen får en kopi af aftaleskemaet. Aftaleskemaet medbringes af leder og medarbejder til MUS det efterfølgende år.

25 Aftale om arbejdsopgaver og udviklingsaktiviteter det kommende år 1. Medarbejders primære arbejdsopgaver det kommende år Opgaver 2. Hvilke kompetencer skal medarbejderen udvikle? Faglige Målet med Hvordan kan Tidspunkt udviklingsområder kompetenceudviklingen disse mål opnås? Frem til næste samtale På sigt 1 3 år

26 Personlige Målet med Hvordan kan Tidspunkt udviklingsområder kompetenceudviklingen disse mål opnås? Frem til næste samtale På sigt 1 3 år 3. Eventuelle aftaler fra sidste års aftaleskema, som skal videreføres 4. Hvornår følges op på aktiviteterne i aftaleskemaet og hvem har ansvaret? 5. Godkendelse af udviklingsplan Dato: Dato: Lederens underskrift Medarbejderens underskrift

27 6. Dokumentation af medarbejderens kompetencer 6.1 Hvorfor dokumentere mine kompetencer som medarbejder? Dette skema er tænkt udelukkende som et hjælpeværktøj til dig som medarbejder for at sikre en dokumentation af de mere uformelle kompetencer, som du over tid tilegner dig på din(e) arbejdsplads(er). Skemaet er tænkt, som en mulighed for at løbende at ajourføre egen kompetenceprofil, som kan anvendes til f.eks. din egen kompetenceafklaring eller som et input til dit CV. For virksomheden kan kompetenceprofiler bl.a. være en start til at arbejde med videnregnskab. 6.2 Hvordan kan jeg dokumentere mine kompetencer som medarbejder? Skemaet er udviklet med det formål at du kan dokumentere dine kompetencer. Skemaet kan anvendes på følgende måde: Sidste side i Forberedelses- og samtaleskemaet til MUS er en kopi af dokumentationsskemaet, som du kan avende til at forberede dig inden du taler med din leder om nye kompetencer, du gerne vil have dokumenteret Som afrunding på din MUS kan du præsentere dit forslag til nye kompetencer og kompetenceniveau, som skal tilføjes Der kan også være andre tidspunkter på året, hvor du finder det relevant at få tilføjet nye kompetencer. I sådanne tilfælde kan du forberede skemaet og præsentere det for din leder. Vær dog opmærksom på, at dette ikke sker for ofte. En hovedregel kan være halvårligt Din leder godkender kompetencerne ved at underskrive skemaet Skemaet er personligt for dig som medarbejder og følger dig uanset hvilken arbejdsplads du er tilknyttet For eksempler på hvor og hvornår i din dagligdag du tilegner dig nye kompetencer. Se eksempler på udviklingsaktiviteter.

28 6.3 Skema til dokumentation af medarbejderens kompetencer Medarbejderens navn: Ansættelsessted: Fra år: Til år: Bemærkninger: Dette skema er tænkt udelukkende som et hjælpeværktøj til dig som medarbejder for at sikre en dokumentation af de mere uformelle kompetencer, som du over tid tilegner dig Skemaet medbringes til MUS med dine forslag til tilføjelse af nye kompetencer (se sidste side i forberedelsesskemaet) eller ved anden dialog med leder om nye kompetencer, der skal tilføjes Din leder godkender kompetencerne ved at underskrive skemaet Skemaet er personligt for dig som medarbejder og følger dig uanset arbejdsplads Det er dit ansvar at gemme skemaet

29 HK/DHS Uddannelsesfonden Kompetenceudvikling Liste over egne væsentligste kompetencer Detaljeret beskrivelse af kompetence Hvad har jeg konkret gjort for at få denne kompetence? Viden om/ kendskab til Nuværende kompetenceniveau Har arbejdet med Har nogen erfaring med Har høj grad af erfaring Er ekspert og uddanner/ træner andre Viden om/kendskab til: Har læst om eller hørt om emnet har f.eks. læst en bog om emnet Har arbejdet med: Har lidt erfaring med området - arbejdet med området ganske få gange Har nogen erfaring: Arbejder jævnligt med området (mindst én gang om måneden) Har høj grad af erfaring: Arbejder dagligt med området Er ekspert: Arbejder dagligt med området, er med til at udvikle området, og underviser også andre i området enten internt i virksomheden eller eksternt Side 29

30 HK/DHS Uddannelsesfonden Kompetenceudvikling 7. Opfølgning på MUS 7.1 Roller og ansvar efter samtalen En MUS vil som oftest munde ud i en række udviklingsaktiviteter, som medarbejderen skal arbejde med frem til næste samtale. En væsentlig forudsætning for at kunne udvikle sig er, at den enkelte medarbejder er parat til udvikling. En væsentlig rolle for dig som leder er at skabe en forståelse sammen med medarbejderen om vigtigheden af og fordelene ved udvikling. Lederen er ikke ansvarlig for medarbejderens udvikling, men har en vigtig rolle i forbindelse med at skabe rammerne for udviklingen og medbestemmende for udviklingens retning og fokus Tjekliste til lederen efter samtalen Når samtalen er gennemført igangsættes de aftalte udviklingsaktiviteter. Herefter har du som leder ansvaret for at: Motivere medarbejderne til deltagelse i aktiviteter, der er fagligt og personligt udviklende Sikre, at medarbejderne opretholder en tilfredsstillende kompetence, og motivere medarbejderne til kompetenceudvikling Sikre, at der foretages en løbende gensidig evaluering af arbejdet, samarbejdet og af planer for den enkelte medarbejders personlige og faglige udvikling Sammen med medarbejderne være opmærksomme på de udviklingsmuligheder, der ligger i ændringer i jobkrav, f.eks. som følge af organisatoriske ændringer eller strategiske beslutninger. Sikre at medarbejderen får mulighed for at anvende sine kompetencer i sit arbejde Tjekliste til medarbejderen efter samtalen Når samtalen er gennemført igangsættes de aftalte udviklingsaktiviteter. Herefter har du som medarbejder ansvaret for at: Gennemføre de aftalte udviklingsaktiviteter Spørge om hjælp eller informere din leder, hvis der opstår forhold, som forhindrer dig i at gennemføre de aftalte udviklingsaktiviteter Sikre, at de igangsatte udviklingsaktiviteter har den ønskede effekt Sige fra, hvis udviklingsaktiviteterne ikke giver den ønskede effekt Sikre at du har mulighed for at anvende dine kompetencer i dit job Side 30

31 HK/DHS Uddannelsesfonden Kompetenceudvikling 8. Eksempler på udviklingsaktiviteter Ofte forbindes kompetenceudvikling med formelle udviklingsaktiviteter. Dette er en vigtig udviklingsaktivitet som kan suppleres af andre udviklingsaktiviteter. Der eksisterer en række forskellige aktiviteter som med fordel kan anvendes til at udvikle medarbejdernes kompetencer: Ekstern uddannelse Jobrotation Sidemandsoplæring Projektarbejde Coaching/mentorordning 8.1 Hvad er ekstern uddannelse? Ekstern uddannelse omfatter de uddannelsesaktiviteter, der sælges af kursusudbydere til virksomheder og enkeltpersoner. Disse kan både være skræddersyet til den enkelte virksomhed og udbydes som åbne kurser, det vil sige kurser hvor alle typer af virksomheder kan tilmelde sig. Der eksisterer en række uddannelsesaktiviteter som udbydes af diverse kursusudbydere. De forskellige kursusudbydere er forskellige både med hensyn til indhold og pædagogik. Det kan være en udfordring at gennemskue det præcise indhold i disse kurser og finde lige præcis det kursus som passer til ens udviklingsbehov. En god ide er at spørge dine kolleger til råds. Har de kendskab til gode udbydere? En anden mulighed er at ringe direkte til nogle forskellige udbydere og få vejledning Fordele ved ekstern uddannelse Det primære formål med deltagelse i eksterne kurser er at indhente viden, man ikke selv besidder i virksomheden fra eksperter på området. Derudover giver det den enkelte deltager mulighed for at indgå i et nyt netværk, og drage nytte af andre personers og virksomheders erfaringer. På den måde opnår din virksomhed tilførelse af ny viden Hvordan kan man bruge en ekstern uddannelse i praksis et eksempel Virksomhed X skal inden for et par måneder indføre et nyt regnskabssystem. Da ingen i virksomheden er i besiddelse af den fornødne viden og praktiske erfaring med brugen af dette system, så skal samtlige medarbejdere fra regnskabsafdelingen på et 2-dages kursus i systemet. Udover at give medarbejderne den fornødne viden om systemet, og dermed gøre medarbejderne i stand til at udføre deres job, så ser ledelsen som sidegevinst, at Side 31

32 HK/DHS Uddannelsesfonden Kompetenceudvikling afdelingen kommer af sted sammen, og dermed kan teambuilde i andre rammer end normalt Tjekliste til at identificere den rette eksterne uddannelse Der findes en række forskellige hjemmesider, som kan hjælpe dig til et overblik over, hvilke muligheder der findes for ekstern uddannelse. Disse er bl.a.: Handelsskolerne har endvidere også en række uddannelsestilbud. Følgende spørgsmål kan hjælpe dig til at finde frem til den rette eksterne uddannelse: Hvilke kompetencer vil jeg gerne udvikle? Er ekstern uddannelse den rette form for udviklingsaktivitet i dette tilfælde? Hvilke andre muligheder har jeg? Hvor kan jeg søge information om mulige eksterne uddannelser? Hvem udbyder den form for udvikling jeg søger? Kender jeg nogen, som har erfaring med denne eksterne uddannelse, som jeg kan spørge til råds? Hvordan sikrer jeg, at den tillærte viden også deles med mine kolleger? Hvordan kan jeg anvende det tillærte i mit arbejde? 8.2 Hvad er jobrotation? Jobrotation defineres som en situation, hvor 2 eller flere personer for en tidsbestemt periode bytter job og dermed arbejdsfunktioner. Perioden kan være af kortere eller længere varighed, eksempelvis 14 dage eller 6 måneder. Det er dog vigtigt på forhånd at beslutte, hvilken tidshorisont, der er gældende. Medarbejderne i jobrotation skal være sikre på at kunne vende tilbage til eget job efter endt jobrotation. Det er en god idé, at de personer, der har byttet job, ved endt rotation videreformidler deres oplevelser til leder og kolleger. Side 32

33 HK/DHS Uddannelsesfonden Kompetenceudvikling Fordele ved jobrotation Styrket helhedsforståelsen i opgaveløsningen og en større forståelse for de fælles mål Større variation og udfordring i opgaverne for medarbejderne Energi, ny viden og inspiration for medarbejderen Indblik i andre karrieremuligheder En højere grad af jobfleksibilitet og en større kompetencebredde i medarbejdergruppen Større forståelse for forskellige arbejdsforhold, andres arbejdsgange og andres arbejdsmetoder Større samarbejdsevne hos medarbejderne Grundlag for højere grad af tværgående samarbejde gennem skabelse af netværk på tværs af virksomheden 8.3 Hvad er sidemandsoplæring? Sidemandsoplæring kan defineres som, en medarbejder der underviser eller informerer en kollega eller en gruppe af kollegaer om sin viden og erfaringer på et afgrænset område. Praktisk sidemandsoplæring er en god og effektiv måde at benytte medarbejdernes eksisterende viden, ved at give den videre til kolleger, som efterspørger kvalifikationer, der allerede findes i virksomheden Fordele ved sidemandsoplæring Hurtig og effektiv indføring i nye arbejdsopgaver Styrket videndeling blandt kollegaer på arbejdspladsen Udnyttet interne ressourcer Hvordan kan sidemandsoplæring foregå i praksis et eksempel En afdeling i virksomhed Y var præget af mange specialister, som sad alene med deres viden på hvert sit område. Afdelingen var derfor sårbar i forbindelse med selve opgaveløsningen ved fravær eller personaleskift. Det blev derfor besluttet at indføre dobbeltdækning på de essentielle opgaver. Lederen udpegede en ressourceperson (coach), som skulle videregive opgaven til en kollega. Ressourcepersonen fungerede som oplærer og sparringspartner. Der blev udarbejdet arbejdsbeskrivelser på samtlige udvalgte opgaver. Det var ressourcepersonens opgave. Derefter satte ressourcepersonen og den medarbejder, som fremover skulle varetage opgaven, sig ved siden af hinanden og gennemgik opgaven med udgangspunkt i manualen. Dette havde til formål, at ressourcepersonen skulle oplære sin kollega i opgavevaretagelsen, og at se, om manualen krævede Side 33

34 HK/DHS Uddannelsesfonden Kompetenceudvikling justeringer. Afslutningsvis varetog back-up en den givne arbejdsfunktion i en periode for derigennem at træne og få feedback på udførelsen af den. 8.4 Projektarbejde Projektarbejde kan defineres som, en konkret tids afgrænset arbejdsopgave der løses gruppe af medarbejdere Projektarbejde er typisk karakteriseret ved: at den opgave som løses er unik, det vil sige at opgaven kun skal løses en gang og ikke er en del af den daglige drift. at der er en veldefineret opgave, det vil sige at rammerne og baggrunden for opgaven er beskrevet på forhånd. at opgaven typisk er tidsbegrænset, det vil sige at der er faste rammer for hvornår opgaven skal være færdig. at referenceforhold samt ansvars- og rollefordeling typisk er anderledes end normalt Fordele ved projektarbejde Udvikler faglige og sociale netværk på tværs af virksomheden Giver medarbejderen nye udfordringer Udnytter det læringspotentiale, der er ved, at der kan læres af andre i det nye netværk Træner medarbejderen i at indgå i samarbejdsrelationer Mulighed for at give projektlederen et element af ledelseserfaring Hvordan kan projektarbejde foregå i praksis et eksempel En intern undersøgelse i virksomhed Z har vist, at et stort antal medarbejderne synes, at de interne arbejdsgange er tunge og besværlige. Ledelsen har derfor valgt at nedsætte en projektgruppe, der skal undersøge, hvor der er effektiviseringsmuligheder, samt komme med konkrete forslag til, hvordan arbejdsgangene kan gøres mere effektive. Projektgruppen består af 3 medarbejdere, som refererer til den øverste direktør. 8.5 Hvad er coaching/mentorordning? Coaching/mentor rollen bruges i dag af mange i flæng. I den oprindelige definition er coachen en person der stiller spørgsmål og motiverer til personlig udvikling. Mentorrollen er derimod mere rummelig og tillader at der både stilles spørgsmål og gives svar. I det følgende fokuseres på den rummelige mentorrolle. Side 34

35 HK/DHS Uddannelsesfonden Kompetenceudvikling Med coaching/mentor-ordninger menes, at en erfaren medarbejder (med eller uden ledelsesansvar) over en kortere eller længere periode lærer en mindre erfaren kollega op og fungerer som sparringspartner for denne. Den mere erfarne virker altså som mentor for den mindre erfarne. Man får på denne måde udnyttet den viden, som en erfaren medarbejder ofte besidder, på en måde der fører til værdifuld læring for ansatte med kortere erfaring. Man kan skelne mellem uformel og formel mentorordning. I det første tilfælde finder to medarbejdere med forskellig baggrund hinanden, og der finder en overførsel af viden sted. Men virksomheden kan også formalisere mentorvirksomheden ved at iværksætte den som en personalepolitisk aktivitet rettet mod f.eks. de medarbejdere, man vurderer er potentielle fremtidige ledere. Selve videnindholdet i mentorordningen kan naturligvis variere meget og kan omfatte de fleste typer af kompetencer, både virksomhedsspecifikke og af mere generel karakter. En mentor kan f.eks. have ansvaret for at give en god introduktion til virksomhedens kultur eller give faglig vejledning indenfor specifikke fagområder Fordele ved en coaching/mentorordning Få konkrete råd/ideer til at komme videre med valgte problemstillinger Få inspiration fra min kollegas erfaring på bestemte områder Blive bevidst om, hvordan du i konkrete situationer opfattes/opleves af andre Få hjælp til at ændre uhensigtsmæssig adfærd Hvordan kan en mentorordning foregå i praksis et eksempel Mentorordningen i virksomhed X blev startet som led i et samlet lederudviklingsprogram. Formålet var at give lederne en personlig sparringspartner og styrke kendskabet til hinanden på tværs af virksomhedens afdelinger. Dette for at fremme en fleksibel og helhedsorienteret opgaveudførelse samt videndeling. Alle deltagere blev på første modul af lederudviklingsprogrammet placeret i en mentorgruppe med 4 deltagere. Deltagerne blev introduceret til begreber som coaching og aktiv lytning. Deltagerne i mentorgrupperne havde selv ansvaret for at afholde møder, og sikre at alle fik sparring på ønskede områder. Dog blev der fra centralt hold sørget for fokus på ordningen, ved at den indgik som fast punkt i alle moduler. Ved etableringen af en mentorordningen er det vigtigt at mentorene er motiverede og evner at lære fra sig. Det er derfor vigtigt at overveje, ved en eventuel igangsættelse, om - eller hvordan - man vil uddanne mentorerne. Er det tilstrækkeligt at de er fagligt stærke, eller skal de også mestre blødere kvalifikationer som aktiv lytning og konfliktløsning? Side 35

36 HK/DHS Uddannelsesfonden Kompetenceudvikling Gode råd til mentor/coaching samtale Nedenstående råd er hovedsageligt rettet mod coachen/mentoren, men kan også være inspiration og forberedelse til den, der skal have sparring. Giv specifik og ærlig feedback på både styrker og svagheder Spørg hvilken form for feedback, som ville være mest anvendelig Relater feedback til vedkommendes mål og prioriteter Kom med konkrete forslag til, hvad der kan gøres anderledes Husk at give feedback og rose indsats - ikke kun resultater Motiver personen til at engagere sig i udviklingsaktiviteter Relater virksomhedens behov i dag og i fremtiden med en prioritering af udviklingsområder Fokuser på fremskridt ikke perfektion Gode råd til mentee/den der skal udvikles Du skal virkelig ville. Hvis du ikke har lyst så spilder du alles tid Det er din opgave som mentee at sørge for at du får det rette udbytte af mentorordningen Giv klart udtryk for, hvad du ønsker feedback på Gør dig overvejelser om, hvilken form for feedback du synes bedst om Du behøver ikke forsvare dig, hvis du får negativ feedback husk det er en anden persons opfattelse af en situation Tag den feedback til dig, som du synes, at du kan bruge Spørg, hvis du er i tvivl, frem for at gætte Side 36