ØKONOMISKE FORUDSÆTNINGER...

Transkript

1 Punkt 7 bilag 4

2 Indholdsfortegnelse 1. INTRODUKTION ØKONOMISKE FORUDSÆTNINGER JUSTERING AF DET ORGANISATORISKE KONCEPT OPGAVEBEGREBET FUNKTIONSBESKRIVELSER UDDANNELSE IMPLEMENTERINGSSTØTTE ORGANISERING IMPLEMENTERINGSGRUPPENS OPGAVER FAGLIGHED/KVALITET/UDVIKLING OG ANSVAR SAMARBEJDSAFTALER BENCHMARKING OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER TIL IMPLEMENTERINGSGRUPPERNE Bilag: Der er ikke vedlagt bilag til Design-manualen, men der henvises til projektets intranetside, for materiale udarbejdet under projektets faser: Side 2

3 1. Introduktion 1.1. Design manual hvordan skal den bruges Design manualen er udarbejdet, for at give de lokale implementeringsgrupper et fælles udgangspunkt i forbindelse med planlægning af den lokale udrulning, på de enkelte sygehuse. På hver matrikel nedsættes en implementeringsgruppe med ledelsesrepræsentanter både fra sygehuset og Koncern Service, samt tillidsvalgte fra de involverede faggrupper. Sammensætningen af implementeringsgruppen afprøves i projektets pilotfase. Design manualen er bygget op med nogle indledende afsnit der sikrer en fælles forståelse for baggrund og betingelser (afsnit 1-4). Derudover er der mere praktisk orienterede afsnit, som vil give støtte til konkrete udrulningsovervejelser på den enkelte matrikel. Der er ikke vedlagt bilag til design manualen, under indholdsfortegnelsen er der anført link til relevant baggrundsmateriale. Design manualen har i udkast været sendt til høring i MED-systemet, og på baggrund heraf, er der justeret i manualen, med fokus på at sikre klarhed om afd./afsnit formulering, håndtering af satellitafdelinger (placeret geografisk andet sted en afdelings hovedadresse)/sundhedshuse og en præcisering af at pilotfasen har til opgave at afdække antallet af servicetimer der kan flyttes (de angivne 5000 timer er udelukkende et nu og her billede, der skal afdækkes i pilotfasen). Der er yderligere indskrevet et afsnit 13, der indeholder en mængde opmærksomhedspunkter, som implementeringsgrupperne skal være opmærksomme på under pilotfasen. Pilotfasen afsluttes med en opsamling af de høstede erfaringer og disse vil så indgå i en ledelsesmæssig beslutning om hvorledes det videre udrulningsforløb skal håndteres og denne design manual vil blive justeret ud fra de beslutninger der tages på baggrund af de høstede erfaringer. 1.2 Baggrund og historik - resumé I budgetaftale 2013 blev der besluttet en række initiativer med henblik på at styrke kvalitet og sikre nære og sammenhængende tilbud og yde god service for patienterne i regionen. Et af disse tiltag var at indføre serviceassistenter som et bærende koncept ved løsning af service opgaver. Det daværende Regionsråd opsatte følgende kriterier i den indgåede budgetaftale: "Med henblik på at styrke kvaliteten i opgaveløsningen, herunder sammenhængen mellem serviceopgaver og de kliniske afdelinger, indføres et fælles koncept med serviceassistenter på alle regionens sygehuse. Konceptet indebærer, at alle servicemedarbejdere på sygehusene uddannes til serviceassistenter, med ansættelsesmæssig tilknytning til en klinisk afdeling på et af regionens sygehuse, i tæt tilknytning til det kliniske miljø og med reference til den kliniske afdelingsledelse. Serviceassistentkonceptet tilrettelægges lokalt sammen med ledere og medarbejdere, og drøftes i MED-systemet. De fælles servicefunktioner, der ikke varetages af de kliniske afdelinger, samles i regionen med henblik på konkurrenceudsættelse. Overgangen til et fælles koncept med serviceassistenter, forventes ikke at kræve en særskilt bevilling til uddannelse og implementering af serviceassistenter på sygehusene, men en prioritering af ressourcer tilknyttet området, således, at kompetenceudviklingsbehovet tilgodeses. Side 3

4 Modellen med serviceassistenter vil dels rigtigt tilrettelagt give en bedre og mere fleksibel arbejdstilrettelæggelse på de kliniske afdelinger, dels betyde et kompetenceløft hos medarbejderne. Disse ressourcemæssige fordele ved den mere optimale arbejdstilrettelæggelse vil mere end fuldt ud kompensere for de øgede lønudgifter. Serviceassistentordningen indføres gradvist på alle regionens sygehuse. Implementeringen indgår i driftsaftaleopfølgningen. Dette blev administrativt afgrænset således: Serviceassistentopgaver i den enkelte kliniske afdeling omfatter opgaver, som i dag udføres af en eller flere af nedenstående faggrupper: Portører Rengøringsassistenter Husassistenter Serviceassistenter med og uden kompetencegivende uddannelse I udviklingen af det fælles koncept og efterfølgende lokal implementering heraf, vil der herudover blive vurderet på muligheder for opgavefordeling og -glidning mellem serviceassistent-gruppen og øvrige personalegrupper i den kliniske afdeling. Serviceassistenter indføres i den enkelte kliniske afdeling med følgende formål: Et fælles højere kompetenceniveau inden for serviceområdet Skabe sammenhæng på tværs af de plejemæssige opgaver og opnå synergieffekter Koble serviceområdet tættere på patienten, der hvor det giver mening. På en række områder kan serviceassistenter indgå i plejen af patienterne og dermed supplere andre faggrupper i varetagelse af opgaverne. Det forudsættes, at opnåelse af det højere kompetenceniveau sker ved, at medarbejderne gennemfører den kompetencegivende EUD uddannelse til serviceassistent, med speciale i hospitalsservice. Uddannelsen er 2-årig, men der kan opnås merit for erhvervserfaring og alder, så uddannelsen kan gennemføres på 1 år. Uddannelse af serviceassistenter sker bl.a. ved gennemførelse af jobrotationsprojekter. Opgaver som ikke meningsfuldt kan integreres i den enkelte kliniske afdeling organiseres i Koncern Service. Side 4

5 2. Økonomiske forudsætninger Forudsætningerne for serviceassistentprojektet er, at den samlede økonomi i forbindelse med uddannelse og efterfølgende implementering ikke tilføres ekstra bevillinger. Projektets finansiering til og med evalueret pilotfase, afholdes af de deltagende enheder, og omkostninger til uddannelse og jobrotation afholdes inden for de eksisterende budgetter. Lønomkostninger til uddannede serviceassistenter dækkes ved tilførsel af eksisterende ressourcer til opgaverne i Koncern Service, samt anvendelse af midler fra de kliniske afdelingers budget, som følge af opgaveflytning Økonomi under implementering Det er på nuværende tidspunkt vanskeligt, at opgøre de samlede økonomiske konsekvenser af at gennemføre serviceassistentprojektet i Region Sjælland. Den eksisterende lovgivning giver mulighed for, at tilrettelægge projektet stort set omkostningsneutralt for Region Sjælland. Der er dog usikkerhed om indholdet af den fremtidige lovgivning på erhvervsuddannelses- og beskæftigelsesområdet. Det må forventes at de medarbejdere, der uddannes i pilotfasen vil blive uddannet på en overgangsbekendtgørelse, hvorfor den økonomiske konsekvens for pilot p.t. ikke kan vurderes. Med den eksisterende lovgivning med tilhørende refusionsmuligheder vil det være muligt, at gennemføre uddannelsen af knap 100 serviceassistenter pr år inden for eksisterende økonomiske rammer, samt finansiere de ekstra omkostninger der i projektperioden vil være til planlægning, administration og uddannelse. Gennemførelsen af projektet vil tage 6 6½ år, og det forudsættes, at der kan rekrutteres tilstrækkelig vikarer, heraf mindst 35 voksenlærlinge pr. år. Implementering af den politiske aftale om bedre og mere attraktive erhvervsuddannelser kan ændre på dette. Med de oplysninger der er tilgængelige pt., vil jobrotationsordninger ikke kunne indgå som finansiering, og de finansieringsordninger, der pt. ser ud til at være tilgængelige vil ikke kunne dække uddannelsesomkostningerne. Det er på nuværende tidspunkt ikke muligt at give et kvalificeret skøn over omkostningerne, da den politiske aftale ikke er udmøntet i konkret lovgivning med tilhørende bekendtgørelser mv. Indførelse af faglærte serviceassistenter i stedet for ufaglærte rengørings- og serviceassistenter samt portører vil samlet set, betyde merudgifter på grund af højere lønninger til faglært personale. Dette bør kunne finansieres inden for rammen, hvis de eksisterende serviceopgaver der hovedsageligt udføres af personale i de kliniske afdelinger, overgår til serviceassistenterne. 2.2 Eksisterende serviceopgaver i klinikken Omkostningerne i forbindelse med implementering af projektet i klinikken, er vanskelige at opgøre. Kortlægningsrapporten fra november 2013 viser et samlet potentiale for flytning af serviceopgaver, svarende til timer pr. uge (serviceopgaver, der i dag udføres af personale i de kliniske afdelinger). De timer er oplyst af afdelingsledelserne i forbindelse med kortlægningen. Hvor stor en andel heraf, der hensigtsmæssigt kan konverteres til udførelse af serviceassistenter er ikke belyst, og det konkrete indhold i disse opgaver skal beskrives og værdisættes. Side 5

6 Det er flytningen af disse serviceopgaver og tilhørende ressourcer, der er med til at finansiere serviceassistent projektets gennemførelse. De frigjorte ressourcer kan flyttes til løsning af andre opgaver i de kliniske afdelinger, eks. flaskehalsproblemer i den pågældende afdeling eller opfyldelse af målsætning om 95 % produktion i eget sygehusvæsen. Pilotfasen vil skulle afdække det antal servicetimer, der reelt vil være muligt at flytte fra udførsel af personale i de kliniske afdelinger til servicepersonale Skøn over økonomi efter implementering På baggrund af de i kortlægningsfasen afdækkede oplysninger, er der udarbejdet en kortlægningsrapport. Denne indikerer, at der på regionens sygehuse er et ikke-ubetydeligt tidsforbrug, blandt personale i de kliniske afdelinger 1, til udførelse af serviceopgaver på de enkelte afdelinger. For de somatiske sygehuse gælder, at ud af et samlet ressourceforbrug på knapt timer pr. uge, kommer godt timer fra andet personale end servicepersonale. Dertil kommer ressourceforbruget på regionens psykiatriske afdelinger. Da de psykiatriske afdelinger dels er omfattet af en del særlige forhold, dels står over for en større flytning i forbindelse med etableringen af det nye Psykiatrisygehus i Slagelse. Det kortlagte antal timer er et øjebliksbillede og vil blive kvalificeret yderligere i forbindelse med udrulningen på de enkelte sygehuse. Hovedopgave Klinisk afdelingpersonale Serviceass. Rengørings ass. Portører Andre medarb. I alt Rengøring Serviceopgaver Madservering Transportopg. - internt i afd. Transportopg. - mellem afd Depotopgaver Kapelfunktion Andre opgaver I alt Med udgangspunkt i kortlægningsrapportens timeløn for personale i de kliniske afdelinger på 234 kr., og en skønnet timeløn for serviceassistenter på 179 kr. efter færdiggjort uddannelse samt overgang til overenskomst for serviceassistenter (9 kr. mere end nævnt i kortlægningsrapporten), kan der opgøres nedenstående provenu ved forskellig grad af overførsel af opgaver. Andel opgaver der overføres 100 % 80 % 60 % 40 % Provenu (mio. kr.) 6,3 3,4 0,5-2,4 Der er tale om provenu på langt sigt, når alle særordninger og aftaler i forbindelse med projektet udfases. Tabellen viser, at der vil være et beskedent provenu ved en overførselsgrad på 60 %, og at provenuet vokser ved øget grad af overførsel. 1 Ved klinisk afdeling, menes den organisatoriske enhed der ledes af en afdelingsledelse jf. gældende kompetenceregler. Side 6

7 Derfor må det være en målsætning at der stiles mod en opgaveflytning svarende til 60% af de registrerede 5000 timer pr uge. Udførsel af opgaveflytning kræver en kulturændring, der skal sættes i gang og som gradvist over en længere periode vil betyde at der flyttes flere og flere opgaver mellem personalegrupperne i de kliniske afdelinger. 3. Justering af det organisatoriske koncept På baggrund af erfaringerne fra kortlægningsfasen, og projektarbejdet frem til nu, er der identificeret en række kapacitetsmæssige, faglige, ledelsesmæssige og geografiske udfordringer, i forhold til den fremtidige organisering af området. Kapacitet (små afdelinger, vagtplaner, ferie/sygdom, weekend/nat, vikardækning) Faglige udfordringer (sikring af den servicefaglige kvalitet når servicepersonalet placeres spredt under de enkelte afdelingsledelser) Ledelsesmæssige udfordringer (ved at flytte serviceassistenterne ud under plejen giver det de kliniske ledelser en ny medarbejdergruppe at skulle lede). Geografiske udfordringer (serviceopgaverne udføres på meget spredte geografier, og i omgivelser af meget uhomogen art bygningsmæssigt og afdelingsopbygningsmæssigt.) Disse har resulteret i en justering af det organisatoriske koncept. Kortlægningen viser, at de kliniske afdelinger som allerede i dag har ansat egne eller fast tilknyttet serviceassistenter, eller som har andet fast tilknyttet personale til serviceopgaver, alle er meget tilfredse med ordningen. De anfører, at det er en fordel at have fast tilknyttet personale, da det giver mulighed for at udnytte tiden optimalt ift. evt. forefaldne opgaver. Det sikrer samtidig en aflastning af personalet i de kliniske afdelinger, og flere afdelinger peger på, at det, at personale i de kliniske afdelinger ikke skal løfte alle serviceopgaver, skaber større flow i de kliniske aktiviteter. Uanset valg af organisering, vil der også fremover være behov for Koncern Service s tilstedeværelse på hvert sygehus, som tager sig af de opgaver der ikke kan dækkes af de kliniske afdelingers egne serviceassistenter. Dataindsamlingen i forbindelse med kortlægningen viser desuden, at det i dag er yderst vanskeligt at danne sig et samlet billede af ressourceforbruget til serviceopgaver på de enkelte afdelinger og sygehuse. Skal man fremover kunne følge op på økonomi og aktivitet på serviceområdet, er der behov for, at sikre en central opgørelse af ressourcer og opgaver, for derved at kunne understøtte initiativer omkring best practice, benchmarking mv. Det organisatoriske princip er derfor justeret, så det i videst muligt omfang minimerer de beskrevne uhensigtsmæssigheder, men fortsat understøtter, at serviceassistenterne bliver en integreret del af de kliniske afdelinger og dermed sikrer, såvel mulighed for opgaveglidning som fleksibilitet i forhold til afdelingernes behov. Justeringen betyder, at serviceassistenter på store fysisk sammenhængende kliniske afdelinger ansættes i den kliniske afdeling. Serviceassistenter på mindre afdelinger og geografisk spredte afsnit, herunder Satellitenheder og relevante sundhedshuse, ansættes i Side 7

8 Koncern Service, men i servicegrupper knyttet til afdelingerne i det daglige samarbejde, ligesom vikardækning og serviceassistentopgaver i ydertidspunkterne for alle afdelinger, sker med udgangspunkt i Koncern Service. Endvidere er ansvaret for sikring og udvikling af faglighed samt kvalitet, placeret i Koncern Service for samtlige afdelinger, ligesom der etableres en central opgørelse af ressourceforbrug og aktivitet. Serviceassistenterne skal fremadrettet være ansat under den enkelte afdelingsledelse (overordnet ledelse på en afdeling), men de skal have en personaleledelsesmæssig tilknytning til afdelingssygeplejersken (MUS mm.). Udrulningsprojektet skal ud fra denne justering, sikre en organisering hvor der vil være en opdeling i serviceassistenter organisatorisk tilknyttet en klinisk afdeling, og serviceassistenter der er organisatorisk placeret i Koncern Service. Udrulningen giver ikke mulighed for at etablere en lokal geografisk service enhed på det enkelte sygehus. Serviceassistenter er enten organisatorisk placeret under en afdelingsledelse, eller i Koncern Service, da der ikke ønskes en suboptimering, og for at sikre en efterlevelse af OL-projektet, der bl.a. beskriver at håndteringen af serviceopgaver skal samles for at sikre optimal kvalitet og effektivitet. Baseret på bidrag og erfaringer fra kortlægning og analyse kan Koncern Service på de enkelte matrikler omfatte: Udbringning af depotvarer, linned, post, madvogne, senge, hjælpemidler, specialmadrasser. Indsamling af affald, urent linned mv. Sengeredningscentraler, afrigge, vaske og oprede senge. Gardinvask, hovedrengøring, GlossAir, håndværkerrengøring Assistance til hjertestop, traumer Kapelfunktionen Opgaver i ydertidspunkter, herunder weekend og helligdage. Opgaverne omhandler transport af patienter på afdelingen, imellem afdelinger til/fra OP, opvågning, akutafdeling, røntgen. Tilkald til urolige patienter (somatik), forflytninger ect. Rengøring af fællesområder Funktioner/arealer, som ikke direkte er tilknyttet de kliniske afdelinger, fx gange og trapper uden for afdelingerne, garderober, kantine/ cafeteria områder, depoter, toiletter som støder op til fællesarealer Patientophold/flextrafik afhentningssteder, hall, kældergange/-arealer. Herudover følgende områder, hvor det i princippet kan løses af hver afdeling, men kræver et ikke-ubetydeligt samarbejde på tværs, samt en volumen for at kunne hænge sammen: Vikardækning, hvor grupperne er for små til at kunne dække sig selv Servicepersonale i ydertidspunkterne Der pågår pt. et projekt om etablering af central lagerfunktion med tilhørende logistik i regionen. (VALASJ) Derfor omfatter serviceassistentprojektet for nuværende ikke opgaver og funktioner knyttet til dette projekt. (Lager og logistik.) Disse opgaver bliver uændret forankret i Koncern Service. Når VALASJ er gennemført revurderes opgavevaretagelsen i forhold til serviceassistentprojektet. Side 8

9 Servicepersonale beskæftiget udelukkende med logistik opgaver indgår således ikke i serviceassistentprojektet, da disse logistikfunktioner, vil blive en del af VALASJ projektet. Det er implementeringsgrupperne der vurderer om der konkret kan være funktioner det giver værdi at lade indgå i serviceassistentprojektet. 4. Opgavebegrebet Der er i projektafklaringen drøftet flere begreber opgave flytning og opgave glidning. Da der er vigtig forskel på disse to begreber, følger en forklaring som det er vigtigt, at implementeringsgruppen har helt for øje i det videre udrulningsarbejde Opgaveflytning - registrerede serviceopgaver flyttes fra personale i de kliniske afdelinger til servicepersonale Det er vurderet, at der skal ske flytning af serviceopgaver fra det kliniske personale til serviceassistenter. Det er op til den enkelte implementeringsgruppe, at vurdere hvor mange procent af de angivne opgaver der kan flyttes. Det forventes, at der sker en naturlig opgaveflytning, når de kliniske afdelinger har fået deres egne serviceassistenter tilknyttet afdelingen. Uanset det er ved organisatorisk placering i de kliniske afdelinger eller, i Koncern Service med tilknytning til den kliniske afdeling. Som det ses under økonomiafsnittet er der mulighed for at etablere økonomisk bæredygtighed. Økonomisk bæredygtighed forudsætter, at der sker en opgaveflytning på min. 60 % af de serviceopgaver, der på nuværende tidspunkt udføres af personale i de kliniske afdelinger, eller ressourcer der svarer hertil. Den mindste grænse for opgaveflytning på de enkelte geografier er derfor 60 %, uanset om opgaven skal udføres af serviceassistenter med organisatorisk placering under en klinisk ledelse eller i Koncern Service. Yderligere opgaveflytninger ud over de 60 %, vil kunne frigøre ressourcer der kan anvendes i de enkelte kliniske afdelinger, men skal også ses i lyset af det praktiske i, at få vagtplaner til at hænge sammen og, at frigjorte ressourcer i de kliniske afdelinger kan omsættes til anden klinisk aktivitet. I nuværende praksis benyttes serviceopgaverne udført af det kliniske personale, delvist til at fylde vagter op, i de mindre belastede perioder i de kliniske afdelinger. Det er besluttet, udelukkende, at have fokus på opgaveflytning i serviceassistentprojektet, i forhold til evalueringen. Altså vil der blive målt udelukkende på flytning af serviceopgaver udført af personale i de kliniske afdelinger, over til det servicefaglige personale, og der vil ikke som del af projektet være en forventet opgaveglidning. Pilotfasen vil give en afklaring af i hvilket omfang det i handling er muligt at udføre opgaveflytning Opgaveglidning andre opgaver flyttes mellem de forskellige faggrupper Ud over flytningen af de eksisterende serviceopgaver er det i de kliniske afdelinger også muligt, at se på opgaveglidning, hvor opgaver udføres af andre faggrupper, end dem der udfører dem i dag. Opgaveglidning fordeling af den samlede opgavemængde mellem de enkelte faggrupper i den kliniske afdeling, inklusiv servicepersonalet, vil blive fremmet af, at de kliniske afdelinger får tilført en yderligere faggruppe at glide opgaver imellem. Side 9

10 De ressourcer som frigøres herved, kan i stedet anvendes til udførelse af andre kliniske opgaver og derved aflaste presset på behandlergruppen. Det er op til de enkelte afdelinger/afsnit, at vurdere de muligheder tilknytning af serviceassistent(er) giver, og at være innovative og udnytte frigørelse af personale i de kliniske afdelinger til udførsel af andre opgaver. Som fx. at løse flaskehalsproblemer i pågældende afdelinger og/eller opfylde målsætningen; Behandling af 95 % i eget sygehusvæsen. Det ligger udenfor serviceassistentprojektets rammer, men det kan vurderes om projektets resultater vil kunne fremme en sådan opgaveglidning, mellem de enkelte afdelingers faggrupper. Ressourcer frigjort ved en sådan opgave glidning, vil også kunne indgå i den nødvendige ressourcefrigørelse på de 60 %. Da den omtalte opgaveglidning ikke direkte indgår i serviceassistent projektet omtales den ikke yderligere i denne design manual. 5. Funktionsbeskrivelser hvilke opgaver kan varetages af uddannede serviceassistenter Det er nødvendigt at vide hvilke konkrete opgaver en uddannet serviceassistent vil kunne varetage. Funktionsbeskrivelsen hjælper i vurderingen af, hvor det vil give værdi at organisere serviceassistenter i den kliniske afdeling. Nedenstående funktionsbeskrivelse er en bruttoliste. De konkrete opgaver de(n) enkelte Serviceassistent(er) skal udføre, afhænger af hvilke opgaver der er knyttet til den afdeling vedkommende skal understøtte. Implementeringsgrupperne udfører en konkret afdækning af behov for de enkelte afdelinger. Der skal udarbejdes specifikke funktionsbeskrivelser på afdelingsniveau, fx kan der efter ønske være specialfunktioner, der kræver anden yderligere oplæring. Bruttoliste for hvilke opgaver en serviceassistent kan varetage afhængigt af afdelingsplacering/funktion/speciale Organisatorisk placering Enten under den kliniske afdelingsledelse eller Koncern Service. Ansvarsområder Medvirke til at opretholde de hygiejniske rengøringsstandarder, herunder selvstændig varetagelse af den daglige rengøring efter en fastlagt rengøringsvejledning/frekvensbeskrivelse. Udføre egenkontrol i afdelingskøkken samt rengøringskontrol i forhold til Insta 800. Ansvarlig for transport af patienter under hensyntagen til patientens sikkerhed og velbefindende samt ergonomiske principper. Deltage i forflytning af patienter under hensyntagen til patientens ressourcer, sygdom, behandling, etiske- og ergonomiske principper. Side 10

11 Medvirke i det tværfaglige team til at yde omsorg til patienter og pårørende. Varetage andre serviceopgaver i forhold til afdelingens behov dette er fastlagte og nedskrevne opgaver. Medvirke til et godt arbejdsmiljø i afdelingen. Tilrettelægge i samarbejde med kolleger og daglig leder opgaver under hensyntagen til kontinuitet, anvendelse af personaleressourcer og øvrige aktiviteter i afdelingen. Kan varetage affaldshåndtering miljørigtigt på afdelingsniveau. Opgaver Daglig- og specialrengøring. Færdiggørelse, anretning og servering af patientmad. Bestilling af mad og kolonialvarer. Afrydning, opvask og oprydning. Sengevask og opredning. Bestilling og på pladslægning af depot- og sterilvarer samt linned. Linnedhåndtering. Administration af uniformer og garderober. Laboratorieopvask. Transport af patienter til og fra specialafdelinger. Lejring af operationspatienter. Intern transport af mad, linned, medicin, depotvarer, post og pakker, samt prøver og blod. Bestilling og på pladslægning af depot- og sterilvarer. Traume og ekstern hjertemassage. Administration og transport af hjælpemidler, ilt og specialmadrasser, samt rengøring af hjælpemidler. Foretage akutkørsler. Alment forefaldende arbejde. Håndtere mors og pårørende. Indgå i faste vagter. Forflytningsopgaver. Flytteopgaver. Affaldshåndtering. Opgaver efter yderligere uddannelse Fast vagt (dog ikke psykiatrien). Apparaturcheck. Lettere plejeopgaver. Træning og spisning. Registrering af væskeindtagelse. Håndtere vanskelige patienter som er aggressive/voldelige eller farlige for sig selv (dog ikke psykiatrien). Kliniske afdelingsopgaver i nogle specialer. Særfunktioner på OP-afdelinger (operationsassistenter). Rengøring af specialudstyr. Faglige kompetencer Uddannet serviceassistent, basal genoplivning/udvidet genoplivning for hjertestopteam, kursus i rengørings standarder. Side 11

12 Personlige kompetencer Udviser ansvarlighed ved alle arbejdsopgaver. Er i stand til at sige fra, hvis egne faglige kompetencer ikke rækker til en given opgave. Er i stand til at bede om hjælp fra kolleger eller andre fagpersoner. Kan arbejde selvstændigt og samtidig være en del af et team. Udviser empati for kolleger, patienter og pårørende. Er bevidst om egen kommunikation. Udviser fleksibilitet i samarbejdet med diverse faggrupper. Kan yde et højt serviceniveau. Er med til at skabe en positiv dagligdag. Opgaveprioritering. Faglig udvikling Deltager i relevante kurser og undervisning. Er selv nysgerrig på mulig faglig udvikling. 6. Uddannelse 6.1. Uddannelseskoncept Serviceassistent-projektet indeholder en stor uddannelsesopgave. Denne skal løbe over en årrække, begyndende med et pilotprojekt. Projektplanen beskriver en forventet start på pilotfasen primo Ud over en erhvervsuddannelse som serviceassistent med speciale i hospitalsservice, kan der blive tale om et behov for uddannelse inden for områder, der ikke er omfattet af den nuværende uddannelse. I disse tilfælde vil opkvalificering kunne ske, ved efteruddannelse i form af valgfrie fag eller AMU-kurser. Planlægning og gennemførelse af udannelsesaktiviteter sker i samarbejde med relevante uddannelsesinstitutioner i Region Sjælland. Medarbejdere der allerede har serviceassistentuddannelsen, vil blive efteruddannet, så de opnår de påkrævede kvalifikationer (via f.eks. AMU kurser). Nedenstående oplæg retter sig mod pilotfasen. Det skal dog bemærkes, at de koncepter der er anvendt i pilotfasen, i de fleste tilfælde, vil kunne overføres direkte til det endelige projekt. Ved evalueringen af pilotfasen, justeres nedenstående afsnit så det passer til den, til den tid gældende lovgivning, og de erfaringer der er draget i pilotfasen. Lovgivningen på området er ændret, med effektuering medio 2015, så der vil løbende forekomme ændringer i forhold til håndtering af uddannelsen, i takt med lovgivningen på området ændres. Pilotfasen gennemføres under den nuværende lovgivning. Medarbejderne kan opdeles i følgende to kategorier, ud fra de uddannelsesbehov der forventes i forhold til Serviceassistentprojektet: Side 12

13 Kategori 1: Medarbejdere, der ikke har erhvervsuddannelse som serviceassistent Gruppe 1: Rengøringsassistenter og servicemedarbejdere, der ikke har erhvervsuddannelse som serviceassistent. Gruppe 2: Portører Gruppe 3: Medarbejdere, der er uddannet rengøringsteknikere (en etårig uddannelse). Kategori 2: Medarbejdere, der har erhvervsuddannelse som serviceassistent Gruppe 4: Medarbejdere, der har en erhvervsuddannelse som serviceassistent uden speciale i hospitalsservice. Gruppe 5: Medarbejdere, der har en erhvervsuddannelse som serviceassistent med speciale i hospitalsservice. Øvrige Gruppe 6: Medarbejdere, der af forskellige grunde, ikke skal opkvalificeres til serviceassistent med speciale i hospitalsservice. Før implementeringsgruppen udarbejder en uddannelsesplan, skal de berørte medarbejdere afklares i forhold til, om deres uddannelsesbehov ligger inden for kategori 1 eller kategori 2. Afklaringen foregår ved at sende et spørgeskema til medarbejderens daglige leder. Efter afklaringen, skal medarbejdere i gruppe 1-3 meritafklares individuelt i forhold til serviceassistentuddannelsen. Denne afklaring fortages af erhvervsskolerne. Se nærmere under punkt 7.2 Med forbehold for individuelle hensyn, vil alle medarbejdere i kategori 1 skulle varsles om væsentlige ændringer i ansættelsesforholdet inden uddannelsen påbegyndes, jævnfør Funktionærlovens 2. Varslet vil svare til medarbejderens individuelle opsigelsesvarsel Merit/rotation m.v Merit Medarbejderne opdeles som beskrevet ovenfor i to kategorier, ud fra de uddannelsesbehov der forventes i forhold til Serviceassistentprojektet. Kategori 1: Et-årig merituddannelse som serviceassistent med speciale i hospitalsservice. Uddannelsen kan evt. suppleres med AMU-kurser Gruppe 1: Rengøringsassistenter og servicemedarbejdere, der er erhvervsuddannede serviceassistenter. Gruppe 2: Portører. Gruppe 3: Medarbejdere, der er uddannet rengøringsteknikere (en etårig uddannelse). Etårig merit forudsætter, at medarbejderen har minimum to års relevant praktisk erfaring og er over 25 år. Inden medarbejderen starter på uddannelsen, skal der laves en meritafklaring. En etårig merituddannelse indeholder 28 ugers skole og 18 ugers praktik. Der skal være mindst 3 praktikforløb på uddannelsen. Side 13

14 Kategori 2: Efteruddannelse i form af AMU-kurser Gruppe 4: Medarbejdere, der er uddannet serviceassistenter uden speciale i hospitalsservice. Gruppe 5: Medarbejdere, der har uddannelsen som serviceassistent med speciale i hospitalsservice. Gruppe 6: Medarbejdere, der af forskellige grunde, ikke skal opkvalificeres til serviceassistent med speciale i hospitalsservice. AMU-kurser kan designes i forhold til regionens behov. Disse behov skal implementeringsgruppen afdække i forhold til hvilke opgaver serviceassistenterne skal udføre på det pågældende sygehus. Projektet skal ligeledes etablere kontakt til erhvervsskolerne, så der sikres oprettelse af de relevante AMU fag. Meritafklaring Når ovenstående målgrupper er identificeret, skal medarbejdere i kategori 1 meritafklares individuelt i forhold til regionens krav til serviceassistentuddannelsen. Afklaringen i forhold til en erhvervsuddannelse er tidskrævende, da medarbejdernes kompetencer består af såvel praktisk erfaring som kurser. Forløbet kan tage op til 10 dage. Hvis meritafklaringen afdækker, at medarbejderne har behov for forberedende undervisning (FVU) i fx dansk, engelsk eller matematik, tilbydes det. Behovet for FVU afdækkes ved en vejledende test for voksne, inden for de nævnte fag Rotation Grundet en ændring i beskæftigelseslovgivningen vedrørende jobrotation, er finansieringen af uddannelse ved brug af jobrotationsvikarer ændret, siden Regionsrådet vedtog Budget Derfor er derfor kun muligt, at anvende jobrotationsvikarer for medarbejdere der deltager på den forberedende voksenuddannelse Uddannelsesforløb. Uddannelsesforløb for medarbejdere i kategori 1: Hospitalsserviceassistentuddannelse som et-årig merit. o Medarbejdere med lang rengøringserfaring, får mulighed for at tage uddannelsen på en grundlæggende voksenuddannelse, efter vurdering fra skolen. Supplerende uddannelse inden for Klinisk afdeling og omsorg. Uddannelsesforløb for medarbejdere i kategori 2: Medarbejdere med erhvervsuddannelse med/uden speciale i hospitalsservice opkvalificeres inden for Klinisk afdeling og omsorg. Medarbejdere der ikke skal opkvalificeres, tilbydes uddannelse efter individuel vurdering. Der vil være løbende behov for efteruddannelse, vedligeholdelse af faglige kvalifikationer samt ske udvikling/komme evt. lovkrav, der fordrer oplæring i nye opgaver, som kræver uddannelse. Organiseringen af uddannelsesforløb med tilhørende praktik foretages af Koncern Service, hvilket giver en klar ansvarsplacering og entydig styring af uddannelsesforløbene. Derved har uddannelsesinstitutionerne én indgangsdør og én samarbejdspartner. Det giver mulighed for en hensigtsmæssig tilrettelæggelse af uddannelsesforløbene og udnytte vikardækningen på tværs af hele matriklen, samt vil det give mulighed for at optimere ressourceanvendelse til håndtering og koordinering af uddannelsesplanlægning samt sikre standardiserede forløb. Side 14

15 Fx kan der oprettes hold, som er forskudt af hinanden, samt medarbejdere kan puljes, så uddannelsesforløbene hurtigere og ressourceeffektivt kan gennemføres. Der skal sikres en koordinering mellem Koncern Service og den enkelte kliniske afdeling, i forhold til tilrettelæggelse af uddannelsesforløb. Der kan opstå snitfladedrøftelser, om hvor beslutningen ligger omkring tidsforløb på uddannelserne. Dette afklares mellem projektet og implementeringsgruppen. Koncern Service har ansvaret for, at personalet uddannes til serviceassistenter. Både i pilotfasen, og under udrulningen. Det skal ske i tæt samarbejde med de lokale afdelinger og ud fra de afdækkede behov for f.eks. yderligere udbygning (AMU kurser). Der foretages en løbende planlægning og vikardækning i forbindelse med uddannelse af medarbejderne. Ligeledes er der opgaver med løbende dialog og kontakt med erhvervsskoler, i forhold til oprettelse af hold, planlægning og styring, opfølgning af medarbejdere under uddannelse, praktikforløb osv.. De kliniske afdelinger skal ved fremadrettede behov for nye serviceassistenter, udvælge disse blandt de uddannede serviceassistenter ansat i Koncern Service. Elevhåndteringen vil ligeledes blive håndteret i Koncern Service, således vil den kliniske leder udelukkende fungere som elevvært, og ellers ikke have yderligere arbejde i elevtiden. I forbindelse med udrulning på det enkelte sygehus, vil der skulle uddannes en vis mængde serviceassistenter inden overgang til de kliniske afdelinger kan påbegyndes. Dette skyldes at der, når serviceassistenter flyttes organisatorisk til de kliniske afdelinger skal være den fornødne backup til vikardækning m.v. i Koncern Service. Implementeringsgruppen har ansvaret for udarbejdelse af en konkret plan herfor på det enkelte sygehus. 7. Implementeringsstøtte En ændring i organisationen, som serviceassistent projektet giver, kræver at der tages fokuseret hånd om de gængse forandrings- og ledelsesmæssig parametre, da projektet også er oppe imod de normale udfordringer, såsom modstand mod forandringer, og ændring af strukturer, normer, kulturer og generelle procedurer, som ved andre forandringsprojekter Forandringsledelse. Både i Koncern Service og i de kliniske afdelinger kommer der i forbindelse med indførslen af serviceassistentkonceptet nye ledelsesopgaver, som kræver understøttelse. Implementeringsgruppen skal ud fra den overordnede design manual (dette dokument) udarbejde en lokal udrulningsplan. Ud fra afholdte opfølgninger, skal der beskrives opnåelse af nøgletal (implementeringsgrad, udnyttelse af potentialet ved at ansætte serviceassistenter, opgaveflytning, evt. opgaveglidning m.v.). Det er op til det enkelte sygehus, hvor stort et potentiale der ønskes udnyttet ved indførsel af serviceassistenterne, ud over de 60 % som er grænsen for bæredygtighed. Der nedsættes et udrulningsprojekt, med en organisering, der understøtter både Koncern Service og den kliniske ledelse i de udestående opgaver. Understøttelse af ledende klinisk personale til at håndtere ny medarbejdergrupper Side 15

16 Der vil være behov for opkvalificering af det ledende kliniske personale, i forhold til det nye overenskomstområde de får ansvaret for. Det betyder, at der forinden modtagelse/overtagelse af serviceassistenter med ansættelse i den kliniske enhed, skal foretages en opkvalificering. Opkvalificeringen kunne bestå af: Viden om overenskomstområdet Intro til servicefagligheden Intro til Koncern Service, organisering og støttemuligheder Intro til funktionsbeskrivelser for serviceassistenter og mulighed for yderligere opkvalificering. Introduktion til, at være praktiksted for kommende elever. Projektet skal planlægge igangsættelse af ovenstående og evt. yderligere afdækkede indsatsområder, i forhold til, at de kliniske afdelingsledelser får tilknyttet en ny faggruppe. Understøttelse af ændrede arbejdsfunktioner for serviceledere Der er ligeledes et behov for at sikre at de nuværende serviceledere understøttes i de ændringer der bliver i deres arbejdsfunktioner i forhold til de nuværende. 7.2 Efteruddannelse vedligehold af faglige kvalifikationer I forhold til udvidelse/udvikling af arbejdsopgaver, kræver det efteruddannelse og vedligeholdelse af faglige kvalifikationer. Koncern Service er ansvarlig for efteruddannelse/vedligeholdelse af servicefaglige kompetencer, samt at stille ressourcer til rådighed til dette. 7.3 Kontakten til erhvervsskoler m.v. Der er behov for løbende dialog med erhvervsskolerne, både hvad angår oprettelse af hold, planlægning og styring, opfølgning af medarbejdere på skole, praktikforløb mm. Det vil være en naturlig del af, at Koncern Service håndterer uddannelsesindsatsen. Uddannelsesinstitutionerne vil derved få én kontaktperson og én indgangsdør direkte til en ansvarshavende ledelse, som kan koordinere på tværs. Der kan foretages en samlet planlægning, styring osv. i implementeringsgruppen. For at klinikken har en føling med hvad der sker på uddannelsesområdet, i forhold til uddannelsesinstitutionerne, kan ressourcepersoner fra klinikken inddrages til at give input til uddannelsesforløb. 8. Organisering 8.1 Det organisatoriske princip. Som beskrevet i introduktionen er det besluttet, at serviceassistenter som udgangspunkt skal organiseres med organisatorisk placering i en klinisk afdeling. Dvs. der hvor det er muligt for en klinisk afdeling, at kunne beskæftige medarbejdere. Implementeringsgruppen skal kortlægge de kliniske afdelinger på den enkelte geografi, og ud fra størrelse, opgavebehov, rationale m.v. vurdere hvor det giver værdi, at placere serviceassistenter med organisatorisk tilhørsforhold i den kliniske afdeling, og hvor det giver værdi at understøtte servicebehovet via træk på serviceassistenter med organisatorisk placering i Koncern service. Side 16

17 Ved ændring i de kliniske afdelingers størrelse, skal den valgte model løbende vurderes, så den kliniske afdeling hele tiden har den løsning, der er optimal for patientbehandlingen. 9. Implementeringsgruppens opgaver 9.1 Kortlægning og beregning af normering Implementeringsgruppen skal beskrive, hvilken størrelse en afdeling skal have, så at der sammenstykkes en normering der dækker arbejdsplanlægningen så en afdeling er dækket ind med egne serviceassistenter. Dette kan være forskelligt alt efter hvilken type afdeling og omfanget af serviceopgaver, der udføres på de enkelte afdelinger. Implementeringsgruppen skal foretage en fuld kortlægning af sygehusets afdelinger i forhold til behov for serviceydelser. Ud fra denne skal implementeringsgruppen vurdere, hvilke afdelinger der skal have egne serviceassistenter organisatorisk tilknyttet, og hvilke der skal understøttes af Koncern Service i en fordeling, så rammerne for det organisatoriske princip følges. Nedenstående eksempler er beskrevet med udgangspunkt i forskellige geografiske sammensætninger, som kan være give værdi i forhold til ansættelse af serviceassistenter i de kliniske afdelinger. Klinisk afdeling hvor sengeafsnit, ambulatorier, kontorer, behandlingsafsnit mm. ligger geografisk tæt tilknyttet hinanden. Klinisk afdeling hvor sengeafsnit, ambulatorier, kontorer, behandlingsafsnit er geografisk spredt, dog forbundet med fællesområder, som meningsfuldt kan lægges ind under en afdeling. Implementeringsgruppen skal via kortlægning af sygehusets afdelinger vurdere, hvilke af de ovenstående eksempler der er på sygehuset, og hvorledes disse understøttes optimalt servicefagligt. Implementeringsgruppen skal vurdere og afgøre, i hvilket omfang der skal ske ansættelse af serviceassistenter i den enkelte kliniske afdeling og i hvilket omfang, der trækkes på fælles ressourcer i Koncern Service. Ud fra de mange tilbagemeldinger med ønske om frihed til at selv kunne planlægge inden for en angiven ramme og samtidig kunne trække på Koncern Service, i forhold til vikarer, arbejdes der videre med en brutto/nettonormering. Tidsforbrug til udførelsen af de beskrevne arbejdsopgaver, samt ressourcer til dækning af: 2 ugers ferie 8 skæve helligdage FO barns 1. sygedag 5 % sygefraværsdækning tilladt tjenestefri tilskadekomst i tjenesten op til 7 dage seniordage samt umiddelbar afløsning varetages af den kliniske afdeling længerevarende afløsning varetages af fælles vikarpulje. Denne løsning giver den kliniske afdeling en stor grad af fleksibilitet, samtidig med en tryghed og en backup. Den kliniske afdeling får et vist råderum og samtidig mulighed for at trække på Side 17

18 den centrale vikarpulje i forbindelse med ekstraordinær sygdom og sommerferiedækning. Planlægning og ressourcer til uddannelse varetages af Koncern Service. Arbejdstilrettelæggelse og planlægning i de kliniske afdelinger bliver mindre sårbar med mulighed for at dække af fravær ved sygdom og planlægning af fridage. Ved længerevarende fravær og sommerferieafløsning er de kliniske afdelinger afhængig af ressourcer og muligheder fra den centrale vikardækning Forudsætninger/beregningsgrundlag for organisering af serviceassistenter i den kliniske afdeling. Hvor mange serviceassistenter, der skal ansættes i den kliniske afdeling vil afhænge af følgende parametre: Afdækning af omfanget af opgaver inkl. opgaveflytning med tilhørende tidsforbrug, som ønskes løst af serviceassistenter i de kliniske afdelinger. Opgavens placering på døgnet samt Opgaver fordelt på ugens dage. I foregående afsnit fremgår hvilket fravær de kliniske afdelinger selv skal dække. I Nedenstående tabel vises det forventede antal fraværstimer pr. fuldtidsstilling, som skal dækkes internt i de kliniske afdelinger. Med udgangspunkt heri kan minimumsnormeringen opgøres for, at en afdeling har arbejde til en fuldtidsvikar. BEREGNING AF TEORETISK MINIMUNSNORMERINGEN FOR EN AFDELING Timer pr. år pr. fuldtidsansat Bruttotimer pr. fuldtidsstilling (52 uger á 37 timer) 1.924,00-2 ugers ferie 74,00-8 skæve helligdage 59,20 - Frihed iht. Overenskomst 61,42 - Fravær vedr. barn 4,56-5 % sygefraværsdækning 96,20 - Tilladt tjenestefri 4,47 - Tilskadekomst i tjenesten op til 7 dage 0,79 - Seniordage 1,66 Fravær med intern vikardækning pr. fuldtidsstilling i alt 302,29 Nettotimer pr. fuldtidsstilling 1.621,71 Minimumsnormering for en afdeling (1.621,71 / 302,29 =) 5,36 Beregningen ovenfor viser, at en afdeling skal bestå af minimum 5,36 normeringer for at der er arbejde til 1 fuldtidsansat vikar. Det vil sige at en klinisk afdeling kan anses som bæredygtig ift. ansættelse af serviceassistenter i afdelingen hvis opgavemængden udløser 6,36 normeringer incl. den vikardækning afdelingen selv skal varetage Vikarer Vikardækning kan defineres som sygefravær, barsel, FO, ferie, tilskadekomst i tjenesten, dækning under uddannelse. På den enkelte geografi administrerer og varetager Koncern Service vikardækning på tværs af de kliniske afdelinger og Koncern Service. Ressourcer til vikarpuljen tilpasses efter antallet af serviceassistenter, som ansættes i klinikken. Vikarpuljen vil omfatte serviceassistenter med basiskompetencer samt forskellige overbygninger fastsat ud fra behov og i samspil med de kliniske afdelinger Side 18

19 Koncern Service skal i samarbejde med de kliniske afdelinger vurdere behovet for vikardækning samt prioritere fordeling af ressourcer ved spidsbelastning på vikarpuljen Definition af de faglige krav i forbindelse med ansættelse i de kliniske afdelinger Koncern Service varetager i dialog med den enkelte kliniske afdeling, beskrivelse af de særlige faglige krav der måtte gælde, i forhold til ansættelse af serviceassistent(er) i afdelingen Ydertidspunkter og geografisk sammenhængende afd. (klokkeslæt, ugedag, afdelingstype, m.v.) Implementeringsgruppen skal i forbindelse med kortlægningen af servicebehov på de enkelte kliniske afdelinger, vurdere i hvilke intervaller de enkelte afdelinger har normaldrift og ydertidspunkt drift. Det er afgørende for det beredskab, der skal stilles til rådighed fra Koncern Service, samt den bemanding der skal være lokalt i den enkelte kliniske afdeling. Ligeledes skal en kortlægning vise, hvor der kan være geografisk sammenhængende enheder eller fællesområder, der kan medtages under et afdelingsområde, for at opnå en optimal størrelse i forhold til arbejdsopgaver til/bemanding med serviceassistenter Ledelse Implementeringsgruppen skal udarbejde beskrivelser i forhold til ansvar for eget personale, med det formål, at få ansvar/klare snitflader beskrevet. Følgende stikord er dog gældende overordnet: Personaleledelse inkl. MUS Koncern Service contra Klinisk Afdeling Dette følger den organisatoriske placering, altså skal en medarbejder på det punkt håndteres ud fra medarbejderens organisatoriske placering. Ingen serviceledelser i kliniske afdelinger undgå suboptimering Implementeringsgruppen skal afklare og beskrive snitflader for ledelse af serviceassistenter. Herunder ansættelse, oplæring, vikardækning, check af kvalitet samt opfølgning osv., på et detaljeringsniveau, så der er klarhed over ansvar, og at det dermed ikke er nødvendigt og ansætte serviceledere/controllere i klinikken. Kontraktholderfunktion varetages af Koncern Service Kontaktopfølgning på f.eks. vinduespolering, hovedrengøring, leasing af gulvmåtter m.v. foretages af Koncern Service ud fra de besluttede rammer på regionens vegne, jf. de indgåede samarbejdsaftaler Oplæring/introduktion Når der ansættes nye medarbejdere i klinikken og i Koncern Service, er der retningslinjer som skal overholdes (fx brand, hygiejne, DDKM). Medarbejderne skal oplæres i forskellige generelle procedurer, omgang med patienter, samt serviceopgaver. Oplæringen skal tilrettelægges på en hensigtsmæssig måde, idet både klinikken og Koncern Service kan have aktier i denne opgave, og der skal beskrives en snitflade, som beskriver, hvem der gør hvad. Side 19

20 Da de fleste arbejdsopgaver i stort omfang vil omhandle faglige opgaver fra Koncern Services fagområde, skal der udarbejdes et oplærings/introduktionsprogram i fællesskab med den kliniske afdeling og Koncern Service. Koncern Service er ansvarlig for oplæring/introduktion, samt stiller ressourcer til rådighed til dette. De kliniske afdelinger skal stille fornødne faglige ressourcer til rådighed i det omfang, det er relevant. Det er derved muligt, at undervise/oplære flere medarbejdere på en gang, i modsætning til hvis opgaven er placeret decentralt. Det er samtidig muligt, at have relevante redskaber, midler og materialer tilstede i evt. særskilte undervisningsområder. For at opnå en optimal oplæring kræver det dialog/løbende evaluering mellem de kliniske afdelinger og Koncern Service. 10. Faglighed/kvalitet/udvikling og ansvar 10.1 Definition af servicefaglighed, teknologi Dette afsnit beskriver hvilke områder Koncern Service har ansvaret for at vedligeholde og udvikle fagligt Servicefaglige områder Faglighed og udvikling indenfor: Daglig rengøring og specialrengøring Patienttransport Løft- og forflytninger Affaldshåndtering OP- og kapelopgaver Madservering og køkkenfunktioner Bestilling af depot- og sterilvarer Linned - herunder div. transport af linned Transport af medicin mm. Håndtering af vanskelige patienter Eksempler på servicefaglige opgaver Nedenfor beskriver nogle konkrete eksempler på servicefaglige opgaver som Koncern Service har ansvar for at udføre, på tværs af alle afdelinger (både de kliniske afdelinger og Koncern Service) Følge udviklingen inden for rengøringsområdet, herunder midler og materiel. Opdatering af datablade. Planlægning, udarbejdelse og opdatering af arbejdsplaner, instrukser mm. Undervisning inden for forflytningsområdet, opdatering af viden og udvikling inden for metodikker, samt forflytningsudstyr. Materiel til affaldshåndtering. Sengerengøring, udvikling af metodikker, funktionsbeskrivelser i forhold til rengøring og krav til anvendelsesmåder/indretning. Arbejdsstillinger i forhold til udførelse af arbejdet. Udførelse af rengøring efter fastlagte standarder samt opfølgning på Udfaldet. Side 20

21 Overholdelse af retningslinjer inden for hygiejneområdet, herunder levnedsmiddelområdet, udførelse af egenkontrol. Håndtering af linned og uniformer, følge udviklingen inden for området Transportopgaver patient/produkter, afdække markedet for nyt materiel. Undervisning i eksempelvis hygiejne, rengøring, forflytninger, transport, arbejdsstillinger, egenkontrol, arbejdsstillinger Specialopgaver Følgende opgaver kategoriseres som specialopgaver, der skal håndteres særskilt. Disse er også organisatorisk placeret i Koncern Service. Rengøring efter håndværkere. Desinfektion af lokaler med GlossAir maskiner. Hovedrengøring af OP- samt andre specielle afdelinger (hvor dette ikke er indarbejdet i daglig rengøring). Opsugning af vand efter vandskader. Tilkald til opgaver uden for normal arbejdstid. Ekstra bemanding ved overbelægning. Tilkald til optørring af spild mv. i/ved venterum, toiletter mm. (skadestuer/lægevagt, toiletter i fællesområder) hvor rengøringspersonale ikke er til stede Kvalitet kontrol/styring/opfølgning Koncern Service har ansvar for at kontrollere, at de udførte serviceopgaver lever op til de gældende standarder, uanset om opgavevaretagelsen sker i den enkelte kliniske afdeling eller i Koncern Service. Ansvaret for opfølgning og evt. korrektioner har henholdsvis den kliniske afdelingsledelse eller Koncern Service afhængig af opgavens organisatoriske placering. Det er Koncern Service der kvalitetskontrollerer på det servicefaglige (jf. div. standarder). Kontrollerne omfatter både arbejde udført af serviceassistenter tilknyttet de kliniske afdelinger og af personale ansat i Koncern Service. Yderligere vil der løbende blive udført kontrol af opgaver, som retter sig mod det servicefaglige område og er pålagt af fx hygiejneorganisationen. Der er her tale om kontroller som skal gennemføres af rengøringsindsatsen mv. jf. gældende rengøringsstandarder, herunder krav fra DDKM (IKAS). Kontrollerne vil blive udført efter de retningslinjer, der er beskrevet i de pågældende standarder. Kontrollerne udføres af personale fra Koncern Service, der er certificerede til at varetage denne type kontroller og suppleres med årlige eksterne kontroller. I forhold til opgaver pålagt fra fx hygiejneorganisationen, er der tale om sikring af opgaver som fx rengøring af perlatorer og brusehoveder. Såfremt en serviceassistent med organisatorisk placering i Koncern Service skal udføre opgaver af klinisk afdelingsmæssig karakter, eller opgaver på vegne af den kliniske ledelse (f.eks. egenkontrol af decentrale serveringskøkkener), er det den kliniske afdelingsledelse der har ansvar for at sikre, at der er en beskrivelse og de nødvendige tjeklister mv. serviceassistenten/vikaren udfylder efter aftalt angivelse. Koncern Service kan indgå i et samarbejde om ensretning af skabeloner/tjeklister mv. Side 21

22 Kvalitetsniveauet fremgår af de indgåede leveranceaftaler, hvoraf det fremgår, at Koncern Service har ansvaret hvor opgaven er placeret i Koncern Service og den kliniske afdeling har ansvaret hvor opgaven er placeret i den kliniske afdeling Ansvarsfordelingen/opgavefordeling. I følgende afsnit beskrives ansvarsfordeling i forhold til arbejdsplanlægning, indkøb arbejdspladsbrugsvejledninger arbejdsmiljø mv Arbejdsplaner - hvem gør hvad hvor serviceassistenterne ikke er ansat under klinisk afdeling Der skal foreligge arbejdsbeskrivelser/arbejdsplaner, som danner baggrund for udførelsen af serviceopgaverne, samt til brug for organiseringen af arbejdet. Planerne skal opdateres/justeres, når der sker ændringer i opgavesammensætning/fordeling, samt når afdelinger flytter internt og mellem sygehusene. Planerne vil omfatte opgaver i Klinisk afdeling og omsorg samt serviceopgaver. Koncern Service varetager denne opgave, med inddragelse af de kliniske afdelinger hvor det er relevant. Ved at udføre arbejdsplaner centralt vil de blive udført ensartet og entydige. Det samme gør sig gældende ved opdateringer samt ændringer af planer. Der er et samlet overblik over alle planer. Det kræver koordinering mellem den kliniske afdeling og Koncern Service, når der ønskes ændringer af planerne den ene eller den anden vej Standardisering indkøbsaftaler m.v. (kemi, materialer og forbrugsstoffer m.v.) For indkøb af materialer og forbrugsvarer foreligger der procedurer og indgåede indkøbsaftaler, som skal følges på tværs af organisationen og på den enkelte matrikel. Der skal ske en løbende standardisering af materialer og forbrugsvarer, da det betyder nemmere oplæring og anvendelse, og dermed minimeres fejlanvendelse til gavn for patienter og miljø. Ansvaret er placeret i Koncern Service, med inddragelse af de kliniske afdelinger hvor det er relevant Instruktioner/Retningslinjer Koncern Service vil via de allerede gældende instruktioner/retningslinjer, sikre udarbejdelse af de nødvendige beskrivelser, til at dække de arbejdsmæssige opgaver ved udførsel af servicefaglige opgaver. Der vil være beskrivelser af ergonomiske retningslinjer, samt generelle retningslinjer (kemi, m.v.). Koncern Service sikrer de nødvendige arbejdsvejledninger (retningslinjer) samt evt. Arbejdspladsbrugsvejledninger (APB er) er til rådighed til arbejdsudførsel af serviceassistenter i de kliniske afdelinger. Side 22

23 10.6 Arbejdsmiljø følger ansættelsesforhold Arbejdsmiljø omfatter det fysiske og psykiske arbejdsmiljø. Ansvaret for serviceassistentens arbejdsmiljø er placeret hos den stedlige personaleleder. Derved får den enkelte personaleleder indsigt, ansvar for og dialog med sine egne medarbejdere i forhold til problemstillinger i arbejdsmiljøet. Lederen har dermed også sammen med medarbejderen opgaven med at forbedre, forebygge eller iværksætte tiltag. Måske er det de samme problemstillinger, der indberettes om i de øvrige teams på matriklen. Ulempen ved lokal håndtering er, at der ikke er overblik og igangsætning af evt. fælles tiltag. Det kan afhjælpes ved, at der på sikkerhedslederniveau sikres en tæt dialog på tværs af sygehuse og Koncern Service. Dette samarbejde er i dag etableret via regionens arbejdsmiljønetværk. Tværgående problemstillinger i forhold til arbejdsmiljøet afdækkes ofte ved undersøgelse af arbejdsmiljøet. Nogle problemstillinger er lokale, andre forekommer flere steder både i kliniske afdelinger og i Koncern Service. Det er sikkerhedslederen på sygehuset der samler op på tværs af afdelingerne på sygehusene, og en sikkerhedsleder i Koncern Service der samler op på tværs af de medarbejdere der er ansat i Koncern Service. På Arbejdsmiljønetværksmøder samt ad hoc drøftes så fælles tendenser. 11. Samarbejdsaftaler 11.1 SLA/leveranceaftaler Der er i dag udarbejdet samarbejdsgrundlag samt leveranceaftaler mellem sygehusene og Koncern Service. Disse justeres og udbygges løbende, i takt med implementeringen af projektet. Der er behov for en videreførelse af eksisterende aftaler på de opgaveområder der forbliver i Koncern Service, samt beskrivelse af snitfladen mellem den kliniske afdeling og Koncern Service, for de serviceopgaver der overgår til den kliniske afdeling. Der skal udarbejdes leveranceaftale, der beskriver indholdet i og omfanget af den centrale vikarpulje, kvalitetsarbejde samt uddannelses- og udviklingsopgaver inden for serviceområdet. Samarbejdsstrukturen aftales konkret i leveranceaftalerne og indgås i et forpligtende samarbejde mellem Sygehus og Koncern Service Snitflader til sygehusets organisation I den daglige drift vil der opstå behov for kommunikation og samarbejde mellem den stedlige serviceledelse og den øvrige organisation på sygehuset/psykiatrien. Det kan fx være hygiejniske problemstillinger, DDKM, kost/ernæring, arbejdsmiljø (indretning af lokaler, indkøb og brug af udstyr til fællesbrug fx forflytningsudstyr). Det er vigtigt relevante parter har et samarbejde og forståelse for hinandens udfordringer og problemstillinger. Det anbefales, at repræsentanter fra Koncern service har en plads/mulighed for at deltage i udvalg (Regions/sygehusniveau), som behandler patientkost, DDKM, hygiejne osv. for at sikre, relevante bidrag fra serviceorganisationen når de optimale patientforløb tilrettelægges. Side 23

24 11.3 Beskrivelse og beregning af nye opgaver inkl. ombygning, flytning af opgaver m.v. Der sker løbende flytninger af afdelinger, både internt på sygehusene og mellem matriklerne. Endvidere sker der udvidelser/indskrænkninger af funktioner samt der tilbygges. I den forbindelse skal opgaverne beskrives og beregnes. Koncern Service varetager opdateringer, beskrivelser og beregninger for de medarbejdere der ikke er organisatorisk placeret under en klinisk afdeling. Koncern Service har derved entydigt ansvaret for beskrivelser og beregningsgrundlaget af nye opgaver mv., samt det samlede overblik på den enkelte matrikel. For at kunne varetage denne opgave rettidigt, skal sygehusledelserne tidligt i planlægningen af sådanne ændringer inddrage Koncern Service. 12. Benchmarking Koncern Service varetager opgaven vedr. opgørelse af ressourceforbrug og aktivitet på tværs af alle områder. Koncern Service og de kliniske afdelinger skal derfor benytte ensartede modeller for ressourceforbrug, så det er muligt at Benchmarke. Det er Koncern Service der har ansvaret for, at der er ensartede modeller til rådighed og at der sikres en vidensopsamling samt benchmarking på serviceydelserne i Region Sjælland. 13. Opmærksomhedspunkter til implementeringsgrupperne I respekt for ikke at begrænse implementeringsgruppernes handlefrihed vurderes det, at det vil give størst værdi at vedlægge nedenstående som opmærksomhedspunkter. Det er så de enkelte Implementeringsgrupper, der skal vurdere omsætteligheden af dem i praksis, i forhold til, hvad der er muligt på det enkelte sygehus. Følgende er opmærksomhedspunkter til implementeringsgrupperne: a) Der anbefales etablering af faglige fora på de enkelte matrikler - Implementeringsgruppen skal være opmærksom på at det er en del af den faglige- og udviklingsmæssige forpligtelse, der ligger hos Koncern Service. b) Der er fokus på at der bliver en klar kommunikationsstrategi for implementeringsgruppens proces så det er vigtigt at dette tages med i gruppens arbejde at der udarbejdes en klar plan for kommunikation, og at der faktisk foretages udmeldinger ud fra denne for at skabe tryghed og viden. c) Der skal være fokus på at den vikar pulje der etableres, har en størrelse så der kan sikre de fornødne faglige kompetencer til rådighed. d) Det er vigtigt, at implementeringsgruppen er opmærksom på, at der sikres fornøden uddannelse af serviceassistenter der flyttes mellem områder dette ligger som en del af den uddannelsesmæssige opgave Koncern Service har ansvar for, det skal koordineres i samspil mellem den afdeling der flyttes fra og til. e) Det er vigtigt, at der udarbejdes en klar snitfladebeskrivelse af ansvar på ledelsesniveau, så der skabes klarhed hos både service ledelse og klinisk ledelse. Side 24

25 f) Implementeringsgruppen skal være opmærksom på, at der skal skabes en struktur for, hvorledes serviceassistenter placeret i de kliniske afdelinger sikres AMIR og TR understøttelse. g) Det er vigtigt at Implementeringsgrupperne løbende fører erfaringslog, så det er muligt at samle op løbende og afslutningsvis har data til grundlag for opsamling på pilotprojekterne. h) Implementeringsgrupperne skal have beskrevet, hvorledes de ledelsesmæssige opgaver skal organiseres både under uddannelsen, under overflytningen til den kliniske enhed og under den efterfølgende udvikling/efteruddannelse. Dette gælder både for Koncern Service og de Kliniske afdelinger. i) Implementeringsgruppen skal være opmærksom på at det kræver en kortlægning af det enkelte sygehus at kunne foretage et valg af hvilke afdelinger, der vil kunne rumme at have ansat serviceassistenter altså er det den enkelte implementeringsgruppe, der selv skal definere, hvilke afdelinger der er store- eller sammenhængende nok til at kunne have serviceassistenter ansat, da det beror på faktisk forhold på de enkelte geografier. j) Implementeringsgruppen skal have håndteret, hvorledes de vil håndtere rekruttering af serviceassistenter til de enkelte afdelinger. Det skal afklares om det er via opslag fra den kliniske afdeling, eller fordeling eller evt. andet princip, der ønskes ansat efter. k) Implementeringsgruppen skal være opmærksom på at serviceassistenter ikke er autoriseret sundhedspersonale, og der derfor er behov for at de enkelte afdelinger, der skal have serviceassistenter ansat, har klare funktionsbeskrivelser. l) Håndteringen af ledelsesopgaven i de kliniske afdelinger skal klarlægges, så der også er en funktionsbeskrivelse på ledelsesopgaverne i forhold til serviceassistenterne, der ansættes i de kliniske afdelinger. Efter pilotfasen vurderes hvorvidt ovenstående opmærksomhedspunkter skal føre til ændringer i designmanualen forud for videre udrulning. Side 25