Ledelsesudfordringer i undervisningssektoren

Transkript

1 SkoleIntra-træf. UNI-C, Kolding februar 2009 Ledelsesudfordringer i undervisningssektoren Når managementkulturen møder virkeligheden Christian S. Nissen

2 To kulturer med hver sin ledelsesmæssige legitimitet Maskinen Det rationelle og forudsigelige Det styrbare Manageren Entreprenøren Lønarbejderen Organismen Det irrationelle, uforudsigelige Det ustyrlige Humanisten Fagmanden Den professionelle Management-kulturen Lærerværelset

3 Fra en diskussion om den offentlige styringstænkning KL chefen Departementschefen - men vi er først lige begyndt Det er gået for vidt med kontrakttænkningen - vi må finde en anden vej Kommunaldirektøren Styrelsesdirektøren

4 Den off. styringstænkning er i problemer: Fem elementer i en diagnose Hvordan kan det være, at der efter 25 år med Moderniseringsprogrammet nu skal otte ambitiøse reformer med i alt 180 initiativer til for at fremtidssikre velfærdssamfundet.. og skabe attraktive arbejdspladser med arbejdsglæde, engagement og gode udviklingsmuligheder? (Lanceringen af Kvalitetsreformen august 2007) 1. Ændrede rammevilkår års højkonjunktur og øgede borgerkrav. - Pressens eksponering af enkeltsager. 2. Folketingspolitikernes fokusering på enkeltsager med krav om indgreb og kontrol 3. (Politiske) krav om landsdækkende ensartethed har ført til ny centralisering. 4. Kontraktstyringen er blevet mere top down end bottom up - og stadig mere detaljeret. 5. Moderniseringsprogrammets rationelle styringstænkning møder modstand i de udførende leds faglige kulturer.

5 Tre brudflader og et problematisk afløb Det politiske projekt 2 Det funktionelle projekt Christiansborg De centrale forvaltninger De fagprofessionelle erne 1990 erne Moderniserings -programmet Overordnet rammestyring 1955 Decentralisering Lokalt ledelsesansvar Økonomisk opbremsning Offentlige udgifter 1 Den videre udvikling 1982 Kontraktstyring Centralisering og kontrol Indsnævret ledelsesrum Rettighedsbaseret kundeorientering

6 Kulturmødet mellem managerne og de fagprofessionelle. Management kulturen Det rationelle menneske : Formål Handling Konsekvens Ser organisationen som en maskine, der kan optimeres til at producerer flere/bedre/billigere ydelser. Organisationers adfærd er generaliserbar, (modeller & systemer: TQM, BPR, Performance Management osv.). Indsats og ydelser kan måles både kvalitativt og kvantitativt. Medarbejderen en ressource, der skal ledes/motiveres ( HRM ). Ledelse er en universel profession. De fagprofessionelle kulturer Det vidende, søgende, følende menneske : Ser sig selv i en højere sags tjeneste. Fremhæver det unikke både i eget arbejde og i organisationens eksistens og funktion. Faglige/professionelle mål og etik sættes ofte højere end den politiske styring. Stærke faglige normsystemer (standstænkning). Stor skepsis mod kvantitative ydelses målinger. Incitamentsystemer ofte professionsorienterede. Accepterer (kun) fagligt baseret ledelse.

7 Har problemerne noget med hele styringstænkningen at gøre? Managementkulturens rationalisme Hvor står vi? Hvor vil vi hen? Hvad skal vi gøre? Hvad opnår vi? Vilkår & krav Mission/mål Aktiviteter/ handling Resultater Evaluering - evt. justering

8 En rationel management - tilgang: Hvor er døren til forandringsprocessen? Det teoretiske ideal Den oplevede virkelighed Det omgivne samfund Effektivitet? Organisation/virksomhed Organisation Vilkår & krav Mission/mål Aktiviteter Ydelser Ressourcer Produktivitet Modellen er beskrevet nærmere i Forandringens veje og vildveje et testamente fra omstilling i store offentlige institutioner i Offentlig ledelse på dagsordenen (red. Steen Hildebrandt og Kurt Klaudi Klausen) Børsens Forlag, København 2001 Sparekrav, Grønthøster

9 Når rationaliteten møder forskellige rationaler Hvor står vi? Hvor vil vi hen? Hvad skal vi gøre? Hvad opnår vi? Vilkår & krav Mission/mål Aktiviteter/ handling Resultater Vilkår & krav Vilkår & krav Vilkår & krav Vilkår & krav Mål/mission? Mål/mission Mål/mission Mål/mission???????

10 Konfliktende rationaler: Eksempel fra sygehuskulturen Politikerne Spektakulære sager i pressen må undgås Ressourcerne prioriteres til områder (sygdomme) med størst offentlig opmærksomhed Synligheden af politiske beslutninger og indgreb er vigtig Patienterne Traditionelt underdanig underkastelse Kan sjældent gennemskue behandlingsregimet Stigende krav til hospitalet som en servicevirksomhed Øgede krav til indlæggelsen som en sammenhængende og gennemskuelig proces Managerne (hospitalsdir.): Inden for en fast budgetramme må ibrugtagning af nye behandlingsregimer og metoder prioriteres i en cost-benefit sammenhæng ( Hvor får vi mest helbredelse for pengene? ) Arbejdstilrettelæggelse og organisationsstruktur må indrettes efter effektivitets- og produktivitets hensyn Lægerne ( * : Den medicinske udvikling følger sin egen logik, styret af lægevidenskabens metoder og opdagelser De videnskabelige fremskridt i form af nye behandlingsmetoder bør tages i brug så hurtigt, som det er teknisk muligt Specialiseringen må fortsat udvikles, for at lægerne kan mestre de nye behandlingsformer *) New Public Management-reformen i det danske sygehusvæsen, Peter Kragh Jespersen i Offentlig ledelse og styring, Carsten Greve (red), København 2007

11 - Men der er mere på spil end forholdet mellem managere og fagfolk! Ved overgangen fra industrisamfundet til vidensamfundet står vi i vadestedet til en ny produktionsmåde. - og en ny arbejdskultur

12 Produktionsmåden: Mindre maskine mere organisme og uforudsigelighed. Fra det: Logisk, rationelle Gentagende Forudsigelige Rutinemæssige Sikre Til det: Organiske Foranderlige Overraskende Normbrydende Usikre

13 En ny arbejdskultur nye forventninger, behov og krav. Industrisamfundet Kollektive, solidariske normer. Tryghed i det faste og kendte. Fokusering på løn og ansættelsestryghed Arbejds-tid vs. Fri-tid. Vidensamfundet Individualitet. Frihed og personlig udvikling vigtigere end tryghed. Oplevelsen af at ens indsats gør en forskel. Grænsen mellem arbejdstid og fritid udviskes. Produktionsmåde og arbejdskultur samvirker med ledelse og organisering

14 Nye kombinationer i ledelse Industrisamfundet Vidensamfundet Regler Rutiner Manualer Protokoller Kontrol Evaluering Risikovillighed Eksperimenteren Selvstændighed Inspiration Metoder Mål Et nødvendigt opgør med proletariseringen Lokal, profes sionel faglighed skal have ny legitimitet Hvad kan man så gøre? - 6 bud Rationalerne må bringes i dialog Lokal accept af central målog resultatstyring Udviklingskontrakterne som dialog-redskab. Forudsætter lokal forankring Udvikling af lokalt ledelsesansvar Central accept af lokale mål og variation

15 Et udviklingsforløb med den meget brede pensel Ånd: Friskoler Højskoler Frimenigheder Arbejderkultur Fri-tid vs. arbejdstid? Organisering: Andelsbevægelse Organisations-Danmark Politik: Parlamentarismen Venstre tager magten Organisering: LO & DA Politik: Velfærdssamfundet Soc. dem. tager magten Farvel til Andelsbevægelsen - og til DA & LO Politik:????? Produktionsmåde: Omlægning af landbrugsproduktion Selvejerbønder Bondesamfundet Produktionsmåde Maskin-arbejdspladser Samlebåndet Lønarbejde Industrisamfundet Produktionsmåde Videnproduktion Symbolproduktion Globalisering Vidensamfundet

16 Hvad med undervisningssektoren? Regelstyring Resultatkontrol Præstationsorienteret løn Solidaritetskultur Proletarisering Ånd Frihed og udvikling Resultatansvar Belønning i andet end løn Individuel kultur Faglig stolthed ( Kaldets genkomst ) Ånd Individualisme Organisering i undervisningssektoren Organisering (Renæssancen og Bondesamfundet ) Produktionsmåde Industrisamfundet Produktionsmåde Videnproduktion Symbolproduktion Globalisering Vidensamfundet

17 Også på undervisnings-området er der brug for et både - og + Tak for jeres opmærksomhed! Christian S. Nissen