E-survey 2: Offentlige toplederes syn på rådgivning, ledelse og kompetencer

Transkript

1 E-survey 2: Offentlige toplederes syn på rådgivning, ledelse og kompetencer E-survey af Departementschefer, styrelsesdirektører, amtsdirektører og kommunaldirektører gennemført Februar 2004

2 Sammenfatning af E-survey 2 1. Hvordan prioriterer offentlige topledere mellem rådgivning og egentlige ledelsesopgaver og hvor megen taktisk rådgivning ydes der? Amtsdirektører rådgiver mest, styrelsesdirektører leder mest Topledere bruger gennemsnitligt mere tid på egentlige ledelsesopgaver end faglig rådgivning af den politiske ledelse. Der er dog betydelige forskelle mellem de fire hovedgrupper (departementschefer, styrelsesdirektører, amtsdirektører og kommunaldirektører). Amtsdirektører og departementschefer er de to grupper, der bruger klart mest tid på faglig rådgivning af den politiske ledelse. Modsat bruger styrelsesdirektører (efterfulgt af kommunaldirektører) mest tid på organisatorisk ledelse og dermed mindre tid på faglig rådgivning. Fire ud af fem amtsdirektører angiver, at de ofte yder taktisk rådgivning (om den politiske leders relation til andre aktører under beslutningsprocessen) både som svar på et ønske herom fra den politiske ledelse og på eget initiativ. Hver femte styrelsesdirektører yder taktisk rådgivning. Departementschefer og kommunaldirektører befinder sig på et niveau imellem det for amtsdirektører og styrelsesdirektører. Topledere med over 16 års anciennitet skiller sig ud derved, at de yder såvel mere faglig som taktisk rådgivning. Mest markant på den faglige rådgivning af den politiske ledelse. 2. Hvilke arbejdsopgaver prioriterer den offentlige topleder højest i sin dagligdag? Visioner, effektiv ressourceanvendelse, påvirkning af beslutningsprocesser, rekruttering og motivation til samarbejde fylder mest i en topleders hverdag Idéudvikling og formulering af visioner samt sikring af effektiv ressourceanvendelse er de to arbejdsopgaver topledere prioriterer højest. Herefter følger det at påvirke beslutningsprocesser, rekruttering samt at motivere til samarbejde mellem afdelinger. Yngre topledere fokuserer mere på formulering af visioner, implementering af nye rutiner samt implementering af normer, der regulerer interaktionen mellem topledere selv og politikere. Ud af 22 forskellige arbejdsopgaver vurderer amtsdirektører i særdeleshed, og i lidt mindre grad kommunaldirektører, at rådgivning af den politiske ledelse er én af de fem væsentligste. 3. Hvilke kompetencer mener offentlige topledere de har og har brug for? Offentlige topledere er gode - til det de selv synes, de skal kunne Toplederne vurderer overordnet set, at deres kompetencer ligger over et tilfredsstillende niveau. 2

3 De kompetencer som toplederen vurderer lavt hos sig selv, vurderer han/ hun også at have mindre betydning for udførelsen af arbejdet. Ekstern og intern kommunikation skiller sig væsentligt ud, idet toplederne generelt vurderer egne kompetencer væsentligt lavere end betydningen af at besidde kompetencer på det område. Toplederne vurderer eget færdighedsniveau omkring erfaring med ledergruppe, chefgruppe eller direktion samt forhandling som særdeles tilfredsstillende. Toplederne vurderer deres kompetenceniveau utilfredsstillende i forbindelse med sprogfærdigheder, viden om andre kulturer, metodiske og analytiske redskaber, erfaring med IT (projekter og systemer) samt internationale organisationer. Specifikt angiver styrelsesdirektører, at deres eget arbejde med strategi er meget tilfredsstillende. Amtsdirektørers egen vurdering indikerer en styrke i at kunne skabe samspil mellem organisation og det omkringliggende samfund. 4. Ønsker offentlige topledere mere eller mindre kompetenceudvikling? Offentlige topledere vil gerne bruge mere tid på kompetenceudvikling Mere end 2 ud af 3 topledere ønsker at bruge mere tid på kompetenceudvikling. En typisk topleder bruger 10 dage om året på kompetenceudvikling, men ville gerne bruge 14 dage årligt. Tidspres angives som den vigtigste årsag til, at topledere bruger mindre tid end ønsket på kompetenceudvikling. Der eksisterer betydelige sektorforskelle på tid faktisk anvendt på kompetenceudvikling. Styrelsesdirektør bruger mest tid - gennemsnitligt over 17 dage årligt. En departementschef bruger mindst tid - gennemsnitligt knapt 7,5 dage årligt. 5. Hvilke udviklingstendenser mener offentlige topledere ændrer rammebetingelserne for deres virke? Nye krav kommer fra økonomi, teknologi, nedskæring, medier og borgere Samlet set vurderer toplederne, at de vigtigste udviklingstendenser er en skærpet økonomisk situation, ny teknologi, nedskæringer, mediernes rolle og indflydelse samt borgerkrav. De mindst vigtige udviklingstendenser vurderes at være personlige angreb på én selv eller kolleger, udlicitering, arbejdsløshed og sociale problemer, politikeres indblanding i ledelsen, konflikter internt i organisationen. Vurderingen af betydningen af udviklingstendenser afhænger af sektor. Departementschefer ser de største ufordringer i forbindelse med udskiftning af personale og tab af nøglemedarbejdere samt krav fra borgerne. Styrelsesdirektører er påvirket mest at nedskæringer samt EU-lovgivning. Amtsdirektører og kommunaldirektører er udfordret mest af nye love fra Folketinget samt statslig kontrol af kommunal økonomi. Med den lille tilføjelse, at kommunaldirektører er også påvirket meget af borgerkrav. 3

4 E-survey 2: Offentlige toplederes syn på rådgivning, ledelse og kompetencer Forum for Offentlig Topledelse udsendte primo februar et elektronisk spørgeskema til samtlige departementschefer, styrelsesdirektører, amtsdirektører og kommunaldirektører. Spørgeskemaet er blevet besvaret af 191 personer svarende til en svarprocent på 47,6. Svarprocenten er dermed steget i forhold til e-survey 1, hvor svarprocenten var på 40 procent. Nedenfor analyseres resultaterne, som er struktureret omkring fem temaer: Rådgivning versus ledelsesopgaver Prioritering af arbejdsopgaver Kompetencer og kvalifikationer Kompetenceudvikling Udviklingstendenser rammebetingelser for toplederens virke. 1. Rådgivning versus ledelsesopgaver Balance mellem rådgivning af den politiske ledelse og egentlige ledelsesopgaver Toplederne er blevet spurgt om balancen i tidsforbrug mellem faglig rådgivning af den politiske ledelse og egentlige ledelsesopgaver i forhold til organisationen. Gennemsnitligt set fylder ledelsesopgaverne mest, idet 57 pct. af toplederne svarer, at størstedelen af deres tid går med ledelsesopgaver. Det dækker dog over nogle forskelle. Styrelsesdirektørerne er den gruppe af ledere, som bruger mest tid på egentlige ledelsesopgaver. I modsætninger hertil er amtsdirektører og departementschefer dem, som bruger mest tid på faglig rådgivning af den politiske ledelse. Der er dog vedrørende departementschefgruppen en vis spredning idet hver fjerde departementschef omvendt angiver, at ledelsesopgaverne fylder mest. Kommunaldirektører balancerer på midtpunktet mellem faglig rådgivning og ledelse, med tyngden i retning af ledelse. 4

5 Tabel 1.1 Hvordan er balancen mellem faglig rådgivning af den politiske ledelse og egentlige ledelsesopgaver i forhold til den samlede organisation, du er topleder for, i din nuværende stilling? Opdelt på forvaltningsniveau. Departementschefer Styrelsesdirektører Amtsdirektører Kommunaldirektører N Pct. N Pct. N Pct. N Pct. Den største del af min tid går med faglig rådgivning af den 1 6, ,9 politiske ledelse Begge opgaver er vigtige, men faglig rådgivning af den politiske 4 25,0 1 2,3 6 40, ,2 ledelse udgør størstedelen I min stilling fylder de to opgaver omtrent lige meget 7 43,8 3 7,0 6 40, ,1 Begge opgaver er vigtige, men ledelsesopgaverne udgør ,2 2 13, ,1 størstedelen Den største del af min tid går med ledelsesopgaver 4 25, ,5 1 6,7 4 3,7 Total , , , ,0 Note: 1) Styrelsesdirektører anvendes som fælles betegnelse for topledere i statslige styrelser og statsinstitutioner. Omfanget af faglig rådgivning tiltager med stigende anciennitet. I gruppen af topledere med mere end 16 års anciennitet anvender 25 pct. heraf mere tid på faglig rådgivning af den politiske ledelse end på ledelsesopgaver. Til sammenligning gør det samme sig gældende for blot 7 pct. af de offentlige topledere, som har under 2 års anciennitet. Undersøgelsen viser således en tendens til, at man efter en årrække orienterer sig mere mod den politiske ledelse og de opgaver, der er knyttet hertil. Størstedelen af toplederne (75.3%) vurderer, at fordelingen mellem faglig rådgivning af den politiske ledelse og de egentlige ledelsesopgaver bør vægte ens (37,4 procent), eller at begge opgaver er vigtige, men ledelsesopgaverne bør udgøre den største del (37,9 procent). Styrelsesdirektører adskiller sig naturligt nok - fra de resterende topledere ved at være den gruppe, der prioriterer den faglige rådgivning af den politiske ledelse lavest. Der er ligeledes en sammenhæng mellem anciennitet og toplederens personlige præferencer med hensyn til vægtningen af de forskellige opgaver. Således ønsker topledere, der har været forholdsvis længe i jobbet særligt topledere med over 16 års anciennitet, i højere grad at bruge tid til den faglige rådgivning af den politiske ledelse. Taktisk rådgivning I undersøgelsen spørges der ligeledes til omfanget af taktisk rådgivning. Taktisk rådgivning dækker over rådgivning angående den politiske proces (herunder hvad angår overvejelser vedr. den politiske leders relation til andre aktører under beslutningsprocessen). Undersøgelsen viser, at halvdelen af alle topledere ofte yder taktisk rådgivning, både som svar på et ønske herom fra den politiske ledelse og på eget initiativ. Der er dog også en forholdsvis stor gruppe på omkring 30 procent, der kun af og til yder taktisk rådgivning. 5

6 Opdelt på forvaltningsniveau viser besvarelserne, at der er markant forskel på i hvor stort omfang de forskellige grupper vurderer, at de yder taktisk rådgivning. Betragtes de to øverste svarkategorier i tabel 1.2 nedenfor som et udtryk for hyppigheden af den taktisk rådgivning, kan de forskellige forvaltningsniveauer rangeres således: 1. amtsdirektører (86,7 pct.) 2. departementschefer (68,8 pct.) 3. kommunaldirektører (64,9 pct.) 4. styrelsesdirektører (25,0 pct.) Der er således stor forskel på, hvor hyppigt de forskellige grupper af ledere yder taktisk rådgivning. Tabel 1.2 I hvilket omfang yder du taktisk rådgivning til din organisations politiske ledelse i din nuværende stilling? Opdelt på forvaltningsniveau Departementschefer Styrelsesdirektører Amtsdirektører Kommunaldirektører N Pct. N Pct. N Pct. N Pct. Jeg yder ofte taktisk rådgivning både som svar på et ønske herom fra den politiske ledelse og på eget 11 68,8 9 20, , ,6 initiativ Jeg yder ofte taktisk rådgivning, men kun som svar på et ønske ,5 1 6,7 10 9,3 herom fra den politiske ledelse Jeg yder af og til taktisk rådgivning 2 12, ,6 1 6, ,5 Jeg yder sjældent taktisk rådgivning 3 18, , ,7 Jeg afstår fra at yde taktisk rådgivning ,3 1 6,7 - - Total , , , ,0 Omfanget af taktisk rådgivning tiltager også med stigende anciennitet. Igen er det topledere med mere end 16 års anciennitet, der yder mest taktisk rådgivning. Sammenholdes omfanget af taktisk rådgivning af den politiske ledelse med topledernes personlige præferencer, er der en høj grad af sammenfald. Hele 76 procent af toplederne vurderer således, at omfanget af taktisk rådgivning ville have omtrent samme vægt i en ideel jobsituation, som det er tilfældet i deres nuværende job. Dog ønsker både styrelsesdirektørerne og amtsdirektørerne i højere grad at yde mere taktisk rådgivning, jf. tabel 1.3. Dette er særligt interessant i forhold til amtsdirektørerne, idet de i forvejen er den gruppe, hvor der er flest, der ofte yder taktisk rådgivning. 6

7 Tabel 1.3 Hvad er dine personlige præferencer med hensyn til omfanget af den taktiske rådgivning, du yder? Ville dit ideelle job have Opdelt på forvaltningsniveau. Departements -chefer Styrelsesdirektører Amtsdirektører Kommunaldirektører N Pct. N Pct. N Pct. N Pct. Megen større vægt på at yde taktisk rådgivning ,7 Lidt mere vægt på at yde taktisk rådgivning 1 6, ,5 3 21,4 10 9,3 Omtrent den samme vægt som nu 15 93, , , ,7 Lidt mindre vægt på at yde taktisk rådgivning , ,3 Meget mindre vægt på at yde taktisk , rådgivning Total , , , ,0 2. Prioritering af arbejdsopgaver Ud af 22 forskellige arbejdsopgaver (se tabel 2.1 for en oversigt over arbejdsopgaver), vurderer de offentlige topledere gennemsnitligt, at deres fem vigtigste opgaver er: idéudvikling og formulering af visioner, sørge for effektiv anvendelse af ressourcerne, påvirkning af beslutningsprocesser med henblik på at opnå fornuftige og effektive løsninger, rekruttering af de rette medarbejdere og motivere til samarbejde mellem afdelinger. Arbejdsopgaverne politisk rådgivning 1 og sikring af implementering følger dog lige efter, og vurderes gennemsnitligt at være næsten lige så vigtige som de fem vigtigste arbejdsopgaver, jf. tabel Man skal dog være opmærksom på, at kategorien politisk rådgivning spænder over mange aspekter af en topleders dagligdag. Omvendt er der mange af kategorierne, der indeholder ledelsesaspektet. Derfor vil den politiske rådgivning fremstå som mere vægtig end de enkelte ledelsesopgaver. 7

8 Tabel 2.1 Gennemsnitlig rangering af arbejdsopgaver Rangering af væsentlighed De 5 vigtigste opgaver De 5 mindst vigtige opgaver Arbejdsopgaver 1 Idéudvikling og formulering af visioner 2 At sørge for en effektiv anvendelse af ressourcerne 3 Påvirkning af beslutningsprocesser med henblik på at opnå fornuftige og effektive løsninger 4 Rekruttere de rette medarbejdere 5 Motivere til samarbejde mellem afdelinger 6 Politisk rådgivning af ministeren/borgmesteren 7 Sikring af god implementering af nye politikker, herunder opfølgning på arbejdsprogrammer 8 Juridisk, finanspolitisk/budgetmæssig samt anden faglig og teknisk rådgivning af ministeren/borgmesteren 9 At have føling med og være oplyst om de ansattes synspunkter 10 Kontakt til og håndtering af medier 11 Problem og konfliktløsning af menneskelige relationer 12 At hjælpe med at udforme og implementere normer, der regulerer interaktionen mellem politikere og topledere 13 At være informeret om borgernes synspunkter 14 Udvikling og implementering af nye rutiner og arbejdsmetoder 15 Administration af finanspolitiske anliggender, budgetter og vedligeholdelse af budgetstyring 16 Udfærdigelse og vedligeholdelse af etiske og adfærdsregulerende regler 17 At støtte og motivere nye projekter i det omkringliggende samfund 18 Motivere til at samarbejde mellem forvaltningen og den private sektor 19 Sørge for overholdelse af regler og vedtægter 20 Understøtte personale i håndtering af specifikke opgaver 21 Administration af it-systemer og andre informationssystemer 22 Tiltrækning af ressourcer fra eksterne kilder såsom fonde, private investorer og virksomheder Note: Hvor vigtig synes du opgaverne i skemaet er?. Svarkategorierne gik fra meget lille eller ingen betydning til særdeles stor betydning. Forvaltningsniveau Sondres mellem departementschefer, styrelses-, amts- og kommunaldirektører fremgår det af tabel 2.2, at der er et væsentligt sammenfald i de arbejdsopgaver, som de tre grupper finder væsentlige. For styrelsesdirektører og departementschefer er det de samme fem arbejdsopgaver, der befinder sig i top-fem. Den eneste forskel er rangeringen af nummer 3-5. Der er et overlap mellem fire ud af de fem af de væsenligste opgaver for amtsdirektører og statslige topledere. For kommunaldirektørerne indgår rekruttering af de rette medarbejdere og motivering til samarbejde mellem afdelinger ikke blandt de fem arbejdsopgaver, der gennemsnitligt vurderes som væsentligst. 8

9 Tabel 2.2 De fem vigtigste arbejdsopgaver fordelt efter forvaltningsniveau Departementschefer Styrelsesdirektører Amtsdirektører 1) Kommunaldirektører Idéudvikling og formulering af visioner At sørge for en effektiv anvendelse af ressourcerne Påvirkning af beslutningsprocesser med henblik på at opnå fornuftige og effektive løsninger Rekruttere de rette medarbejdere Motivere til samarbejde mellem afdelinger Politisk rådgivning af ministeren/borgmesteren 1 3 Juridisk, finanspolitisk/budgetmæssig samt anden faglig og teknisk 5 rådgivning af ministeren/borgmesteren Note: tallene indikerer placeringen på en rangliste over hvor vigtig arbejdsopgaven vurderes at være for hhv. departementschefer, styrelsesdirektører, kommunal- eller amtsdirektører. 1) inkl. Amtsrådsforeningen. 2) inkl. KL. Køn, alder og anciennitet Kvindelige topledere vurderer generelt set den enkelte arbejdsopgave som mere væsentlig end deres mandlige kolleger. Mest udtalt er forskellen mht. arbejdsopgaverne, som kvinder vurderer væsentlige: problem- og konfliktløsning af menneskelige relationer, udvikling og implementering af nye rutiner og arbejdsmetoder, sørge for overholdelse af regler og vedtægter, at være informeret om borgernes synspunkter og kontakt til og håndtering af medier Der er dog ingen forskel mellem mandlige og kvindelige toplederes rangering af væsentligheden af arbejdsopgaver. Dvs. de fem arbejdsopgaver, som mandlige topledere vurderer som væsentligst, er identisk med de fem arbejdsopgaver, som kvindelige topledere vurderer som væsentligst. Ældre såvel som yngre topledere vurderer generelt væsentligheden af de forskellige arbejdsopgaver næsten ens. På tre områder vurderer yngre topledere dog, at opgaven er signifikant mere væsentlig end deres ældre kolleger. De tre arbejdsopgaver er: idéudvikling og formulering af visioner, udvikling og implementering af nye rutiner og arbejdsmetoder, og at hjælpe med at udforme og implementere normer, der regulerer interaktionen mellem politikere og topledere. 9

10 På flere områder har anciennitet betydning for topledernes vurdering af væsentligheden af de enkelte arbejdsopgaver. Topledere med lav anciennitet finder således i betydelig højere grad, at følgende arbejdsopgaver er væsentlige, end det er tilfældet for topledere med en højere anciennitet: motivere til samarbejde mellem afdelinger, idéudvikling og formulering af visioner, at have føling med og være oplyst om de ansattes synspunkter, udvikling og implementering af nye rutiner og arbejdsmetoder, sørge for overholdelse af regler og vedtægter, kontakt til og håndtering af medier og at sørge for en effektiv anvendelse af ressourcerne. 3. Kompetencer & kvalifikationer Undersøgelsen viser, at toplederne vurderer, at deres kvalifikationer og kompetencer samlet set modsvarer de opgaver, der skal løses. Vurdering af topledernes færdigheder Betragtes samtlige af topledernes færdigheder under ét, og indplaceres på en skala fra 0 til 100 svarer topledernes gennemsnitlige vurdering til en score på 65,5. Figur 3.1 Samtlige toplederes vurdering af deres nuværende færdighedsniveau Gennemsnit 65,5 Utilfredsstillende Tilfredsstillende Meget tilfredsstillende Der er dog en række områder, hvor en del af toplederne vurderer deres nuværende færdighedsniveau som utilfredsstillende. Med hensyn til sprogfærdigheder og viden om andre kulturer, viden om relevante metoder og analyseredskaber, erfaring med IT-projekter/- systemer samt erfaring med samarbejde med internationale organisationer er der minimum 20 pct. af toplederne, som vurderer deres færdighedsniveau som utilfredsstillende. Til gengæld vurderes topledernes færdighedsniveau for så vidt angår erfaring med ledelse af ledergruppe/chefgruppe/direktion, viden om offentlig forvaltning og erfaring med forhandling særdeles tilfredsstillende, jf. tabel

11 Tabel 3.1 Hvordan vil du vurdere dit nuværende færdighedsniveau med hensyn til følgende kvalifikationer eller kompetencer? (i alt blev der spurgt til 19 typer færdigheder/kompetencer). Rangering af niveau Færdigheder/kompetencer 1 Erfaring med ledelse af ledergruppe/chefgruppe/direktion 2 Viden om offentlig forvaltning (fx relevante juridiske regler og politiske processer) 3 Erfaring med forhandling De fem områder, hvor toplederne selv vurderer deres færdigheder er mest tilfredsstillende De fem områder, hvor toplederne selv vurderer deres færdigheder er mindst tilfredsstillende 4 Erfaring med fastlæggelse af strategier 5 Erfaring med at skabe samspil mellem organisationen og det omkringliggende samfund 6 Erfaring med konflikthåndtering 7 Erfaring med lederskab og overvågning af projekter 8 Viden om det faglige område (fx transport, ældrepleje, skole eller sundhed), som du er ansvarlig for 9 Evnen til at kommunikere eksternt med forskellige interessenter 10 Erfaring med teambuilding og teamledelse 11 Metoder til at sikre god intern kommunikation 12 Viden om relevante styringsværktøjer (fx projektplanlægning, balanced scorecard, kontraktstyring og ledelses- og styringsinformation) 13 Erfaring med at skabe samspil med borgere/brugere, herunder inddragelse af deres holdninger og behov 14 Erfaring med evaluering, vurdering og analyse af policyprogrammer og politiske forslag 15 Erfaring med håndtering af medier 16 Sprogfærdigheder og viden om andre kulturer (fx fremmedsprog, hvis du beskæftiger dig med EU-partnere; viden om etniske minoriteter, hvis du beskæftiger dig med immigration etc.) 17 Viden om relevante metoder og analyseredskaber (fx statistiske teknikker og økonometriske analysemetoder) 18 Erfaring med samarbejde med internationale organisationer 19 Erfaring med ledelse af IT-projekter/-systemer Både departementschefer og kommunaldirektører vurderer, at deres færdigheder og kompetencer er mest tilfredsstillende mht. erfaring med ledelse af ledergruppe/chefgruppe/direktion, viden om offentlig forvaltning og erfaring med forhandling. Blandt amtsdirektører optræder erfaring med ledelse af ledergruppe/chefgruppe/direktion og viden om offentlig forvaltning også blandt de tre områder, hvor deres kompetencer vurderes at være mest tilfredsstillende. Styrelsesdirektører vurderer erfaring med ledelse af ledergruppe/chefgruppe/direktion og erfaring med forhandling som to af de tre områder, hvor færdighedsniveauet gennemsnitligt er mest tilfredsstillende. Herudover fremhæver kommunal- og amtsdirektører sprogfærdigheder og viden om andre kulturer som et af de tre områder, hvor deres færdigheder er mest utilfredsstillende, mens styrelsesdirektører og departementschefer omvendt fremhæver viden om relevante metoder og analyseredskaber som et område, hvor deres færdigheder er mest utilfredsstillende. 11

12 Tabel 3.2 Topledernes egen vurdering af kompetencer fordelt på forvaltningsniveau Departementschefer Styrelsesdirektører Amtsdirektører 1) Erfaring med ledelse af IT-projekter/- systemer 2) Viden om relevante metoder og analyseredskaber 3) Erfaring med at skabe samspil med borgere/brugere, herunder inddragelse af deres holdninger og behov 1) Erfaring med ledelse af IT-projekter/- systemer 2) Viden om relevante metoder og analyseredskaber 3) Erfaring med håndtering af medier 1) Erfaring med samarbejde med internationale organisationer 2) Sprogfærdigheder og viden om andre kulturer 3) Erfaring med ledelse af IT-projekter/- systemer 1) Erfaring med samarbejde med internationale organisationer 2) Sprogfærdigheder og viden om andre kulturer 3) Erfaring med ledelse af IT-projekter/- systemer Kommunaldirektører Mest tilfredsstillende færdighedsniveau 1)Viden om offentlig forvaltning 2) Erfaring med ledelse af ledergruppe/chefgruppe/direktion 3) Erfaring med forhandling 1) Erfaring med ledelse af ledergruppe/chefgruppe/direktion 2) Erfaring med fastlæggelse af strategier 3) Erfaring med forhandling 1) Erfaring med forhandling 2) Viden om offentlig forvaltning 3) Erfaring med at skabe samspil mellem organisationen og det omkringliggende samfund. 1) Erfaring med ledelse af ledergruppe/chefgruppe/direktion 2) Viden om offentlig forvaltning 3) Erfaring med forhandling Mindst tilfredsstillende færdighedsniveau Vurdering af væsentlighed Der er i vidt omfang sammenfald mellem topledernes vurdering af opgavernes væsentlighed og deres angivelse af hvilke færdigheder, de vurderer mest tilfredsstillende. Topcheferne vurderer overordnet set, at det i deres nuværende stilling er vigtigst at have erfaring med ledelse af ledergruppe/chefgruppe/ direktion, erfaring med fastlæggelse af strategier og metoder til sikring af god intern kommunikation, ligesom ekstern kommunikation med forskellige interessenter og erfaring med forhandling ligeledes tillægges betydelig vægt, jf. tabel 3.3. Omvendt finder toplederne det mindre væsentligt at have erfaring med samarbejde med internationale organisationer, sprogfærdigheder og viden om andre kulturer samt viden om relevante metoder og analyseredskaber. 12

13 Tabel 3.3 Hvor vigtige vurderer du følgende kvalifikationer og kompetencer er for din nuværende stilling? Rangering af niveau Færdigheder/kompetencer 1 Erfaring med ledelse af ledergruppe/chefgruppe/direktion 2 Erfaring med fastlæggelse af strategier 3 Metoder til at sikre god intern kommunikation De fem områder, som vurderes som mest væsentlige De fem områder, som vurderes som mindst væsentlige 4 Erfaring med forhandling 5 Evnen til at kommunikere eksternt med forskellige interessenter 6 Viden om offentlig forvaltning (fx relevante juridiske regler og politiske processer) 7 Erfaring med at skabe samspil mellem organisationen og det omkringliggende samfund 8 Erfaring med lederskab og overvågning af projekter 9 Erfaring med konflikthåndtering 10 Erfaring med teambuilding og teamledelse 11 Erfaring med håndtering af medier 12 Erfaring med evaluering, vurdering og analyse af policyprogrammer og politiske forslag 13 Erfaring med at skabe samspil med borgere/brugere, herunder inddragelse af deres holdninger og behov Viden om det faglige område (fx transport, ældrepleje, skole eller sundhed), som du er ansvarlig for Viden om relevante styringsværktøjer (fx projektplanlægning, balanced scorecard, kontraktstyring og ledelses- og styringsinformation) 16 Erfaring med ledelse af IT-projekter/-systemer 17 Erfaring med samarbejde med internationale organisationer 18 Viden om relevante metoder og analyseredskaber (fx statistiske teknikker og økonometriske analysemetoder) 19 Sprogfærdigheder og viden om andre kulturer (fx fremmedsprog, hvis du beskæftiger dig med EU-partnere; viden om etniske minoriteter, hvis du beskæftiger dig med immigration etc.) På tværs af forvaltningsniveau er der et forholdsvist stort sammenfald i hvilke opgaver, der tillægges størst betydning. Det drejer sig om erfaring med ledelse af ledergruppe/chefgruppe/direktion og erfaring med fastlæggelse af strategier. Toplederne er også på tværs af forvaltningsniveau enige om, at sprogfærdigheder og viden om andre kulturer er af mindre betydning. Desuden tyder det på, at viden om relevante styringsværktøjer og viden om relevante metoder og analyseredskaber generelt set vurderes mindre væsentligt. 13

14 Tabel 3.4 Topledernes vurdering af væsentligheden af kompetencer fordelt på forvaltningsniveau Mindst betydning Størst betydning Departementschefer Styrelsesdirektører Amtsdirektører Kommunaldirektører 1) Viden om relevante metoder og analyseredskaber. 2) Viden om relevante styringsværktøjer 3) Sprogfærdigheder og viden om andre kulturer 1) Viden om relevante metoder og analyseredskaber. 2) Erfaring med ledelse af IT-projekter/- systemer 3) Sprogfærdigheder og viden om andre kulturer. 1) Sprogfærdigheder og viden om andre kulturer 2) Erfaring med samarbejde med internationale organisationer 3) Viden om relevante styringsværktøjer 1) Erfaring med samarbejde med internationale organisationer 2) Sprogfærdigheder og viden om andre kulturer 3) Viden om relevante metoder og analyseredskaber 1) Viden om offentlig forvaltning 2) Erfaring med ledelse af ledergruppe/ chefgruppe/direktion 3) Erfaring med fastlæggelse af strategier 1) Erfaring med ledelse af ledergruppe/ chefgruppe/direktion 2) Evnen til at kommunikere eksternt med forskellige interessenter 3) Erfaring med fastlæggelse af strategier 1) Erfaring med ledelse af ledergruppe/ chefgruppe/direktion 2) Evnen til at kommunikere eksternt med forskellige interessenter 3) Erfaring med fastlæggelse af strategier 1) Erfaring med ledelse af ledergruppe/ chefgruppe/direktion 2) Erfaring med fastlæggelse af strategier 3) Erfaring med forhandling 4. Kompetenceudvikling 2 Samlet set ønsker 122 ud af 180 offentlige topledere, svarende til 67,8 pct., at bruge mere tid på egen kompetenceudvikling, end det er tilfældet i dag. 47 topledere anvender den tid på kompetenceudvikling, som de ønsker, mens de resterende 11 topledere ønsker at bruge mindre tid på egen kompetenceudvikling, end det er tilfældet i dag. 37,2 pct. af toplederne har anvendt mellem 1 og 7 dage indenfor det seneste år på egen kompetenceudvikling, mens 34,4 pct. har anvendt mellem 8 og 14 dage indenfor det seneste år på egen kompetenceudvikling. Den gennemsnitlige tid, som en topleder anvender på egen kompetenceudvikling er knap 15 dage årligt. Da der er enkelte besvarelser af e-survey en, der angiver et meget stort tidsforbrug på kompetenceudvikling, er det mere dækkende at anvende medianen, som er 10 dage. 2 Kompetenceudvikling er tænkt som formaliseret uddannelse. Som det vil fremgå nedenfor angiver flere topledere, at kompetenceudvikling også kan finde sted gennem netværk eller sparring med den private sektor. 14

15 Tabel 4.1 Tid anvendt på egen kompetenceudvikling og ønsket tid Hvor meget tid har du brugt på din egen kompetenceudvikling det seneste år 1) Hvor meget tid ville du ønske at bruge på din egen kompetenceudvikling i løbet af et år 2) Antal Procent Antal Procent 0 dage 12 6,7 4 2,2 1-7 dage 67 37, , dage 62 34, , dage 22 12, , dage 3 1,7 10 5, dage 7 3,9 13 7,2 mere end 5 uger 7 3,9 9 5,0 Total Gennemsnit 14,9 18,1 Median ) Spørgsmålsformulering: Hvor meget tid har du ca. brugt på din egen kompetenceudvikling i det sidste år?. 2) Spørgsmålsformulering: Hvor meget tid kunne du godt tænke dig at bruge på din egen kompetenceudvikling i løbet af et år?. Forvaltningsniveau Departementscheferne er den gruppe, der anvender mindst tid på egen kompetenceudvikling, idet de gennemsnitligt anvender 7,4 dage, mens statslige styrelsesdirektører er den gruppe, der gennemsnitligt anvender mest tid på egen kompetenceudvikling. Det er dog bemærkelsesværdigt at medianen for statslige topledere er identisk. Forskellen skyldes nogle enkelte besvarelser blandt styrelsesdirektører med meget høje værdier. Amtsdirektører og kommunaldirektører anvender i gennemsnit hhv. 13 og 15 dage om året på egen kompetenceudvikling. Tabel 4.2 Tid anvendt på kompetenceudvikling fordelt på ansættelsesområde Departement Styrelse/ institution Amt 1) Kommune 2) N Pct. N Pct. N Pct. N Pct. 0 dage 3 18,8 2 4,7 2 15,4 5 4,7 1-7 dage ,5 3 23, , dage 2 12, ,6 6 46, , dage 2 12, , dage , dage 1 6,3 2 4, ,7 Mere end 5 uger ,7 1 7,7 4 3,7 Total Gennemsnit 7,4 17,2 13,1 15,5 Median ) Inkl. Amtsrådsforeningen. 2) Inkl. KL. 15

16 Køn, alder og anciennitet Kvindelige topledere bruger generelt mindre tid på kompetenceudvikling end mandlige topledere. Således anvender kvindelige topledere i gennemsnit knap 11 dage om året, mens de mandlige topledere anvender knap 16 dage om året. Gennemsnitligt ønsker begge grupper imidlertid at anvende ca. 18 dage om året på kompetenceudvikling, hvilket betyder, at kvindelige topledere på denne parameter har et større underskud end deres mandlige kolleger. Sammenhængen mellem den tid, som topledere anvender på egen kompetenceudvikling og deres alder er ikke entydig. Dog anvender topledere i aldersgrupperingerne år og år gennemsnitligt mere tid på kompetenceudvikling end øvrige ledere. De yngste topledere (under 45 år) anvender i gennemsnit mindst tid på egen kompetenceudvikling. Årsager til at der anvendes for lidt tid på kompetenceudvikling For lidt tid er den vigtigste årsag til, at toplederne anvender mindre tid på kompetenceudvikling, end de egentlig ønsker. For en fjerdedel af toplederne er uddannelsernes tidspunkter, placering og udformning også en væsentlig årsag til, at de ikke anvender mere tid på kompetenceudvikling, jf. tabel 4.3. Flere topledere bemærker, at kompetenceudvikling ikke blot foregår i form af faglige kurser eller uddannelser, men i høj grad også foregår på jobbet, via faglige netværk eller i fritiden. Der fremhæves i denne forbindelse, at kompetenceudvikling i højere grad burde foregå i tæt dialog med den private sektor. Tabel 4.3 Årsager til, at topledere anvender mindre tid end ønsket på kompetenceudvikling Antal Procent For lidt tid ,7 For få ressourcer 27 15,0 For få uddannelsesmuligheder 21 11,7 Uddannelsernes tidspunkter, placering og udformning passer ikke 44 25,0 til mine behov Andet 14 8,0 Spørgsmålsformulering: Hvis du brugte mindre tid på kompetenceudvikling end du kunne tænke dig, hvad var da de væsentligste hindringer? 16

17 Tabel 4.4 Årsager til, at der anvendes mindre tid end ønsket på egen kompetenceudvikling efter ansættelsesområde Departementschef Styrelsesdirektører Amtsdirektører Kommunaldirektører For lidt tid For få ressourcer 4 3 For få uddannelsesmuligheder Uddannelsernes tidspunkter, placering og udformning passer ikke til mine behov Andet 5 5 Note: Tallene indikerer rangeringen af begrundelserne. 1 indikerer, at dette er den vigtigste årsag for den enkelte ledergruppe. Spørgsmålsformulering: Hvis du brugte mindre tid på kompetenceudvikling end du kunne tænke dig, hvad var da de væsentligste hindringer? 5. Udviklingstendenser - rammebetingelser for toplederes virke Adspurgt om i hvor høj grad forskellige faktorer som f.eks. den demografiske udvikling eller EUlovgivningen påvirker udførelsen af deres job, svarer toplederne samlet set, at de ændringer, der i højest grad påvirker udførelsen af deres job, er en skærpet økonomisk situation i organisationen/ landet/ amtet/ kommunen, ny teknologi, reduktion i bloktilskud eller nedskæring af bevillinger, mediernes rolle og krav fra borgerne. De ændringer, som toplederne derimod kun i ringe grad vurderer, påvirker udførelsen af deres job er: personlige angreb på dig eller dine kolleger, udlicitering af serviceydelser, arbejdsløshed og sociale problemer, politikernes indblanding i ledelsen af forvaltningen, og konflikter internt i organisationen. 17

18 Tabel 5.1 Gennemsnitlig rangering af ændringer, der påvirker udførelsen af topledernes job Rangering af Ændringer / problemer påvirkning 1 En skærpet økonomisk situation i organisationen, landet, amtet eller kommunen 2 Ny teknologi 3 Reduktion af bloktilskud eller anden nedskæring i bevillinger 4 Mediernes rolle og indflydelse 5 Krav fra borgerne 6 Ændringer i normer og værdier hos ledere og medarbejdere 7 Demografiske ændringer 8 Uklare politiske mål 9 Konflikter mellem de politiske partier 10 EU-lovgivningen og nye EU-vedtægter 11 Uklar opdeling af arbejdet mellem politikere og administration 12 Pres fra interesseorganisationer, virksomheder eller andre 13 Øget pres på topledere fra politikere for at støtte deres politiske mål 14 Udskiftninger af personale og tab af nøglemedarbejdere 15 Konflikter internt i organisationen 16 Politikernes indblanding i ledelsen af din forvaltning/departement/styrelse 17 Arbejdsløshed og sociale problemer 18 Udlicitering af levering af serviceydelser 19 Personlige angreb på dig eller dine kolleger Note: Kommunal- og amtsdirektører blev også spurgt til påvirkningen af nye love og vedtægter fra Folketinget, og statslig kontrol af kommunal forvaltningsøkonomi. Disse spørgsmål er ikke medtaget i den samlede opgørelse, da de ikke er relevante for alle grupper af topledere. Top 5 Bund - 5 Departementscheferne fremhæver særligt udskiftning af personale og krav fra borgerne som væsentlige ændringer. Styrelsesdirektørerne fremhæver særligt nedskæring i bevillinger og EUlovgivning. Både amts- og kommunaldirektører fremhæver nye love og vedtægter fra Folketinget og statslig kontrol af kommunal forvaltningsøkonomi, mens kommunaldirektørerne også fremhæver krav fra borgerne som væsentlige ændringer. Der er en generelt tendens til, at toplederne vurderer, at en skærpet økonomisk situation i organisationen/landet/amtet/kommunen, mediernes rolle og en ny teknologi påvirker udførelsen af deres arbejde. 18

19 Tabel 5.2 Væsentligste ændringer, der påvirker udførelsen af topledernes job fordelt på forvaltningsniveau Departementschefer Styrelsesdirektører Amtsdirektører Kommunaldirektører En skærpet økonomisk situation i organisationen, landet, amtet eller kommunen Mediernes rolle og indflydelse Ny teknologi Udskiftninger af personale og tab af nøglemedarbejdere 4 Krav fra borgerne 5 4 Reduktion af bloktilskud eller anden nedskæring i bevillinger 2 EU-lovgivningen og nye EUvedtægter 5 Nye love og vedtægter fra Folketinget 4 2 Statslige forvaltningers kontrol af kommunal forvaltningsøkonomi 5 5 For at undersøge om offentlige topledere særligt mener, at det er bestemte typer ændringer, der påvirker udførelsen af deres job, kan de opstillede ændringer inddeles i 5 dimensioner: Økonomi Politik EU- og national lovgivning og regulering Interne udfordringer og problemer Eksterne relationer og medier 19

20 Boks 5.1 Dimensioner over udfordringer for topledernes arbejde De udsagn om ændringer, der kunne påtænkes at have indflydelse på topledernes arbejde, er fordelt på ovenstående dimensioner som følger: Økonomi: en skærpet økonomisk situation, reduktion i bloktilskud/bevilling Politik: Uklare politiske mål, konflikter mellem de politiske partier, uklar opdeling af arbejdet mellem politikere og administrationen, politikernes indblanding i ledelsen af forvaltning/departement/styrelse, øget pres på topledere fra politikere for at støtte deres politiske mål EU- og national lovgivning og regulering: EU-lovgivningen og nye EU-vedtægter, nye love og vedtægter vedtaget i Folketinget, statslige forvaltningers kontrol af (amts)kommunal forvaltningsøkonomi Interne udfordringer og problemer: konflikter internt i organisationen, personlige angreb på dig og dine kolleger, udskiftninger af personale og tab af nøglemedarbejdere, ændringer i normer og værdier hos ledere og medarbejdere Eksterne relationer og medier: krav fra borgerne, demografiske ændringer, pres fra interesseorganisationer, virksomheder og andre, mediernes rolle og indflydelse Følgende udsagn passer ikke umiddelbart ind på en af ovenstående dimensioner og er derfor ikke inkluderet: ny teknologi og udlicitering af levering af velfærdsydelser. Den dimension som dækker over økonomiske ændringer vurderes samlet set at have størst indflydelse på udførelsen af toplederens job. Den næststørste påvirkning kommer fra dimensionen, der dækker over eksterne relationer og medier, hvorimod de resterende dimensioner politik, EU- og national lovgivning, og interne udfordringer kun i ringe grad påvirker udførelsen af topledernes job. Tabel 5.3 Rangering af dimensioner (1=væsentligst; 5=mindst væsentlig) Alle Departementschefedirektører Styrelses- Kommunal- Dimension Amtsdirektører direktører Økonomi Politik EU- og national lovgivning Interne udfordringer Medier og eksterne relationer Note: Spørgsmålene angående ny teknologi og udlicitering af velfærdsydelser passer ikke umiddelbart ind i de opstillede dimensioner, og indgår derfor ikke i ovenstående. 20

21 Bilag 1. Karakteristik af deltagerne i undersøgelsen 1. Besvarelsesprocent E-survey 2 blev udsendt til 401 respondenter, hvoraf 191 besvarede skemaet. Undersøgelsens svarprocent er således 47,6 procent. Langt størstedelen af departementscheferne og amtsdirektørerne har besvaret skemaet, mens svarniveauet er noget lavere for kommunaldirektørerne, jf. tabel 1.1. Sidstnævnte udgør dog numerisk set langt den største gruppe. Omkring 60 procent af respondenterne er således fra kommunerne, 23 procent er statslige styrelsesdirektører, mens gruppen af henholdsvis departementschefer og amtsdirektører hver udgør 8,4 procent, jf. tabel 1.2. Tabel 1.1 Besvarelsesprocent opdelt på forvaltningsniveau Antal udsendte Antal besvarelser Svarprocent skemaer Departementschefer ,9 Styrelsesdirektører 1) ,8 Amtsdirektører 2) ,7 Kommunaldirektører 3) ,3 Total ,4 Note: 1) Styrelsesdirektører anvendes som fælles betegnelse for topledere i statslige styrelser og statsinstitutioner. 2) Amtsdirektører inkluderer enkelte fagdirektører i amterne samt direktørerne i Amtsrådsforeningen. 3) Kommunaldirektører inkluderer enkelte fagdirektører i Københavns kommune samt direktørerne i Kommunernes Landsforening. Det samlede antal besvarelser i tabellen summerer ikke til 191, hvilket skyldes, at det ikke er alle, der har besvaret spørgsmålet om ansættelsesområde. 2. Karakteristik af toplederne Med det formål at tegne en profil af respondenterne, er der foretaget en række analyser baseret på spørgeskemaets baggrundsvariable, herunder køn, alder, anciennitet og uddannelse. Køn & alder Langt størstedelen 88,7 procent af respondenterne er mænd, jf. tabel 1.2. Tabel 1.2 Kønsfordeling N Pct. Kvinde 21 11,3 Mand ,7 Total ,0 Undersøges dernæst topledernes aldersprofil, viser det sig, at den overvejende del befinder sig i aldersintervallerne fra 51 til 55 år og fra 56 til 60 år, mens der til gengæld kun er enkelte topledere under 40 år, jf. tabel 1.3 og figur

22 Tabel 1.3 Aldersfordeling Figur 1.1 Aldersfordeling N Pct år 7 3, år 19 10, år 32 17, år 50 27, år 56 31,2 61 år ,4 Total , år år år år år 61 år - Uddannelse Toplederne har typisk en lang videregående uddannelse. Omkring 60 pct. falder således i denne kategori. 22 procent har en kort eller mellemlang uddannelse og knap 10 procent har en M.A, MPA eller MPM, jf. tabel 1.4 og figur 1.2. Tabel 1.4 Uddannelsesbaggrund Figur 1.2 Uddannelsesbaggrund N Pct. 120 Kort eller mellemlang uddannelse (< 5 år) 43 22,5 Lang videregående uddannelse (> 5 år) ,7 M.A., MPA eller MPM 18 9, Ph.D 12 6,3 Andet 4 2,1 Total ,0 0 Kort eller mellemlang uddannelse Lang videregående uddannelse M.A., MPA eller MPM Ph.D Andet Mht. topledernes uddannelsesniveau opdelt på forvaltningsniveau, fremgår det, at topledere med en kort eller mellemlang uddannelse primært befinder sig i kommunerne. Størstedelen af kommunaldirektørerne, 47,4 pct., har dog en lang videregående uddannelse. Styrelsesdirektørerne skiller sig særligt ud ved, at omkring 23 procent har en Ph.D., hvilket er betydeligt højere end i de resterende grupper. Samtlige departementschefer har en lang videregående uddannelse, jf. tabel

23 Tabel 1.5 Uddannelsesbaggrund opdelt på forvaltningsniveau Departementschefer Styrelsesdirektører Amtsdirektører Kommunaldirektører N Pct. N Pct. N Pct. N Pct. Kort eller mellemlang uddannelse (< 5 år) - 1 6, ,8 Lang videregående uddannelse (> 5 år) , , , ,4 M.A., MPA eller MPM ,8 2 12, ,4 Ph.D ,7 1 6,3 1 0,9 Andet ,5 Total , , , ,0 Blandt toplederne med en videregående uddannelse er de dominerende uddannelser cand.jur (26,6 procent), cand.scient.pol/cand.scient.adm (23,4 procent) og cand.oecon/cand.polit (18,5 procent), jf. tabel 1.6. Tabel 1.6 Type videregående uddannelse N Pct. Cand.oecon/cand.polit 23 18,5 Cand.jur 33 26,6 Cand.scient.pol/cand.scient.adm 29 23,4 Cand.mag 4 3,2 Cand.merc 3 2,4 Andet 32 25,8 Total ,0 Anciennitet Det varierer en del, hvor længe toplederne har været ansat i deres nuværende stilling. Omkring 30 procent har således kun 0-2 års anciennitet, mens en tilsvarende andel har været i deres nuværende stilling i 11 år eller derover, jf. tabel 1.7. Toplederne med meget høj anciennitet befinder sig særligt i den (amts)kommunale sektor. Tabel 1.7 Anciennitet i nuværende stilling N Pct. 0-2 år 57 29,8 3-4 år 33 17,3 5-6 år 17 8,9 7-8 år 22 11, år 8 4, år 30 15,7 16 år ,6 Total ,0 På tilsvarende vis er der stor variation mht., hvor længe toplederne havde været ansat i den offentlige sektor, før de tiltrådte et job som topleder. Undersøgelsen tegner et billede af, at det er forholdsvist almindeligt at have været ansat mellem 11 og 20 år. Således befinder omkring 23

24 halvdelen af respondenterne sig i dette interval. Der er dog samtidig en forholdsvis stor gruppe (20 procent), der blot havde været ansat 6-10 år i den offentlige sektor, før de blev ansat som topleder, jf. tabel 1.8. Tabel 1.8 Antal år i den offentlige sektor før ansættelse som topleder. N Pct. 0-5 år 20 10, år 38 20, år 45 23, år 57 30, år 12 6,3 26 år ,0 Total ,0 24