Strategi i bestyrelseslokalet

Transkript

1 DANSKE ADVOKATER, Fagdage, September 2012 Strategi i bestyrelseslokalet Danske Bestyrelsesadvokater; Søren Elmann Ingerslev, Advokatfirmaet Elmann og Carl Erik Skovgaard Sørensen, DELACOUR DANIA

2 Program Den strategiske rammesætning v/ces Perspektiver på strategiudvikling v/ SEI Hvordan kan man gøre i praksis, cases v/ CES Pause TRYKKERIBRANCHEN -to forskellige startegier i samme branche v/ STIBO Graphic, Søren Henriksen v/ Lasertryk a.s., Esben Mols Kabell & Anders Grønborg Afrunding samt spørgsmål v/ SEI + CES

3 Den strategiske rammesætning Carl Erik Skovgaard Sørensen baggrund Arbejdstidens fordeling: *ca. 50% Bestyrelsesarbejde (15-20 virksomheder/koncerner) *ca. 50% M & A, Corporate Commersial * : CEO hos GASA Group a.s. ifm FUSIONER *Fokusområder lige nu: Skift i Salgskanaler, Kanalkonflikter Pengeinstitutter bestyrelsesarbejde og strategisk udvikling Digital Natives betydning for udviklingen

4 LOVGRUNDLAGET: Selskabsloven Kapitel 7 - Kapitalselskabets ledelse m.v. Bestyrelsens opgaver 115. I kapitalselskaber, der har en bestyrelse, skal denne ud over at varetage den overordnede og strategiske ledelse og sikre en forsvarlig organisation af kapitalselskabets virksomhed påse, at 1) bogføringen og regnskabsaflæggelsen foregår på en måde, der efter kapitalselskabets forhold er tilfredsstillende, 2) der er etableret de fornødne procedurer for risikostyring og interne kontroller, 3) bestyrelsen løbende modtager den fornødne rapportering om kapitalselskabets finansielle forhold, 4) direktionen udøver sit hverv på en behørig måde og efter bestyrelsens retningslinjer og 5) kapitalselskabets kapitalberedskab til enhver tid er forsvarligt, herunder at der er tilstrækkelig likviditet til at opfylde kapitalselskabets nuværende og fremtidige forpligtelser, efterhånden som de forfalder, og kapitalselskabet er således til enhver tid forpligtet til at vurdere den økonomiske situation og sikre, at det tilstedeværende kapitalberedskab er forsvarligt.

5 Hvilke FORMÅL opfylder STRATEGIER: 1. Adskille sig fra konkurrenterne 2. Planlagt og kontrolleret tilpasning til fremtidige forhold 3. Hindrer at dele af virksomheden lever sit eget liv 4. Fastsætter realistiske ambitioner på kort og langt sigt 5. Giver mulighed for at decentralisering af daglige beslutninger og beslutningsprocesser. 6. Giver motivation til nødvendige forandringer 7. Strategi gør de daglige beslutninger til en naturlig del af virksomhedens langsigtede udvikling. 8. Lægger grundlaget for ledelses- og personaleudviklingen 9. Strategi giver stabilitet ved store forandringer STRATEGI er struktureret SUND FORNUFT

6 PROCESOVERVEJELSER omkring STRATEGIER - 1: Tidsramme: 2-4 år (Sjældent 5-7 år og aldrig 10 års planer) Virksomhedens situation: Væsentligt strategiskifte (evt. ekstern bistand) Justering/Tilpasning (ofte interne kræfter) Scenarier og SKAL-krav: Har bestyrelsen særlige krav ell Scenarier. KRAV: HVEM: Strategier SKAL virke i praksis (må ikke ende på hylden eller i skuffen) Hvem skal deltage i strategiprocessen?? Funderes i Oppe fra og ned (farlig) Organisationen: Nede fra og OP (mere engagerende - ejerskab) Stor fokus på Eksekvering/Implementering af STRATEGIEN.

7 PROCESOVERVEJELSER omkring STRATEGIER - 2: OPFØLGNING og MÅLING: De centrale dele skal kunne måles og vejes KPIèr fastsættes Alt skal kunne KOMMUNIKERES Tegn det rigtige BILLEDE for medarbejderne ELLER endnu bedre Start den rigtige BIOGRAFFILM i hovederne på medarbejderne FORTAB JER IKKE I SMARTE STRATEGI MODELLER BRUG DET I VED DER VIRKER!! SWOT I går i dag I morgen - GAP 7 S osv. SSNW

8 Væsentlige SUCCESFAKTORER for effektive STRATEGIER: 1. Chefen SKAL deltage i ord og handling 2. Bannerfører/Førerkøer helst nogle stykker 3. Information kvalitet ikke kvantitet 4. Ikke flere projekter end man magter 5. Forsøg at skabe mindst èt synligt og hurtigt resultat 6. Nøglepersoner skal mentalt kunne følge med 7. Lederne skal være klar til at acceptere og håndtere de kræfter de slippes løs. 8. SAMSPIL vigtigere end SPILLEREGLER

9 RISIKOFAKTOR især som PENGEINSTITUT Man skal kunne SKELNE mellem: (Går til yderligheder) ØKONOMISK LEDELSE ORGANISATORISK LEDELSE Krav til afkast Maksimalt indenfor året Langsigtet og stabilt Investeringer Baseres på pay-back analyser Langsigtede helhedsvurderinger Styringsprincip Regelstyring Konceptstyring med central økonomistyring Beslutningsstruktur Central Decentral Optimering Produktivitetsforbedringer Effektivitetsforbedringer Medarbejdere Kunder og leverandører Information Betragtes som en omkostning Adskilte fra virksomheden Lav/Lukket Betragtes som en investering Samarbejdspartnere Høj/åbent

10 Udtrykt fra en anden vinkel: Driver vi TOPSTYRING eller KONCEPTSTYRING

11 KRAV TIL ALLE STRATEGIER OG MÅLSÆTNINGER: Specific Measurable Attainable Relevant Timebound Specifikke Målbare Acceptable (opnåelige) Relevante Tidsfastsatte

12 Evnen til at Eksekvere / Implementere er altafgørende ellers er strategier og mål intet værd

13 Næsten ALT er VIGTIGT - men noget er MERE VIGTIGT END andet Must Win Battles hvilke 3-5 forhold SKAL VINDES hvad kommer før alt andet?

14 Alt STRATEGI-arbejde starter med en SITUATIONSANALYSE

15 Strategi Hvad indeholder en god strategi

16

17 1. Hvordan kan man gøre i praksis - cases: 1. En at bli` som - advokatfirma (intern) 2. I går - I dag -I morgen GAME-plan (intern) 3. Fødevarervirksomhed-3 dobling (extern)

18 Good Spirit Law Firm - Har fundet nogen "at bli`som" Skal nu "blot" udvikle sig mere og bedre end konkurrenterne GFK KromannReumert "4" store BechBruun Plesner Good Spirit Law Firm GFK KromannReumert "4" store BechBruun Plesner LETT HORT EN LET T HORT EN Good Spirit Law Firm

19

20 *TRO mod STRATEGIEN Partner A: OK *ØKONOMI *KONSEKVENS OK Perfekt næste stop himlen Partner B: NEJ NEJ UD Partner C: OK NEJ Han får mange chancer til at rette op på økonomien!! Partner R: NEJ OK Han bør UD!!! Også selv om han er rainmaker han ødelægger for meget.

21 CASE: Mellemstor PRODUKTIONSVIRKSOMHED indenfor FØDEVARER. Ønsker at tre-doble OMSÆTNINGEN og fem-doble EBITDA resultatet indenfor en tidshorisont på fem år. Ekstern konsulentbistand

22 Eks. på PROCESFORLØB Mellemstor PRODUKTIONSVIRKSOMHED indenfor FØDEVARER. Ønsker at tre-doble OMSÆTNINGEN og fem-doble EBITDA resultatet indenfor en tidshorisont på fem år.

23 CASE nr. 2: Mellemstor PRODUKTIONSVIRKSOMHED indenfor FØDEVARER. Ønsker at tre-doble OMSÆTNINGEN og fem-doble EBITDA resultatet indenfor en tidshorisont på fem år. Ekstern konsulentbistand

24 CASE nr. 2: Mellemstor PRODUKTIONSVIRKSOMHED indenfor FØDEVARER. Ønsker at tre-doble OMSÆTNINGEN og fem-doble EBITDA resultatet indenfor en tidshorisont på fem år. Ekstern konsulentbistand

25 CASE nr. 2: Mellemstor PRODUKTIONSVIRKSOMHED indenfor FØDEVARER. Ønsker at tre-doble OMSÆTNINGEN og fem-doble EBI resultatet indenfor en tidshorisont på fem år. Ekstern konsulentbistand

26 CASE nr. 2: Mellemstor PRODUKTIONSVIRKSOMHED indenfor FØDEVARER. Ønsker at tre-doble OMSÆTNINGEN og fem-doble EBITDA resultatet indenfor en tidshorisont på fem år. Ekstern konsulentbistand

27 CASE nr. 2: Mellemstor PRODUKTIONSVIRKSOMHED indenfor FØDEVARER. Ønsker at tre-doble OMSÆTNINGEN og fem-doble EBITDA resultatet indenfor en tidshorisont på fem år. Ekstern konsulentbistand

28 RISIKOVURDERING CASE nr. 2: Mellemstor PRODUKTIONSVIRKSOMHED indenfor FØDEVARER. Ønsker at tre-doble OMSÆTNINGEN og fem-doble EBITDA resultatet indenfor en tidshorisont på fem år. Ekstern konsulentbistand

29 NOGLE BEGREBER: MISSION er vores eksistensgrundlag VISION er vores overordnede MÅLSÆTNING STRATEGIER - går mere i detaljen og fortæller, hvilke prioriteringer, der er vigtige for at nå visionen og hvordan vi vil når den. VÆRDIGRUNDLAG den måde vi arbejder på, behandler hinanden på, og den måde vi behandler vore kunder på, vores forhold til samfundet og miljøet. Vores etik og moral HOLDNINGER vi har som virksomhed en holdning til vigtige forhold af betydning for vores virksomhed.

30 NOGLE BEGREBER: POLITIKKER skal sikre at vi opnår vore mål risikoprofil Politikkerne skal indeholde de Overordnede Strategiske Mål for de pågældende område Procedurer Forretningsgange Arbejdsbeskrivelser Beredskabsplaner Retningslinier Fastlægge PRINCIPPER Systemer Metoder RAPPORTERING KONTROLLER