Porteføljestyring i Næstved kommune

Transkript

1 Porteføljestyring i Næstved kommune

2 Kort om Næstved kommune Ca ansatte Ca. 600 arbejder i centraladministrationen 1 fuldtidsansat i PMO-funktion

3 Kort om den PMO-ansvarlige D.Phil. i sprogvidenskab PRINCE2 Practitioner MSP Practitioner Master i Organisation og Implementering (ITU) med fokus på projektledelse (forventet 2012)

4 Kort baggrund for PMO Direktion besluttede 7. februar 2007 at styrke en projektorienteret arbejdsform i kommunen ved: At oprette en projektlederuddannelse med en tilhørende projektlederhåndbog At indkøbe et projekt- og porteføljestyringsværktøj til skabelse af overblik over igangværende projekter i Næstved Kommune Det blev leveret, men ikke (dybde)implementeret!

5 Kort baggrund for PMO I 2011 blev det besluttet at iværksætte et forandringsprojekt for: At sikre bedre værdi af projekter i Næstved Kommune KPI 1: Øge andel af projekter som altid eller ofte anvender ledelsesprodukter, metoder og teknikker i forberedelsesfasen med 10% KPI 2: Øge andel af projekter som i gennemførselsfasen altid eller ofte monitoreres i forhold til Business casen med 10% KPI 3: Øge andel af projekter som i afslutningsfasen altid eller ofte har en plan for gevinstrealisering og følger op på denne med 10%. At højne porteføljemodenheden hos ledelsen KPI 4: Stige fra niveau 1 til 2 i P3M3 inden for procesperspektiverne management control, benefits management og organisational governance

6 Porteføljestyring - Fase 1 Formål: Skabe porteføljeoverblik It-system anvendes til porteføljerapportering Kun Direktionens og andre strategisk forankrede projekter skal bruge it-systemet til porteføljeoverblik; øvrige projekter kan bruge det, men skal ikke Kvartalsmæssig porteføljerapport til Direktionen fra projektlederne Den PMO-ansvarlige præsenterer porteføljen for Direktionen. Fokus: Trafiklys for projekttrekanten Interessante observationer

7 Resultater - Fase 1 Porteføljeoverblik er etableret 5. præsentation i Direktionen i april 2012 Status: 24 igangværende projekter, som har Direktionens bevågenhed (16 i december 2012); 13 projekter under forberedelse har Direktionens bevågenhed; 6 i december 2011) Ikke alle projekter, der skal ind i it-systemer, er kommet det endnu Hvad siger Direktionen? Stor opbakning til projektet Begejstring for det allerede opnåede (overblikket) (jf. Reyck et al. 2005) Interesse for hvad, de yderligere kan få ud af det

8 Resultater - Fase 1 (fortsat) Hvad siger forvaltningscheferne? So ein Ding müssen wir auch haben Skal vi bruge informationen mere aktivt? Hvad siger projektlederne? What s in it for me? Vi gør det ikke (helt) frivilligt Hvad har overrasket? Et projekt har en gennemsnitslængde på 408 dage Ikke mange anvender projektstyringsværktøjet Ikke mange anvender økonomifunktionen Ikke mange anvender tidsestimering og -registrering Styregruppeformændene er højt placeret, men er de klar over det?

9 Arbejdet med porteføljestyring

10 Arbejdet med porteføljestyring

11 Produkter - Fase 1 Analyse af behov for styringsparametre (vi tog standardversionen) Klassifikation af projekter Strategisk Nødvendigt Hensigtsmæssigt Rundture på forvaltningsmøder Undervisning og support i træk af statusrapporter Indarbejdelse i governanceprincipperne (workshop med styregrupper)

12 Arbejdet med porteføljestyring

13 Produkter - Fase 1 (fortsat) Motivere projektledere til at lave statusrapporten Motivere styregrupperne til at efterspørge rapporten Motivere ledelsen til at give feedback til projektledere

14 Porteføljestyring - Fase 2 Formål: At anvende porteføljen aktivt Arbejde med management control Workshop med Direktionen om porteføljestyring Begreber, governance, roller, formål Arbejde med benefits management Fokus på gevinster i projektledelse It-understøttelse Workshops om Business Cases og gevinstrealisering Arbejde med organisational governance Begrebsafklaring, roller, governancestrukturer Workshop med centerchefer om styregruppeansvar

15 Skaber porteføljestyring værdi? Ja, og meget tidligt! De 4 vigtigste elementer, der skaber værdi, er: Overblik (90%) Ensretning og standardisering af projektanalyse (89%) Alignment med strategi (88%) Afhængigheder mellem projekter (86%)

16 Skaber porteføljestyring værdi?

17 Skaber porteføljestyring værdi?

18 Udfordringer Vi er en driftsorganisation! Projekter prioriteres næsten altid lavere end drift Projektrelaterede aktiviteter udføres hvis der er tid Meget få er fuldtidsprojektledere Meget få er fuldtidsstyregruppemedlemmer En vis grad af civil ulydighed En ordre er ikke altid en ordre Svært at finde projektledernes motivation til porteføljestyring Svært at holde ledernes fokus på porteføljeledelse Organisationsændring!

19 Spørgsmål Hvor meget og hvad skal der investeres i før projekt- og porteføljestyring rykker? Hvad skal man fokusere på først (jf. Reyck et al. 2005)? Trin 1 (Overblik, risikoanalyse, ressourcestyring, accountability) Trin 2 (Projektkategorisering, customer impact) Trin 3 (Porteføljekomité, vurdering af porteføljeværdi, projektafhængigheder, benefits tracking) Hvordan kan man for alvor skabe en synergieffekt mellem øgning af projekt- og porteføljemodenhed? Hvordan motiverer vi projektledere og ledere?