Samarbejde om arbejdstid og uddannelse

Transkript

1 Samarbejde om arbejdstid og uddannelse veje til rekruttering og fastholdelse i dansk detailhandel Anna Ilsøe Jonas Felbo-Kolding Forskningscenter for Arbejdsmarkeds- og Organisationsstudier

2 Samarbejde om arbejdstid og uddannelse veje til rekruttering og fastholdelse i dansk detailhandel Copyright 2014 FAOS Printed in Denmark ISBN: Layout: Ribergård & Munk Forsidefoto: Carsten Lundager, Frederiksberg Bladet Tryk: Grafisk, Det Humanistiske Fakultet, Københavns Universitet Oplag: 650 eks.

3 Foto: Colourbox. Jeg har som noget helt nyt i år oprettet grupper på facebook, hvor serviceenheden har en gruppe med 74 medlemmer. Det er et lukket forum, og vi har regler for, hvad man må skrive. Der kan man skrive jeg har en vagt søndag morgen, er der nogen, der gider at tage den? Eller vi skriver om en bowling-tur. Så det er en blanding med det sociale. Og jeg skriver, hvis der er kommet nye regler, fordi det kan jeg ellers ikke nå at formidle ud til dem, der kun kommer hver anden søndag. Det virker. ( ) Det, der er vigtigt for dem, det er, at de har det godt, og at de kan få fri, når de har lyst. De bytter bare internt. Så giver de en melding til kundeservice, det behøves ikke være til mig. Bare vi ved, hvem der kommer. Servicechef, Case IV 3

4 Er samarbejde vejen til rekruttering og fastholdelse? Detailhandlen har i de senere år oplevet en stigende udfordring i forhold til rekruttering og særligt fastholdelse af personale. Efter ændringen af Lukkeloven i 2012 har mange butikker udvidet åbningstiden, og det har været nødvendigt at ansætte flere medarbejdere på deltid for at dække aftentimer og weekendvagter. Især unge studerende har søgt disse jobs, og det har rykket ved medarbejdersammensætningen i mange butikker, således at flertallet ofte arbejder deltid i dag, mens den faste stab udgør et mindretal. De mange unge deltidsansatte har visse steder givet anledning til en høj personaleomsætning og øgede omkostninger i forhold til ansættelse af nye medarbejdere. Nok er de unge deltidsansatte lette at rekruttere, men de bliver ofte forholdsvis kort tid i jobbet og er svære at fastholde på længere sigt. Det betyder, at rekrutteringen og fastholdelsen af den faste stab bliver endnu vigtigere. Men hvordan kan detailhandlen styrke rekrutteringen og fastholdelsen i butikkerne? Kan et tæt samarbejde mellem ledere og medarbejdere om arbejdstid og uddannelse bidrage hertil? Og skal samarbejdet foregå anderledes med de unge deltidsansatte end med den faste stab? Dette var baggrunden for en dybdegående undersøgelse af samarbejdet i seks udvalgte butikker, som blev gennemført i 2013 af forskningscenteret FAOS, Københavns Universitet. Fire typer samarbejde i butikken Undersøgelsen peger på, at der findes fire typer samarbejde i danske butikker, når man ser nærmere på, hvor samarbejdet finder sted, og hvem der deltager: 1. Flere ledere og medarbejdere samarbejder foran kunder eller andre kollegaer (eks. fælles snak i butikken) 2. Flere ledere og medarbejdere samarbejder bagved kunder og andre kollegaer (eks. facebook eller personalemøder) 3. Én leder og én medarbejder samarbejder foran kunder eller kollegaer (eks. personlig samtale i butikken) 4. Én leder og én medarbejder samarbejder bagved kunder og kollegaer (eks. medarbejderudviklingssamtale MUS) Ifølge ledere og medarbejdere, der medvirker i undersøgelsen, påvirker de fire typer af samarbejde rekruttering og fastholdelse på forskellige måder. 4

5 Eksempler på de fire typer af samarbejde foran kunder og kollegaer Flere ledere og medarbejdere én leder og én medarbejder bagved kunder og kollegaer 5

6 Foto: Thomas Tolstrup. 6 Samarbejde pixi.indd 8 13/08/

7 Samarbejdets effekt på rekruttering/fastholdelse Fælles snak i butikken Den fælles snak ude i butikken er vigtig for alle medarbejdere og ledere. Her skabes det gode arbejdsmiljø blandt medarbejderne, medarbejderne får feedback og umiddelbar anerkendelse fra lederne, og småproblemer løses med det samme. Samarbejdet er vigtigt for at tiltrække nye medarbejdere og fastholde medarbejdere her og nu. Facebook Unge deltidsansatte bytter gerne vagter via lukkede grupper på facebook, som ledelsen har oprettet. Det er vigtigt for de unge at kunne tilpasse arbejdet til deres studier/fritidsliv og sikre, at de arbejder Jeg vil gerne blive i [kædenavn], fordi jeg godt kan lide selve miljøet. Jeg har fået de mest fantastiske kollegaer, og det er ligesom en stor familie. Det er det, der gør, at selvom morgenvagterne nogle gange er lidt hårde, når man så går på arbejde og ser nogle af sine kollegaer, så har man glemt alt om det. samtidig med deres unge kollegaer på jobbet. Samtidig giver facebook ledelsen mulighed for at formidle information ud til alle deltidsansatte hurtigt og effektivt. Samarbejdet via facebook kan bidrage til at tiltrække og fastholde unge studietiden ud. Personlig samtale i butikken Både ledere og medarbejdere kan tage initiativ til en personlig samtale i butikken. Det kan være om skift i antal kontrakttimer, karrieremuligheder i butikken eller uddannelsesbehov. Samtalen er ofte første skridt til en egentlig aftale om nye opgaver eller en ny form for ansættelse. Samarbejdet kan sikre, at særligt stabile og kompetente medarbejdere bliver i butikken på lidt længere sigt. MUS Nogle ledere tager initiativ til en fortrolig samtale med en medarbejder i form af MUS eller lignende (cafémøde, rygepause etc.). Den type samtale kan føre til en aftale om større ændringer for den enkelte medarbejder. Samarbejdet kan gøre, at medarbejderne bliver i butikken og gør karriere her på lang sigt. Lagermedarbejder, Case V 7

8 Rekruttering og fastholdelse på kort og lang sigt Ledere og medarbejdere oplever, at de fire former for samarbejde kan noget forskelligt. Rekruttering og fastholdelse sker derfor mest effektivt, hvis alle fire former for samarbejde tages i brug. Det kollektive samarbejde (flere ledere og medarbejdere) skaber en god stemning i butikken nu og her og styrker især rekruttering og fastholdelse på kort sigt. Individuelt samarbejde (én leder og én medarbejder) gør, at den enkelte føler sig set af lederne og selv kan se mulighederne i at blive i butikken på længere sigt. Det styrker rekruttering og fastholdelse i et længere perspektiv. Jeg har været på deltid, men kom op på fuld tid her til jul. Vi lavede en pakke, hvor jeg også skulle have lidt mere for det, jeg gik og lavede, og jeg fik en ordentlig lønstigning. Og så tilbød de mig en faglært uddannelse, hvor jeg bare sagde ja tak. Jeg ville faktisk godt have, at de påskønnede det, jeg lavede, lidt mere. Der var en dag, hvor [leders navn] sagde Det er faktisk for dårligt, at vi ikke har holdt den der MUS-samtale. Og så sagde jeg: Det synes jeg også er for dårligt. Synes du? sagde hun, Ja sagde jeg. Og så to dage efter kom jeg så ind til samtale. Jeg havde det sådan, at jeg blev nødt til at sige noget. Fordi jeg havde søgt arbejde i [bynavn], og havde mere eller mindre en aftale om, at jeg måske kunne komme derned. Salgsassistent, Case I Foto: Colourbox. MUS og personlige samtaler fylder mindre i små butikker end i store butikker. Det hænger sammen med to ting: Butikschefen kan have svært ved at finde tiden til det i mindre butikker; og/eller der kan være en begrænset adgang til lokaler, hvor det er muligt at lukke døren. Større butikker har ofte flere lokaler, hvor man kan snakke sammen i fred og ro. 8

9 Forskellige måder at samarbejde på foran kunder og kollegaer Snak ved kassen Snak ved opfyldning af varer i butikken Time-out i butikken Snak på lageret Feedback på gulvet Kaffemøde i kantinen Flere ledere og medarbejdere Pizzamøde Fredags-morgenmad Facebook Personalemøde én leder og én medarbejder SMS/telefon Rygepause MUS Snak i bilen Cafémøde Løn- og præstationssamtale bagved kunder og kollegaer 9

10 Foto: Trine Daimi Kalliomäki. Samarbejdet i små og store butikker I en stor butik med mange ledere og mange lokaler kan de fire former for samarbejde eksempelvis se sådan ud: Snak i butikken + Kaffemøder i kantinen + Personalemøde + MUS Rammerne for samarbejdet i de små butikker betyder, at ledere og medarbejdere her må udvikle andre måder at snakke fortroligt på eksempelvis ved at gå hen på en nærliggende café, snakke sammen i bilen eller tale i telefon sammen. De fortrolige samtaler er vigtige og nødvendige også i mindre butikker fordi medarbejderne her tør sige mere end ude på butiksgulvet. Eksempelvis tør de sige mere om deres ønsker til forandringer i job og karriereplaner samt eventuelle helbredsmæssige problemer og udfordringer i familielivet. I en lille butik, hvor der er få ledere og få lokaler, kan de fire former for samarbejde se ud på følgende måde: Snak i butikken + Feedback på gulvet + Facebook + Cafémøde 10

11 Samarbejdet med unge deltidsansatte vs. den faste stab Samarbejdet med ledelsen er forskelligt på tværs af de enkelte medarbejdergrupper på arbejdspladsen. Unge deltidsansatte kollektivt samarbejde sker på kreativ vis Unge medarbejdere, der arbejder deltid ved siden af deres studier, befinder sig rent fysisk færre timer på arbejdspladsen end de fuldtidsansatte. De arbejder samtidig ofte om aftenen og i weekender. Det betyder, at lederne ikke automatisk støder ind i dem i deres egen arbejdstid. Flere ledere bruger derfor facebook som en måde at kommunikere hurtigt og effektivt med denne gruppe. Andre indkalder til fælles pizzamøder et par gange om året, hvor de unge spiser pizza og snakker med butikschefen i en times tid. Mange af de unge betragter jobbet som et studiejob, så de har ikke et egentligt behov for individuelle samtaler om en evt. karriere i butikken. Til gengæld er det vigtigt for de unge, at der er en god stemning og en vis fleksibilitet, så jobbet kan passes ind i forhold til andre aktiviteter. Den faste stab kollektivt og individuelt samarbejde er et must Den faste stab er medarbejdere, som har særlige kompetencer eller er særligt stabile. De er derfor vigtige for butikken. Det kan være faglærte, som har været ansat i mange år, leder-trainees eller unge medarbejdere, som har fået nøgleansvar eller en mentorrolle. Flere af disse ansatte værdsætter, når det kollektive samarbejde (personalemøder, snak ved kassen) kombineres med individuelt samarbejde (personlige samtaler i butikken, cafémøder), hvor de kan snakke med lederen om deres ønsker til job og karriere. Der er flere eksempler på, at aftaler indgået ved individuelle samtaler har fastholdt en medarbejder, der måske var på vej ud af døren. Foto: Colourbox. 11

12 I dette hæfte præsenteres hovedresultaterne fra undersøgelsen Den danske model i detailhandlen, som blev gennemført i efteråret Undersøgelsen bygger på seks casestudier af samarbejdet om arbejdstid og uddannelse i danske butikker. Såvel små som store butikker, dagligvarehandel og specialvarehandel, selvstændige butikker og kæder indgår i undersøgelsen. Hvert casestudie indeholder interview med forskellige ledere og medarbejdere herunder butikschefer og mellemledere, fuldtidsansatte og deltidsansatte. I alt er gennemført 45 interview. Undersøgelsen er udført af lektor Anna Ilsøe og videnskabelig assistent Jonas Felbo-Kolding ved Forskningscenter for Arbejdsmarkeds- og Organisationsstudier (FAOS), Sociologisk Institut, Københavns Universitet. Dansk Erhverv og HK HANDEL har finansieret undersøgelsen. Kontakt gerne forfatterne for yderligere oplysninger. Anna Ilsøe, Jonas Felbo-Kolding FAOS, Sociologisk Institut, Københavns Universitet Øster Farimagsgade 5, 1014 København K Tlf.: / ai@faos.dk/jf@faos.dk Forskningscenter for Arbejdsmarkeds- og Organisationsstudier sociologisk institut københavns universitet