Inspirationsforedrag - Er der en vej ud af krisen? Egebækgaard. Den 7. juli 2010

Transkript

1 Inspirationsforedrag - Er der en vej ud af krisen? Egebækgaard Den 7. juli

2 Agenda Kl Start - Velkommen og introduktion v/kurt Næsted Kl Strategiske udfordringer og anbefalinger v/jesper Banke Kl Pause - Spørg konsulenten Kl Ledelse i praksis v/kurt Næsted Kl Afrunding - Brug muligheden og bliv endelig lidt længere 2

3 Hvem kan du tale med? Jesper Banke Det gode alternativ til MBP uddannelsen Kurt Næsted Spørgsmål til foredraget samt ECTS point Malou Bodin Person profil analyser og ansættelse af den rigtige medarbejder Carl Peter Skytte At øge omsætningen Jesper Winther 1:1 coaching, samkørsel og udnyt alle medarbejderes potentiale for salg Sanne Pind BTC, detail, retail. 1:1 coaching Helene Spliid Ledelse og coaching Flemming Nielsen Ledercoaching, sparring samt strategi processer. Nadja Haubroe Åbne uddannelser VEU og SVU støtte 3

4 Årsag til fejlslagne strategier 17 % De strategiske anbefalinger fejlede Forkert strategi 8 % Øvrige Andet Vilje 35 % Ikke klar til forandringer eller tilstrækkeligt engagement Evne 40 % Manglede færdigheder til at udføre strategier Kilde: McKinsey & Company 4

5 Konkurrentdifferentiering Enkeltmandsvirksomhed* Consulting Management Større danske udbydere S T R A T E G I S K Mindre danske udbydere Connection Management Enkeltmandsvirksomhed* OPERATIONEL/IMPLEMETERENDE * Enten/eller 5

6 Connections forretningsområder Salgsudvikling Virksomhedens strategi Lederudvikling Coaching/mentoring Rådgivning 6

7 Hvor opererer Connection? SE N FIN DK GB NL B D F CH Og flere kommer til 7

8 Hvorfor går det dårligt for gode virksomheder? Besat af størrelse Benægtelse Arrogance Selvtilfredshed Kompetenceafhængighed Konkurrencemæssig snæversyn Sheth,, The Self-Destructive Habits of Good Companies

9 Hvorfor går det godt? What matters most to strategy execution: Relativ styrke ud af 100 Information: Uformel kommunikation Videndeling Forretningsforståelse Decision Rights Forståelse for eget ansvar/beslutninger Udelegering af beslutninger Motivators Bonus for målopnåelse vedligeholder adfærd Structure Organisationstruktur 9 Kilde: Harvard Business Review, June 2008

10 Strategi? "Glem alt det besværlige, intellektualiserende talknuseri og datakværneri. I det virkelige liv er strategi faktisk meget ligetil. Du vælger en generel retning, og så implementerer du som bare helvede." Jack Welch 10

11 Coaching, hjørneflag og det fulde potentiale? Hjørneflag 120% 100% 80% Potentiale // Kreativitet 60% 40% 20% 0% Situation I Tid Situation II Potentiale Ressource 11

12 Røde oceaner og Blå oceaner: To perspektiver på strategi Strategi for blå oceaner: Skab marked uden konkurrence Gør konkurrencen irrelevant Skab og fasthold ny efterspørgsel Strategi for røde oceaner: Konkurrerer på eksisterende marked Slå konkurrenterne Udnyt eksisterende efterspørgsel 12

13 Red Ocean Produktudvikling og innovation HC Christensen - Past President, Amager RK 13 13

14 Red ocean Quality Kvaliteten i ydelsen Cost Prisen på ydelsen Delivery Leveringstiden på ydelsen Kan kopieres uden større besvær! Produktudvikling og innovation HC Christensen - Past President, Amager RK 14 14

15 Blue Ocean Produktudvikling og innovation HC Christensen - Past President, Amager RK 15 15

16 Blue ocean Customer relations Forholdet til kunden Performance Egenskaberne ved ydelsen Flexibility Flere anvendelsesmuligheder IPR Rettighederne (patentet) til ydelsen Kan vanskeligt kopieres! Produktudvikling og innovation HC Christensen - Past President, Amager RK 16 16

17 Blå oceaner vs. positionering Southwest i den uprofitable flyindustri Starbucks i den ikke voksende kaffeindustri Cirques du Soleil i den pressede cirkusindustri Formule1 Accor i den lavprofitable, ikke voksende budget hotelkategori 17

18 Ryanair 18

19 Strategisk positionering Innovatør Blå oceaner Røde oceaner Imitator 19

20 Strategisk positionering Innovatør Lego Saxo Bank Ryanair Lego Blå oceaner Røde oceaner Saxo Bank Ryanair Imitator 20

21 Forretningsresultater MENING COMMITMENT STRATEGISK MÅLOPFYLDELSE FORRETNINGS- RESULTATER HANDLEKRAFT 21

22 Lidt dugfrisk statistik fra Loyalty Group s årlige CSO Index undersøgelse Fakta ødelægger enhver diskussion! 22

23 Fra Selv en struds kan flyve i en orkan Til Håbe på det bedste, men planlægge for det værste 23

24 CSO Index Sælgernes udfordringer De primære udfordringer for sælgerne Beslutningstageren er mere fokuseret på pris 41,8% 42,2% Beslutningsprocessen hos kunden er blevet mere kompleks 28,4% 34,0% Sælger kan ikke demonstrere tilstrækkelig værdi for kunden 8,5% 26,2% Salgsprocessen er blevet længere 21,8% 20,3% Sælgeren tilfører ikke tilstrækkelig værdi i salgsprocessen 2,8% 20,5% Ifølge sælgerne Ifølge salgslederne 24

25 Situationen - der er noget der falder og noget der stiger Der er noget, der falder Den gennemsnitlige ordrestørrelse er - FALDENDE Antal ordrer er - FALDENDE Procentandelen af forecastede opportunities der lukkes er - FALDENDE Til gengæld er der også noget, der stiger Kundernes fokus på pris er - STIGENDE Kundernes fokus på at vi synliggør og leverer forretningsmæssig værdi er - STIGENDE Fokus på kort tilbagebetalingstid er - STIGENDE Konkurrencen er - STIGENDE Krav om forretningsforståelse er - STIGENDE Antal salgsmøder der skal til for at lukke en ordre er - STIGENDE Længden på salgscyklussen er - STIGENDE 25

26 Future Lab 2009 Udpluk fra Executive Summary: Der er enighed om, at de vigtigste fokusområder for at skabe vækst trods krisen er effektiviseringstiltag kombineret med fokus på kundeservice, kundefastholdelse samt fokuseret salgsindsats. Virksomhederne har i stor udstrækning initiativer planlagt eller er i gang inden for disse områder, men virksomheden vinder ikke ved at ligne konkurrenterne, så nytænkning er essentielt for at overkomme denne krise. Salg og kundeservice bliver centrale afdelinger i at drive nytænkning, effektivisering og oprydning ift. lønsomhed, og kundeservice vil i særdeleshed få en langt mere strategisk rolle fremover, ift. at drive kryds-, op- og mersalg samt øge kundefastholdelsen. Vinderne bliver de virksomheder, som kan skabe stærke kundepræferencer og eksekvere salget mere effektivt. Future Lab Barometeret er et samarbejde mellem Future Lab Business Consulting og Børsen og udgives for 11. gang. Future Lab Barometeret sætter fokus på centrale og aktuelle ledelsesmæssige problemstillinger af betydning for dansk erhvervslivs økonomiske resultater. 26

27 Mere statistik Future Lab Barometeret 2009 Vinderne bliver de virksomheder, som kan skabe stærke kundepræferencer og samtidig organisere og eksekvere salgsarbejdet mere effektivt - og dermed realisere højere volumen pr. salgsressource.... Future Lab 27

28 Næste skridt ud af krisen! 28

29 Virksomhedens platform Kunders potentiale Eksisterende kunders potentiale Bearbejdningsplatform x Nuværende køb Produktmix y z a b c Kundemix Emner under bearbejdning Totale kundemulighed Ubearbejdede emner 29

30 Virksomhedens platform - konkret eksempel 30

31 Resultatmodellen Flid Resultater Overbevisning Fokus Færdigheder 31

32 Hvem kan du tale med i pausen? Jesper Banke Det gode alternativ til MBP uddannelsen Kurt Næsted Spørgsmål til foredraget samt ECTS point Malou Bodin Person profil analyser og ansættelse af den rigtige medarbejder Carl Peter Skytte At øge omsætningen Jesper Winther 1:1 coaching, samkørsel og udnyt alle medarbejderes potentiale for salg Sanne Pind BTC, detail, retail. 1:1 coaching Helene Spliid Ledelse og coaching Flemming Nielsen Ledercoaching, sparring samt strategi processer. Nadja Haubroe Åbne uddannelser VEU og SVU støtte 32

33 Hvordan har organisationen det - lige nu? ENERGIFYLDT MOTIVERET ARBEJDSOM Eller AFVENTENDE RESIGNERET BANGE 33

34 Hvordan opfattes ledelsen - lige nu? BESLUTSOM HANDLEKRAFTIG PROAKTIV Eller TAVS HANDLINGSLAMMET RESIGNERET 34

35 Ledelsesfunktioner i forsvaret Initiere Regulere Informere Vurdere Støtte 35

36 Clausewitz Forsvaret er den stærkere kampform, men med negativt fortegn; angrebet er den svagere kampform, men med positivt fortegn. I krigen bør alt være enkelt, men netop det enkle er vanskeligt. Muligheden for at opnå et gunstigt resultat og den dermed forbundne fare står altid ved siden af hinanden og danner krigens dynamiske lov. 36

37 Hvor anvendes de? Integreret del i al føringsvirksomhed - "Rygmarvsviden" - Enhver overvejelse kan og bør afsluttes med en efterprøvelse - Anvendelse på alle niveauer i virksomheden - Anvendes i militæret - i alle værn - verden over 37

38 Krigsføringens grundprincipper Målet Offensiven Tyngde Bevægelse Overraskelse Er styrende for øvrige Er til en vis grad styrende Aktive principper der direkte kan fremtvinge resultater Økonomi med kræfterne Sikring Kræfternes samspil Den passive gruppe kan begrænse og udelukke de øvrige principper 38

39 Målet Den hensigt der skal opnås Krav: - Altid et mål med operationen - eller prioritering - Målet skal være klart, opnåeligt og entydigt Målsætning skal stemme overens med opgaven og med foresattes mål Må hverken under planlægning eller kamp tabes af syne Alle midler indsættes ufortøvet for at nå målet Mellemfaldende mål begrænses Handle ud fra lederens hensigt og den ånd hvori befalingen er givet 39

40 Offensiven Angreb er en forudsætning for den militære sejr Gennem offensiv handling erobrer og bevarer føreren initiativet og dermed handlefrihed, så føreren kan påtvinge fjenden sin vilje Offensiv (tid og rum) Defensiv (modangreb, baghold og ildkoncentrationsområde) 40

41 Sammenfattende kommentarer Kun førerens forstand, karakter, opfattelse af opgaven og erfaringen kan foreskrive ham, hvorledes han skal handle i en given situation. 41

42 Talent vs. færdigheder "Det er en almindelig misforståelse, at en persons færdigheder er det samme som talent. Men færdigheder er ikke talent - folk kan have viden og færdigheder på områder, hvor de ikke har talent. Talentet er vores naturlige evner og styrker." Stephen R. Covey, Den 8. Vane "De ledere som skaber high performance evner med en engels tålmodighed stringent at følge en fastlagt strategi på trods af fælder som sympati, forblindelse, fornægtelse og et talents gode taleevner." 42

43 Reference - eksempel 1 Reference: Volvo Busser Danmark Volvo Busser Danmark har valgt Connection Management som samarbejdspartner til at styrke salgsaktiviteterne på eftermarkedet, hvor målsætningen er at være nr. 1 på markedet. Forløbet har således været med til at sikre en stigning i mersalget på eftermarkedet på udvalgte områder på 9,6 procent. Målgruppen spænder bredt med hensyn til funktion og baggrund og Connection Management har givet et kompetent og friskt pust til såvel ledelse som øvrige medarbejdere og sikret gejst og forståelse for egen rolle i salget og skabt en god og solid (hold-) ånd for de fremtidige indsatser. De overordnede hovedtemaer har været: Hvordan sikrer vi de rigtige holdninger og overbevisninger til salgsrollerne? Segmentering og salgsstrategi Forretningsforståelse Salgstræning, herunder hvad kunderne forventer af Volvo Busser Hvordan manøvrerer vi i forskellige kundesituationer? Forløbet er gennemført med en tæt sparring mellem Connection Management og Volvo Busser Danmark og har sikret en operationalisering af salgsstrategien, herunder konkrete handlingsplaner og salgsindsatser. Direktør Fredrik Röstad - Volvo Busser Danmark 43

44 Reference - eksempel 2 Reference: G4S 30 % forbedret salg Connection Management har i tæt samarbejde med G4S skræddersyet forløbet til virksomhedens sælgere, der bliver trænet i planlægning, mødebooking, salg og kommunikation. Akademiet har allerede skabt markante resultater, blandt andet et øget salg på 30 %. Partner Jesper Cort Banke fra Connection Management fortæller om forløbet: "Vi har haft fokus på at gøre træningsforløbet relevant og relateret til medarbejdernes hverdag. Ved at indføre en afgangseksamen signalerer vi, at akademiet både er seriøst og professionelt og ikke mindst sikrer vi en stejl læringskurve". For yderligere information om akademiet venligst kontakt: Direktør Ole Knudsen, G4S Security Services A/S, tlf Adm. direktør Jesper Cort Banke, Connection Management A/S, tlf

45 Reference - eksempel 3 Reference: Hewlett Packard Den skjulte pengetank Alle medarbejdere har ansvar for indtjeningen og omsætningen. De fleste virksomheder har medarbejdere med forskellige funktioner, og de fleste har stor faglig stolthed, men en del omsætning går tabt, fordi mange medarbejdere ikke tager ansvar for virksomhedens salg. Derfor ønsker mange virksomheder at give de medarbejdere, der har kontakt med kunderne (fx teknikere, customer service og konsulenter) et bedre grundlag for at sælge virksomheden, når de har kundekontakt. Mange kunder har faktisk mere tillid til dem, der ikke er sælgere. Den skjulte pengetank fokuserer derfor på, at alle medarbejdere får en mere markedsorienteret adfærd, som kan gavne virksomhedens indtjening og omsætning. Der foretages en vurdering af, hvor meget mersalg og potentiale der ligger i de enkelte medarbejdere og i afdelingen samt hvordan det kan gennemføres. I sidste ende giver det virksomheden en bedre dialog med kunderne - og et bedre image. 80% flere leads blev det konkrete resultat af vores nye måde at arbejde på! Kontakt: Dorit Jensen - Service Chef - Hewlett Packard 45

46 Reference - eksempel 4 Reference: Arctic Paper 46

47 Reference - eksempel 5 Reference: GlaxoSmithKline 47

48 Vores åbne uddannelser Salgspsykologi - Bliv endnu bedre til at afsætte dine produkter [start 16. august] Ledelse - Bliv endnu bedre til at skabe resultater med og igennem andre [start 23. august] Vores alternativ til MBP / Business Psykologi [start 15. november] 48