Indholdsfortegnelse over MUS-skemaer:

Transkript

1 Indholdsfortegnelse over MUS-skemaer: 1: MUS-skema fra Anders Frølund: Side 2 2: MUS-skema fra Ingelise Hosszu: Side 9 3: MUS-skema fra Flemming Larsen: Side 16 4: MUS-skema fra Loise Kjærsgaard: Side 27 5: MUS-skema fra Poul Bonde: Side 41 6: MUS-skema fra Kirsten Jensen: Side 43 1

2 1: MUS-skema fra Anders Frølund Medarbejderudviklingssamtaler 2008 Inden MUS-samtalen vil jeg bede dig om at udfylde skemaet Dig og arbejdet, som du finder på de sidste sider. De to sider bedes du aflevere til mig senest to dage før MUS-samtalen. Dit svar på spørgsmålene i skemaet Dig og arbejdet vil tjene som inspiration til samtalen sammen med de nedenstående spørgsmål. På side 4-5 finder du konklusionsskemaet, som vi sammen skal udfylde ved samtalen. Rammen for samtalen Ved MUS-samtalen kan vi tage alle forhold op. MUS-skemaet er tænkt som en gensidig mulighed for på forhånd at forberede, hvad vi skal tale om. Vi afsætter 1½-2 timer til samtalen. Forberedelse af samtalen Det er vigtigt, at du forbereder dig grundigt til samtalen. Brug spørgsmålene til at finde ud af, hvad du gerne vil drøfte ved samtalen. Som din chef har jeg desuden også brug for at få feedback på min lederstil (styrker, rolle i afdelingen mv.). Konklusionsskemaet Konklusionsskemaet udfylder vi sammen som afslutning på samtalen. Det udfyldte konklusionsskema skal opbevares af både medarbejder og chef. Såvel samtalen som konklusionsskemaet er fortroligt. 2

3 Dette skema skal du ikke aflevere på forhånd 1. Hvilke nye opgaver og interesseområder kunne du tænke dig at tage fat på og lære mere af i det næste år? 2. Har du forslag til, hvad vi kan gøre bedre, hvordan vi skal gøre det og hvad din rolle skal være? 3. Har du forslag til, hvordan jeg som din chef kan forbedre mig, f.eks. i forhold til, hvordan jeg er involveret i dine opgaver, hvordan jeg generelt leder kontoret etc.? 4. Har du tænkt på, om du har særlige evner eller et særligt talent, som du ikke anvender (i tilstrækkelig grad) i dit job i dag, og som du gerne vil bruge noget mere? Talentet eller det, du har særlige evner for, viser sig ofte ved, at du oplever stor tilfredshed og glæde ved en konkret opgave eller bestemt arbejdssituation. 3

4 5. Hvordan er det gået med de udviklingsaktiviteter, som vi aftalte under sidste MUS, herunder om aftalen har været målrettet (nok)? Gælder ikke nye medarbejdere Brug her dit konklusionsskema fra sidste MUS. 4

5 Konklusionsskema Konklusionsskemaet udfyldes i samarbejde mellem medarbejder og chef under MUS-samtalen. Aftalerne, som nedskrives, forpligter såvel medarbejder som chef. Konklusionsskemaet er fortro-ligt. Udviklingsplan Kommende opgaver og ønsker om nye opgaver/interesseområder Aktiviteter og initiativer til kompetenceudvikling både på kort (0-1 år) og lang sigt (1-3 år) Hvem gør hvad og hvornår? (herunder evt. opfølgning) 5

6 Andre konklusioner Her anføres andre eventuelle konklusioner fra samtalen Dato: Medarbejderens underskrift: 2008 Vi laver opfølgning den: Dato: Chefens underskrift: 2008 Vi laver opfølgning den: Anders Frølund Dig og arbejdet (skemaet afleveres til AF to dage før MUS-samtalen) Indflydelse Angiv din opfattelse af, hvor høj indflydelse du har på dit arbejde og arbejdsbetingelser Lav Mening med arbejdet Høj Angiv din opfattelse af, hvor høj mening dit arbejde har for dig selv Lav Angiv desuden din opfattelse af, hvor høj mening dit arbejde har set i forhold til AU s overordnede formål Lav Høj Høj 6

7 Informationsniveau Angiv din opfattelse af, hvor højt et informationsniveau du har i forhold til dit arbejde. (Er du f.eks. informeret om betydningsfulde ændringer og begivenheder i en overskuelig fremtid. Ved du, hvornår du skal arbejde, og hvem man skal arbejde sammen med? Ved du, hvad du skal arbejde med om tre eller seks måneder? Får du f.eks. tilstrækkelig relevante informationer om vigtige ændringer og planer. Lav Støtte Angiv din opfattelse af, hvilken støtte du får fra din chef Lav Angiv din opfattelse af, hvilken støtte du får fra dine kolleger Lav Belønning Angiv din opfattelse af, hvordan du bliver belønnet for din arbejdsindsats (løn, karrieremuligheder, daglig anerkendelse) Lav Krav Angiv din opfattelse af, hvilke kvantitative krav, der stilles til dit arbejde (arbejdspres, arbejdsmængde, tempo) Lav Angiv din opfattelse af, hvilke kvalitative krav, der stilles til dit arbejde Høj Høj Høj Høj Høj Lav Høj 7

8 Navn Dato 8

9 2. MUS-skema fra Ingelise Hosszu Personaleudviklingssamtale Aarhus Universitet Teknisk Forvaltning Den administrative del af Teknisk Forvaltning Navn:... Dato:... 9

10 Evaluering (siden sidst) EVALUERINGSSKEMA 1. I hvilket omfang er de mål, der blev aftalt ved sidste medarbejdersamtale, nået? 2. Hvordan svarer resultaterne til det forventede? Hvilke positive ting kan fremhæves? Hvilke problemer har der været undervejs? Er der behov for at arbejde videre? 3. Hvilke mål er ikke nået? Hvorfor ikke? Har du løsningsforslag? 10

11 1. Arbejdsopgaver FORBEREDELSESSKEMA 1 1. Hvilke arbejdsopgaver er nu dine hovedopgaver, og ca. hvor stor en del af din arbejdstid bruger du på hvert enkelt område? 2. Hvilke arbejdsopgaver er gået særlig godt det forløbne år? 3. Hvilke arbejdsopgaver ville du gerne gøre bedre eller gøre mere ud af? 4. Er der behov for/har du ønsker til ændrede arbejdsopgaver - i nærmeste fremtid? - på lidt længere sigt? 5. Har du forslag til arbejdsopgaver, som Teknisk Forvaltning i øvrigt tager op eller gør mere ud af? 6. Passer dine kvalifikationer, uddannelse og erfaringer til dine arbejdsopgaver? 7. Har du ønsker til uddannelse - i nærmeste fremtid? - på lidt længere sigt? 11

12 2. Arbejdsvilkår FORBEREDELSESSKEMA 2 1. Hvordan hænger dine arbejdsopgaver sammen med den tid, du har til rådighed? Hvordan hænger disse ting sammen generelt i Teknisk Forvaltning? 2. Har du forslag til en bedre udnyttelse af de tidsmæssige ressourcer? 3. Er du i øvrigt tilfreds med dine arbejdsvilkår, herunder - ansvar og selvstændighed? - variation/afvekslende job? - indflydelse på eget jobindhold? - betydningsfuldhed (føler du, at det, du laver, bliver påskønnet)? - udviklingsmuligheder, fagligt og personligt? - forfremmelsesmuligheder? - andet? 4. Er du tilfreds med de fysiske rammer (lokaler, faciliteter, udstyr)? 5. Har du forslag til forbedringer af de fysiske rammer? 6. Har du kommentarer til det psykiske arbejdsmiljø? 12

13 3. Samarbejde og information FORBEREDELSESSKEMA 3 1. Hvordan fungerer samarbejde og kommunikation, både fagligt og socialt, med - kollegerne i afdelingen? - kollegerne i driftsområderne? - kolleger fra andre afdelinger? 2. Har du forslag til forbedringer af samarbejde og kommunikation - i afdelingen? - med driftsområderne? - med andre afdelinger? 3. Hvordan fungerer informationen? - inden for Teknisk Forvaltning (inkl. driftsområderne)? - mellem Teknisk Forvaltning og brugerne (institutter m.v.)? 4. Har du forslag til, hvordan informationen kunne fungere bedre. - inden for Teknisk Forvaltning (inkl. driftsområderne)? - mellem Teknisk Forvaltning og brugerne (institutter m.v.)? 13

14 4. Ledelse FORBEREDELSESSKEMA 4 1. Hvordan fungerer samarbejde og kommunikation med chefen? 2. Har du forslag til forbedringer af samarbejde og kommunikation med chefen? 3. Hvordan fungerer informationen fra chefen? - om forhold af betydning for dit eget arbejde? - om kollegers arbejdsområder? - om ting af almindelig interesse for Teknisk Forvaltning? 4. Har du forslag til, hvordan informationen kunne fungere bedre? 5. Hvordan vurderer du i øvrigt Teknisk Forvaltnings ledelse, herunder - chefens evne til at uddelegere ansvar og kompetence? - chefens evne til at give konstruktiv kritik og ros? - chefens evne til inspirere og engagere? 14

15 Bilag til punkt D om MUS 15 Mål og handlingsplan KONKLUSIONSSKEMA Her udarbejdes en oversigt over de mål, chef og medarbejder er blevet enige om at arbejde henimod. Skemaet vil danne grundlag for næste medarbejdersamtales evaluering af forløbet siden sidst. 1. Hvad er der opnået enighed om at gøre noget ved, og hvordan? 2. Hvad skal medarbejderen gøre i den anledning? 3. Hvad skal chefen gøre i den anledning? Dato Medarbejder Chef 15

16 Bilag til punkt D om MUS MUS-skema fra Flemming Larsen Medarbejderudviklingssamtaler (MUS) Medarbejderudviklingssamtaler (MUS) I henhold til aftale om strategisk og systematisk kompetenceudvikling i statens institutioner aftalt mellem CFU og Finansministeriet skal der foretages strategisk forankret og systematisk kompetenceudvikling herunder uddannelsesplanlægning for alle medarbejdere. For at opfylde denne aftale er der i HSU enighed om, at der på samtlige hovedområder årligt føres medarbejderudviklingssamtaler mellem ledere og medarbejdere. Rektoratet har udarbejdet et ensartet samtalekoncept til støtte ved forberedelse, gennemførelse og opfølgning af medarbejderudviklingssamtalerne. På ISEK har man dog valgt at udarbejde sit eget materiale. Rammerne for MUS Aktiv personaleledelse Personaleledelse er betegnelsen for den del af en leders opgaver, der bl.a. har at gøre med at ansætte, udvikle og motivere medarbejdere. Samspillet mellem leder og medarbejder kommer til udtryk på forskellige måder og den enkelte leder kan udøve personaleledelse med forskelligt sigte både i dagligdagen og i arbejdet med at fremtidssikre opgaveløsningen. At forestå og gennemføre MUS-samtaler, drøfte de ansattes fremtidsplaner samt sikre udvikling af kompetencer og talenter anser HHÅ som en vigtig opgave inden for personaleledelse. Fastlagt procedure Et af kendetegnede ved den årligt tilbagevendende medarbejderudviklingssamtale er brugen af en procedure, der formulerer og fastlægger retningslinjerne for MUS-samtalernes forberedelse, gennemførelse og opfølgning i form af indkaldelse, udsendelse af forberedelsesskemaer samt udarbejdelse af en individuel udviklingskontrakt. Derved bliver MUS et systematisk værktøj. Standardiserede samtalesystemer Samtaleskemaer er et nyttigt værktøj til at strukturere forberedelse, samtale og aftale vedr. opfølgning. Endvidere er skemaerne et hjælpemiddel til at gøre MUS til et virksomt redskab, der kan generere viden. Samtaleetik En forudsætning for at samtalen kan finde sted i en rolig og tryg atmosfære er, at der er klare spilleregler for hvordan leder og medarbejder taler sammen. Det der kendetegner MUS er : Samtalen som dialog og med udviklingsperspektiv. Nedskrevet konklusion/individuel udviklingsplan Det hører med som en del af MUS-ideen, at samtalen afsluttes med en fælles konklusion/aftale gerne underskrevet af begge parter. Dette øger chancerne for, at der er opnået en fælles forståelse på baggrund af samtalen og at leder og medarbejder føler en forpligtelse til at opfylde de indgåede aftaler. Afholdelse af opsamlende møde efter afholdelse af MUS Det er oplagt at indbyde til et fælles informationsmøde efter en MUS-runde, hvis lederen vil give alle medarbejderne et samlet overblik over de indsatsområder og/eller konklusioner, der er resultatet af MUS-runden. Lederen har her lejlighed til at fortælle om de tanker hun/han har gjort sig på baggrund af MUS uden derved at berøre den enkelte, specifikke samtale. Opfølgning Det er helt essentielt for MUS troværdighed, at der bliver fulgt op på indgåede aftaler. Det forventes, at indgåede aftaler er afstemt efter et overordnet strategisk perspektiv og at deres indfrielse er vigtig for HHÅ på længere sigt. Endelig er det absolut nødvendigt at følge op på aftalerne for i et udviklingsperspektiv at kunne gøre status ved næste MUS-møde. Evaluering af retningslinjer Det er anbefalelsesværdigt at retningslinjerne for MUS evalueres. Såfremt MUS skal afspejle HHÅ som en konkret arbejdsplads, hvori MUS implementeres, skal de organisatoriske og kulturelle ændringer, der sker over tid have en afsmittende virkning på MUS. Derved sikres det, at MUS forbliver tidssvarende og dermed troværdig. 16

17 Bilag til punkt D om MUS 17 Vejledning til samtaleværktøjet Formål Dette samtaleværktøj tager udgangspunkt i personalepolitikken og udviklingskontrakten for Handelshøjskolen i Århus og tilbydes Handelshøjskolens medarbejdere som støtte ved forberedelse og gennemførelse af medarbejderudviklingssamtaler. En udmøntet politik og procedurer for MUS-praksis er afgørende i bestræbelserne på at øge personaleplejen og skabe/vedligeholde et godt arbejdsmiljø. Det centrale fokus for medarbejderudviklingssamtalen er dialogen mellem leder og medarbejder om udviklingen af medarbejderens kompetencer og opgaveudførelse, så disse løbende justeres i overensstemmelse med Handelshøjskolens forventninger til løsninger af opgaver og udvikling af arbejdet. Hensigten med samtalen er, at medarbejder og leder drøfter emner som eksempelvis: Sammensætning og vægtning af arbejdsområder, øget fokus på forskning, pædagogisk videreuddannelse, tilgang til nye opgaver, relevant opkvalificering og efteruddannelse, samarbejde med kolleger, interne læreprocesser og jobrotation. Forudsætninger En væsentlig forudsætning for en velgennemført og løsningsorienteret samtale er, at lederen er bekendt med, hvilke ledelsesmæssige beføjelser der er delegeret til lederen, herunder hvilke økonomiske rammer der er sat i relation til aftale om kurser og efteruddannelse. For at udviklingsdialogen kan finde sted, er det vigtigt at begge parter har forberedt sig på samtalen. Det er en vigtig forudsætning, at parterne er indstillet på en ligeværdig samtale, og at der fremsættes realistiske og konstruktive ønsker og krav. Endelig er det essentielt, at der er klare og præcise retningslinjer for fortrolighed og opfølgning på samtalen. Efter endt samtale skal parterne have formuleret indgåede aftaler og opfølgning. Samtalen er som udgangspunkt fortrolig, og der skal være udtrykt enighed blandt parterne om, hvilke dele der kan videregives. Fordele Fordele for medarbejderen er: At sætte fokus på arbejdsrutiner/arbejdsmiljø At udvide kendskabet til udviklingsmuligheder At udarbejde en personlig udviklingsplan Fordele for lederen er: At sikre en effektiv, fleksibel og kvalificeret opgaveløsning At vurdere ressourcer og uddannelsesbehov At medvirke til målrettet rekruttering og fastholdelse Samtaleværktøjet består af følgende tre elementer 1) Samtaleskema til medarbejderens forberedelse. Spørgsmålene danner en overordnet spørgeramme som medarbejderen efter behov kan forberede sig på. Det er medarbejderens egne udsagn, som er udgangspunktet for en levende dialog. 2) Samtaleskema til lederens forberedelse. Skemaet rummer forslag til uddybende og udviklingsfremmende spørgsmål til den anførte spørgeramme i skemaet til medarbejderens forberedelse. 3) Individuel udviklingsplan. Udviklingsplanen kan anvendes af medarbejderen efter behov. Planen udarbejdes i fællesskab af medarbejder og leder. Der lægges op til at tænke i fremtidige kompetencer, forskningsaktiviteter, uddannelsesaktiviteter, udviklingstiltag og opgaver. Forskellige personalegruppers særegne behov Et systematiseret værktøj, som skal kunne bruges af alle medarbejdere på HHÅ, vil ikke være lige vedkommende og fagligt relevant for alle. Dog kan sund fornuft og lederens bedømmelsesevne gøre en forskel. 17

18 Bilag til punkt D om MUS 18 Først og fremmest er det vigtigt, at lederen er bevidst om, hvem han/hun skal have en medarbejderudviklingssamtale med. Det er ikke nødvendigvis de samme spørgsmål, som skal stilles til en lektor som til en kontorfunktionær. Der vil være behov for specifikke tilpasninger relateret til f.eks. sproglig nuancering, abstraktionsevne, forskningsforpligtelse, erfaringsgrundlag og livsfase. Det er vigtigt, at lederen er i stand til at føre samtalen på den ansattes præmisser - ikke sine egne. Opfølgning på medarbejderudviklingssamtalen Leder og medarbejder har en fælles interesse i at konkretisere aftalte kompetenceudviklingsaktiviteter. Det er vigtigt, at opfølgning på samtalen sker løbende og at parterne i fællesskab nedskriver den aftalte plan. MUS-samtaler skema til medarbejders forberedelse 1. Siden sidste samtale Hvilke konkrete mål og handlinger blev aftalt? Er disse handlinger og mål blevet opfyldt? Hvis ikke begrund hvorfor? Noter: 2. Arbejdsområder og vilkår Vedr. nuværende opgaver: Hvilke konkrete arbejdsopgaver har du varetaget/prioriteret i det forløbne år? Har du været tilfreds med din opgaveløsning set i forhold til opgaverne? Hvordan har du oplevet mængden af opgaver i perioden? Vedr. kommende opgaver: Har du konkrete forslag til hvilke opgaver, du skal arbejde med? Hvilke konkrete resultater forventer du at opnå? Har du forslag til en relevant arbejdsprioritering? Noter: 18

19 Bilag til punkt D om MUS Faglige og personlige udviklingsmuligheder Kender du fremtidsplanerne for HHÅ, herunder din afdeling? Hvilke ønsker og mål har du for dig selv (arbejdsfunktioner/-områder, forskning)? Er der en synlig sammenhæng mellem arbejdspladsens mål og dine mål? Har du oparbejdet færdigheder, viden og erfaring, som du ikke bruger til daglig? Hvilke kompetencer (intern læring, teamarbejde, nye læringsmetoder) vil du få brug for at udvikle? Har du en plan for, hvordan du kan nå det ønskede kompetenceniveau (kort/lang sigt)? Noter: 4. Samarbejdsrelationer Vedr. samarbejde med kolleger: Hvordan synes du generelt, at samarbejdet fungerer? Særligt i forhold til fagligheden og kvaliteten i arbejdet? Særligt i forhold til kommunikationen og effektiviteten i arbejdet? Særligt i forhold til det sociale samvær og trivsel (det psykiske arbejdsmiljø)? Hvad er dine egne aktive bidrag til samarbejdet og fællesskabet? Har du tænkt på nye mulige samarbejdspartnere internt og/eller eksternt? Noter: 19

20 Bilag til punkt D om MUS Samarbejdsrelationer Vedr. samarbejde med leder: Vurdering af lederens indsats på følgende områder: Uddelegering af opgaver, ansvar og kompetence herunder opfølgning på aftaler? Introduktion til nye opgaver herunder støtte i varetagelse af arbejdsopgaver? Information og formidling om væsentlige forhold i afdelingen/på HHÅ? Noter: 5. Sammenhængen mellem arbejde og fritid Oplever du en fornuftig balance mellem arbejdsliv og fritid? Er der faktorer, der har haft/kan få indflydelse på din aktuelle/fremtidige arbejdsindsats? Familie/bolig? Interesser/tillidshverv? Sygdom? Har du andre forhold, du gerne vil drøfte? Noter: 20

21 Bilag til punkt D om MUS 21 MUS-samtaler skema til leders forberedelse 1. Siden sidste samtale Interne læreprocesser (sidemandsoplæring, tværgående arbejdsgrupper)? Kurser? Faglige/internationale netværk? Hvordan er indgåede aftaler siden blevet fulgt op? Hvilke blev evt. ikke realiseret årsag? Hvilke ændringer/aktiviteter har aftalerne medført? Eksempler på positive konsekvenser for dit arbejde/din udvikling? Eksempler på ulemper, barrierer eller andre uforudsete problemer mulig afhjælpning? Noter: 2. Arbejdsområder og vilkår Hvordan er du tilfreds med dine arbejdsopgaver, ud fra en overordnet betragtning? Vedr. nuværende opgaver: Har du i den forløbne periode haft opgaver, som har været særlig tilfredsstillende for dig? Måske har der været tale om en opgave, som du har løst godt? Hvad var det, som gjorde det til en god opgave for dig? 21

22 Bilag til punkt D om MUS 22 Kan du bruge den indhøstede erfaring i forhold til nogle af dine andre opgaver? Har du haft opgaver, som gik mindre godt mulig forklaring? Er der opgaver, du ville have grebet anderledes an ud fra din nuværende erfaring og viden? Noter: 22

23 Bilag til punkt D om MUS 23 Vedr. kommende opgaver Er der arbejdsområder/opgaver, du har lyst til at få del i? Er der opgaver, du gerne vil fritages for? Hvordan oplever du arbejdspresset til daglig? Mængden af opgaver Tidsfrister Arbejdstempo Har du forslag til ændringer i tilrettelæggelsen af arbejdet, som kan forbedre dine arbejdsvilkår? Nye mere rationelle rutiner nyttige hjælpeværktøjer Støtte fra kolleger i afdelingen intern læring, teamarbejde, nye læringsmetoder Fokus på forskning/uddannelse Noter: 3. Faglige og personlige udviklingsmuligheder Din fremtid på HHÅ Kender du fremtidsplanerne for HHÅ herunder din afdeling? Hvilke udfordringer ser du for din afdeling i løbet af de næste 2-3 år? Hvilken arbejdsrolle kan du tænke dig i forhold til fremtidsperspektiverne? Er der opgaver, som i særlig grad har din interesse hvilke? Hvordan kan disse opgaver bidrage til din faglige og personlige udvikling? Hvilken viden, erfaringer, færdighed har du brug for at udvikle i relation til nuværende / fremtidige arbejdsopgaver hvordan udvikler du disse kompetencer? Noter: 23

24 Bilag til punkt D om MUS Samarbejdsrelationer Vedr. samarbejde med kollegaer: Hvordan synes du samarbejdet fungerer i afdelingen/på instituttet? Faglig stolthed Arbejdsdeling Gensidig støtte Stemning Hvordan bidrager du til samarbejdet og fællesskabet? Har du tænkt på nye mulige samarbejdspartnere internt og/eller eksternt? Hvordan vurderer du dine muligheder for at få kontakter og inspiration udefra? Noter: 4. Samarbejdsrelationer Vedr. samarbejde med leder: Hvilken form for støtte har du mest brug for fra mig til løsning af dine opgaver? Vurderer du, at du har den fornødne kompetence til løsning af dine opgaver? Barrierer? Mulige tiltag til overskridelse af identificerede barrierer? Er det klart for dig, hvilke forventninger jeg som leder har til din arbejdsindsats? Hvordan vurderer du min indsats på følgende områder: Uddelegering af opgaver, ansvar og kompetence herunder opfølgning på aftaler? Introduktion til nye opgaver herunder støtte i varetagelse af arbejdsopgaver? Information og formidling om væsentlige forhold i afdelingen/på HHÅ? Har du andre spørgsmål til mig vedr. min vurdering af dig i forhold til opgaver/ samarbejdsrelationer? Noter: 24

25 Bilag til punkt D om MUS Sammenhængen mellem arbejde og fritid Oplever du en fornuftig balance mellem arbejdsliv og fritid? Er der faktorer, der har haft/kan få indflydelse på din aktuelle/fremtidige arbejdsindsats? Familie/bolig Interesser/tillidshverv Sygdom Andet Har vi fået talt om det, som er det væsentligste for dig at få drøftet under denne samtale? Noter: 25

26 Bilag til punkt D om MUS 26 Individuel udviklingsplan Navn på medarbejder: Gældende for perioden: Kompetencemål: (Kort beskrivelse af aktuelle kvalifikationsbehov) Kompetenceudviklingsaktivitet: (Konkret beskrivelse af aktivitet) Dato og underskrift for medarbejder: Dato og underskrift for leder: 26

27 Bilag til punkt D om MUS MUS-skema fra Loise Kjærsgaard Medarbejderudviklingssamtaler på Københavns Universitet HR & Organisationsudvikling April

28 Bilag til punkt D om MUS 28 Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) i praksis Københavns Universitet er Danmarks største vidensvirksomhed. Læring og kompetence er grundlaget for og produktet af al vores virksomhed. Som medarbejdere og som organisation skal vi løbende udvikle vore kompetencer og vort indbyrdes samspil om de opgaver, vi varetager. Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er et vigtigt redskab i denne sammenhæng. Det primære formål med medarbejderudviklingssamtalen er at sikre sammenhæng mellem enhedens (afdelingens/instituttets mv.) mål og den enkelte medarbejders opgaveløsning og kompetenceudvikling. Medarbejderudviklingssamtalen afholdes en gang årligt. Medarbejderudviklingssamtalen er obligatorisk og er fundamentet for udarbejdelsen af medarbejderens individuelle skriftlige udviklingsplan for det kommende år. Der henvises til HSU s retningslinier vedrørende afholdelse af medarbejderudviklingssamtaler. Medarbejderudviklingssamtalen: er et redskab til at identificere og realisere medarbejderens potentialer og eventuelle behov for kompetenceudvikling og en aftale om hvordan disse behov imødekommes (formuleret i medarbejderens udviklingsplan); er fortrolig, for så vidt angår samtalens indhold og den personlige udviklingsplan med mindre andet aftales; omfatter feedback til den enkelte medarbejder om dennes løsning af arbejdsopgaverne; omfatter feedback til lederen om medarbejderens oplevelse af ledelsen og samarbejdet i enheden; er et redskab, som giver lederen overblik over ønsker, behov og gode idéer blandt medarbejderne; er et redskab, som giver lederen mulighed for koordinering af udviklingstiltag i enheden; kan suppleres med en gruppeudviklingssamtale (GRUS), men kan ikke erstattes af GRUS. Se mere information herom på s. 10 Medarbejderudviklingssamtalen er ikke: en erstatning for løbende dialog mellem leder og medarbejder; en problemsamtale, hvor lederen fokuserer på opsparede kritikpunkter i forhold til medarbejderen, eller hvor medarbejderen afleverer sammensparede klager; en lønforhandling. De ovennævnte punkter ( problemsamtale og lønforhandling) tages op i anden sammenhæng. 28

29 Bilag til punkt D om MUS 29 Gode medarbejderudviklingssamtaler forudsætter at: Lederen indkalder til samtalen i god tid og sørger for, at samtalen kan finde sted i egnede rammer, dvs. uden afbrydelser og forstyrrelser. Der er tid til at drøfte alle relevante punkter. Derfor anbefales det, at der afsættes op til 1-2 timer til samtalen. De praktiske forhold lokalt kan have indflydelse på, hvad der reelt er muligt at få afklaret under samtalen. Leder og medarbejder har en fælles forståelse af, hvad MUS en skal omhandle. Begge parter forbereder sig på samtalen ved bl.a. at finde sidste års udviklingsplan frem og forholde sig til denne. Se s. 4 punkt I for en nærmere beskrivelse. Lederens formelle kompetence i relation til medarbejderen og dennes kompetenceudvikling er klar og tydelig. Enhedens planer og mål er kendt af leder og medarbejder. Samtalen foregår i en god tone præget af åbenhed og oprigtighed. Leder og medarbejder tager udgangspunkt i et konstruktivt og anerkendende perspektiv, dvs. fokuserer på det der lykkes i opgavevaretagelsen, organisationen og samarbejdet. Perspektivet er her at bygge videre på det der lykkes. Leder og medarbejder følger op på tidligere aftalte udviklingsplaner. Leder og medarbejder fokuserer på det der kan blive bedre i opgavevaretagelsen, organisationen og samarbejdet, samt på, hvordan dette kan ske. De enkelte samtaler bliver fulgt op af lederen, der bl.a. giver tilbagemelding på eventuelle tværgående initiativer som følge af samtalerne. En MUS bør være en: o planlagt o periodisk o systematisk o fremadrettet o dialog mellem en medarbejder og dennes leder som to ligeværdige parter. 29

30 Bilag til punkt D om MUS 30 MUS-processen I. Forberedelse Fællesmøde i enheden Det er ofte hensigtsmæssigt at indlede med en fælles drøftelse af de fremtidige opgaver/ udfordringer i enheden, herunder fremtidige kompetencebehov. Formålet med et fællesmøde er at sikre fælles forståelse af fremtidige udfordringer mv. Individuel forberedelse Lederen: 1. Send invitation samt MUS-skemaet (evt. som link) til medarbejderen 2-3 uger før samtalen. 2. Notér inden samtalen med hver enkelt medarbejder dine overvejelser vedr. den aktuelle medarbejder. Hvad er væsentligt for dig at få talt med den pågældende medarbejder om? Medarbejderen: 1. Notér dine arbejdsopgaver og -områder i forberedelsesskemaet. 2. Gennemgå samtaleskemaet og notér dine tanker til hver gruppe af spørgsmål. Overvej hvad der er vigtigst for dig at få talt om. 3. Overvej hvilke kompetencer, du kunne have brug for at udvikle og hvordan dette kan foregå. 4. Overvej også om dine kompetencer evt. kan bruges anderledes, bedre eller mere. Hvordan bruger du bedst dét, du kan, og hvilken organisering af enhedens opgaver passer bedst til dig. 5. Det kan være nyttigt at aftale med din leder, om du skal aflevere dit udfyldte skema før samtalen. Understøttelse af forberedelsen til MUS: PUMA/ HR&O afholder løbende kurser og inspirationsmøder for ledere, der skal afholde MUS. Henvend Jer helst som gruppe hvis I vil have inspiration eller sparring i relation til afholdelse af MUS. Kontakt PUMA for nærmere information: [email protected] 30

31 Bilag til punkt D om MUS 31 Status over det forgangne år og planer for det kommende Oversigt over de vigtigste arbejdsopgaver for: (siden sidste MUS eller siden ansættelse) Konkrete mål og opgaver Aktiviteter* Kommentarer/ overvejelser *VIP: Hent evt. data i CURIS (forskningsinformationssystemet) 31

32 Bilag til punkt D om MUS 32 Det kommende år Konkrete mål og opgaver Aktiviteter Kommentarer/ overvejelser 32

33 Bilag til punkt D om MUS 33 II. Samtaleskemaet 1. Opfølgning på seneste samtale Hvordan er forrige aftale blevet fulgt op? Hvilke ændringer eller aktiviteter har seneste aftale medført? Hvordan gik deltagelse i de udviklende aktiviteter? (interne læreprocesser, kurser, faglige netværk o.a.) Noter: 2. Opgaver og resultater det forgangne år (VIP kan her drøfte bl.a. forskningen, jf. København Universitets retningslinjer om det videnskabelige personales forskningsindsats, nr af ) Hvad har de vigtigste opgaver været i den forløbne periode? Hvad er gået godt i den forgangne periode? Hvad kunne være gået bedre? Er opgaverne løst tilfredsstillende? Hvilke kompetencer har medarbejderen evt. savnet? Vurdering af opgaveløsningen i det forgangne år: 33

34 Bilag til punkt D om MUS Samarbejde og ledelse På hvilke områder synes medarbejderen, samarbejdet fungerer godt med andre ansatte? Med ledere? Eventuelle samarbejdspartnere? Hvad gør medarbejderen for at bidrage til samarbejdet? Er der nogen, medarbejderen har behov for at samarbejde mere eller anderledes med (internt eller eksternt)? Hvordan kan dette i givet fald realiseres? Hvad er lederens oplevelse af samarbejdet med medarbejderen? Hvilken form for støtte har medarbejderen brug for til udførelsen af sit arbejde? Hvordan vurderer medarbejderen lederens indsats på områder som: - målfastsættelse - feedback, opfølgning og konsekvens - uddelegering af opgaver og kompetence - information om enhedens, fakultetets og universitetets forhold - opfølgning på aftaler Forslag til forbedringer fra hhv. leder og medarbejder: 4. Trivsel Hvad gør enheden/fakultetet/ku til en attraktiv arbejdsplads for dig som medarbejder? Hvad kan forbedres? Hvem kan bidrage med hvad i den forbindelse? Er der balance mellem arbejdsopgaver og arbejdstid? Oplever du en fornuftig balance mellem arbejdsliv og fritid? Er der omstændigheder, der har haft eller kan få indflydelse på din arbejdssituation? - Familie, bolig, interesser, tillidshverv, sygdom, andet Forslag til forbedringer fra hhv. leder og medarbejder: 34

35 Bilag til punkt D om MUS Mål og opgaver det kommende år Hvilke opgaver ser hhv. leder og medarbejder som de vigtigste det kommende år? Er der opgaver i enheden, der med fordel kunne udføres eller organiseres anderledes? Hvilke opgaver synes medarbejderen bedst om? Hvilke opgaver synes medarbejderen mindst om? Mål og opgaver i det kommende år: 6. Fremtiden/udvikling i jobbet Hvilken rolle kunne du som medarbejder selv tænke dig fremover? Hvilke udviklingsområder ser hhv. leder og medarbejder som de vigtigste? Hvilke kompetencer (faglige, sociale, personlige) vil medarbejderen få brug for at udvikle? Har medarbejderen viden, erfaring eller færdigheder, som ikke bruges i øjeblikket? Eventuelle fremtidsovervejelser: jobrotation, orlov, ændring af arbejdstid, andet? Er der andre forhold, der skal drøftes? Ideer og forslag fra hhv. leder og medarbejder: Fortrolighed: - Inden samtalens begyndelse aftales det, hvem der skal opbevare opsummeringen og udviklingsplanen. - Samtalens indhold samt den personlige udviklingsplan skal behandles fortroligt med mindre andet aftales. 35

36 Bilag til punkt D om MUS 36 III. Opsummering og udviklingsplan Denne side i dokumentet er det vigtigt at medbringe ved samtalen, da den har tre formål: 1. at parterne får opsummeret de i samtalen væsentligste temaer, 2. at medarbejder og leder får defineret nogle udviklingsmål og udfyldt udviklingsplanen, samt 3. at eventuelle andre aftaler tilføjes. Opsummering Væsentlige temaer i samtalen: Konkrete mål, opgaver og udviklingsmål i den kommende periode Konkrete mål Opgaver Udviklingsmål 1: Forslag til aktivitet (nye arbejdsopgaver, uddannelse, samarbejde, organisering af opgaverne ) Udviklingsmål 2: Hvornår: Aktivitet: Ansvarlig: Udviklingsmål 3: Hvornår: Aktivitet: Ansvarlig: Hvornår: Ansvarlig: 36

37 Bilag til punkt D om MUS 37 Andre aftaler: Eventuelle andre aftaler noteres her: Gældende for perioden: Dato og underskrifter: Medarbejder: Leder: 37

38 Bilag til punkt D om MUS 38 IV. Opfølgning på samtalerne Medarbejder: Hvis der er blevet konstateret et behov og/eller ønske om kompetenceudvikling, kan det anbefales, at det ved afslutningen af samtalen aftales, at medarbejderen indenfor en måned efter samtalen vender tilbage til lederen med konkrete forslag til udviklingsaktiviteter i henhold til de aftalte udviklingsmål. Leder: Når samtalerunden for alle medarbejdere er afsluttet, tager lederen samlet stilling til, hvilke kompetenceudviklingsaktiviteter, der skal i gang sættes. Der kan eventuelt samles op på samtalerunden ved et afsluttende fællesmøde vedr. kompetenceudvikling, gennemgående temaer, generelle pointer og særlige aftaler af almen interesse. En anden mulighed er, at lederen udformer en skriftlig tilbagemelding, så at de af samtalerundens konklusioner, der har fælles interesse, bliver formidlet. Det anbefales ved samtalens afslutning at aftale, hvordan der følges op på de indgåede aftaler. Skal der fx aftales et nyt møde, eller tages det fx løbende vha. mailkorrespondance. Gruppeudviklingssamtaler (GRUS): MUS-samtalen foregår mellem den enkelte medarbejder og dennes leder. Disse samtaler kan med fordel suppleres med gruppeudviklingssamtaler (GRUS). GRUS-samtalen er den kollektive udgave, hvor en gruppe, der arbejder sammen, har en fælles dialog med lederen om udviklingstiltag og om afklaring af enhedens behov. GRUS erstatter ikke MUS, men kan være et strategisk supplement til MUS-runden. 38

39 Bilag til punkt D om MUS 39 Alle medarbejdere på Københavns Universitet skal årligt have en medarbejderudviklingssamtale med deres nærmeste leder (jf. HSU-beslutning, juni 2007). Samtalematerialet er udarbejdet af HR & Organisationsudvikling (HR&O) i samarbejde med PKU i regi af HSU. Materialet er elektronisk tilgængeligt på PUMAs (en sektion under HR&O) hjemmeside For yderligere vejledning, vedrørende brug af skemaerne, kontakt HR-konsulenterne hos PUMA Relevant litteratur Kvalitet i MUS en praktisk guide til leder og medarbejder. SCKK. Statens Center for Kompetence- og kvalitetsudvikling: Historier om MUS. PUMA, Københavns Universitet 2004: 39

40 Bilag til punkt D om MUS 40 Supplerende litteratur Statens Personalepolitik: Kompetencepakken OK 05: Strategisk og systematisk kompetenceudvikling: Personalestyrelsens cirkulære Aftale om kompetenceudvikling: Cirkulære om aftale om Samarbejde og samarbejdsudvalg i statens virksomheder og institutioner: Inspiration og værktøj til MUS: Hvad er MUS? mm.: Gældende personalepolitikker på KU: Grundprincipper for Personalepolitik på KU: Personalepolitik på gamle KU: Personalepolitik på LIFE: Personalepolitik på FARMA: Personalehåndbog for Københavns Universitet: Medarbejderhåndbog for LIFE: Retningslinier vedr. kompetenceudvikling på Københavns Universitet af den 13. august 2001: Københavns Universitets fælles regler for det videnskabelige personales forskningsindsats (forskningssikring) (58.10): Andre publikationer: Fra handlingsarena til dialogforum, udgivet af Samarbejdssekretariatet: 40

41 Bilag til punkt D om MUS 41 5: MUS-skema fra Poul Bonde MEDARBEJDERUDVIKLINGS- SAMTALER XI MUS XI MARTS, APRIL og MAJ 2006 Planlagt til ugerne 13, 14, 17 og 18 reservation af tid sker på listen som bliver hængt op på tavlen i køkkenet om et par dage. Evt. ændring af tider kan aftales efterfølgende Samtalestruktur (uændret fra tidligere) 1. Arbejdsopgaver (status) 1a. Nuværende hovedopgaver 1b. Hvilke er gået særlig godt 1c. Hvilke bør gøre bedre 1d. Passer kvalifikationer hertil 2. Arbejdsvilkår, kollegiale og fysiske rammer (status samt forslag til forbedringer) 2a. Samarbejde og kommunikation med kolleger i afdelingen 2b. Med andre afd. 2c. Med chefen 2d. Hvordan passer arbejdsopgaverne til arbejdstiden 2e. De fysiske rammer 41

42 Bilag til punkt D om MUS Evaluering, siden sidst 3a. Hvilke hovedmål blev aftalt 3b. Hvilke resultater er nået 3c. -Positive ting? 3d. -Problemer? 3e. -Arbejde videre med? 3f. Hvilke er ikke nået 3g. -Hvorfor ikke? 3h. -Hvad nu? 4. Det fremtidige; forslag, ønsker og ideer 4a. Ændrede/nye arbejdsopgaver 4b. -Kort sigt 4c. -Lidt længere sigt 4d. Ønsker om kurser, selvstudier, konferencer, Videre-/efteruddannelse 4e. -Kort sigt 4f. -Lidt længere sigt 4g. Andre ønsker 5. Mål og handlingsplan 5a. Hvad er vi enige om at gøre noget ved og hvordan 5b. Hvad skal medarbejderen så gøre 5c. Hvad skal chefen gøre 42

43 Bilag til punkt D om MUS 43 6: MUS-skemaer fra Kirsten Jensen Navn: MUS i Rektoratsstaben 1. Lidt om MUS - MUS skal bruges til at tage pulsen på: o om vi får realiseret, hvad vi har aftalt o hvad vi skal lave af nye aftaler o om vi har tilrettelagt arbejdet, så vi er tilfredse med blandt andet opgaver, udviklingsmuligheder og samarbejdsformer - holdes ikke for studenterhjælperne, medmindre disse beder om det. KJ holder møde hver anden uge med studenterhjælperne vedrørende opgaver - PA erne og pressechefen kan tage initiativ til en opgavemæssig MUS i relation til den rektoratsperson, de arbejder i forhold til. Det vil være smart at placere sådanne samtaler i tidsmæssigt tilknytning til den rigtige MUS - holdes i første halvdel af december (skal matche det øvrige AU. Fremover holdes MUS nok på nogenlunde samme tidspunkt i AU s centrale administration, så der kommer en årsplan ift opgaver/aflønning/efteruddannelse mm.) - Mini-MUS holdes i første halvdel af juni for at følge op på, om aftaler fra MUS realiseres - der afsættes 1,5 time til MUS og 45 minutter til Mini-MUS - deltagerne forbereder sig ved at gennemgå og udfylde nærværende skabelon - visse emner er fælles for alle stabsmedarbejdere. Andre emner er fælles for delgrupper af stabsmedarbejdere. Og så er der de individuelle aspekter - som en del af MUS formuleres/ajourføres stillingsbeskrivelserne. 2. MUS-skema 2a. For alle Opgaver - kollektive - individuelle - stillingsbeskrivelse Arbejdsmåder/klima - kollektivt - individuelt - herunder opfølgning på APV Tid (timer og ferie) Kompetenceudvikling - kollektivt - individuelt Opfølgning på konkrete aftaler om mål mm. F.eks. har i i 2008 haft focus på: - brug af projektmetode - brug af coaching - brug af hjemmearbejdsdage 43

44 Bilag til punkt D om MUS 44 - brug af arbejde-på-stillekontor. 2b. For pressechefen (AC) 2c. For PA ere og AC ere (AJu, LKj, AB, PDK) 2d. For chefsekretærer (BiS, BBe, WFJ) 2e. For sekretariatschefen (KJ) 3. Skriftlig konklusion Sætte på skrift, hvis der laves vigtige aftaler, så vi har disse at følge op på. 44