Noter til underviser

Slide 2-7 præsenteres af kaizenlederen, resten af kaizenspecialisten. Noter til underviser Det er en forudsætning, at der i forvejen er lavet 5S og flow i området. Det besluttes på forhånd, om der laves kanban for leveringer eller for anskaffelse af råvarer. Kaizenlederen forbereder denne kaizenevent ved at skaffe de nødvendige data for de varer, der skal laves trækstyring for. Se nærmere i vejledningen til kanbankalkulatoren. Kanban vil ofte blive udført før Balancering for at vente med at måle på "produktivitet, indtil medarbejderne har lært, at vi forholder os til afvigelser for at finde mulighed for forbedringer og ikke for at påpege manglende personlige kvalifikationer. Rækkefølgen er ikke afgørende, men grundlaget for kanban skal revurderes efter, at Balancering er gennemført (gennemløbstiden ændres). Ved denne kaizenevent skal opgaverne for systemets drift og systemets vedligeholdelse fordeles. Afklar på forhånd hvordan ansvaret skal fordeles. De ansvarlige for området og for planlægning involveres. Ved kaizenevent for kanban er der ofte mange praktiske opgaver med placering og præsentation af varerne samt med fremstilling og placering af kanbankort. Detaljer i beregningerne af kanban er samlet i vejledningen til kanbankalkulatoren. Det samme er praktiske anvisninger som f.eks., at lageret normalt er sikkerhedslager + den kanbanbeholder, der forbruges af. Den næste kommer, når denne er tom. Lageret er derfor i gennemsnit sikkerhedslageret + ½ beholder. Hvis vi øger mængden af kanban, reduceres antal enheder i en beholder. Det medfører, at gennemsnitslageret reduceres. Copyright by DI 1

Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide til leanledelse, der er udviklet af DI med finansiering af Industriens Fond. Copyright by DI 2

Få deltagernes accept for, at mobiltelefoner forbliver slukket og at der ikke arbejdes med mail under kaizeneventen. Lav en plan for dagen pauser. Hold en pause til frokost på 1 time, hvor nødvendig kommunikation kan gennemføres. Copyright by DI 3

Hvis der deltager flere i undervisningen end deltagerne i kaizeneventen, præsenterer de også sig selv, men kun punkterne 1, 2 og 3. Hvis der er deltagere i kaizeneventen, der ikke deltager i undervisningen, præsenter kaizengruppens deltager kort sig selv igen, når gruppen samles for at indlede arbejdet. Copyright by DI 4

Kaizenledere gemmer denne flipover til mødet i kaizengruppen som afslutter kaizeneventen (debriefing). Copyright by DI 5

Kaizenlederen hænger en flipover på væggen. Overskriften laves som P-plads. P-pladsen medtages til det område, hvor kaizeneventen udføres. Den á jour føres løbende under kaizeneventen. Copyright by DI 6

Efter gennemgang af denne slide fortsætter kaizenleder med at gennemgå indkaldelsen (se tidsplanens dag 1 i kaizenlederens vejledning ) til kaizeneventen med de værktøjsspecifikke programpunkter. Indkaldelsen printes og uddeles til deltagerne. Indkaldelsespunktet program gennemgås først senere af kaizenspecialisten som indledning til undervisningen. Undervisningen må ikke vare mere end ½ dag. I modsat fald skal undervisningen spredes over flere dage. Punktet evaluering dækker to forhold: 1) Evaluering af kaizeneventen, som foretages med deltagerne som afslutning på kaizeneventen. 2) Evaluering af aspiranter til kaizenleder og kaizenspecialist. Udføres efter, de øvrige deltagere er gået. Evaluering af kaizenleder og kaizenspecialist er en personlig evaluering, som udføres af den evaluerende kaizenspecialist. Vedrørende grundlaget for evalueringen af kaizenleder og kaizenspecialist, se vejledningen til evalueringsskemaerne for dem. Kaizenlederens rolle er at lede eventen lokalt i den virksomhed, hvor eventen foregår. Kaizenspecialistens rolle er at undervise i værktøjet og bidrage med egne erfaringer. Begge roller er beskrevet i Instruktion til kaizenlederen. Copyright by DI 7

Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser inden for emnet. Copyright by DI 8

Programmet for kaizeneventen kan variere, men bør indeholde nedenstående elementer: Formål: At sikre, at deltagerne har den fornødne viden og information for at kunne gennemføre kaizeneventen. Indhold (og struktur i materialet): Formalia Formål og mål med event Grundlag - Hvilket problem løser værktøjet? Sådan virker værktøjet, når det er implementeret (inkl. øvelse) Lav en standard og følg op Håndtering af forandring Trin til implementering af værktøjet Copyright by DI 9

Beregningerne for kanban udføres med en kanbankalkulator. I forbindelse med den er der en vejledning til den person, som skal anvende kanbankalkulatoren. Det vil ofte være kaizenlederen, der anvender kanbankalkulatoren. Copyright by DI 10

De første to punkter handler om selve værdien. De sidste tre handler om at få frembragt værdien til kunden hurtigst muligt. Man skal passe på, at man ikke bare straks går i gang fra punkt nr. 3. Det er fristende, for så kan man se, der sker noget. 1. Ledelsen skal vide, hvilket behov virksomheden opfylder hos kunderne. Denne viden bruges som filter for alle aktiviteter i virksomheden. Formålet er at nedlægge alle aktiviteter, som ikke bidrager til at opfylde kundens behov. Alle aktiviteter vurderes i det samlede procesforløb for opfyldelse af kundens behov, som de indgår i. 2. Ledelsen skal være i stand til at se potentialet ved at fokusere på den samlede gennemløbstid for at kunne sætte retning på forbedringerne af virksomhedens konkurrenceevne. 3. Gennemløbstiden bliver kortest, hvis processerne forløber i et flow, så der ikke er ophold mellem processerne. For at kunne etablere flow, skal cyklustiden for processerne være lige lang. Det forudsætter, at arbejdet udføres på samme måde hver gang ved, at det udføres efter en aftalt standard. Etablering af arbejdsstandarder fjerner metodefriheden for den enkelte. Det flytter også ejerskabet af processerne til ledelsen, som ejer arbejdsstandarden. Når en arbejdsstandard kan resultere i en fejl hos kunderne, er det ledelsens problem, da de ejer arbejdsstandarden. Medarbejderne har blot fulgt den aftalte standard og er således ikke årsagen til, at fejlen er opstået. For at løse problemet kan ledelsen søge hjælp hos medarbejderne, som har indsigt og kompetencer til, at arbejdsstandarden kan ændres, så fejlen ikke opstår igen. For at lære de nye roller træner lederen og medarbejderne i at overholde en aftalt standard for ryddelighed og orden. Denne standard har ingen særlige krav til faglige kvalifikationer, og er derfor velegnet til at træne i at arbejde med overholdelse af en aftalt standard. 4. Trækstyring indføres for at starte senest muligt på opgaverne. Det medfører, at enhver forsinkelse kan forårsage, at kunden får leverancen for sent. For at imødegå dette skal alle afvigelser gøres synlige, så der hurtigt kan kompenseres for dem. 5. For at etablere flow, skal cyklustiden for processerne være lige stor. Det forudsætter, at arbejdet udføres på samme måde hver gang (standardarbejde) og, at processerne er stabile. Copyright by DI 11

Ledelsen skal vide, hvilket behov virksomheden opfylder hos kunderne. Denne viden bruges som filter for alle aktiviteter i virksomheden. Formålet er at nedlægge alle aktiviteter, som ikke bidrager til at opfylde kundens behov. Alle aktiviteter vurderes i det samlede procesforløb for opfyldelse af kundens behov, som de indgår i. Kundens behov er set fra kundens side. Ledelsen skal forstå kundes behov, som kunden oplever det. Virksomhedens værdibegreb for kundeværdi skal ændres, så det er set fra kundens side og dermed kan anvendes som vurderingsgrundlag for alle virksomhedens aktiviteter. Mange virksomheder har forstået, hvilke behov de opfylder hos kunden, men meget ofte er medarbejdernes identitet knyttet til det, de bidrager med for at opfylde dette behov. Medarbejderne vil derfor ofte identificere virksomheden med dens produkter og ydelser samt de kompetencer og den kapabilitet, den råder over. Denne selvforståelse kan stå i vejen for en klarhed over, hvilken værdi kunderne efterspørger. Copyright by DI 12

For at kunne kommunikere kundeværdi klart og præcist skal ledelsen kunne beskrive, hvad det er, uden at inddrage egne produkter, kompetencer og kapabilitet. Beskrivelsen af kundeværdi skal være kort, klar og entydig, så den kan kommunikeres og forstås. Alle i ledelsen skal kunne give samme klare beskrivelse af kundeværdi. Når hele ledelsen siger det samme, kan den forvente, at lederne vil forstå og gentage ledelsens forklaring. Denne stringente forklaring af kundeværdi er nødvendig for, at medarbejderne kan lære, hvad det betyder for dem og deres arbejde samt, hvad de kan bidrage med for at opfylde dette behov. Hvis ledelsen eller ledere forklarer kundeværdi på forskellige måder, vil medarbejderne tolke forskellene og tillægge denne tolkning en reel betydning for, hvad kundeværdi er. Leveringen til kunden går ofte gennem mange kunde-/leverandørforhold. Disse trin på vejen må ikke forveksles med kundeværdi. Kundeværdi er det behov, som nogen er villige til at give penge for at få opfyldt. Det er derfor den med pengene, som afgør, hvad kundeværdi er. Copyright by DI 13

Planlægning er spild. Ved denne kanban-kaizenevent skal vi også reducere spild. Vi fokuserer på at reducere spild ved at reducere opgaven med håndtering af varer. Den nødvendige håndtering laves som en Budrute, der med faste intervaller opdaterer kanbantavlen, tilfører varer og fjerner færdigvarer. Vi reducerer også beholdningerne på lagre og placerer hele lageret ved forbrugsstedet. Ved denne reduktion frigøres arealer til andet formål. Frigjorte arealer afspærres, så det ikke bliver et pulterrum. Copyright by DI 14

Ledelsen skal være i stand til at se potentialet for at kunne sætte retning på forbedringerne af virksomhedens konkurrenceevne. Grundlaget for vurderingen for potentialet er kundeværdi set fra kundens side, samt virksomhedens evne til at udnytte medarbejdernes arbejdskraft, som de stiller til rådighed gennem hele arbejdsdagen. Ledelsen skal kunne se de aktiviteter, som medarbejderne udfører, selv om de ikke har værdi for kunden. Disse aktiviteter er ofte nødvendige for, at virksomheden kan levere ydelsen til kunden i den ønskede kvalitet. Disse nødvendige og ikke-værdiskabende aktiviteter forbruger ressourcer og forringer virksomhedens konkurrenceevne. Kundeværdi set fra kundens side anvendes som vurderingsgrundlag for alle aktiviteter og processer. Der vælges en præsentation, som er egnet til den type af opgaver, virksomheden udfører for kunderne. Copyright by DI 15

VSM-p - Fase 1 Den relative forbedring påvirkes som regel ikke af, om gennemløbstiderne for processerne tages med. Copyright by DI 16

Gennemløbstiden bliver kortest, hvis processerne forløber i et flow, så der ikke er ophold mellem processerne. For at kunne etablere flow, skal cyklustiden for processerne være lige lange. Det forudsætter, at arbejdet udføres på samme måde hver gang ved, at det udføres efter en aftalt standard. Etablering af arbejdsstandarder fjerner metodefriheden for den enkelte. Det flytter også ejerskabet for processerne til ledelsen, som ejer arbejdsstandarden. Når en arbejdsstandard kan resultere i en fejl hos kunderne, er det ledelsens problem, da de ejer arbejdsstandarden. Medarbejderne har blot fulgt den aftalte standard og er således ikke årsagen til, at fejlen er opstået. For at løse problemet kan ledelsen søge hjælp hos medarbejderne, som har indsigt og kompetencer til, at arbejdsstandarden kan ændres, så fejlen ikke opstår igen. For at lære de nye roller træner lederen og medarbejderne i at overholde en aftalt standard for ryddelighed og orden. Denne standard har ingen særlige krav til faglige kvalifikationer og er derfor velegnet til at træne i at arbejde med overholdelse af en aftalt standard. For at fastholde standarden skal lederen tilbyde medarbejderen sin assistance, når medarbejderen er nødt til at fravige den aftalte standard. Udgangspunktet er, at medarbejderne ønsker at følge den aftalte standard, men der kan opstå forhold, som de må kompensere for, og dermed bliver tvunget til at afvige fra den aftalte standard. Ledelsen skal søge årsagen til afvigelsen, så lederen kan bidrage til at fjerne den. Copyright by DI 17

Processerne placeres så tæt som muligt. Herved reducerer bevægelser og transport. Arbejdspladserne gøres så små som muligt, så der kun er det, som er nødvendigt for opgavens udførelse ved arbejdspladsen. Alle arbejdspladser skal gøres til procesarbejdspladser, som medarbejderen kun anvender dem til den proces, arbejdspladsen er indrettet til. Det betyder, at den personlig arbejdsplads forsvinder. Lederen skal forberede hvorledes medarbejdernes identitet til arbejdspladsen kan opretholdes. Isoler de processer, der ikke kan flyttes. Lad disse processer indgår i flowet med en budrute. For disse processer vil der ofte være et FIFO (Først Ind Først Ud [Out]) lager som buffer før og efter processen. Det kritiske element for trin 3, er etablering og fastholdelse af en 5S standard. Det er den eneste chance alle får for at træne overholdelse af en standard, som ikke involverer faglig kompetence. Copyright by DI 18

Flow er enkeltstyksproduktion. Når der er produceret én, leveres den, inden der startes på den næste. Ved at etablere flow kommer den første hurtigere, og alle bliver færdig hurtigere. Den værdiskabende tid er uændret, og spild er reduceret. Cyklustiderne for processerne tilpasses hinanden som en forudsætning for at skabe flow. Dernæst placeres processerne sammen, så varen gennemløber processerne i rækkefølge. I dette eksempel er processernes cyklustid ens, så de er tilpasset hinanden. Cyklustiden i dette eksempel er 1 minut. Når der produceres i serier på 10 stk., går der 10 minutter, før serien afleveres. Herefter skal beholdningen flyttes til den næste proces, der på et tidspunkt producerer videre på disse varer. Produktionstiden for den anden proces er også 10 minutter, hvorefter varerne flyttes til den tredje proces. Her gentages forløbet med, at der på et tidspunkt produceres videre på disse varer i 10 minutter, hvorefter hele serien leveres. Den samlede produktionstid er 3 x 10 minutter = 30 minutter Den samlede gennemløbstid er 3 x 10 minutter + 2 x transport og lagertiden. Når processerne flyttes sammen, og der produceres i flow, bliver den samlede gennemløbstid 12 minutter, og den første vare er til rådighed efter 3 minutter. Den samlede produktionstid er uændret 30 minutter. Copyright by DI 19

Der er stor forskel på flow i de enkelte processer og flow i hele værdistrømmen. Selvfølgelig kan "lokalt flow" give fordele mht. antal håndteringer osv., men når det er den samlede gennemløbstid fra start til slut, man fokuserer på, skal der også være flow mellem processerne. Hvis processernes cyklustid ikke er stabil, eller oppetiden ikke er meget høj, kan der etableres et mindre bufferlager mellem processerne. For at opretholde flow skal dette bufferlager følge princippet for FIFO (først ind først ud), så rækkefølgen forbliver uændret. Copyright by DI 20

Flow adskilles med supermarkeder. Et supermarked er kendetegnet ved, at varerne hentes efter behov genopfyldning foretages med den pakkestørrelse, varen leveres i genbestilling foretages, så pakken med varer ankommer, inden vi bruger af sikkerhedsbeholdningen. Et supermarked anvendes, hvor seriestørrelsen for forbruget er mindre end seriestørrelsen for leveringen. Copyright by DI 21

Trækstyring indføres for at starte senest muligt på opgaverne. Det medfører, at enhver forsinkelse kan forårsage, at kunden får leverancen for sent. For at imødegå dette skal alle afvigelser gøres synlige, så der hurtigt kan kompenseres for dem. Ledere og medarbejdere skal lære, at problemer gøres synlige, så der straks kan blive kompenseret for dem, så kunden holdes skadesløs. Efterfølgende igangsættes korrigerende handlinger, som fjerner årsagen til problemet, så det ikke kommer igen. Copyright by DI 22

Et problem er et potentiale for at forbedre processerne. Ingen problemer er derfor et stort problem. Ingen problemer bidrager til en forestilling om, at vi ikke kan forbedre os. Har vi ingen problemer, skal målet for tiderne reduceres, så vi får synlige problemer at arbejde med. Lederen og medarbejderen skal træne i både at gøre afvigelser fra planer og mål synlige og at reagere på dem. Alle skal støtte det fælles mål, at kunden får den lovede ydelse til den lovede tid. Vi skal derfor sammen kompensere for de afvigelser fra planer og mål, der er opstået, så vi bliver i stand til at levere den lovede kvalitet til tiden. Copyright by DI 23

Omkring et supermarked anvendes to forskellige typer kort. Aftræk igangsættes af et transportkort, som på forbrugsstedet er signalet om, at der skal hentes varer i supermarkedet. Transportkortet forlader ikke forbrugsstedet. Opfyldning af beholdningen i supermarkedet igangsættes af et indkøbskort eller et produktionskort. Disse kort forlader ikke supermarkedet. Informationen om behov bringes videre på tjeklister, som hos leverandøren overføres til et signal med et kanbankort. Transportkortet i supermarkedet placeres på varen. Når varen hentes, sættes kortet på kanbantavlen ved supermarkedet. Informationen om transportkortet bringes til leverandøren af varen med en tjekliste, hvor et tilsvarende kort sættes på tavlen for behov til kunder. Når der er et på forhånd valgt antal kort, igangsættes produktionen af varen. Igangsætningen medfører, at der anføres en leveringstid på bestillingskortene for denne vare. Leveringstiden overføres via tjeklister til indkøbskortene eller produktionskortene i supermarkedet. Når kortene i supermarkedet har fået anført en leveringstid, flyttes kortet til den del af tavlen for kanbankort, hvor kortene er placeret efter den resterende tid til leveringen. Eksemplet viser salg af vaffelis, hvor kunderne bestemmer forbruget af de forskellige slags is. Når en beholder med en slags is er tømt, anvendes beholderen nedenunder, og der bestilles en ny, som leveres inden den sidste er tømt. Produktionen af is igangsættes, når beholdningen i frysehuset når ned på en fastsat beholdning. Copyright by DI 24

Forstærkningen af udsving skyldes, at der produceres og leveres i serier. Mange har fra planlægning og indkøb erfaring med, at udsvingene forøges op gennem forsyningskæden. Årsagen til de forøgede udsving er, at bestillinger samles til bestemte dage eller mængder. Herved vil en svag ændring i behovet vokse, da den foregående proces leverer i en større serie, og på et tidspunkt igangsætte en ekstra serie for at dække et meget mindre behov. Denne bølge vokser tilbage i forsyningskæden og afløses af et tilsvarende fald, da beholdningerne stiger til for høje niveauer, når der leveres. Problemet skyldes, at seriestørrelserne er for store og genanskaffelsestiderne for lange. Ofte stiger de begge op gennem forsyningskæden, hvilket giver den forstærkende effekt. Copyright by DI 25

1. Når der etableres et supermarked, fjernes der planlægningspunkter. Der skal ikke planlægges på processen før supermarkedet. 2. Når der etableres flow ud mod kunden, skal der planlægges leveringer til kunderne, hvor dette flow begynder. Hvis der er flow i den sidste del af forsyningskæden og supermarkeder mellem alle processer uden flow, bliver der kun ét planlægningspunkt. Dette punkt vil være ved begyndelsen af det sidste flow i forsyningskæden. Ved at etablere FIFO-bufferbeholdninger mellem processerne rykkes planlægningspunktet opad i værdistrømmen (til venstre i figuren). Hvis leveringstiden er længere end gennemløbstiden gennem processerne fra det sidste supermarked, vil kundeordrerne styre planlægningen. Copyright by DI 26

Produktion af varerne til én dags behov tager en vis tid. Den tid, der er til rådighed ud over denne tid, anvendes til omstillinger. Hvis den daglige tid til omstilling ikke er tilstrækkelig til at dække omstillingstiden mellem alle de varianter, der leveres, må serierne gøres større, så de dækker behovet for flere dage. Antallet af dage, vi skal se som en helhed, er bestemt af det samlede behov for tid til omstilling i forhold til den tid, der er til rådighed per dag. Når vi har identificeret udgangspunktet, skal arbejdet med at reducere den tid, udstyret står stille ved omstilling, anvendes til at kunne udføre flere omstillinger inden for den samme tidsperiode. Det betyder, at størrelsen af serierne reduceres, når tiden, hvor udstyret står stille, reduceres. Det første mål er, at alle varer kan produceres hver dag. Herefter er det målet, at alle varer kan produceres flere gange om dagen. Det endelige mål er, at omstillinger foretages i flowet uden forsinkelse for leveringerne. Copyright by DI 27

L er lastbiler med førerhus med lang snude. K er lastbiler med førerhus med kort snude. Ujævn mikset, så serierne bliver så korte, at de følger aftrækket som i et supermarked. Copyright by DI 28

TAKT = 74 sek. 1 bakke med 12 stk. svarer til 888 sek. = 14,8 min. = 15 min. (afrundet af hensyn til opfølgningen). Heijunkaboks anvendes til at udjævne produktionsvolumen, så den følger den sekvens, varerne er solgt i. I en række lodrette felter er tiden opdelt, så det passer til en fastsat produktionsmængde. Vandret er felterne opdelt i de varianter, der kan leveres fra denne værdistrøm. I hvert tidsinterval må der placeres det antal kort, som svarer til den fastsatte produktionsmængde. Det vil ofte kun være ét kort. Kortet placeres i den række, som svarer til det pågældende produkt. Når der kommer et nyt behov, skal det nye kort placeres i Heijunkaboksens første søjle med ledig kapacitet. Produktionstidspunktet kan derfor aflæses, når kortet placeres. Når produktionen igangsættes, fjernes kortet og placeres på en tavle for igangværende ordrer. Når varen er færdig, placeres kortet ved varen. På et givent tidspunkt kan status for produktionen aflæses i Heijunkaboksen. Hvis produktionen er bagud, vil der være kort i rum for tidligere tidsrum. Hvis produktionen er foran, vil der være tomme rum i de netop følgende tidsrum. Ved at se på mængden af kort i Heijunkaboksen kan belastningen for den nærmeste tid umiddelbart aflæses. Copyright by DI 29

VSM-p - Fase 2 Dette er de samlede indsatspunkter og ændringer: Fjern omstillingstiderne ved at indføre fælles værktøj for Lang og Kort Reduktion: 10 min, 10 min, 10 min og 15 min Fjern årsagen til reduktion af oppetiden. Værktøj forbedres. Fjern opstilling til serien Reduktion: 5 min, 5 min, 10 min og 5 min Fjern pakning til lager Fjern lagring mellem processer Fjern spild ved at samle processerne i flow og ændre konstruktionen, så chassiset klikkes sammen med førerhus og lad/kasse - ingen skruer Den samlede procestid er herefter 192 sek. < 3 x TAKT = 222 sek. Etablér et supermarked efter cellen, indfør trækstyring med kanban og fjern planlægningspunkter Etablér et supermarked før cellen, indfør trækstyring med kanban og fjern planlægningspunkter Copyright by DI 30

VSM-p - Fase 2 Der er etableret en U-celle til montagen af lastbiler Der produceres i serier af 12 stk. svarende til kundens behov Belastningen er reduceret, så der ikke er behov for overarbejde Alle varer er i cellen, så der ikke er behov for opstilling til produktion Alle værktøjer er universelle, så der ikke er behov for omstilling Værktøjet er forbedret, så oppetiden er 100% og FPY er 100% Materialehåndteringen fylder op med varer i cellen Konstruktionen er ændret, så chassis klikkes sammen med førerhus og lad/kasse - ingen skruer Der er etableret et supermarked efter cellen, indført trækstyring med kanban og fjernet planlægningspunkter Der er etableret et supermarked før cellen, indført trækstyring med kanban og fjernet planlægningspunkter Copyright by DI 31

De første to punkter handler om selve værdien. De sidste tre handler om at få frembragt værdien til kunden hurtigst muligt. Man skal passe på, at man ikke bare straks går i gang fra punkt nr. 3. Det er fristende, for så kan man se, der sker noget. 1. Ledelsen skal vide, hvilket behov virksomheden opfylder hos kunderne. Denne viden bruges som filter for alle aktiviteter i virksomheden. Formålet er at nedlægge alle aktiviteter, som ikke bidrager til at opfylde kundens behov. Alle aktiviteter vurderes i det samlede procesforløb for opfyldelse af kundens behov, som de indgår i. 2. Ledelsen skal være i stand til at se potentialet ved at fokusere på den samlede gennemløbstid for at kunne sætte retning på forbedringerne af virksomhedens konkurrenceevne. 3. Gennemløbstiden bliver kortest, hvis processerne forløber i et flow, så der ikke er ophold mellem processerne. For at kunne etablere flow, skal cyklustiden for processerne være lige lang. Det forudsætter, at arbejdet udføres på samme måde hver gang ved, at det udføres efter en aftalt standard. Etablering af arbejdsstandarder fjerner metodefriheden for den enkelte. Det flytter også ejerskabet af processerne til ledelsen, som ejer arbejdsstandarden. Når en arbejdsstandard kan resultere i en fejl hos kunderne, er det ledelsens problem, da de ejer arbejdsstandarden. Medarbejderne har blot fulgt den aftalte standard og er således ikke årsagen til, at fejlen er opstået. For at løse problemet kan ledelsen søge hjælp hos medarbejderne, som har indsigt og kompetencer til, at arbejdsstandarden kan ændres, så fejlen ikke opstår igen. For at lære de nye roller træner lederen og medarbejderne i at overholde en aftalt standard for ryddelighed og orden. Denne standard har ingen særlige krav til faglige kvalifikationer, og er derfor velegnet til at træne i at arbejde med overholdelse af en aftalt standard. 4. Trækstyring indføres for at starte senest muligt på opgaverne. Det medfører, at enhver forsinkelse kan forårsage, at kunden får leverancen for sent. For at imødegå dette skal alle afvigelser gøres synlige, så der hurtigt kan kompenseres for dem. 5. For at etablere flow, skal cyklustiden for processerne være lige stor. Det forudsætter, at arbejdet udføres på samme måde hver gang (standardarbejde) og, at processerne er stabile. Copyright by DI 32

Hvis Balancering ikke er udført, skal kanban genberegnes, når der er udført Balancering. Copyright by DI 33

Det er kun muligt at planlægge og styre leveringer fra stabile processer. For ustabile processer skal et lager beskytte kunderne mod manglende leverancer fra processen, når den ikke kan levere gode varer. Dette lager er leverandørens sikkerhedslager over for kunderne. Sikkerhedslageret skal sikre over for kunden, at den foregående proces leverer som aftalt. Hvis der er erfaring for, at en leverandør svigter ind imellem, etablerer kunden et sikkerhedslager hos sig selv som kompensation for leverandørens manglende sikkerhedslager. Ved hjælp af lagre kan der kompenseres for mindre variationer, så kravene til en tidligere proces kan opfyldes. Hvis den modtagende proces kompenserer for den foregående med et lager, er det et synligt tegn på den manglende stabilitet hos den foregående proces. Copyright by DI 34

Lokale forhold kan medføre, at rækkefølgen vendes. Kanbankortene for råvarer og færdigvarer har forskelligt indhold og laves derfor med forskellig form eller farve. Copyright by DI 35

Kaizenlederen skaffer data til punkterne 1-4 som forberedelse til denne kaizenevent. Punkt 4 kan diskuteres under kaizeneventen, men det kræver faglig viden om logistik af træffe et kvalificeret valg. De tilhørende beregninger kan være komplicerede og er derfor ikke en del af undervisningsmaterialet for deltagerne i denne kaizenevent. Punkterne 5-7 udføres ved denne kaizenevent. Under kaizeneventen forbedres præsentationen af varerne, og placeringen af lageret flyttes til forbrugsstedet. Punkt 8 vedrører alle, men skal håndteres af udvalgte personer med ansvar for vedligeholdelsen af kanban. Copyright by DI 36

A-varer (80% af værdien) udgør ofte 20% af antallet af varenumre. Heraf begrebet "80-20-reglen". Se den følgende slide. Copyright by DI 37

Det typiske forhold mellem værdien af varer og antallet af varenumre for henholdsvis A-, B- og C-varer. Copyright by DI 38

Deltagere i kaizeneventen må ikke henvende sig til eksterne kunder. Den interne repræsentant for de eksterne kunder skal give gruppen svar på de spørgsmål, der opstår under kaizeneventen. Det vil ofte være en politik for leveringer, som skaber forventningerne hos eksterne kunder. Prisen har betydning for leveringstiden og servicegraden. Leveringstiden og servicegraden aftales med interne kunder. Copyright by DI 39

Aftrækket vil ofte være sammensat af en af de to første og de to sidste. Stabilt og Varierende aftræk repræsenterer de ordrer fra kunder, der er styret af behov hos kunderne. Cyklisk varierende aftræk skyldes ofte, at ledelsen presser varer ud til udvalgte kunder for at opfylde virksomhedens kortsigtede mål. Eksempler på cykliske behov er salg af juletræer (1 årlig cyklus) og ferierejser (spidser i forbindelse med skolernes ferielukning). Mange andre varer har også cyklisk aftræk, fordi behovet er samlet i en periode af året (haveredskaber, bøger, legetøj, spil), mens andre behov samles af andre grunde (mobiltelefoner har to toppe omkring 1. maj og 1. december). Hændelser skyldes ofte, at virksomheden vinder et udbud. Hændelsen er derfor kendt på forhånd, men resultatet og tidspunktet er måske ikke kendt. Copyright by DI 40

Copyright by DI 41

1. Stabilt og Varierende aftræk repræsenterer de ordrer fra kunder, der er styret af behov. 2. Cyklisk varierende aftræk skyldes ofte, at ledelsen presser varer ud til udvalgte kunder for at opfylde virksomhedens kortsigtede mål. 3. Hændelser skyldes ofte, at virksomheden vinder et udbud. Hændelsen er derfor kendt på forhånd, men resultatet og tidspunktet er måske ikke kendt. Copyright by DI 42

Beregning af servicegraden indgår som en del af kanbankalkulatoren. Hvis der ønskes anvendt en servicegrad i kanbankalkulatoren, kan den beregne den faktiske variation i leveringerne ud fra faktiske data i op til 60 uger. Copyright by DI 43

Gennemløbstiden er en del af den samlede genanskaffelsestid. Genanskaffelsestiden medtager også den tid, der går, fra behovet er erkendt, til leverancen er bestilt og igangsat hos leverandøren, samt den tid det tager at fragte varen til virksomheden, at få den ind i virksomheden, godkendt og bragt til forbrugsstedet. I genanskaffelsestiden er der en del administrativ tid, herunder ventetid. Copyright by DI 44

Kanban for produktion i egen afdeling beregnes ud fra gennemløbstiden + tiden til administration af kanban. Kanban for produktion med start i en anden afdeling beregnes ud fra gennemløbstiden + tiden til administration af kanban. Det forudsætter, at gennemløbstiden har medtaget tiden til håndtering af varerne mellem afdelingerne. Copyright by DI 45

Kanban for indkøbte varer beregnes ud fra genanskaffelsestiden + tiden til administration af kanban. Genanskaffelsestiden for råvarer er den tid, der går, fra vi bestiller varen, til vi har modtaget den. Modtagelsen skal her være på forbrugsstedet. Genanskaffelsestiden for færdigvarer er den længste sum for råvarens genanskaffelsestid og den gennemløbstid, denne råvarer har for det gennemløb, den deltager i ved frembringelsen af færdigvaren. Copyright by DI 46

Ved måling af genanskaffelsestiden for en råvare skal alle bidrag medtages. Copyright by DI 47

Kanban for indkøbte varer beregnes ud fra genanskaffelsestiden + tiden til administration af kanban. Genanskaffelsestiden er den tid, der går, fra vi bestiller varen, til vi har modtaget den. Modtagelsen skal her være på forbrugsstedet. Kalkulatoren tillægger 1 dag til administration og bestilling af varen. Copyright by DI 48

Hvis gennemløbstiden for den sidste proces er større end leveringstiden til kunden, vil kunden få varer leveret fra et lager, som er et supermarked. 1. Når der etableres et supermarked, fjernes der planlægningspunkter. Processen før supermarkedet skal der ikke planlægges på. 2. Når der etableres flow ud mod kunden, skal der planlægges leveringer til kunden, hvor dette flow begynder. Hvis der er flow i den sidste del af forsyningskæden og supermarkeder mellem alle processer uden flow, bliver der kun ét planlægningspunkt. Dette punkt vil være ved begyndelsen af det sidste flow i forsyningskæden. Copyright by DI 49

Det er forskellige handlinger, der knytter sig til de to typer af kanban. Indholdet på kortene er forskelligt. Udformningen af kortene laves med forskellig form eller farve for at forebygge fejl i håndteringen. Forbrugsprocessen henter den mængde af en vare i supermarkedet, der er brug for. Forsyningsprocessen igangsætter opfyldning, når beholdningen er så lav, at forbruget i den tid, det tager at få fremskaffet en leverance, reducerer lageret til den størrelse, der er valgt som sikkerhedslager. Copyright by DI 50

Der vælges ofte en planlægningscyklus, som anvendes ved denne vurdering. Her er der valgt 1 dag. Hvis nogle processer skal bruge en længere planlægningscyklus for at have tid til omstillingerne, skal denne planlægningscyklus gøres så kort som mulig. Der skal arbejdes på, at disse processers tid til omstilling bliver reduceret, så vi kan anvende den samme planlægningscyklus over alt. Copyright by DI 51

Heijunkaboks anvendes for at producere i samme sekvens, som behovet opstår i. Hvis der er grænser for det maksimale antal af samme type inden for en given tid, anvendes i stedet et opstillingshjul. Det kan udformes som en Heijunkaboks med angivelse af maksimale antal af en type i en periode (1 dag). Copyright by DI 52

Planlægningsdelen kan også være et selvstændigt kort, så alle kanbankortene er ens. Tavlen for kanban vil typisk have et felt for de kort, der er lagt planer for på nøgleudstyret. Copyright by DI 53

Copyright by DI 54

Copyright by DI 55

Opstillingshjulet kan laves som en tavle med plads til kort i rækker. Produktionen udføres fra venstre mod højre og oppefra og ned. Efter den sidste række forsættes med den første. For hver position skrives, hvilken vare denne position er beregnet for. Der gøres plads til det antal kort, der kan produceres inden for den tid, der er afsat. Der er en markering af den række, der produceres i øjeblikket. Nye kort må ophænges efter rækken med markering på den første ledige plads for varen. Hvis der ikke er en ledig plads i den sidste del af tavlen, fortsættes søgningen fra øverste højre hjørne. Antallet af pladser skal passe med antallet af kanbankort. Copyright by DI 56

Copyright by DI 57

Der kan fortsættes, så forholdet mellem den hyppigste og den sjældneste vare svarer til antallet af opstillingshjul. I det tidligere eksempel med kanbankort i rækker, kan hver række være et opstillingshjul. Copyright by DI 58

Lageret placeres altid efter processen med problemer. Copyright by DI 59

Sikkerhedslageret er en del af det lager, der er placeret efter en ustabil proces. Copyright by DI 60

Store portioner leveres med større mellemrum og får lageret til at stige. Ved jævnt aftræk er det gennemsnitlige lager sikkerhedsbeholdningen + et eventuelt restlager (bufferlager) + det variable lager delt med 2. Det variable lager er den mængde, som svarer til seriestørrelsen. Når seriestørrelsen stiger, stiger det gennemsnitlige lager med halvdelen af forøgelsen af seriestørrelsen. Tilsvarende reduceres lageret med halvdelen af den mængde, som seriestørrelsen reduceres med. Copyright by DI 61

Store lagre giver en følelse af tryghed, selvom de er udtryk for usikre leverancer. Hvis usikkerheden for en leverance bliver større end forventet, medfører det ofte, at lageret tømmes. Med store lagre er det meget svært at se, hvilke varer der i øjeblikket er kritiske. Store lagre, store serier og lange leveringstider forlænger den tid, det tager, inden normale forhold er genetableret. Copyright by DI 62

Genbestillingspunktet er for den lagerbeholdning for det cykliske lager, der netop dækker behovet i genanskaffelsestiden under normale forhold. LT = Genanskaffelsestiden GT = Gennemløbstiden Ved beregning af kanbankort samles Bufferlageret og Sikkerhedslageret i Sikkerhedslageret. Bufferlageret dækker kendte variationer i efterspørgslen. Sikkerhedslageret dækker ukendte variationer i efterspørgslen. Copyright by DI 63

Toyota etablerede det første supermarked i deres maskinværksted i 1953. For at få det til at virke brugte de papir med varenummer, antal og andre relevante informationer til arbejdet ved bearbejdningsmaskiner. Disse sedler kaldte de kanban". Taiichi Ohno, Toyota Production Systems. Copyright by DI 64

Copyright by DI 65

Kanban kan have mange udformninger. Her vises nogle eksempler. Copyright by DI 66

Billederne er stillet til rådighed af Broen Lab A/S i januar 2011. Billedet øverst til venstre viser en vare på lager med et kanbankort på varen. De to øvrige billeder viser eksempler på, hvordan beholderen anvendes som "kort". Der er tale om et to-beholdersystem. Det betyder, at der er to identiske beholdere. Når den ene er tømt, bliver den genopfyldt, mens den anden anvendes. Genanskaffelsestiden er så kort, at beholderen er genopfyldt, inden den næste beholder er tømt. Copyright by DI 67

Anvendes hvor den foregående proces skal forsyne flere kunder den foregående proces ikke leverer stabilt (FPY < 100%), men godt nok til at dække forbruget den foregående proces producerer i en anden seriestørrelse end forbrugsstedet den foregående proces er placeret væk fra forbrugsstedet. Copyright by DI 68

Formlen er omtalt i The Birth of Lean af Koichi Shimokawa og Takahiro Fujimoto. Copyright by DI 69

Formlen er omtalt i The Birth of Lean af Koichi Shimokawa og Takahiro Fujimoto. Copyright by DI 70

Formlen er omtalt i The Birth of Lean af Koichi Shimokawa og Takahiro Fujimoto. I dette eksempel vil kanbankortene fysisk være fordelt således, se næste slide: 4 kort sidder på bakker på sikkerhedslageret 2 kort er enten på varer til i dag eller på kanbantavlen 8 kort er bestilt hos leverandøren, som leverer 2 bakker hver dag. Copyright by DI 71

Beregningen af, hvor de 14 kanban fysisk kan være, er baseret ud fra det daglige forbrug: Det valgte sikkerhedslager (2 dage) Den administrative tid (1 dag) Genanskaffelsestiden (4 dage). Copyright by DI 72

Hvis oprundingen er for 0,4 vil der blive rundet ned for decimalværdier under 0,4. Når der rundes ned, reduceres sikkerhedslageret. Når der rundes op, forøges lageret. Den aktuelle afrunding beror på erfaring og den aktuelle vares genanskaffelsestid og stabilitet i forbrug og leveringssikkerhed. Copyright by DI 73

Copyright by DI 74

Det er en generel erfaring, at kanban bliver væk, uanset om kanban er på emballagen til varerne, eller det er et kort i lille eller stor størrelse. Der skal etableres procedurer, som sikrer, at alle kort er til stede, og det sikreste er, at kanban ikke forlader området. Kanban er enten på varen eller på tavlen. Informationer til og fra tavlen håndteres ved hjælp af notater på tjeklister. Copyright by DI 75

Copyright by DI 76

1. Igangsætning af genbestilling udføres ved kanbantavlen. Håndtér kortene et ad gangen og placér dem igen på tavlen. 2. Igangsætning af genbestilling udføres et andet sted, så informationerne skal medbringes hertil. Lav en liste med alle varer til området. Listerne lamineres, så de kan genbruges. Listerne indeholder de nødvendige felter fra kanbankortet. På listerne afkrydses de varer, der skal bestilles. Hvis der modtages information om leveringstiden, sammenholdes denne information med genanskaffelsestiden. Copyright by DI 77

Kanbankalkulatoren regner med, at emnerne er samlet i beholdere, som de leveres i. Kalkulatoren afrunder derfor antal til et antal, som svarer til en beholder. Kalkulatoren afrunder mængden for en bestilling, så det bliver et helt antal beholdere. Kalkulatoren afrunder mængden for en bestilling, så kravet til den mindste mængde ved bestillingen opfyldes. Hvis der vælges et mindre antal kort end det antal, som kanbankalkulatoren har beregnet, forhøjes den mængde, som et kort repræsenterer, til flere beholdere. Det betyder, at kortet nu ikke længere kan knyttes til én beholder, men skal knyttes til flere beholdere. Når den første beholder i denne gruppe af beholdere tages i brug, skal kortet hænges op på tavlen som signal for bestilling af en ny mængde. Copyright by DI 78

Det skal være beskrevet og dokumenteret (foto) hvordan kanban placeres hvornår kanban skal flyttes til kanbantavlen. Copyright by DI 79

Den beskrevne procedure tager hensyn til, at beregningen f.eks. har vist 0,2 kanbankort, som skal rundes op til 1 kort. Vi ønsker først at bestille varen, når vi har 0,2 gange kanbanmængden tilbage. Det realiseres ved at pakke kortet sammen med 0,2 gange kanbanmængden og først udløse kortet, når vi skal til at bruge af denne mængde. Copyright by DI 80

Data til beregning af kanbankort afhænger af, hvad kortet skal anvendes til. I kanbankalkulatoren samles data for de forskellige typer af anvendelse i en fælles liste, som anvendes til udskrivning af kanbankort. Kanbankalkulatoren kan ændres, så et udtræk af data fra MRP/ERP-systemet kan anvendes direkte. Der skal i så fald laves et konverteringsskema, som flytter data til de positioner, der anvendes i kalkulatoren. Hver type af kanbankort udskrives fra hver sit dokument. Læs i vejledningen for kanbankalkulatoren, hvordan det gøres. Fyld mig op -kort anvendes til varer med lav værdi og uden lagerregistrering. Disse varer er ofte opfattet som forbrugsvarer. Fyld mig op angives med et skilt på emballagen. Der er to emballager med varen. Når den ene er tom, sættes den på et afmærket område, hvor materialehåndteringen henter den og fylder den op. Den fyldte emballage sættes f.eks. bag den, der nu anvendes af materialehåndteringen. Copyright by DI 81

Den måde, kanban skal håndteres på, afhænger af typen. Derfor skal der være tydelig forskel på typerne. Lav en oversigt over de anvendte typer med en angivelse af, hvordan kortet ser ud. Kortenes farver bestemmes af farven på det papir, der anvendes, når kortet trykkes. Lav tydelig forskel i farverne, så f.eks. Indkøb let kan få et overblik over deres opgaver på kanbantavlen. Genbestillingskort kan have en anden farve for at sikre fokus på dem. Copyright by DI 82

Ekstra kort udskrives også fra kanbankalkulatoren. Copyright by DI 83

Informationerne kan være suppleret med en stregkode, der bruges til automatisk registrering af transaktioner. Denne mulighed er ikke i standard kanbankalkulatoren, da det kræver en licens til generering af stregkoden. Stegkoden tilføjes som en del af udskriften og vedrører derfor kun den del af kanbankalkulatoren. Se nærmere i vejledningen for kanbankalkulatoren. Copyright by DI 84

Informationerne kan være suppleret med en stregkode, der bruges til automatisk registrering af transaktioner. Denne mulighed er ikke i standard kanbankalkulatoren, da det kræver en licens til generering af stregkoden. Stegkoden tilføjes som en del af udskriften og vedrører derfor kun den del af kanbankalkulatoren. Se nærmere i vejledningen for kanbankalkulatoren. Copyright by DI 85

Informationerne kan være suppleret med en stregkode, der bruges til automatisk registrering af transaktioner. Denne mulighed er ikke i standard kanbankalkulatoren, da det kræver en licens til generering af stregkoden. Stegkoden tilføjes som en del af udskriften og vedrører derfor kun den del af kanbankalkulatoren. Se nærmere i vejledningen for kanbankalkulatoren. Hvis indkøbte varer ikke leveres direkte til forbrugsstedet, skal der også være et transportkort, som sikrer, at varerne bringes fra lageret til forbrugsstedet. Transportkort er normalt et to-beholdersystem, men kan også være med et genbestillingspunkt. Punktet angives på kortet som sikkerhedsbeholdningen, der skal vurderes ved udskrift af kortet. Copyright by DI 86

Den, der skal betjene kalkulatoren, skal have læst vejledningen til kalkulatoren. Copyright by DI 87

Kanban i "For sent leveret" kan skyldes, at der er bortkommet et eller flere kanbankort. Kanban i "For sent leveret" medfører altid kontrol af, at alle kanbankortene for varen findes. Det er derfor, antallet skal stå på kortet og, at hvert kort har et individnummer. Bortkomne kanbankort erstattes straks med en ny kopi. Copyright by DI 88

Kortene i felterne beregnes således: Rød: Det antal kort, der svarer til sikkerhedslageret. Orange: Det antal kort, der svarer til genbestillingstiden. Disse beregnes i praksis ved at lægge vareforbruget under genbestillingstiden til sikkerhedslageret og dividere summen med pakkestørrelsen. Det beregnede antal kort er summen af felterne Rød og Orange. Orange beregnes ved at trække antallet under Rød fra den beregnede sum. Hvis tallet bliver mindre end 1, sættes det til 1, da der mindst skal være 1 i det Orange felt. Grøn: De resterende kort deles ligeligt mellem disse felter, idet der fyldes op nedefra. Der er ikke sikkert, at der bliver kort i overskud til de grønne felter. Hvis der kun er to kort i alt, bliver der ingen. Copyright by DI 89

Disse opgaver udføres under kaizeneventen. Copyright by DI 90

Problemvarer identificeres som varer, der på nuværende tidspunkt skal være i huset. Det kontrolleres, om de er ankommet. Hvis de ikke er ankommet, overtager Indkøb opfølgningen på leverancen. ofte kommer for sent. Indkøb får til opgave at følge op på, om varen leveres rettidigt. Copyright by DI 91

Den nuværende og fremtidige værdistrøm viser den ændring, vi indfører ved skiftet til trækstyring med kanban. Copyright by DI 92

Fordelingen af opgaverne skal være aftalt med de respektive ledere - gerne på forhånd. Copyright by DI 93

Længden af listen med problemer for IT-systemets opsamling af data er proportional med omfanget af IT-systemets sikkerhedsrutiner, som skal forebygge fejl i systemets data. Tilføj selv flere problemområder, der skal afklares i din virksomhed. Copyright by DI 94

IPO er Indirekte ProduktionsOmkostninger. IPO skal fordeles på de fremstillede færdigvarer, så vareforbruget er et reelt udtryk for alle omkostningerne til fremstillingen. IPO fordeles ofte ved, at kostprisen forhøjes med et procenttillæg, som fordeler IPO på varerne. Ved årets afslutning kan der være en difference mellem de fordelte IPO og de faktiske produktionsomkostninger. Denne afvigelse er en driftsafvigelse for produktionen på linje med afvigelser for kostpriserne. Når lageret reduceres ved et konstant salg, fremstilles der færre færdigvarer. IPO fordeles derfor på færre varer, hvorved det overførte beløb bliver mindre, med mindre procentsatsen forhøjes. Ved reduktion af færdigvarelagre skal der tages stilling til, om IPO-procenten skal reguleres. Copyright by DI 95

Når der er etableret flow, er der ikke brug for systemets procesdata, da reglerne for det samlede flow er bestemmende for gennemløbstid, bemanding og kapacitet. Copyright by DI 96

Copyright by DI 97

Hvis varerne i overskud placeres på et fjernlager, kan de hentes herfra med et to-beholdersystem. Copyright by DI 98

Det er vigtigt at fremskaffe data for, hvordan servicegraden har været hidtil. De ansvarlige for salget og personer med kundekontakt vil senere huske servicegraden meget bedre, end den faktisk var. Fakta skal sikre, at vi kommunikerer fornuftigt om de relevante emner. Copyright by DI 99

Mål både for produktionens (overholdelse af gennemløbstid) og for kundernes oplevelse. Copyright by DI 100

Copyright by DI 101

Brug PDCA-metoden til at fjerne fejl og afvigelser. Hvis PDCA-metoden ikke er kendt, introduceres den enten i forbindelse med strateginedbrydning og opfølgning eller i fasen Stabilisering. Act er etablering af ny standard eller igangsættelse af ny plan afhængigt af, om resultatet blev nået på grund af de ændringer, der er blevet indført. Copyright by DI 102

Skemaet findes i en Excel-fil. Der er en vejledning til skemaet. Copyright by DI 103

Nøgletal svarer til den økonomiske opfølgning, hvor der gøres status, når perioden er gået. Nøgletal kan måles på de parametre, som ledelsen finder interessante. Nøgletal kan udarbejdes fra en statistisk kontrol, hvor et begrænset antal kontrolleres. Nøgletal kan også udarbejdes fra en måling på alle leveringer fra processen. Nøgletal kan udarbejdes for alle ydelser. Copyright by DI 104

Procesindikatorer måler på processen. Det udvælges på forhånd, hvilke forhold der skal overvåges. Overvågningen kan udføres ved en regelmæssig eller en løbende måling. For at følge processen aflæses målingen ofte med faste intervaller og vises grafisk. Herved kan langsomme ændringer i resultaterne gøres synlige. Målingen gøres synlig for, at resultatet af målingerne kan anvendes til at styre processen, så den vedbliver med at være i kontrol. Med procesindikatorer kan processen styres inden for snævrere tolerancer, end der normalt kan opnås med en efterfølgende kontrol. Copyright by DI 105

Når processen skal korrigeres, anses det som en afvigelse, selv om processen herved holdes i kontrol. Hvis det er muligt at finde årsagen til en korrektion, skal årsagen registreres. Når årsagerne registreres, kan disse informationer anvendes til at forbedre processen, så den bliver mere stabil. Copyright by DI 106

Hvis det ikke er muligt at måle på processen, kan processen overvåges ved at måle på resultatet af processen. Denne måling skal udføres så hurtigt som muligt for at få det bedst mulige billede af processens øjeblikkelige tilstand. Hvis der optræder en afvigelse, skal årsagen findes og registreres. Hvis årsagen er synlig, er den ofte kun synlig i kort tid. Årsagen skal derfor findes med det samme, når afvigelsen er erkendt. Når årsagerne opsamles, kan de anvendes til at forbedre processen, så den bliver mere stabil. Copyright by DI 107

Rettidig levering måles på procesindikatorer. Hvis det ikke er muligt, måles rettidig levering som et nøgletal ved andelen af leverancer, som er modtaget til det ønskede tidspunkt. Årsagerne til afvigelser fra målet skal altid være procesrelaterede. Resultatet for rettidig levering fra den daglige produktion angives både i skemaet og i figuren R. Hver dag anføres, hvor mange fejl af de valgte årsager, der har været. Den sidste kategori er summen af alle andre årsager. Copyright by DI 108

Lageret måles på procesindikatorer. Værdien af lageret opgøres regelmæssigt af økonomifunktionen som et nøgletal. Lageret kan eventuelt måles som en procesmåling ved at måle på flowet af varer og sager til og fra processen, eller ved at fremskrive lageret med de disponeringer, der er foretaget. Årsagerne til afvigelser fra målet skal altid være procesrelaterede. Resultatet for lageret angives både i skemaet og i figuren L. Hver dag anføres, hvor mange fejl af de valgte årsager, der har været. Den sidste kategori er summen af alle andre årsager. I dette eksempel følges der op på lageret på ugebasis. Ugerne samles i kvartaler. Copyright by DI 109

Ledere, medarbejdere og ledelsen skal lære at anvende tavler til opfølgning og styring. Gennem fasen Konvertering opbygges en tavle for en afdeling. Arbejdet med konvertering udføres ved processerne i et afgrænset område. Det medfører, at tavlen alene indeholder data for den eller de processer, hvor vi gennemfører konverteringen. Efterhånden som tavlen opbygges, lærer ledere, medarbejdere og ledelsen at anvende de opsamlede informationer, så de bliver i stand til at se informationerne i sammenhæng. Når konverteringen er gennemført for det afgrænsede område, etableres en ny og sammenhængende tavlestruktur med det første trin i fasen Stabilisering, Lederens StandardArbejde. Herefter holdes tavlemøder på mindst to niveauer i organisationen. Inden tavlemøderne opsamles informationerne fra processerne og opad. Tavlemøder holdes oppefra og nedad. Herved etableres der et overblik ud fra, hvad der aktuelt foregår. Formåen opgøres for helheden, og forhindringer gøres synlige for helheden. Helheden beslutter prioritering og indsats. Beslutninger for helheden formidles ud i organisationen. Copyright by DI 110

En tavle for procesindikatorer indeholder normalt disse informationer eller noget tilsvarende. Ved etableringen i fasen Konvertering tages udgangspunkt i, hvordan vi kan overvåge processerne med procesindikatorer. Hvis der er nøgletal til rådighed, som viser, hvorledes processerne vurderes af omgivelserne (kunder og ejer), anvendes de som den sekundære måling. I fasen Stabilisering tages der udgangspunkt i medarbejdernes vilkår, samt i opfyldelse af kundens og ejernes behov. Formålet er fortsat, at alle skal bidrage til, at virksomheden konstant forbedrer sin konkurrenceevne. Copyright by DI 111

Her er vist eksempler på målinger i en produktion. Ved denne kaizenevent skal etableres de procesmålinger, som er markeret med gul baggrund. Procesmålingerne i felterne med hvid baggrund er etableret tidligere: 5S er etableret ved trinet 5S og flow K er etableret ved trinet 5S og flow Standarden for tavlemødet opdateres efter implementeringen af kanban. Når der er opnået selvdisciplin for 5S, måles der i stedet daglig på sikkerhed. Copyright by DI 112