Regionshuset Aarhus TULE-sekretariatet Olof Palmes Allé 15 8200 Århus N www.regionmidtjylland.dk Vejledning til ledelsens opgave i forbindelse med TULE Denne vejledning beskriver ledelsens opgaver i forbindelse med gennemførelse af Region Midtjyllands kombinerede Trivselsundersøgelse og Ledelsesevaluering (TULE). Vejledningen henvender sig til ledere, MEDudvalg og kontaktpersoner i afdelingerne. RMU har besluttet, at arbejdspladsvurdering (APV) og Trivselsundersøgelse og Ledelsesevaluering (TULE) skal gennemføres samtidigt hvert andet år. En væsentlig del af opstartsfasen er derfor på driftsenhedsniveau at lægge en plan for formidling, så det er klart for alle medarbejdere, hvad forskellen er på de to undersøgelser, og hvorfor det er væsentligt at deltage i begge. Dato 03.10.2016 Therese Aalborg Grupe Tel. +45 2476 7498 Therese.Grupe@stab.rm.dk Side 1 TULE skal både dokumentere og være et værktøj til udvikling Med TULE undersøges trivsel og ledelse i ét samlet koncept. Undersøgelsen skal ikke bare dokumentere, men også udgøre et udviklingsværktøj til at forbedre både trivsel og ledelse i Region Midtjylland. Gennemførelsen af undersøgelsen er et ledelsesmæssigt ansvar, men det vil være naturligt lokalt at inddrage MED-systemet i tilrettelæggelse af og opfølgning herpå. TULE er et udviklingsredskab for hver enkelt deltagende arbejdsplads. I det lokale arbejde med undersøgelsen er det vigtigt at sikre en god proces, hvor det allerede inden undersøgelsen er klarlagt og formidlet på arbejdspladsen, hvordan undersøgelsen kan bruges, og hvordan opfølgningen vil blive organiseret. Hvem skal evalueres og af hvem? For at det skal give mening for medarbejderne at udfylde ledelsesevalueringen og dermed evaluere en leder/ledelse, er det vigtigt at tænke over, præcist hvilken leder/ledelse den enkelte medarbejder skal evaluere. På nogle arbejdspladser vil det være let at gennemskue, men andre steder vil det være en konkret vurdering, hvilken leder medarbejderen skal evaluere. Et eksempel på en tvivlssituation kan være, hvor en medarbejder organisatorisk hører under en leder/ledelse, men i det daglige arbejde modtager ledelse fra en anden leder/ledelse. Det reviderede TULE-koncept i 2016-2017 giver endvidere arbejdspladser med delt ledelse mulighed for at bestemme, om medarbejderne alene skal evaluere en leder, eller om de skal evaluere den samlede ledelse. Vælger en arbejdsplads med delt ledelse at opdele medarbejdernes evaluering på den enkelte leder, de primært refererer til, skal tilrettelæggelsen af trivselsdialogen afspejle dette. Således skal trivselsdialogen føres både i de respektive grupper, som ledelsesevalueringen har været opdelt i OG på den samlede
arbejdsplads. Fx kunne man vælge at starte i de grupper, der har evalueret hver deres leder og afslutte med en fælles trivselsdialog for hele arbejdspladsen. Sådan planlægges og gennemføres undersøgelsen Vigtige emner, som ledelsen skal forholde sig til Forud for en undersøgelse skal driftsenhedens ledelse i samarbejde med DEFACTUM, Koncern Kvalitet udarbejde en overordnet projektbeskrivelse for hele driftsenhedens gennemførelse af TULE. Vigtige emner, som ledelsen skal forholde sig til i forbindelse med projektbeskrivelsen er: Afklaring af, hvilke beslutninger der kan træffes centralt for hele driftsenheden, og hvilke der træffes af de enkelte arbejdspladser. Overordnet tidsplan for gennemførelse af både Trivselsundersøgelse og Ledelsesevaluering, herunder blandt andet sikring af den indledende information, besvarelse af spørgeskemaer og tilrettelæggelse af opfølgning på undersøgelsen både i ledelsessystemet og mellem ledere og medarbejdere. Hvordan passer tidspunktet for besvarelse af spørgeskemaet ind i jeres øvrige aktiviteter? Er der tilstrækkelig tid til opfølgning på undersøgelsen? Griber øvrige aktiviteter, ferieperioder m.v. forstyrrende ind i opfølgningen? Se overordnet tidsplan for undersøgelsen her: www.rm.dk/om-os/organisation/koncern-hr/uddannelse-udviklingog-arbejdsmiljo/udvikling/tule/information-til-ledere/tidsplan/ Hvem vil I inddrage i processens enkelte faser: Ledere, mellemledere, medarbejdere, medarbejderrepræsentanter, MEDudvalg, kontaktperson, konsulenter? Overordnet analyse på stillingskategori, køn og alder Eventuelt valg af særlige ekstra spørgsmål for hele driftsenheden Valg af sammenligningsgrundlag for afdelingerne Kontakten mellem DEFACTUM, driftsenheden og arbejdspladserne. Hvem på arbejdspladsen skal være kontaktperson(er) i forhold til DEFACTUM? Hvilke rapporter modtager I? De rekvirerende driftsenheder og arbejdspladser får tilsendt en afsnitsrapport Trivselsundersøgelse og Ledelsesevaluering, som indbefatter medarbejdernes svar på trivselsspørgsmålene og medarbejdernes svar på ledelsesevalueringen. Afsnitsrapporten sendes til den lokale leder, som er ansvarlig for at videreformidle rapporten til de deltagende medarbejdere. Det anbefales, at lederen sender rapporten ud til medarbejderne i så god tid inden afholdelse af trivselsdialogen, at alle har haft mulighed for at læse og forholde sig til undersøgelsens resultater. Der vil på selve dialogmødet typisk ikke være tid til en detaljeret gennemgang af alle resultaterne. Rapporten sendes desuden til leders leder som oplæg til drøftelse forud for afholdelse af trivselsdialogen med medarbejderne. Side 2
Opfølgning på undersøgelsen Rapporterne med undersøgelsesresultaterne kan ikke stå alene, men skal altid følges op af en dialog, hvor resultaterne fortolkes. Dialog om trivsel og ledelse på arbejdspladsen På baggrund af arbejdspladsrapporten Trivselsundersøgelse og Ledelsesevaluering gennemføres en dialog mellem ledelse og medarbejdere på den enkelte arbejdsplads. Dialogen skal gennemføres senest 3 måneder efter deadline for besvarelse af undersøgelsen. Formålet med denne dialog er at: undersøge Trivselsundersøgelsens og Ledelsesevalueringens resultater prioritere, hvilke temaer det er vigtigt at arbejde videre med - både i forhold til det, der fungerer godt, og det der skal udvikles drøfte, hvordan der skal arbejdes videre, herunder eventuel inddragelse af MEDsystemet, arbejdsmiljøorganisationen eller konsulentbistand Det anbefales, at lederen i langt overvejende grad selv forestår den opfølgende dialog, enten selv eller med bistand fra sin leder eller en lederkollega. Formålet med den opfølgende dialog er at få drøftet undersøgelsens resultater - både de positive bevaringsværdige og de problemfyldte. Målet er udarbejdelse af en handleplan for, hvad der arbejdes med, hvordan der skal arbejdes med det, hvem der er ansvarshavende, og hvornår der skal følges op. Hvis det overvejes at benytte faciliteringsbistand til lederne i den opfølgende dialog, anbefales det, at faciliteringsbistand benyttes der, hvor trivslen og arbejdsmiljøet er meget udfordret. Det vil på nogle driftsområder være muligt at rekvirere interne ressourcepersoner trænet til faciliteringsopgaven eller erfarne proceskonsulenter enten fra den lokale HR-afdeling eller fra Koncern HR, Udvikling. Det er op til det enkelte driftsområde, om der skal laves yderligere retningslinier eller mere detaljerede anbefalinger om brug af faciliteringsbistand til at forestå den opfølgende dialog. Ledere er velkomne til at kontakte Koncern HR, Udvikling for vejledning om, hvordan opfølgningen kan tilrettelægges. Inspiration til afholdelse af trivselsdialog når lederen selv faciliterer Det er frit for den enkelte leder at afgøre, hvordan trivselsdialogen afholdes. Nogle ledere har en del erfaring med, hvad der passer bedst for deres arbejdsplads, når trivsel er på dagsordenen. Andre har ikke tidligere haft opgaven med at tilrettelægge en trivselsdialog. I forbindelse med udsendelsen af TULE-undersøgelsens rapporter vil de fleste driftsenheder give ledere og medarbejdervalgte mulighed for at deltage i workshops med inspiration til afholdelse af trivselsdialoger. I det følgende vil der som supplement til andre støttetilbud, blive beskrevet en model for, hvordan man kan tilrettelægge trivselsdialogen på arbejdspladser, hvor trivslen ser ud til at være god. Side 3
At læse rapporten som forberedelse til dialog Forud for dialogmødet drøftes rapporten med lederens relevante leder på næste niveau. Her kan det yderligere drøftes, om det vil være relevant for lederen at få støtte til afholdelse af trivselsdialogen? Desuden kan drøftes, hvilke temaer dialogen kan tage afsæt i. Selv på de mest velfungerende arbejdspladser, vil der være perioder eller områder, hvor man kan udvikle på trivslen. Dialogmødet kan med fordel planlægges i et samarbejde mellem lederen og repræsentanter for MED-organisationen. Ved at inddrage relevante medarbejderrepræsentanter kan lederen allerede i planlægningsfasen få en mulighed for at pejle sig ind på, hvilke temaer der i medarbejdergruppen vil være mest relevante at drøfte på mødet. TULE-sekretariatet har udarbejdet et udkast til en drejebog (senere i dette dokument) og et tilhørende power point-materiale, som I kan lade jer inspirere af. Power point-materiale kan hentes her: www.rm.dk/om-os/organisation/koncern-hr/uddannelse-udvikling-ogarbejdsmiljo/udvikling/tule/information-til-ledere/opfolgning/materiale-til-forberedelse-ogdialog/. En vigtig drøftelse i den forbindelse er, hvordan I kan hjælpe dialogen på vej i en anerkendende og konstruktiv retning. Og hvordan kan I hjælpe en dialog, hvor alle stemmer kan blive hørt? Hvad angår jeres trivsel, kan I kun arbejde med det, der bliver sagt højt. OG det bliver betydeligt lettere at handle på problemer, der bliver beskrevet på en konstruktiv facon. En trivselsdialog er et organisatorisk anliggende, hvor det er nødvendigt, at alle tager ansvar for deres andel i og bidrag til et godt psykisk arbejdsmiljø. Det kan anbefales at forberede de temaer fra rapporten Trivselsundersøgelse og Ledelsesevaluering, som I ser en særlig relevans i at få en nærmere dialog om. Deltagerne på mødet kan supplere, men en gennemgang af hele rapporten på mødet, kan måske være for omfattende. Det ville desuden indbefatte en risiko for, at I ikke får drøftet det, som virkelig vil gøre en forskel. Udgangspunkter for valg af fokusområder kunne være: Er der noget, der undrer jer, som dialogen kan hjælpe med at afdække? Er der elementer i rapporten, som du som leder er særlig glad for? Er der elementer, som du som leder samt evt. medarbejderrepræsentanter kan se et behov for at udvikle? Er der nogle lavthængende frugter dvs. problemer som vil kunne løses ved en forholdsmæssig lille indsats? Dertil kan mødet tage afsæt i Tilfredshed med dit job som helhed og de to figurer fra rapporten, der omhandler de 5 udsagn med hhv. den mest positive score og den mindst positive score. Afholdelse af dialogmødet Trivselsdialoger kan antage mange former. Det anbefales, at I vælger en fremgangsmåde, der passer godt til jeres arbejdsplads. Som inspiration er herunder et forslag til en drejebog for en trivselsdialog, som I kan tilpasse til jeres arbejdsplads. Tilhørende er der et power point-materiale, som I kan vælge at vise undervejs (link ovenfor). Side 4
Som det fremgår, kan I enten vælge at lade lederen styre mødet alene eller i parløb med en lederkollega. Lederen kan undervejs hjælpe medarbejderne med at blive så tydelige som muligt i formuleringen af temaer og løsningsforslag. I kan også vælge at inddrage medarbejdervalgte undervejs på mødet fx som dem, der interviewer grupperne. Dette kan give lederen ro til at lytte til medarbejderne og forholde sig til det, der bliver sagt. Forslag til 3-timers drejebog for dialogmødet Tid Aktivitet 00.00 Velkomst og rammesætning ved ledelse Hvad er jeg/vi gladest for? Hvad vil vi gerne vide mere om? Samspil mellem trivselsdialog og ledelsesevaluering. 00.10 Om rapport og dialog v. leder Hvordan læses rapporten? Hvordan fungerer dialogen? Spilleregler for mødet. Lederens billeder ved læsning af rapporten Tre billeder på forhold, der fungerer godt. Tre billeder på forhold, der kunne udvikles. NB både trivsel og ledelse bør inddrages. 00.30 Hvad fungerer godt og skal bevares gode eksempler Summe to og to: Hvad fungerer godt og hvorfor gør det det? Stikord noteres. 00.40 Gruppedrøftelser af forhold til at styrke trivslen Dialog mellem medarbejderne i grupper. På baggrund af den enkeltes personlige prioriteringer skal gruppen opstille en liste med de 3-5 forhold som de, som gruppe, anser for væsentligst at bevare og bygge videre på. Gruppen noterer sine forslag på en flipover. Lederen/medarbejdervalgt interviewer gruppen om konkrete eksempler, egne muligheder og prioritering. Ledelsen lytter til interviewene og bidrager afslutningsvis med egne billeder 01.20 Pause 01.40 Udviklingspunkter og idéer til handlinger Summe to og to: Hvad er der behov for at gøre bedre? Hvordan? Stikord noteres. 01.50 Udviklingspunkter og idéer til handlinger Dialog mellem medarbejderne i grupper. På baggrund af den enkeltes personlige prioriteringer skal gruppen notere tre punkter, som de som gruppe ønsker anderledes. Gruppen skriver sine forslag ind i handlingsplans-skemaet Roller i en helhedsorienteret forbedringskultur Hvilke handlinger kan vi selv gøre? Hvilke indsatser ligger hos hhv. Vi i gruppen, Arbejdsmiljøorganisationen og Ledelsen? Hvad er vilkår? Gruppen interviewes om konkrete eksempler, egne muligheder og prioritering. Hvad vil vi prøve at gøre anderledes på torsdag? Side 5
Hvad vil vi i øvrigt gerne udvikle? Ledelsen lytter til interviewene og bidrager afslutningsvis med egne billeder 02.30 Prioritering af temaer, vi vil arbejde videre med Gruppernes plancher hænges op ved siden af hinanden. Hver deltager har 3 stemmer at sætte på de temaer, de ønsker at få prioriteret højest (evt. gengangere sammenstilles) 02.45 Opsummering ved ledelsen Hvordan arbejder vi videre? herunder rammer for prioritering af udviklingspunkter (samspil med ledelsesevaluering, inddragelse af højere ledelsesniveauer, medarbejdere, tidsperspektiv) 02.55 Farvel og tak for i dag Opfølgning på arbejdspladsen På baggrund af trivselsdialogen har I ofte fået oplistet nogle indsatsområder. I nogle tilfælde har I allerede konkrete løsningsforslag, som bare skal føres ud i livet. Oftest vil der være behov for en uddybning af de valgte indsatser og en konkret plan for opfølgning. Opfølgningen kan afhængigt af temaet for indsatsen forestås af LMU, arbejdsmiljøgruppen, en særligt nedsat arbejdsgruppe og lederen. Det er vigtigt at være opmærksom på, at de indsatser, I sætter i gang, er overskuelige og gennemførlige. En anden overvejelse i opfølgningen er, om det vil være relevant at koordinere TULEopfølgningen med jeres APV? Det kan hvor det giver mening lette arbejdet, hvis der kan skabes en sammenhæng mellem handlingsplaner for TULE og APV. Endelig kan I overveje, hvordan MED-organisationen kan inddrages? Dette vil være relevant for indsatser, der rækker ud over den enkelte arbejdsplads. MED-organisationen vil her kunne bidrage til en tværgående drøftelse af processen. TULE-sekretariatet ønsker jer en god TULE-proces, som kan bidrage konstruktivt til jeres fortløbende arbejde med at sikre god trivsel og kompetent ledelse. I kan finde yderligere inspiration til arbejdet på TULE-sekretariatets hjemmeside: www.tule.dk Med venlig hilsen TULE-sekretariatet - oktober 2016 Side 6