KONFLIKTHÅNDTERING I PRAKSIS KONFLIKTHÅNDTERING I PRAKSIS Tilbagemelding på et kursusforløb med konflikthåndtering på arbejdspladsen Gennemført som led i ph.d.-projektet Arbejdspladskonflikter, kompetenceudvikling i konflikthåndtering og organisatorisk læring ELISABETH NAIMA MIKKELSEN Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, København 2011
Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Lersø Parkallé 105 2100 København Ø Tlf.: 39165200 Fax: 39165201 e-post: nfa@arbejdsmiljoforskning.dk Hjemmeside: www.arbejdsmiljoforskning.dk 2
FORORD Denne rapport er udarbejdet som led i ph.d.-projektet 'Arbejdspladskonflikter, kompetenceudvikling i konflikthåndtering og organisatorisk læring. Den indeholder en evaluering af et kursusforløb med konflikthåndtering på en arbejdsplads. Formålet med evalueringen er at undersøge, om der er sket forandringer i forhold til, hvordan arbejdspladskonflikter opstår og håndteres, efter at ledere og medarbejdere har været på kursus i konflikthåndtering. Kurset blev gennemført af Center for Konfliktløsning. Rapporten konkluderer, at kursets primære påvirkning er foregået på individ- og gruppeniveau, hvorimod kursets påvirkning på organisationsniveau er begrænset. Rapporten munder ud i en række anbefalinger til Center for Konfliktløsning. Projektet er delvist finansieret af Center for Konfliktløsning, som stillede underviser og kursusmateriale til rådighed og Arbejdsmiljøforskningsfonden, der finansierer ph.d.-projektet 'Arbejdspladskonflikter, kompetenceudvikling i konflikthåndtering og organisatorisk læring'. Jeg vil gerne sige tak til medarbejdere og ledere i den medvirkende organisation for deres åbenhed og villighed til at dele deres oplevelser og erfaringer med mig. Det har været lærerigt at blive lukket ind i NGO-verdenen og i en periode være med i det daglige arbejdsliv her. Elisabeth Naima Mikkelsen Ph.d.-studerende Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 3
4
SAMMENFATNING I denne rapport præsenteres en evaluering af, hvordan et kursus i konflikthåndtering omsættes til praksis i en organisation. Undersøgelsen er forløbet over to år, fra august 2008 til august 2010, og er baseret på kvalitative metoder i form af interviews og observationer. Inden kurset i konflikthåndtering blev afviklet, afdækkede en forundersøgelse, hvilke konflikter der var i organisationen, og hvordan de blev håndteret. Efter afvikling af konflikthåndteringskurset blev det undersøgt, om og i så fald hvordan kurset havde påvirket måden hvorpå konflikter blev håndteret i organisationen. Kursets påvirkning blev undersøgt umiddelbart efter kurset og et år efter kurset, kaldet hhv. Tid1 og Tid2. Ved Tid1 var det især øvelser, der handlede om dialog, der havde sat refleksioner i gang hos medarbejderne og lederne. Og flere af de interviewede beskrev situationer på arbejdspladsen, hvor de havde afprøvet nogle af metoderne. På basis af Tid1 konkluderes det, at kurset har givet anledning til refleksion over, hvorledes deltagerne kommunikerer med andre. Og som det vises i rapporten, oplever nogle en bevægelse fra at betragte konflikter som et spørgsmål om dårlig kemi til at forstå, at de selv kan gøre noget for at forebygge konflikter og forhindre, at konflikter eskalerer. Ved Tid2 er det mere stemningen og sammenholdet på kurset, som medarbejderne og lederne kan huske. Til gengæld er der sket noget i forhold til en vedvarende gruppekonflikt mellem medarbejderne i en afdeling og nogle af medarbejderne fra de andre afdelinger. Her har læring om optrapning og nedtrapning af konflikter været med til, at de aktivt er begyndt at håndtere nogle af de processer der skaber konflikter mellem afdelingerne. Derudover er der nogle steder i organisationen sket en bevægelse fra at være meget konfliktsky hen i mod at turde bruge ordet konflikt om de uoverensstemmelser, der afføder frustration og spændinger i det daglige arbejdsliv. Læringen i konflikthåndtering er meget spredt og er primært foregået på individ- og gruppeniveau. Der er hverken forandringer i den organisatoriske praksis for hvordan man håndterer konflikter, eller ændringer i de organisatoriske forhold, der giver grobund for konflikter. På baggrund af undersøgelsen fremkommer rapporten med fire anbefalinger til Center for Konfliktløsning: 1) At kurser i konflikthåndtering handler mindre om konflikthåndtering på individniveau, dvs. håndtering af konflikter mellem enkeltpersoner, og i stedet mere om konflikthåndtering på gruppe- og organisationsniveau. 2) At man fra starten forsøger at stille krav til den kursusrekvirerende virksomhed for at få den til at eksplicitere motivation og mål for kurset. 3) At alle i virksomheden deltager i kurset. 4) At fremtidige kurser indeholder en form for opsamling et halvt til et helt år efter kurset er blevet gennemført. 5
6
INDHOLDSFORTEGNELSE INDLEDNING... 9 KONFLIKTER I ARBEJDSLIVET... 9 KONFLIKTLØSNING ELLER KONFLIKTHÅNDTERING... 10 METODE... 11 UDVÆLGELSE AF ORGANISATIONEN... 11 FORUNDERSØGELSEN... 12 KURSET I KONFLIKTHÅNDTERING... 12 EVALUERINGSFORLØBET... 12 KURSET I KONFLIKTHÅNDTERING... 15 ORGANISATIONEN... 17 KONFLIKTER OG KONFLIKTHÅNDTERING... 18 Konflikter og konflikthåndtering mellem enkeltpersoner... 18 Konflikter og konflikthåndtering mellem afdelinger... 18 Konflikter og konflikthåndtering på det organisatoriske niveau... 19 RESULTATER... 21 TID1... 21 Refleksion... 21 Praksis... 23 TID2... 25 Refleksion... 25 Praksis... 25 Refleksion... 28 KONKLUSION OG ANBEFALINGER... 31 EFTERSKRIFT... 33 REFERENCER... 35 7
8
INDLEDNING Nærværende rapport indeholder en evaluering af et kursusforløb i konflikthåndtering. Formålet er at undersøge, om der er sket forandringer i organisationen i forhold til, hvordan arbejdspladskonflikter opstår og håndteres, efter at ledere og medarbejdere fra en udvalgt organisation har været på kursus i konflikthåndtering. Evalueringen undersøger, hvordan læring i konflikthåndtering omsættes til praksis i organisationen i løbet af et år. Kurset blev gennemført af Center for Konfliktløsning i foråret 2009 og bestod af fem dages konflikthåndteringskursus for 16 medarbejdere og ledere i en udvalgt organisation. KONFLIKTER I ARBEJDSLIVET Øgede krav om effektivitet og fleksibilitet har medført, at organisationer i stigende grad overgår fra traditionelle hierarkisk opdelte organisationsformer til teambaseret arbejdsorganisering, da sådanne enheder potentielt set indeholder store aktiver af viden, kreativitet og motivation, hvorfor de hurtigt kan reagere effektivt på ændringer i strategier, markeder og teknologi (Drucker, 1988; Elkjær & Lysgaard, 1998; Schein, 1996). Det er uundgåeligt, at disse nye organisationsformer medfører konflikter (Jehn & Mannix, 2001; Kolb & Putnam, 1992), som det ofte er den enkelte medarbejder, der må håndtere og løse. I dag tilbyder mange arbejdspladser undervisnings- og træningsforløb i konflikthåndtering til både ledere og medarbejdere. Men der findes ingen videnskabelige undersøgelser af, hvilken betydning trænings- og undervisningsforløb i konflikthåndtering har på det kollektive niveau for sociale relationer, og dermed også samarbejde og konflikter i en arbejdspladskontekst. Dette er bemærkelsesværdigt, da sociale relationer i stigende grad bliver anset for at spille en vigtig rolle i forhold til trivsel og kvalitet i arbejdslivet (Hodson, 1997). Selvom der i litteraturen om konflikter ikke er konsensus om, hvordan konflikter skal defineres, er kernen i de forskellige definitioner, at konflikter skal forstås som samspilsprocesser, hvor mindst en af indbyrdes afhængige parter oplever den anden som en kilde til frustration (Kolb & Putnam, 1992; Thomas, 1992; Van de Vliert, 1998). Center for Konfliktløsning opererer med en lignende definition på konflikt, nemlig at Konflikter er uoverensstemmelser, der indebærer spændinger i og mellem mennesker (Hammerich & Frydensberg, 2006). Konflikter opstår på alle arbejdspladser. Der er fundet sammenhænge mellem konflikter og lav jobtilfredshed og reduceret effektivitet (De Dreu & Weingart, 2003). Mange oplever konflikter som noget negativt, som står i modsætning til det gode samarbejde, og som derfor bør undgås. Pondy (1967; 1969) var en af de første, som bidrog med et alternativt perspektiv på konflikter i organisationer, ved ikke at anse konflikter som dysfunktionelle sider af samarbejde, men i stedte som uundgåelige processer, der skal håndteres gennem forskellige former for intervention. Med tiden er også andre (De Dreu, 1997; Jehn, 1997; Jehn & Mannix, 2001; Van de Vliert, 1998) begyndt at se konflikter som potentielt sunde processer, der kan afstedkomme udvikling og samarbejde, problemløsning, kreativitet og læring i organisationen, under forudsætning af at de håndteres korrekt. 9
KONFLIKTLØSNING ELLER KONFLIKTHÅNDTERING Inden for konfliktforskningen findes der overordnet set to forskellige tilgange til konflikter: Metoder i konfliktløsning, som implicerer, at konflikten reduceres eller fjernes. Metoderne tæller eksempelvis forhandling, voldgift og mægling, der har som formål at løse konflikter mellem forskellige parter inden for et givent systems eksisterende processer og strukturer (Rahim, 2000; Rahim, 2002). Strategier til konflikthåndtering, som har til formål at minimere dysfunktionelle og destruktive konfliktdynamikker og udvikle konstruktive konfliktprocesser. Blandt strategierne er trænings- og undervisningsforløb i konflikthåndtering, der har som formål at lære deltagerne at håndtere konflikter i forskellige situationer, men som samtidig kan føre til udvikling og forandring af et givent system (Rahim, 2000; Rahim, 2002). Generelt findes der meget få undersøgelser af, hvordan indsatser med konfliktløsning og konflikthåndtering virker. I forhold til konfliktløsning på arbejdspladser har Hoskins & Stoltz (Hoskins & Stoltz, 2003) undersøgt individuelle forandringsprocesser, der følger af deltagelse i et mæglingsforløb hos parterne i langvarige mellemmenneskelige arbejdspladskonflikter. Van de Vliert (1996) har beskrevet forløbet og effekten af en gruppebaseret konfliktløsningsindsats for to personaleteams med alvorlige samarbejdsproblemer. I forhold til konflikthåndtering på arbejdspladser har det været muligt at finde fire undersøgelser: 1) Johnson (1991) har undersøgt effekten af undervisning og træning i konflikthåndtering på læreres konflikthåndteringsstil og fandt, at lærerne et år efter konflikthåndteringskurset havde fået en mere problemløsende konflikthåndteringsstil. 2) Zacker og Bard (1973) fandt, at nyuddannede politifolk, der havde modtaget undervisning og træning i konflikthåndtering i deres uddannelsesforløb, havde en bedre performance sammenlignet med nyuddannede politifolk, der ikke havde modtaget den samme type undervisning og træning. 3) Ramarajan et al. (2004) fandt, at FN s fredsbevarende styrker på internationale missioner i komplekse humanitære katastrofesituationer oplevede færre konfliktsituationer med NGO-arbejdere i samme katastrofeområde, når FN-medarbejderne var blevet trænet i forhandlingsmetoder. I alle tre undersøgelser er fokus på, hvordan indsatser med undervisning og træning i konflikthåndtering og forhandling virker i forhold til medarbejderens daglige arbejde med en anden gruppe (brugere), og i alle tre undersøgelser anvendes der overvejende kvantitative metoder til at evaluere effekten. En fjerde undersøgelse er et dansk aktionsforskningsprojekt, der beskriver hvordan konflikter og konflikthåndtering skaber potentiale for læring og udvikling i en organisation (Alrø & Dræby, 2006). Her har man især fundet, at læringselementer som at lytte til hinanden ved brug af aktiv lytning kan have en positiv betydning for det sociale samarbejde. Samtidig kan det ændre medarbejdernes oplevelser af og reaktioner på konflikter. Nærværende evaluering af et kursusforløb i konflikthåndtering har fokus på konflikthåndteringsforløbets betydning for læring og forandring i organisationen. I det følgende kapitel præsenteres undersøgelsens forskningsdesign samt den metode, der er anvendt i forskningsprocessen. 10
METODE Undersøgelsen er en evaluering af et fem dages kursusforløb i konflikthåndtering. Det undersøges, hvordan læring i konflikthåndtering omsættes til praksis over et år og hvordan kurset har betydning for, hvordan konflikter opstår og håndteres på en arbejdsplads. Kurset blev gennemført i foråret 2009 af Center for Konfliktløsning for 16 medarbejdere og ledere i en udvalgt humanitær organisation. Forløbet for undersøgelsen præsenteres i figur 1: Figur 1: Oversigt over faser i projektet UDVÆLGELSE AF ORGANISATIONEN Oprindeligt var aftalen mellem Center for Konfliktløsning og den ph.d.-studerende, der skulle gennemføre undersøgelsen, at en organisation, som havde rekvireret et kursusforløb i konflikthåndtering hos Center for Konfliktløsning, skulle udvælges som case. I 2008, hvor der skulle findes en case, var der kun få organisationer, der havde rekvireret konflikthåndteringskurser, og ingen havde rekvireret store kurser med varighed på fire dage eller mere, hvilket var et oprindeligt udvælgelseskriterium. I stedet tilbød Center for Konfliktløsning at afholde et kursus på fem dage gratis for en udvalgt organisation, under den forudsætning at organisationen, der skulle modtage kurset, skulle være en non-profit organisation med virke inden for humanitære eller sundhedsfremmende formål. Otte non-profit organisationer, der arbejdede for humanitære eller sundhedsfremmende formål blev inviteret til at deltage i projektet. Den organisation, der ville blive udvalgt, ville få et kursus i konflikthåndtering, hvori 16 medarbejdere og ledere kunne deltage. Til gengæld skulle den udvalgte organisation acceptere at stå til rådighed for dataindsamling, som ville foregår før, under og efter kurset. Seks af de inviterede organisationer udviste umiddelbar interesse i projektet. Efter indledende telefonsamtaler med henblik på forventningsafstemning blev der afholdt møder med tre af de seks organisationer. De tre organisationer havde alle et hovedkontor eller en afdeling, der lå i hovedstadsområdet og 11
havde en passende størrelse for et studie, dvs. var større end 20 ansatte men mindre end 50. Møderne med de tre organisationer blev brugt til at undersøge, om der tidligere var foregået lignende interventioner med konflikthåndtering i organisationen, hvilken motivation organisationen havde for at melde sig til projektet, og om deltagelse i projektet havde ledelsens såvel som medarbejdernes opbakning, dvs. om både ledelsen og medarbejderne ville deltage i kurset. På basis af disse kriterier blev én organisation udvalgt til at være med i projektet. Da den udvalgte organisation ønsker at være anonym, optræder den i denne rapport under pseudonymet Organisationen. FORUNDERSØGELSEN Inden afviklingen af kurset i konflikthåndtering blev der gennemført en forundersøgelse af, hvad det er for konflikter, der opstår i Organisationen, og hvordan konflikterne håndteres. Forundersøgelsen blev gennemført af to omgange. Første gang var i august 2008, mens anden gang var i perioden fra januar til marts 2009. Begge gange blev der anvendt en etnografisk metode (Hastrup, 2003; Neyland, 2008; Van Maanen, 1988) med observation, deltagerobservationer (Bernard, 1994; Waddington, 2004) og interview (Brewer, 2004; Kvale, 1996) i Organisationen. En etnografisk metode blev anvendt for gennem deltagelse i organisationens daglige liv at opnå indsigt i, hvilke konflikter der udspiller sig i organisationen samt for at få en forståelse af den sociale kontekst, som konflikterne foregår i. KURSET I KONFLIKTHÅNDTERING Kurset i konflikthåndtering bestod af to moduler på hhv. tre og to dage, der blev gennemført den 9.-11. og 24.-25. marts 2009. Underviser på alle kursets fem dage var Bjarne Vestergaard, fra Center for Konfliktløsning. Afviklingen af konflikthåndteringskurset blev dokumenteret ved hjælp af direkte observation (Bernard, 1994) af undervisnings- og deltageraktivitet. Herefter blev kursusforløbet evalueret af to omgange. EVALUERINGSFORLØBET Første evaluering var i april 2009 (Tid1), dvs. umiddelbart efter forløbet. Her blev deltagernes individuelle læringsudbytte i form af refleksioner og erkendelser undersøgt. De anvendte metoder var enkeltinterviews med seks medarbejdere og ledere, der også var blevet interviewet i forundersøgelsen, samt fokusgruppeinterviews (Halkier, 2002) med yderligere syv medarbejdere inddelt i to grupper. Den ene gruppe bestod af tre medarbejdere, som deltog i kursusforløbet, og den anden gruppe bestod af fire medarbejdere, som ikke deltog i kursusforløbet. Sidstnævnte gruppe blev valgt til interview, fordi deres observationer om eventuelle ændringer i konfliktsituationer kunne give et mere neutralt billede af kursets eventuelle påvirkning på Organisationen. Anden gang kurset blev evalueret var i juni og august 2010 (Tid2), dvs. et år og to måneder efter konflikthåndteringskurset. Her blev det undersøgt, om der var sket forandringer i forhold til, hvordan konflikter opstår og håndteres i Organisationen. Ved Tid2 blev det også undersøgt, hvordan medarbejderne og lederne integrerer læringsudbyttet fra konflikthåndteringskurset i det daglige arbejdsliv, dvs. om og hvordan læringsudbyttet er blevet forankret i organisationen. 12
De anvendte metoder ved Tid2 var deltagerobservationer og interview. Alle som blev interviewet ved Tid1 deltog i et opfølgende enkelt- eller fokusgruppeinterview. I analyserne anvendes Deweys (1938) forståelse af læring, hvor det er tænkningen og refleksionen over forbindelsen mellem ens handlinger og de konsekvenser, de afføder, at man gør sig erfaringer, og dermed lærer. For Dewey er erfaringen udgangspunktet for viden og tænkning, og det er i praksis at det bliver afprøvet om vores viden er gyldig. Dette betyder at praksis primær, dvs. at hvad vi gør, er langt mere fundamentalt, end hvad vi tænker om det vi gør (jf. Brinkmann, 2006). Elkjær (2001; 2004) arbejder med organisatorisk læring på basis af Deweys læringsopfattelse. Hun argumenterer at der kan opstå organisatorisk læring, såfremt læringsudbyttet forankres i organisationen og fører til forandringer i organisatorisk praksis. I det følgende kapitel præsenteres kurset i konflikthåndtering. Hvad var indholdet på kurset? Og hvordan gik det med afviklingen af kurset? 13
14
KURSET I KONFLIKTHÅNDTERING Som nævnt bestod kurset i konflikthåndtering af to moduler på henholdsvis tre og to dage. Begge moduler blev gennemført i marts 2009. Undervisningsmaterialet (Center for Konfliktløsning, 2000) blev sendt ud til deltagerne inden kurset. Heri præsenteres det teoretiske fundament for kurset i konflikthåndtering, som også kan findes i udgivelser fra Center for Konfliktløsning (f.eks. Hammerich & Frydensberg, 2006). Kurset bygger på antagelser om at: Konflikter er en uundgåelig del af at leve Konflikter er hverken gode eller onde Man kan lære at håndtere konflikter mere intelligent, end man er opdraget til Konfliktarbejde bygger på kontakt og dialog Konflikter er tæt forbundne med forandringer Det overordnede formål med kurset var: (a) at skabe forståelse for konflikter som fænomen, dvs. hvad en konflikter og ikke er, (b) at skabe forståelse for vores egen part i de konfliktsituationer vi oplever, samt at nuancere billedet af den vi har konflikten med, og (c) give anvisninger til at møde konflikter. Kurset indeholdt følgende elementer: Modul 1 HVORNÅR ER DER KONFLIKT, OG HVORNÅR ER VI BARE UENIGE? Center for Konfliktløsnings definition af konflikt. Drøftelse af konfliktens to elementer; sag og relation. KONFLIKTENS VEJE OG VILDVEJE/KONFLIKTTRAPPEN Hvad sker typisk, når konflikter ikke tages op og behandles? Hvordan udvikler de sig? Hvilke faresignaler kan man have øje for. KONFLIKTENS FORSKELLIGE DIMENSIONER Konflikter består som regel af flere lag. Hvordan kan de kendes og hvilke redskaber har man til rådighed? Instrumentelle konflikter, interessekonflikter, værdikonflikter og personlige konflikter. DIALOGENS VÆSEN/DIALOGØVELSE Definition af dialog set i lyset af konfliktløsning. Lyt, gentag, enig, uenig, min version. MÅDER AT MØDE KONFLIKTER PÅ Undvige, angribe, undersøge. Refleksion af egne konfliktmønstre og konsekvensen af disse. KONFLIKTENS FEM HJØRNESTEN En beskrivelse af, hvordan man kan agere i konfliktsituationer; analyse, refleksion og kommunikation (fakta, følelser, behov, muligheder). MÆGLINGSSAMTALER Rollespil. DET BEVIDSTE/UBEVIDSTE LIV I ORGANISATIONER Modul 2 FLOWØVELSE Hvordan bremser jeg flowet i organisationen? Hvad skal jeg gøre anderledes osv.? VÆRDI-SPIL Hvad er de mest dominerende værdier i Organisationen? 15
Første modul handlede om generelle metoder til konflikthåndtering. Her var kontrakten formidling af konflikthåndtering. Med kontrakten menes der den aftale underviseren, Bjarne Vestergaard, og repræsentanter fra Organisationen lavede på et introduktionsmøde inden kurset. Formidling af konflikthåndtering handlede om generelle metoder til konflikthåndtering, og i dette modul bestemte deltagerne selv, om de ville arbejde med konflikter fra privat- eller arbejdslivet i øvelserne og gruppearbejdet. I dette modul gjorde Bjarne Vestergaard meget ud af at understrege, at det ikke var selve konflikten, der var det vigtige, men derimod arbejdet med at diskutere konflikten i forhold til de præsenterede modeller for at se om modellerne gav mening. I slutningen af kursets første modul tog deltagerne i fællesskab en beslutning om at ændre på kontrakten, så andet modul kom til at tage afsæt i en analyse af Organisationen. Det betød, at de sidste to dage kom til at handle om to specifikke metoder, flowøvelsen og værdi-spillet, i forhold til Organisationen, og at deltagerne skulle forholde sig konkret til deres arbejdsplads i gruppearbejdet og i plenum. Kontrakten de to sidste dage var således konflikthåndtering og kommunikation i Organisationen. I løbet af kurset blev der vekslet mellem forskellige slags undervisningsmetoder. Teorier og modeller blev præsenteret for hele den samlede deltagergruppe, og her blev der også reflekteret, diskuteret og samlet op. Derimod blev deltagerne inddelt i enten par eller grupper af tre eller fire personer, når de skulle arbejde med øvelser. Den sidste dag i modul 1 blev der arbejdet med mægling via rollespil. Mellem præsentationer, gruppearbejder og refleksion var der små lege, der indeholdt læring og budskaber om kontakt og dialog. Deltagerne tog godt fra undervejs i kurset, og det var tydeligt at mærke, at der var stor interesse og engagement tilstedet. Underviser Bjarne Vestergaard siger om gruppearbejdet: De var jo svære at få ind igen i mange tilfælde. Som nævnt var der 16 deltagerpladser på kurset, og det var op til Organisationen selv at fordele disse pladser. Alle i Organisationen, der var interesseret i og havde tid til at deltage i kurset fik lov til at være med. På modul 1 lå deltagerantallet dag 1 på 16 deltagere, mens både dag 2 og dag 3 havde 14 deltagere. Desværre blev der flyttet rundt på datoerne for kursets andet modul to måneder før kurset skulle afvikles. Det kom til at betyde, at mange af de tilmeldte medarbejdere ikke kunne være med i modul 2 pga. planlagt rejseaktivitet. Således lå deltagerantallet på fjerde dagen på 8, mens femte dagen havde 9 deltagere. Det store fald i deltagerantal kom til at have stor betydning for kursets forankring i organisationen. I det følgende kapitel præsenteres den organisation, som modtog kurset i konflikthåndtering. Hvordan er kulturen i Organisationen? Hvad er det for nogle konflikter, der er? Og hvordan håndteres konflikterne? 16
ORGANISATIONEN Organisationen, der deltog i kurset i konflikthåndtering er en privat humanitær organisation, der arbejder med bistand og udvikling. Organisationen finansieres primært af offentlige midler fra Danida men modtager derudover finansiering fra private fonde, EU m.fl. Da kurset blev afviklet i 2009, var der cirka 30 lønnede, heltidsansatte medarbejdere i Organisationen, inklusiv ledelsen, som består af tre afdelingsledere og en generalsekretær. Organisationen har en funktionsopdelt opbygning med teambaseret arbejdsorganisering i to ud af Organisationens tre afdelinger. De tre afdelinger er: Økonomiafdelingen, Kommunikationsafdelingen og Projektafdelingen. Hver afdeling tæller mellem syv og ti medarbejdere. Udover de lønnede, heltidsansatte medarbejdere er der tilknyttet et stort antal studentermedhjælpere, praktikanter, frivillige og unge deltidsbeskæftigede, som varetager en bred vifte af arbejdsopgaver for Organisationen. Den faste lønnede medarbejdergruppe er en blanding af HK ere og AC ere, hvoraf sidstnævnte udgør den største del af de fastansatte, lønnede medarbejdere. Fælles for stort set alle der arbejder i Organisationen er, at de gerne vil gøre en forskel og skabe forandringer i verden. Mange af medarbejderne, såvel som lederne, arbejder mere end 37 timer om ugen, og det på trods af at overarbejdsbetaling ikke er en praksis, der anvendes i Organisationen. Der er rigtig mange ildsjæle i Organisationen, for hvem arbejdet er deres hjerteblod. Som en medarbejder siger Man er gift med Organisationen. Hvilket for mange betyder, at forholdet til Organisationen prioriteres som var det et intimt forhold til en ægtefælle, og tilsvarende betragtes som livslangt. For mange medarbejdere og ledere er det en vigtig del af deres identitet at arbejde i Organisationen. Udover et personligt engagement, der er knyttet til et ønske om at være med til at ændre verden, bunder identitetselementet også i den kultur, der er i Organisationen. Kulturen i Organisationen er meget åben og imødekommende. Det er tydeligt, at medarbejderne og lederne er vant til at have folk på ophold i kortere eller længere perioder, og de er gode til at involvere sig i de personer, der er praktikanter, frivillige eller studenter lige nu. Både medarbejderne og lederne bruger metaforer som familien og vennerne om de relationer, de har til henholdsvis Organisationen og kollegaerne. De nære relationer udmøntes bl.a. i, at de fejrer fødselsdage og andre mærkedage i selskab med kollegerne. Der er et meget stærkt kollegialt fællesskab i Organisationen, både i de enkelte afdelinger og på tværs af afdelingerne. Dette er også noget, der fremhæves jævnligt i interviews og samtaler med medarbejdere og ledere. Mange medarbejdere oplever også, at de har meget frihed i deres arbejde, og at linen er lang i forhold til at få idéer og udføre dem, som en medarbejder siger. I modsætning til den positive oplevelse af de stærke kollegiale bånd er der blandt medarbejderne en kritisk holdning overfor ledelsen. Den handler i bund og grund om, at medarbejderne ikke mener, ledelsen tager deres opgave som ledere alvorligt. Det være sig både den strategiske ledelse, dvs. hvor skal vi hen med vores arbejde, og hvordan gør vi det bedst, og personaleledelsen dvs. motivation og opfølgning på det konkrete arbejde, samt medarbejderpleje og kompetenceudvikling. Den kritiske holdning i forhold til ledelsen kommer nogle gange til udtryk som mistroiskhed, hvor medarbejderne tror, der er skjulte dagsordener bag de udspil, ledelsen kommer med. 17
Organisationens motivation for at deltage i konflikthåndteringskurset skal findes i det pres som eksterne aktører i senere år har lagt på bl.a. bistandsorganisationer. På grund af ændrede værdier i det politiske klima, har Danida siden 2005 stillet krav om først 5% og sidenhen 10% egenfinansiering beregnet ud fra det årlige rammebeløb, som bistandsorganisationer heriblandt Organisationen modtager fra Danida. Kravet om egenfinansiering har i stigende grad lagt pres på Organisationen, hvilket påvirker det sociale klima i Organisationen og den måde, hvorpå folk omgår hinanden. Kurset i konflikthåndtering blev derfor opfattet som en kærkommen mulighed for både ledere og medarbejdere til at få nogle værktøjer til effektivt at kunne navigere rundt i denne trykkoger af en organisation, som en leder udtrykker det. KONFLIKTER OG KONFLIKTHÅNDTERING Konflikter og konflikthåndtering i Organisationen kan anskues på forskellige niveauer, dvs. som noget, der foregår mellem enkeltpersoner, mellem afdelinger eller på det organisatoriske niveau. Konflikter og konflikthåndtering mellem enkeltpersoner Dette afsnit handler om konflikter og konflikthåndtering mellem enkeltpersoner i Organisationen. Allerede fra starten af mit ophold i Organisationen blev jeg hurtigt talt ind i, hvilke konflikter der ofte opstod mellem nogle af medarbejderne. Både medarbejdere og ledere præsenterede mig for en opfattelse af, at de konflikter, der var i Organisationen, centrerede omkring de samme tre til fire medarbejdere. Holdningen til disse konflikter var, at de altid ville være der, fordi de i høj grad var personbundne og derfor var svære at gøre noget ved. Ifølge Organisationen, handlede konflikter om dårlig kemi mellem disse medarbejdere, og opstod, når de pågældende medarbejdere skulle kommunikere og samarbejde. Konflikterne blev håndteret ved, at ledelsen gennem en-tilen samtaler med de involverede medarbejdere forsøgte at nedtone gemytterne og få medarbejderne til at fokusere på de arbejdsopgaver, der skulle løses. Forsøgene på konflikthåndtering gjorde ikke det store for at løse konflikterne, da de som regel opstod igen på andre tidspunkter. Det var mit indtryk, at konflikterne mellem enkeltpersoner var forholdsvist fastlåste i Organisationen, dvs. at det var de samme konflikter som opstod med jævne mellemrum mellem de samme personer i Organisationen. Konflikter og konflikthåndtering mellem afdelinger Dette afsnit handler om konflikter og konflikthåndtering mellem Organisationens afdelinger. For økonomiafdelingen handler en type konflikter især om, at medarbejderne i denne afdeling har en oplevelse af, at nogle folk fra de andre afdelinger har en forventning om, at medarbejderne i økonomiafdelingen bare står til rådighed. En medarbejder fortæller: Jeg føler, at der er nogen, der tager det for givet, at vi i økonomiafdelingen udfører serviceopgaver, og det synes jeg ikke er i orden. Der er nogen i den her organisation, der mener, at HK erne udelukkende er til for AC ernes skyld. Økonomiafdelingen havde i mange år udført en lang række serviceopgaver for resten af Organisationen, hvilket havde præget afdelingens image indadtil i Organisationen. Dette skabte en del konflikter, fordi økonomimedarbejderne gerne ville af med afdelingens serviceimage. Gennem de sidste otte år havde økonomimedarbejderne løbene fået adskillige arbejdsopgaver, der ikke handlede om at supportere de andre afdelinger i Organisationen. For nogle år siden var det blevet meldt ud i Organisationen, at der ikke længere var ressourcer til, at økonomiafdelingen kunne stå for den række af 18