Slide 2-9 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser SAS anvendes for at lære organisationen at følge en aftalt arbejdsstandard. Der måles efter denne kaizenevent på produktivitet og opgaver kø. FAS anvendes på en tværgående administrativ proces (transaktionsproces). Der ses på den samlede proces, som søges forenklet. Der udpeges en ansvarlig for processen i den afdeling, som har de vigtigste opgaver vedrørende denne proces. Opfølgningen for processen etableres på en tavle i denne afdeling. Tavlen etableres som en afdelingstavle. SAS udføres i den afdeling, som har de vigtigste opgaver vedrørende denne proces. Formålet er at samle opgaverne på så få personer som muligt (helst på en person). Opgaverne standardiseres og udføres i én arbejdsgang, så gennemløbstiden bliver så kort som mulig. Der etableres opfølgning på om standarden følges og tiden for opgaven overholdes. En afvigelse i tiden er en afvigelse fra standarden, som skyldes at medarbejderen kompenserer for problemer ved processen. Ved afvigelser noteres det problem, som har forårsaget det. Copyright by DI 1
Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide til leanledelse, der er udviklet af DI med finansiering af Industriens Fond. Copyright by DI 2
Få deltagernes accept for, at mobiltelefoner forbliver slukket og at der ikke arbejdes med mail under kaizeneventen. Lav en plan for dagen pauser. Hold en pause til frokost på 1 time, hvor nødvendig kommunikation kan gennemføres. Copyright by DI 3
Hvis der deltager flere i undervisningen end deltagerne i kaizeneventen, præsenterer de også sig selv, men kun punkterne 1, 2 og 3. Hvis der er deltagere i kaizeneventen, der ikke deltager i undervisningen, præsenter kaizengruppens deltager kort sig selv igen, når gruppen samles for at indlede arbejdet. Copyright by DI 4
Kaizenledere gemmer denne flipover til mødet i kaizengruppen som afslutter kaizeneventen (debriefing). Copyright by DI 5
Kaizenlederen hænger en flipover på væggen. Overskriften laves som P-plads. P-pladsen medtages til det område, hvor kaizeneventen udføres. Den á jour føres løbende under kaizeneventen. Copyright by DI 6
I store organisationer er der risiko for politisk betingede afgrænsninger for kaizeneventen. Det skal derfor være afklaret på forhånd med de ansvarlige for de berørte områder, hvad der kan behandles under kaizeneventen. Det vil være en dårlig start på kaizeneventen, hvis den indledes med en diskussion om hvilke processer, der kan behandles i forbindelse med denne kaizenevent. Copyright by DI 7
Efter gennemgang af denne slide fortsætter kaizenleder med at gennemgå indkaldelsen (se tidsplanens dag 1 i kaizenlederens vejledning ) til kaizeneventen med de værktøjsspecifikke programpunkter. Indkaldelsen printes og uddeles til deltagerne. Indkaldelsespunktet program gennemgås først senere af kaizenspecialisten som indledning til undervisningen. Undervisningen må ikke vare mere end ½ dag. I modsat fald skal undervisningen spredes over flere dage. Punktet evaluering dækker to forhold: 1) Evaluering af kaizeneventen, som foretages med deltagerne som afslutning på kaizeneventen. 2) Evaluering af aspiranter til kaizenleder og kaizenspecialist. Udføres efter, de øvrige deltagere er gået. Evaluering af kaizenleder og kaizenspecialist er en personlig evaluering, som udføres af den evaluerende kaizenspecialist. Vedrørende grundlaget for evalueringen af kaizenleder og kaizenspecialist, se vejledningen til evalueringsskemaerne for dem. Kaizenlederens rolle er at lede eventen lokalt i den virksomhed, hvor eventen foregår. Kaizenspecialistens rolle er at undervise i værktøjet og bidrage med egne erfaringer. Begge roller er beskrevet i Instruktion til kaizenlederen. Copyright by DI 8
Kaizenleder og kaizenspecialisten har på forhånd aftalt hvilken type værdistrømsanalyse, der skal anvendes ved denne kaizenevent. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser inden for emnet. Copyright by DI 9
Copyright by DI 10
Værktøjsspecifikke kommentarer (max 5 linjer) Programmet for kaizeneventen kan variere, men bør indeholde nedenstående elementer: Formål: At sikre, at deltagerne har den fornødne viden og information for at kunne gennemføre kaizeneventen. Indhold (og struktur i materialet): Formalia Formål og mål med event Grundlag - Hvilket problem løser værktøjet? Sådan virker værktøjet, når det er implementeret (inkl. øvelse) Lav en standard og følg op Håndtering af forandring Trin til implementering af værktøjet Copyright by DI 11
Kaizenleder og kaizenspecialisten har på forhånd aftalt, hvilken type værdistrømsanalyse der skal anvendes ved denne kaizenevent. Copyright by DI 12
Eksisterende beskrivelser og definering af processen præsenteres. Eksempelvis en del af materialet fra FAS en. Processen i fokus skal beskrives, men der findes måske allerede eksisterende materiale, som kan benyttes. Dette kan benyttes som et udgangspunkt eller supplement til det videre arbejde og samtidigt er det vigtigt at deltagerne får et billede af den proces der er i fokus for eventen. Copyright by DI 14
Tjekliste til at hjælpe med hvad der er kendskab til og beskrevet, og hvad der udestår. Copyright by DI 15
Noter til underviser Hvis der ikke er arbejdet i svømmebaner for den valgte proces, introduceres det her og efterfølgende. (i forlængelse af flow delen) For at finde mere potentiale for forbedring udarbejdes der spaghettidiagrammer for sagens vej gennem processerne og medarbejdernes vandring. Hvis forbruget af areal kan reduceres, bliver processerne mere effektive. 5S anvendes til at træne overholdelse af en aftalt standard. Her samles op på de erfaringer der er gjort med 5S og organisations evne til at arbejde med og overholde en standard. Erfaringer som er vigtige og interessante i forbindelse med at der nu skal til at etableres standarder for selve arbejdet. Copyright by DI 16
Copyright by DI 17
Øvelsen tager ca. 40 min. Øvelsen viser effekten af at indføre flow og 1 styks flow. I øvelsen er anført hvordan reduktionen i tiderne opnås, ved at liste de opgaver (spildtyper) som fjernes. Copyright by DI 18
Operationerne placeres, så der produceres venstre om. Der er en figur for processen for hver runde udført ved et bord. Copyright by DI 19
Kaizen Specialisten fremstiller en båd til hver plads. Pladserne fordeles og hver plads får en arbejdsinstruktion og en båd Når deltageren har set på båden, gives den videre. Den deltageren modtager produceres i processen til en model for processen. Den båd der afleveres til kunden fra den sidste proces fjernes. Copyright by DI 20
Der skal anvende mindst 1 og helst 2 ure. Det første ur startes når spillet begynder. Når den første leverance afleveres til kunden, stoppes det første ur og det andet ur startes. Spillet fortsætter i 5 minutter. Når der er afleveret til kunden, tager den første operation et ark farvet papir til den næste båd. Når den farvede båd afleveres til kunden, aflæses tiden. Tiden for den første aflevering er processen gennemløbstid ved opstart. Tiden for den farvede båd er processens gennemløbstid. Copyright by DI 21
På en flip over tegnes et tilsvarende skema. Beregning af produktivitet: Antal både x 3.600 sekunder Antal deltagere x Tiden i sekunder Beregnes for godkendte i den samlede tid Og for godkendte efter første leverance (5 min.) Antal leveret (5 min) er 1 mindre end det samlede antal, da tiden blev målt efter at den første var afleveret. Copyright by DI 22
Der er forslag til rækkefølgen på sliden før arbejdsinstruktionerne. Copyright by DI 23
Gul er en hasteordre. Rækkefølgen er placeret tilfældig. Truckfører leverer varerne til den næste proces. Copyright by DI 24
Udfyld de blå felter med tider og stykker. Copyright by DI 25
Copyright by DI 26
Copyright by DI 27
Udfyld de blå felter med tider og stykker. Copyright by DI 28
Copyright by DI 29
Copyright by DI 30
Udfyld de blå felter med tider og stykker. Copyright by DI 31
Udfyld de blå felter stykker og den beregnede produktivitet. Til produktiviteten for den samlede tid, skal der medtages den første leverance. Beregning af produktivitet: Antal både x 3.600 sekunder Antal deltagere x Tiden i sekunder Beregnes for godkendte i den samlede tid Og for godkendte efter første leverance (5 min.) Antal leveret (5 min) er 1 mindre end det samlede antal, da tiden blev målt efter at den første var afleveret. Copyright by DI 32
List de operationer, som er spild: 1. Runde: Identifikation af næste opgave (ikke operation 1) Udpakning af 3 stykker (ikke operation 1) Gruppering af 3 stykker til en serie. Emballering af 3 stykker Forsendelse med truck 2. Runde: Identifikation af næste opgave (ikke operation 1) 3. Runde: Hvis arbejdet blev fordelt, så processernes cyklustider ens, ville ventetiden forsvinde Copyright by DI 33
Der er IKKE flow, hvis 1. der leveres mere, end der er behov for, eller der leveres for tidligt i forhold til behovet 2. der leveres for sent, så der opstår mangel på leverancer 3. det er muligt at levere forkerte varer 4. det er muligt at levere flere serier med defekte varer, inden det erkendes, at varerne er defekte Copyright by DI 34
Flow kan IKKE grad bøjes. Flow er kun til stede, hvis der ikke er lagre i eller mellem processerne. Der skal etableres flow! Copyright by DI 35
Flow er enkeltstyksproduktion. Når der er produceret én leveres den, inden der startes på den næste. Ved at etablere flow, kommer den første hurtigere og alle bliver færdig hurtigere. - Den værdiskabende tid er uændret og spild er reduceret. Cyklustiderne for processerne tilpasses hinanden, som en forudsætning for at skabe flow. Dernæst placeres processerne sammen, varen gennemløber processerne i rækkefølge. I dette eksempel er processernes cyklustid ens, så de er tilpasset hinanden. Cyklustiden i dette eksempel er 1 minut. Når der produceres i serier på 10 styk, går der 10 minutter, får serien afleveres. Herefter skal beholdningen flyttes til den næste proces, der på et tidspunkt producerer videre på disse varer. Produktionstiden for den anden proces er også 10 minutter, hvorefter skal flyttes til den tredje proces. Her gentages forløbet med, at der på et tidspunkt produceres videre på disse varer i 10 minutter, hvorefter hele serien leveres. Den samlede produktionstid er 3 x 10 minutter = 30 minutter Den samlede gennemløbstid er 3 x 10 minutter + 2 x transport og lagertiden. Når processerne flyttes sammen og der produceres i flow bliver den samlede gennemløbstid 12 minutter og den første vare er til rådighed efter 3 minutter. Den samlede produktionstid er uændret 30 minutter. Copyright by DI 36
Ved opdeling i områder med hver sin faglige kompetence, bliver disse områder ofte isoleret fra hinanden. Områderne optimerer deres egen processer og udfører deres del af sagsbehandlingen uden blik for helheden. Copyright by DI 37
Processerne rykkes sammen for at kunne reducere gennemløbstiden. I service udføres ydelsen (f.eks. Eftersyn eller reparation) ofte et specifikt sted. Enten kommer kunden til montøren eller også kommer montøren til kunden. Montøren skal kunne udføre arbejdet med ydelsen uden at forlade opgaven. Information, værktøj og reservedele skal derfor tilføres eller medtages inden arbejdet går i gang. Processerne kan rykkes sammen med 3 forskellige metoder: - U-cellen samler flere procestrin i et specifikt område - Mælkemandsruten tilfører reservedele til montøren med en fast frekvens - Indretningen af arbejdspladsen kan være indretning af montørens værktøjskasse eller bil, der indeholder de nødvendige Copyright by DI 38
Processerne rykkes sammen for at kunne reducere gennemløbstiden. I administration udføres arbejdet (f.eks. Lønadministration eller ordrebehandling) ofte et specifikt sted, nemlig på kontoret. Opgaverne kommer til medarbejderen via mail, telefon eller i fysisk form. Medarbejderen skal kunne udføre opgaven når den iværksættes uden at forlade arbejdspladsen og uden afbrydelser. Information og materialer skal derfor være tilstede inden arbejdet går i gang. Processerne kan rykkes sammen med 3 forskellige metoder: - U-cellen samler flere procestrin i et specifikt område - Mælkemandsruten tilfører (del)opgaver til medarbejderen med en fast frekvens - Indretningen af arbejdspladsen kan være indretning af skrivebordet (fysisk og elektronisk) og omkringliggende kontormøbler Copyright by DI 39
Denne opgave skal give deltagerne indsigt i hvor mange ressourcer, der anvendes til transport. Ved at følge varernes vej, får deltagerne ideer til at ændre layout og placering af varer, for at reducere transportvejen. Copyright by DI 40
Et eksempel på et Spagetti Diagram for sagernes transport gennem en afdeling. Copyright by DI 42
Denne opgave skal give deltagerne indsigt i hvor mange ressourcer, der anvendes til at gå rundt for at løse opgaverne. Ved at følge medarbejdernes vandring, får deltagerne ideer til at ændre layout og placering af reoler, bakker og udstyr, for at reducere den samlede vandring. Copyright by DI 43
Denne opgave skal give medarbejderne et samlet overblik over hvor stort et areal der forbruges til denne del af værdistrømmen. Det skal bidrage til, at de får ideer til at placerer varer, processer, arbejdspladser, udstyr og værktøj nærmere hinanden, så der kan frigøres arealer. Fokuser på, at arealer frigøres i sammenhæng, så de kan bruges til noget andet. Frigjorte arealer rengøres og afmærkes med en "snor" omkring. Det skal forhindre at arealet anvendes til placering af tilfældigt overskydende udstyr eller materialer. Placer et skilt midt i området med teksten: "Til fremtidige formål". Copyright by DI 44
Der kan være skjult ventetid i forbindelse med en række processer. Det opstår ofte når medarbejderen skal være parat til at gribe ind, eller når opgaven er placeret så isoleret, at det ikke kan betale sig at begynde på noget andet. Denne ventetid skal fjernes ved at ændre layout og ved at placerer processer sammen og i flow. Copyright by DI 45
Copyright by DI 46
Histogram viser antal hændelser i tidsperioder, her for hver time. Copyright by DI 47
Copyright by DI 48
Opsummering af en del af det, som du bør have omtalt under præsentationen. Copyright by DI 49
Spørgemetoden 5 gange hvorfor er udviklet af Sakichi Toyoda og indgår som en naturlig del af deres arbejdsmetode for at finde den egentlige årsag til et problem. Når der spørges, kan det være hensigtsmæssig at spørge "Hvordan kan det være?", dag "Hvorfor?" kan opfattes som konfliktsøgende. Copyright by DI 50
Copyright by DI 51
Copyright by DI 53
Copyright by DI 54
Gennem 5S kaizeneventen kommer deltagerne gennem S1, S2, S3 og S4. Efterfølgende skal medarbejderne holde den aftalte standard for orden og systematik, S4. Det kontrolleres dagligt om standarden overholdes. Når standarden har været holdt så længe, at det er blevet en del af medarbejdernes kultur, når de op på 5S. Denne situation erkendes ved, at der ikke er afvigelser fra 5S-standarderne ved de daglige evalueringer og den regelmæssige audit. Betydningen af 5S: Japansk Oversat Dansk Engelsk Seiri Oprydning Sorter og smid ud Simplify Seiton Skabe orden Skabe orden og system Straighten Seiso Gøre rent Skrub og skur Scrub Seiketsu Personlig renlighed Standard Stabilize Shitsuke Disciplin Selvdisciplin Sustain Copyright by DI 55
Planlæg med regelmæssig involvering af dem, der ikke deltager i kaizeneventen og som arbejder i området. Det er også deres arbejdsplads vi ændre. De skal helst gennemleve krisen mod forandringer, mens vi holder kaizeneventen. Copyright by DI 56
Fokuser på at alle skal komme ud af den personlige krise så motiveret som muligt. Det sikres bedst ved involvering og tid til processen. Kaizenlederen skal sikre, at alle bliver involveret. En kaizenevent bør tage 5 dage, hvis der ændres radikalt på arbejdspladsernes indretning. Copyright by DI 57
Opsummering af en del af det, som du bør have omtalt under præsentationen. Visuel ledelse skal være entydig og men at opdatere. Copyright by DI 58
Opsummering af en del af det, som du bør have omtalt under præsentationen. Copyright by DI 59
Opsummering af en del af det, som du bør have omtalt under præsentationen. Copyright by DI 60
For at få så kort en gennemløbstid som mulig, skal sagen behandles i flow. Sagerne kan blot sættes i gang, hvis alle processer har mere kapacitet, end der på noget tidspunkt er behov for. Hvis vi ikke har overkapacitet, må vi styre kapaciteten efter behovet, så sagen konstant er under bearbejdning. Kan kapaciteten ikke varieres tilstrækkeligt, må vi skabe balance i kapaciteten gennem så mange processer som muligt. For denne serie af processer lader vi processen trække opgaverne, så vi kender sagernes gennemløbstid. Ved synlige beholdninger af opgaver og kendt cyklustid og gennemløbstid kan tidspunktet for sagens afslutning beregnes. Ledelsen har derfor mulighed for at styre kapaciteten, så opgaverne afsluttes i den prioriterede rækkefølge. Hvis sagernes vej gennem processerne varierer meget, kan tidsforløbet bringes i kontrol ved at anvende tidsvinduer til sagsbehandlingen. Slides til den fremtidige værdistrøm indeholder også en gennemgang af A3. Den anvendes ikke i en kaizenevent for SAS (Standardarbejde i Administration og Service). Her vægtes forbedringer, der kan gennemføres med det samme. Det sikrer, at medarbejderne arbejder med forbedringer, de selv har indflydelse på og kan gennemføre uden inddragelse af andre funktioner (eksempelvis IT). Slides vedrørende A3 for den fremtidige værdistrøm udelades i denne sammenhæng. Copyright by DI 61
Se den næste side med formål og mål. Copyright by DI 63
Forudsigelighed forudsætter at der er stabilitet i kvalitet og tider. Når der er stabilitet, kan der planlægges. Når der ikke er stabilitet, er der grundlag for forbedringer. Alle målinger har til formål at finde årsagerne til, at der ikke er stabilitet. Formålet er at fjerne årsagerne, så stabiliteten bliver forbedret, indtil der er opnået stabilitet. Hver gang der ændres i processer, skal SAS udføres igen, for at få opdateret både standarden, tiden for Standard Arbejde og dokumentationen. For at forøge fleksibiliteten foretages der krydstræning af medarbejderne, så kapaciteten for de enkelte processer bliver mere fleksibel. Copyright by DI 64
Copyright by DI 65
Denne beregning gentages, når den samlede tid for alle processer reduceres. Det vil ofte være nødvendigt, at gentage balanceringen når de nye arbejdsprocesser er indøvede. Copyright by DI 66
Ved korte procestider tages tiden løbende, for at minimere den samlede fejl i tidtagningen. Efterfølgende beregnes tiden for de enkelte processer. Copyright by DI 67
Måling af tid på arbejdsopgaver skal være behandlet i SU. Balancering er ikke produktivitetsfremme, men en jævn fordeling af de eksisterende arbejdsopgaver. Denne forskel skal være forstået af SU og tillidsrepræsentanterne. Virksomheden kan vise denne forskel ved at lade medarbejderne foretage målingerne og ved at lade dem eje de tider, de måler. Virksomheden skal forholde sig til summen af tiderne, for at sikre, at produktiviteten opretholdes. Copyright by DI 68
For lange processer måles processerne en af gangen. Kritiske processer og processer med forventet variation i udførselstiden måles flere gange. For korte processer måles tiden løbende og uret aflæses, når hver proces afsluttes. Lad en person give lyd når der skal aflæses. Lad en anden person sige hvad klokken er. Lad en tredje person notere tiden. Copyright by DI 69
Skemaet findes i Excel filen til SAS. Der er en vejledning til skemaet. Copyright by DI 70
Skemaet findes i Excel filen til SAS. Der er en vejledning til skemaet. Copyright by DI 71
Det er i eksemplet forudsat, at askebæger og stearinlys står på samme bord, mens tændstikkerne er ved komfuret 5 meter fra bordet. Afstandene i eksempler er anført på skitsen. Du står ved stearinlyset, og ønsker at tænde det. Du henter tændstikkerne og tænder lyset. Æsken med tændstikker lægges på plads, og du går tilbage. Bemærk, at du begge gange går både frem og tilbage. Når du skal hente tændstikæsken, har du front mod komfuret og skal ikke vende dig. Når du skal aflevere tændstikæsken, har du ryggen mod komfuret og skal vende dig. Forsinkelser og uheld kan ske undervejs, for eksempel at du taber æsken, du taber tændstikken, tændstikken tænder ikke første gang, lyset vil ikke tænde og tændstikken vil ikke gå ud. Copyright by DI 72
Processen for opsamling af tider er forklaret i de to første kasser med tekst. En person udfører opgaven fire gange efter hinanden. Den første kasse anfører opgaverne for de tre personer, som tager tiden. Der vil være variationer for både det at udføre opgaven og det at tage tiden. Den samlede cyklustid vurderes og aftales. De registrerede tider for delprocesserne vurderes, og tiden for hvert procestrin fastlægges ved at fordele cyklustiden mellem dem. Copyright by DI 73
Øvelsen er beskrevet i et særskilt dokument - forventet varighed af øvelsen er 30-45 min. Copyright by DI 74
Det vil ofte være nødvendigt, at gentage balanceringen når de nye arbejdsprocesser er indøvede. Hvis omlægningerne er store, deles kaizeneventen ofte i to dele, hvor der først etableres flow og nye arbejdsgange og senere udføres balancering. Balanceringen kan udføres for forskellige TAKT, så der er planer klar, når belastningen ændres til i forhold til dette udgangspunkt. Forskellige TAKT kan også anvendes til at håndtere ud- og indlån af medarbejdere. Copyright by DI 75
Skemaet findes i Excel-filen til SAS. Der er en vejledning til skemaet. De anvendte data er resultatet fra øvelsen i at tage tid på processer. Dette skema har indbyggede formler og danner grafen for belastningen. Tiden fordeles til den person, der angives med et bogstav i søjlen for "Person". I det viste eksempel er beskyttelsen fjernet, og tre kolonner er skjulte, så skemaet passer til tre personer. Kolonne A, B og F skal være i skemaet, for at grafen vises korrekt. Det er derfor de mellemliggende kolonner, der er skjulte. Copyright by DI 76
Inden der startes på denne del, skal SU være informeret, fordi vi skal bruge tiden for processer til at udføre denne udjævning med. Ifølge Samarbejdsaftalen har B-siden i SU krav på, at der er nedsat et lønsystemudvalg, inden virksomheden begynder at tage tid på arbejdets udførelse. Informationen til SU skal være: Tidtagning har i denne forbindelse ikke noget at gøre med, at vi vil effektiviserer arbejdsprocesserne. Vi ønsker alene, at belastningen på de enkelte medarbejdere er ens. Vi accepterer den tid, som arbejdet tager i dag. Det kan være en god ide, at lade medarbejderne eje tiden. De må gerne selv tage tiden og beregne fordelingen mellem medarbejderne, blot summen af tiden er uændret og belastningen for medarbejderne er ens. Ledelsen stiller sig til rådighed med at hjælpe medarbejderne i det omfang, de har behov for det. Det kan forventes, at problemet med at tage tid forsvinder, når det er gjort nogle gange i det samme område. Medarbejderen vil opdage, at tiden alene bruges til at se, om de har haft problemer under udførelsen af deres arbejde. Hyppige opdateringer af tiderne fjerne også frygten hos medarbejderne for, at det bliver en fast reference for virksomheden i stedet for et billede af virkeligheden. Det kan være en god ide, at bruge et stort ur til at tage tiden med, så det ikke får karakter at tidsstudier. Ved at indlede med, at medarbejderne under tidtagningen ikke må arbejde hurtigere, end at de kan udføre dette arbejde en hel dag, understøtter forklaringen til SU. Suppler eventuelt med, at det store ur har det problem, at vi ønsker at starte på et helt minuttal, og derfor tæller ned når sekundviseren nærmer sig et helt minuttal. Nedtællingen kan får medarbejderne til at skynde sig, da de bliver anspændte under nedtællingen. Det er ikke ønskeligt, at de skynder sig, da det giver tider, som ikke er retvisende, og derfor skal laves om på et senere tidspunkt. Copyright by DI 77
For at sikre, at gennemløbstiden er kendt og kan holdes, skal cyklustiderne for processerne være kendt og holdes. Det betyder, at cyklustiderne skal være ens, hver gang processen udføres. For at opnå det, skal processen udføres på samme måde hver gang, hvilket er standarden for processen. For at følge sagernes forløb overvåges processernes overholdelse af cyklustiderne ved at måle de samlede leveringer på bestemte tidspunkter. Ved at sammenligne med de planlagte leveringer, kan det afgøres, om vi følger planen. Mængden af opgaver i kø vurderes på de samme tidspunkter for at vurdere, om planen er retvisende for behovet. Ledelsen foretager de nødvendige korrigerende handlinger, hvis der er afvigelser fra planen eller, hvis behovet er ændret. Copyright by DI 78
Det er vigtigt, at standarden for arbejdets udførelse bliver accepteret af alle, der arbejder med processen. Informer de øvrige medarbejdere under kaizeneventen. Informer og uddan de øvrige medarbejder efter kaizeneventen. Vær forberedt på, at der i den følgende tid kommer forslag til forbedringer. Lav et tidsvindue på f.eks. 2 uger, hvor der opsamles forslag til forbedringer. Vælg efterfølgende hvilke forbedringer der skal medtages. Lav nye standarder og opdater dokumentationen. Copyright by DI 79
Vi forventer at nogle ansatte følger standarder uden afvigelser. Det gælder f. eks. sundheds personale og piloter. Der er grund til at antage, at vores resultater blive bedre, hvis vi udviser samme adfærd! Copyright by DI 80
Hvis medarbejderne ikke skal indgå i fejlanalysen, skal de følge standarden. Hvis Standarden er fulgt, er der følgende fejlårsager: - Standarden - Processen - Materialerne - Værktøj og udstyr Bemærk at medarbejderen IKKE er kilden til fejl. Copyright by DI 81
Standarder skal ikke etableres ved beskrivelser. Standarder etableres ved indretning af arbejdspladsen. Indretningen skal være, så det vil være unaturligt at afvige fra standarden. Copyright by DI 82
Dette er et meget vigtigt punkt for at forebygge fejl. Det sikre, at der ikke skal bruges tid på at kontrollere, hvad der er lavet, når arbejdet genoptages eller overdrages. Det sikre, at alle arbejdstrin er udført, når arbejdet genoptages eller overdrages. Copyright by DI 83
Hvis der er brug for forklaringer, brug billeder og figurer til at formidle budskaberne. Copyright by DI 84
Standarder skal ikke etableres ved beskrivelser. Standarder etableres ved indretning af arbejdspladsen. Indretningen skal være, så det vil være unaturligt at afvige fra standarden. Copyright by DI 85
Skemaet findes i Excel filen til SAS. I denne fil er den viste kobling lavet. Copyright by DI 86
Skemaet findes i Excel filen til SAS. Der er en vejledning til skemaet. Copyright by DI 87
Copyright by DI 88
Skemaet findes i Excel filen til SAS. Der er en vejledning til skemaet. Copyright by DI 89
Standard Ruten placeres sammen med skemaet for Standard Aktivitet. De beskriver til sammen den opgave medarbejderen skal udføre. De placeres normalt hvor Standard Ruten starter. Copyright by DI 90
Standard ViA (Vare i Arbejde). Det er det lager der er mellem processerne, for at arbejdet kan genoptages af alle på samme tid. Copyright by DI 91
Copyright by DI 92
Standard ViA (Vare i Arbejde). Det er det lager der er mellem processerne, for at arbejdet kan genoptages af alle på samme tid. Skemaet findes i Excel filen til BSA. Der er en vejledning til skemaet. Copyright by DI 93
Nøgletal svarer til den økonomiske opfølgning, hvor der gøres status når perioden er gået. Nøgletal kan måles på de parametre, som ledelsen finder interessante. Nøgletal kan udarbejdes fra en statistisk kontrol, hvor et begrænset antal kontrolleres. Nøgletal kan også udarbejdes fra en måling på alle leveringer fra processen. Nøgletal kan udarbejdes for alle ydelser. Copyright by DI 94
Procesindikatorer måler på processen. Det udvælges på forhånd, hvilke forhold der skal overvåges. Overvågningen kan udføres ved en regelmæssig eller en løbende måling. For at følge processen aflæses målingen ofte med faste intervaller og vises grafisk. Herved kan langsomme ændringer i resultaterne gøres synlige. Målingen gøres synlig for at resultatet af målingerne kan anvendes til at styre processen, så den vedbliver med at være i kontrol. Med procesindikatorer kan processen styres indenfor snævre tolerancer, end der normalt kan opnås med en efterfølgende kontrol. Copyright by DI 95
Når processen skal korrigeres, anses det som en afvigelse, selv om processen herved holdes i kontrol. Hvis det er muligt at finde årsagen til en korrektion, skal årsagen registreres. Når årsagerne registreres, kan disse informationer anvendes til at forbedre processen, så den bliver mere stabil. Copyright by DI 96
Hvis det ikke er muligt at måle på processen, kan processen overvåges ved at måle på resultatet af den. Denne måling skal udføres så hurtigt som muligt for at få det bedst mulige billede af processens øjeblikkelige tilstand. Hvis der optræder en afvigelse, skal årsagen findes og registreres. Hvis årsagen er synlig, er den ofte kun synlig i kort tid. Årsagen skal derfor findes med det samme, når afvigelsen er erkendt. Når årsagerne opsamles, kan de anvendes til at forbedre processen, så den bliver mere stabil. Copyright by DI 97
Det skal afklares, hvorledes procesindikatorerne skal måles og vises. Hvis der indenfor målingens tidsinterval leveres mange enheder, kan målingen udføres ved et nøgletal for leveringerne. Hvis tiden mellem leverancer fra processen er flere tidsintervaller for målingen, skal målingen udføres med en procesindikator. Mål og opfølgning kan være for perioden eller akkumuleret for dagen. Målemetoden besluttes inden målingen etableres. Den løbende opfølgning anvendes af lederen til at styre i ansvarsområdet, så kundernes behov opfyldes. Lederen sikre at kunden holdes skadesløs ved at kompensere for problemet, indtil det er løst. Copyright by DI 98
Rettidig levering måles på procesindikatorer. Hvis det ikke er muligt, måles rettidig levering som et nøgletal ved andelen af leverancer, som er modtaget til det ønskede tidspunkt. Årsagerne til afvigelser fra målet skal altid være procesrelaterede. Resultatet for rettidig levering fra den daglige produktion angives både i skemaet og i figuren R. Hver dag anføres, hvor mange fejl af de valgte årsager, der har været. Den sidste kategori er summen af alle andre årsager. Copyright by DI 99
Sager i kø måles på Procesindikatorer. Køer kan eventuelt måles som en procesmåling, ved at måles på flowet af sager til og fra processen, eller ved at fremskrive køen med de disponeringer, der er foretaget. Årsagerne til afvigelser fra målet skal altid være procesrelateret. Resultatet for køen angives både i skemaet og i figuren L. Hver dag anføres, hvor mange fejl af de valgte årsager, der har været. Den sidste kategori er summen af alle andre årsager. I dette eksempel følges der op på sager i kø på ugebasis. Ugerne samles i kvartaler. Copyright by DI 100
Produktivitet måles på procesindikatorer. Hvis det ikke er muligt, måles produktivitet som et nøgletal ved standardtiden i forhold til den anvendte tid. Årsagerne til afvigelser fra målet skal altid være procesrelaterede. Produktivitet for den daglige produktion angives både i skemaet og i figuren P. Hver dag anføres, hvor mange fejl af de valgte årsager, der har været. Den sidste kategori er summen af alle andre årsager. Copyright by DI 101
Ledere, medarbejdere og ledelsen skal lære at anvende tavler til opfølgning og styring. Gennem fasen konvertering opbygges en tavle for en afdeling. Arbejdet med konvertering udføres ved processerne i et afgrænset område. Det medfører, at tavlen alene indeholder data for den eller de processer, hvor vi gennemfører konverteringen. Efterhånden som tavlen opbygges, lærer ledere, medarbejdere og ledelsen at anvende de opsamlede information, så de bliver i stand til at se informationerne i sammenhæng. Når konverteringen er gennemført for det afgrænsede område, etableres en ny og sammenhængende tavlestruktur med det første trin i fasen stabilisering, Lederens standardarbejde. Herefter holdes tavlemøder på mindst to niveauer i organisationen. Inden tavlemøderne opsamles informationerne fra processerne og opad. Tavlemøder holdes oppefra og nedad. Herved etableres der et overblik, ud fra hvad der aktuelt foregår. Formåen opgøres for helheden og forhindringer gøres synlige for helheden. Helheden beslutter prioritering og indsats. Beslutninger for helheden formidles ud i organisationen. Copyright by DI 102
En tavle for procesindikatorer indeholder normalt disse informationer eller noget tilsvarende. Ved etableringen i fasen konvertering tages udgangspunkt i hvordan vi kan overvåge processerne med procesindikatorer. Hvis der er nøgletal til rådighed, som viser hvorledes processerne vurderes af omgivelserne (kunder og ejer), anvendes de som den sekundære måling. I fasen stabilisering tages der udgangspunkt i medarbejdernes vilkår, samt i opfyldelse af kundens og ejernes behov. Formålet er fortsat, at alle skal bidrage til, at virksomheden konstant forbedre sin konkurrenceevne. Copyright by DI 103
Her er vist eksempler på målinger i administration. Ved denne kaizenevent skal etableres de procesmålinger, som er markeret med gul baggrund. Procesmålingerne i felterne med hvid baggrund er etableret tidligere: 5S er etableret ved trinet FAS K er etableret ved trinet FAS Standarden for tavlemødet opdateres efter implementeringen af SAS. Når der er opnået selvdisciplin for 5S, måles der i stedet daglig på sikkerhed. Copyright by DI 104
Repetérs hvad de forskellige skemaer bruges til. De er alle led i en kæde! Copyright by DI 105
Copyright by DI 106