Udtalelser om ledelse og samarbejde: (fra undersøgelsen Moderne Tider ) For mange og for uerfarne chefer, der mere eller mindre bare "løber med" uden at have TV-indsigt. Som om de er ansat til at løbe de øverste chefers ærinder. Uden selv at have indsigt virker det belastende og til tider næsten DUMT i et fag, der ellers ynder at kalde på det kritiske!! Men når det er interne beslutninger, holder den kritiske sans op ved mange af de nye chefer. Fordi ledelsen er dårlig til at informere om baggrunden for ændringer og ligeledes bliver medarbejdere sjældent taget med på råd når f.eks. omstruktureringer bliver diskuteret. Forandringerne er negative fordi det hele tiden flår alle i stykker. Nye strukturer indføres uden at de gamle evalueres og det hele sker uden medarbejderne inddrages. Cheferne lancerede store planer men forsvandt selv før de var gennemført. Omstruktureringerne sker for tit og uovervejet trods medarbejderprotester ofte med forringelser af produktet til følge. Der er mange chefer. Hvem der bestemmer er uklart. Er det den lokale chef, direktøren eller helt andre. Typiske grunde til at modsætte sig forandringer: 1) En overbevisning om, at forandringen ikke har nogen mening for virksomheden 2) Misforstår forandringen og dens virkninger 3) Ikke at ville miste værdier 4) Lav tolerance for forandringer
Årsager til at mennesker accepterer eller er glade for forandringer Personlig fremgang, som for eksempel forbedrede muligheder nye udfordringer fornemmelse af fremgang mindre kedsomhed øget ansvar mere sikkerhed bedre brug af evner og færdigheder mindre brug af tid og kræfter forhøjet status lønforhøjelse større tilfredsstillelse Årsager til at mennesker tager afstand fra eller er negative for forandringer Personligt tab, som for eksempel mindre sikkerhed mister jeg jobbet? mindre frihed, mere kontrol tab af kolleger mindre ansvar mere rutine tab af status tab af faglig stolthed
Hvordan opnår vi høj accept af forandringer? 1) Gennemtænk omhyggeligt og formuler præcist den planlagte forandring 2) Overvej hvem der bliver mest berørt af det både direkte og indirekte 3) Beslut hvilken ny viden der vil være behov for 4) Beslut hvilken eksisterende viden der kan bruges i forandringen 5) Beslut hvordan forandringen bedst kommunikeres, feks. Beskriv forandringen på tryk Diskuter og afklar formålet med forandringen Søg forslag, lov ikke at følge dem Følg /synliggør forandringen på møder, i notater, nyhedsbreve osv. Præsenter plan for evt. uddannelse, coaching m.v. Planlæg regelmæssig opfølgning 6) Lav et tjek på gennemførelsen Antonovskys oplevelse af sammenhæng At blive stillet overfor en stressfaktor fører til en spændingstilstand, man bliver nødt til at håndtere på en eller anden måde. Antonovsky definerede de ressourcer som virker effektivt mod en lang række forskellige stressfaktorer, men mente at der manglede en generel modstandsressource. Han udviklede begrebet sence of coherense, oplevelse af sammenhæng. At besidde disse kernekompetencer er med til at holde folk raske, og er en vældig modstandsressource i forbindelse med de belastninger som for eksempel forandringer og stess kan medføre. Kernekomponenterne er begribelighed, håndterbarhed og meningsfuldhed.
Eksempler fra undersøgelsen på at komponenterne begribelighed, håndterbarhed og meningsfuldhed ikke har været til stede. Begribelighed (struktureret, forudsigeligt og forståeligt) Uigennemtænkte, nytteløse og ødelæggende omstruktureringer bliver sat i værk endnu før den foregående omstrukturering er indarbejdet i arbejdsprocesserne. Den ansatte (på mit niveau) bliver sjældent eller aldrig hørt eller i hvert fald bliver vore anbefalinger ikke fulgt. Samarbejde og medindflydelse er ren proforma og forholdet mellem ansatte og ledelse er forgiftet og plaget af mistro. Nye arbejdsopgaver introduceres uden hensyn til virkeligheden og uden respekt for produktet. Ak, ak og ak. Det har været svært at holde fokus på den primære arbejdsopgave under + efter omstruktureringerne. Ledelsen har ikke været klar i mælet om grundene. Forandringerne opleves især som negative, når de (tilsyneladende) savner fornuftig begrundelse og når de trods det at de rummer besparelser pakkes ind i flotte ord om at det skal gøre produktet bedre. Men argumentationen for hvordan, hvorfor osv. holder ikke og det er dybt irriterende at blive behandlet som om man ikke kan tænke. Oveni føles forandringerne som et resultat af et management-lune, en fiks ide hos skrivebords"strateger" og /eller en opfattelse af lytterne og radioens lille formål, som jeg ikke deler eller ganske enkelt finder forkert og på ingen måde dokumenteret. Mening (værd at engagere sig i) Omstruktureringer har været tænkt som økonomiske besparelser, snarere end indeholdende et kvalitativt mål. Tingene er besluttet, selvom vi samtidig inddrages som medansvarlige for beslutningen. Det giver en følelse af afmagt. Strukturændringerne betyder også, der kommer flere chefer, som i princippet bestemmer over mig, men
som jeg aldrig ser. Så jeg tænker tit på, hvordan de skal kunne forholde sig til mig som andet end en produktionsmaskine. Håndterbarhed (tillid til at kunne håndtere problemerne) Andre forandringer som overgang til selvredigering på computer indføres uden at vi (journalisterne) klædes ordentligt på - hvilket tydeligt forringer programmets tekniske kvalitet uden at de, der har besluttet det synes, at opfatte det som et problem. samtidig bliver efterkritikken mere intens, fordi der fokuseres på om de nye mål indfries. Kritikken er tit ubarmhjertig hård, så det kan føles som om man har knoklet forgæves og at der ingen forståelse er for at arbejdsvilkårene sætter nogle begrænsninger. Man føler konstant man skal bevis man er god nok, for man kan altid bare blive skiftet ud..man bliver dårlig til at sige fra af frygt for ikke at blive forlænget. Stor risiko for at blive udbrændt tidligt.