FORUDSÆTNINGER FOR LEAN

FORSVARSAKADEMIET Institut for Ledelse og Organisation VUT II/L STK 212/213 Kaptajnløjtnant Gustavas Mordvinukas FORUDSÆTNINGER FOR LEAN Maj 213 I DET DANSKE FORSVAR Omfang: 14.465 ord 1

Abstract The paper Conditions for Lean management in Danish Defence deals with the popular management concept Lean on how it is applied in the Danish Defence. The Danish Ministry of Defence has established in 21 a Lean competence centre in order to support the use of Lean management within the area of Ministry of Defence. The aim of using Lean management is to become more effective in reducing use of all kinds of resources including financial, human or material. The saved resources are then available elsewhere as an economical advantage. By introducing Lean management into the Danish Defence, it has an impact on how such a large organization with the traditions of military leadership is functioning. Therefore, I am curious to do a research on the possible constraints, to whether Lean management is applicable, to all situations within present military leadership. The problem for the research is as follows: Are there suitable conditions for Lean management culture in defence forces? The research concludes that, from the cultural perspective, Lean management matches the organizational culture promoted within defence forces. However, it was identified that difficulties may occur if Lean management is applied to combat military leadership. 2

Resumé Specialet behandler anvendelsen og implementering af Lean i Forsvaret. Lean er blevet et populært ledelses værktøj der succesfuld implementeres i forskellige brancher og sektorer i Danmark. Forsvarsministeriet har i 21 etableret et Lean-kompetencecenter for at fremme implementering af Lean i hele Forsvarsministeriet koncern. Målet er at opnå effektiviseringsgevinster via koordineret og systematisk tilgang til Lean. Forsvaret har i forvejen haft fokus på effektivisering over en længere årrække. I 27 og 28 har Forsvarskommandoen udgivet Forsvarets mission, vision og strategier, samt Forsvarets Ledelsesgrundlag i direktiv form. Dette skulle danne et fælles billede af Forsvaret og understøtte den fremtidige udvikling i organisationen. Samtidig defineres der betydning af god ledelse og fremmes en passende adfærd for ledere og medarbejdere med fokus på kerneopgaver i centrum. Ved at se på Lean som ledelses værktøj synes det interessant at undersøge om der er sammenhæng mellem de værdier som Lean repræsentere og som Forsvarets direktiver står for. I den forbindelse undersøger specialet om der er forudsætninger for Lean i Forsvaret. Analysen foretages ud fra kultur perspektiv og problemformulering er følgende: Er der forudsætninger for Lean-kultur i Forsvaret? Formål med undersøgelsen er at identificere de kulturelle værdier i Forsvarets organisation som det er beskrevet i Forsvaret Ledelsesgrundlag, Forsvarets mission, vision og strategier. Samtidig identificeres værdier i Lean-kultur som er forudsætning for en succesfuld Lean implementering. Ved at sammenligne og analysere Forsvarets organisationskultur og Lean-kultur værdier er det muligt at belyse hvorvidt Lean understøttes til implementering. For at undersøge det valgte emne operationaliseres Cameron og Quinn model der behandler kulturelle værdier i organisationer. Modellen bygger på en forståelse af at organisationer har kultur som er udtrykt gennem værdier der definerer adfærd. Kultur har en bestemt funktion i organisationen. Den er årsag til at medarbejderne har en bestemt adfærd i sociale interaktioner eller organisationens ledere udviser en bestemt ledelsesstil. 3

Samtidig bidrager både ledere og medarbejdere til at skabe en bestemt kultur i organisationen. Den valgte tilgang gør at man kan betragte Forsvarets direktiver der beskriver mission, vision og strategier sammen med ledelsesgrundlag som instrumenter at fremme en bestemt kultur i Forsvaret og undersøge om der er overensstemmelse med forudsætninger for succesfuld Lean implementering. Analysen konkluderer, at der er god sammenhæng mellem Lean-kultur og Forsvarets organisations kultur og derved gode forudsætninger for Lean implementering. Hovedsageligt er det fordi god ledelse i Forsvaret er defineret som helhedsorienteret der omfatter alle aspekter af forskellige og på samme tid modstridende kultur egenskaber. 4

INDHOLDSFORTEGNELSE ABSTRACT... 2 RESUMÉ... 3 INDHOLDSFORTEGNELSE... 5 1. INDLEDNING.... 8 1.1. MOTIVATION OG RELEVANS.... 8 1.2. PROBLEMSTILLING.... 11 1.3. PROBLEMFORMULERING.... 12 1.4. BEGREBSAFKLARING... 12 1.4.1. Leankultur... 13 1.4.2. Organisationskultur.... 13 1.4.3. Lean... 13 1.5. TEORIVALG.... 15 1.5.1. Kulturperspektiv... 16 1.5.2. Cameron og Quinn model... 18 1.6. BEGRÆNSNINGER VED CAMERON OG QUINN MODEL.... 2 1.7. AFGRÆNSNING... 2 1.8. EMPIRI... 21 1.8.1. Forsvarets Ledelsesgrundlag.... 22 1.8.2. Forsvarets mission, vision og strategier.... 22 1.8.3. Forsvarsministeriets Lean-håndbog.... 22 1.9. VALIDITET... 23 1.1. RELIABILITET... 23 1.11. METODE... 24 2. OPERATIONALISERING AF TEORI... 26 2.1. CAMERON OG QUINN DEFINITION AF DE 4 KULTUR TYPER.... 26 2.1.1. Klan-kultur... 27 2.1.2. Adhocrati-kultur... 28 2.1.3. Markeds-kultur.... 29 2.1.4. Hierarkisk-kultur.... 3 2.2. KULTURTYPER MED FOKUS PÅ OPGAVE I CENTRUM.... 3 2.2.1. Klan-kultur... 31 2.2.2. Adhocrati-kultur... 32 2.2.3. Markeds-kultur... 33 5

2.2.4. Hierarkisk-kultur... 34 2.3. KULTURTYPER MED FOKUS PÅ KUNDEN OG OPTIMERINGER.... 34 2.3.1. Klan-kultur... 34 2.3.2. Adhocrati-kultur... 35 2.3.3. Markeds-kultur... 36 2.3.4. Hierarki-kultur... 37 3. KORTLÆGNING OG ANALYSE AF FORSVARETS ORGANISATIONSKULTUR OG LEAN-KULTUR.... 38 3.1. IDENTIFIKATION AF FORSVARETS ORGANISATIONSKULTUR.... 38 3.1.1. Dominerende karakteristika.... 38 3.1.2. Ledelse i organisationen... 4 3.1.3. Administrering af ansatte... 41 3.1.4. Sammenhængskræfter i organisationen... 42 3.1.5. Strategiske antagelser... 43 3.1.6. Succes kriterier... 44 3.1.7. Samlet vurdering af Forsvarets organisationskultur... 45 3.2. IDENTIFIKATION AF LEAN-KULTUR... 46 3.2.1. Dominerende karakteristika... 46 3.2.2. Ledelse i organisationen... 47 3.2.3. Administrering af ansatte.... 48 3.2.4. Sammenhængskræfter i organisationen.... 48 3.2.5. Strategiske antagelser... 49 3.2.6. Succes kriterier.... 5 3.2.7. Samlet vurdering af Lean-kultur.... 51 4. SAMMENLIGNING AF FORSVARETS ORGANISATIONSKULTUR OG LEAN-KULTUR... 53 4.1. KLAN-KULTUR... 53 4.2. ADHOCRATI-KULTUR... 54 4.3. MARKEDS-KULTUR... 54 4.4. HIERARKI-KULTUR... 56 5. KONKLUSION... 57 6. PERSPEKTIVERING OG VURDERING... 6 6.1. PERSPEKTIVERING... 6 6.2. VURDERING... 6 7. BIBLIOGRAFI... 61 BILAG 1... 62 6

BILAG 2... 7 BILAG 3... 79 7

1. INDLEDNING. Tænk hvor ofte vi bliver grebet af begejstring for nye og moderne tiltag, hvor vi føler at de umiddelbare fordele overskygger de ulemper, eller problemer der lurer i bagrunden. Vi bliver så overvældet af at skulle afprøve nyt, uden egentlig at lave en vurdering af om de er væsensforskelligt til det vi har og om det overhovedet finder indpas i vores organisation. Et sådant eksempel kan påstås at være den nye ledelses og organiseringsværktøj Lean, som gennem de sidste cirka tyve år er blevet stærkt populært i blandt andet Danmark. Lean er nærmest blevet synonymt med effektivisering og optimering, hvilket er høj aktuelt i disse spare tider, hvor den økonomiske nedtur startende i 28/29 fortsat er dominerende emne her i 213. Det kunne derfor være spændende at se på, hvorledes Lean værktøj forbedrer effektivitet og produktivitet i organisationer, da netop effektivisering og optimering er det primære formål med Lean. 1 Underligt nok er der ikke mange der tænker over hvad en implementering af Lean i øvrigt medfører i en organisation, måske særligt fordi Lean bliver markedsført som et af de bedste værktøjer for både store og mindre konsulentfirmaer. 2 Man kan derfor argumentere for at fokus på de aktuelle besparelser og effektiviseringer overskygger de bagvedliggende udfordringer og problematikker og at disse derfor oftest først erkendes efter implementering er gennemført. 1.1. Motivation og relevans. Som en officer fra det litauiske forsvar under kursus her i Denmark har jeg stiftet bekendtskab med en del spændende emner om det danske forsvar og hvordan forsvaret som organisation ledes. Med viden om at jeg skal tilbage og fungere som stabsofficer, har jeg for det meste tænkt i de praktiske anvendelses muligheder af det indlærte for at løse de problemer og bekymringer som var eller kommer til at blive en del af min daglig arbejde. Målet for mig er at forstå de processer og de værktøjer som bliver anvendt i det danske forsvar for at kunne overføre og relatere det til de praktiske situationer i litauisk forsvar. 1 Offentlig Lean, s. 1. 2 LSV group A/S (www.lsvgroup.com), Kompetenceforum ApS (www.kompetenceforum.dk), Lean Akademiet ApS (www.leanakademiet.dk) 8

Under min arbejde i den litauiske søværnsstab har jeg erfaret mange problematikker med administrative arbejdsprocesser som bekymrede mig i stor grad over hvordan fælles indsats kunne målrettes for at få solide løsninger. Blot for at nævne enkelte bekymringer var der eksempler med varierende arbejdsbelastning, flaskehalse, stress for medarbejdere, ringe kvalitet i opgave udførelsen og andre. Jeg stod selv med ansvar over en sektion med den logistiske planlægning samt indkøb, og havde svært med at samle medarbejdere til at gøre en god indsats. En stor del af arbejdsbelastning tog jeg personligt selv, frem for at inddrage andre mere i arbejdsprocesser. Derfor har jeg selv oplevet alt for stort tidspres. Hvis jeg skulle udtrykke i effekter, hvorfor der var noget galt med de arbejdsprocesser, så det første jeg husker er, at vi havde mange hastesager og der var ikke tid at afspadsere efter vagt, jeg kunne heller ikke tage på ferie uden at blive ringet op og arbejde med noget der haster hjemmefra. Alt for ofte blev jeg afbrudt med hastesager og kunne ikke påtage mig nogen større opgaver. De officielle kommandoveje blev ikke overholdt både af dem der henvendte sig, men også fra min side for at få hurtige løsninger og resultater på plads. Det er et tydeligt tegn på at der er rod i organisationen. Efter introduktion af Lean som kan anvendes i administrative processer, fangede det min interesse at studere det nærmere, for at forstå hvordan det virker med formål at anvende det og løse nogle af dagligdagens problemer i arbejdsprocesser. Uanset om Lean betragtes som tankegang eller effektiviseringsværktøj, så tilbydes det i stor stil af private konsulentfirmaer. 3 Man ser også i stigende grad at Lean implementeres i forskellige sektorer og brancher i Danmark. 4 Eksempelvis tales der om succesfulde resultater af Lean implementering i sundhedssektoren, hvor reducerede ventelister og forbedret servicekvalitet er de effekter man fremhæver som værende de positive konsekvenser af indføring af Lean. 5 Betragtes erfaringerne fra implementeringen af Lean i FMN, ses det at udover at have opnået effektivisering er der andre gevinster i form af frigørelse af tid, bedre medarbejdertrivsel og højere kvalitet i sagsbehandlingen. 6 3 LSV group A/S (www.lsvgroup.com), Kompetenceforum ApS (www.kompetenceforum.dk), Lean Akademiet ApS (www.leanakademiet.dk) 4 Offentlig Lean, s. 7. 5 Lean uden grænser, s. 148. 6 Lean i Forsvarsministeriet, http://www.fmn.dk/videnom/pages/hvaderlean.aspx 9

Det Danske Forsvarsministerium (FMN) inspireret af procesoptimeringsprojekter med Lean som metode 7 har i 21 etableret et Lean-kompetencecenter, hvis primære opgave er at understøtte systematisk arbejde med Lean indenfor hele forsvarsministeriets ressort. 8 Målet med Lean som det er udtrykt i koncernens Lean strategi er: at opnå besparelser og/eller produktforbedringer ved at optimere effektiviseringsbestræbelser og udnytte stordriftsfordele baseret på en tilgang, der tager højde for myndighedernes forskellighed og ejerskab desuden bidrage til øget medarbejderglæde 9. Ved at oprette en Lean konsulent virksomhed i koncernen sigter FMN mod en hurtig og langsigtet Lean implementering og satser på, at Lean skal implementeres bredt i forsvaret. Endvidere anerkender ledelsen i FMN at myndighederne, deres opgaver og arbejdsprocesser er forskellige fra det ene sted til det andet derfor er det nødvendigt med intern ekspertise, for derved at kunne udvikle de bedst tilpassede og ensartede værktøjer til hele koncernen. Et kompetencecenter sikrer også en central styring af hvordan Lean i koncernen skal defineres og implementeres, samt nem intern vidensdeling og kompetence udvikling. Alligevel vurderes en primær årsag til at etablere et Lean-kompetencecenter at være drevet af ønsket om effektiviseringer. Lean har bevæget sig fra at være skabt og udviklet primært i et produktionsøjemed i industrien, til at blive applikeret i en række andre brancher. Herved er påstået begreber som Lean tænkning, Lean ledelse, Lean administration, Lean logistik, Lean virksomhed, Lean bogføring, Lean undervisning, Lean byggeriet samt Lean forbrug. 1 Men med alle disse påståede anvendelses muligheder da rejser det spørgsmålet om, hvad er det der er så revolutionerende eller så godt, at Lean egner sig til anvendelse i industriproduktions processer og i det administrative miljø, både i privat og offentligt regi? Man kan med andre ord læse om mange successer med Lean og det kan derfor undre hvordan Lean, som er udviklet i Japan, 11 også kan have så stor succes andre steder i verden. Hvis det er så 7 FMN Lean strategi. 8 LEAN kompetencecenter, http://www.fmn.dk/omos/opgaver/lean-kompetencecenter/pages/leankompetencecenter.aspx 9 FMN Lean strategi 1 LEAN uden grænser, s. 54. 11 Forsvarsministeriets Lean-håndbog, s. 8 1

universelt, hvorfor er Lean så ikke for længst blevet implementeret og blevet et krav i offentlige institutioner? Ifølge Gert Hofstede bør man ikke ukritisk acceptere teorier om organisation, motivation og ledelse udviklet i andre områder og med anden kultur. 12 Dette fordi metoder udviklet i et område til en specifik kultur, ikke nødvendigvis direkte kan overføres til en anden. Der kan således være andre påvirkninger i det givne område, herunder kultur, som også er medvirkende til metodens anvendelse og succes. Det kan med andre ord ikke udelukkes at der også er negative konsekvenser ved implementeringen af Lean konsekvenser som umiddelbart er overskygget af de synlige succeser. En kritisk anskuelse af hvorledes Lean smelter ind i organisationen og hvilke påvirkninger den medfører synes derfor at være på sin plads. Analyse objektet for specialet bliver organisation 13 hvor Lean implementeres sideløbende med andre initiativer der definerer og fremmer en bestemt adfærd for ledere og medarbejdere. Der er flere niveauer og perspektiver man kan betragte en organisation på. Det er ikke selve arbejdsprocesserne der er interessante her, heller ikke effektiviseringsgevinster, men snarere ændring i værdier, målsætninger og relationer mellem medarbejdere, ledere og organisationen. Alt dette adfærd kan forklares af en bestemt kultur der er i organisationen. Ved at analysere organisationer igennem kultur perspektiv som helheder, kan man bedre forstå hvad der holder organisationer sammen, hvilke værdier er der og deres betydning, hvad kendetegner ledelsen og medarbejdere i organisationer og hvordan de opnår succes. 1.2. Problemstilling. Det synes med udgangspunkt i specialets motivation og relevans derfor oplagt at undersøge hvordan Lean implementering bliver modtaget og hænger sammen med den kultur der fremmes i forsvaret. Dette med henblik på at give et billede af ikke kun de fordele der opnås med Lean, men derimod med et fokus at gøre nogle Lean implementerings problematikker synlige. 12 Organisationsteori, s. 14. 13 Organisation er en form for gruppedannelse med en vis orden. Organisationsteori, s. 16. 11

En undersøgelse gjort af Cameron om kvalitets styrings værktøj (Total Quality Management) implementerings situationer har konkluderet, at en stor procentdel af implementerings cases er mislykkedes. To af årsager til dette er kun delvis anvendelse af styrings værktøjet, og mislykkedes implementering samt integrering sammen med organisationens kultur. 14 Det er især det sidste årsag der undrer og får mig til at undersøge dybere Lean implementering i forsvaret igennem kulturperspektiv. For at skabe en bedre forståelse af Lean anvendt i de administrative processer i forsvarets organisation søger jeg derfor at analysere hvilke værdier af organisationskultur ønskes fremmet af Forsvarets øverste ledelse. Den undersøgte organisationskultur skal sammenstilles med de kulturværdier der er aktuelle for Lean for at opnå succes med Lean implementering. 1.3. Problemformulering. Med bagrund i en analyse af organisations kultur værdier der fremmes i Forsvarets organisation, samt analyse af værdier der kendetegner Lean-kultur undersøges om der er overensstemmelse disse to kulturer imellem og afdækkes de mulige konfliktområder. Dette gøres ved at opstille specialets hovedspørgsmål som lyder: Er der forudsætninger for Lean-kultur i forsvaret? For at nå frem til min problemformulering er jeg nødt til at skabe et fælles grundlag for analysen, derfor præciseres problemformuleringen med to underspørgsmål: Hvilke organisationskultur-værdier fremmes i Forsvaret ved at implementere ledelsesgrundlag og MVS? Hvilke organisationskultur-værdier fremmes af Lean? Denne problemformulering lægger op til et empirisk studie af kvalitativt udvalgte dokumenter fra Forsvaret, som analyseres gennem udvalgte variabler og karakteristika fra kultur teoretiske betragtninger. 1.4. Begrebsafklaring 14 Diagnosing and changing organizational culture, s. 56. 12

Specialet anvender kultur som et begreb centralt i analysen, hvorfor det vurderes at være vigtigt at definere hvad der forstårs ved begreber Lean-kultur og organisationskultur. Endvidere defineres forståelse af Lean som er også centralt i specialet. 1.4.1. Leankultur Ved Lean kultur forstås en kultur i organisationen der er egnet til Lean implementering og tilblivelse. Lean-kompetencecenter definerer det som en kultur, hvor både chefer og medarbejdere løbende tænker i muligheder for at forbedre og optimere opgaveløsningen og fjerne spild med udgangspunkt i de eksisterende processer. 15 Det er derfor bestemte kulturtræk i organisationen der bevirker om organisationen er i stand til selvstændigt at løse problemer med Lean. For at Lean forbliver implementeret i organisationen og ikke forkastes, må det skabes indefra og ikke importeres udefra. 16 1.4.2. Organisationskultur. J. F. Bakka et al. beskriver organisationskultur som værende et sæt af værdier og retningslinjer for adfærd, idet fælles værdier skaber et udgangspunkt for ønsket adfærd og støtter medarbejderne i at udføre opgaver i hverdagen på bedst mulig måde. 17 K. Cameron og R. Quinn definerer også organisationskultur som et sæt givne værdier, antagelser, forventninger og definitioner der karakteriserer organisation og dets medlemmer. 18 Til forskel fra Lean-kultur omfatter begrebet organisationskultur således hele paletten af værdier der definerer organisationens og dets medlemmers adfærd. Det kan være egnet, ikke egnet eller ubetydelig for Lean implementering. 1.4.3. Lean Ifølge en rapport udarbejdet ved Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse, Syddansk Universitet er der forskellige opfattelser af Lean alt efter hvor det implementeres. Eksempelvis kan Lean opfattes som et sæt af værktøjer, eller som en tankegang til optimering og eliminering af spild med fokus på værdistrømme, 15 Forsvarsministeriets Lean-håndbog, s. 13. 16 Offentlig Lean, s. 154. 17 Organisationsteori, s. 131. 18 Diagnosing and changing organizational culture, s. 18. 13

effektivisering og meget mere. Det perspektiv man vælger at arbejde med ud fra Lean giver også forskellig forståelse om det er til noget praktisk, eller teoretisk. 19 Selvom et af formål med Lean-kompetencecenter er at ensarte forståelsen af Lean i Forsvaret og at dette udelukkende skal bruges til at beskrive Lean i opgaven, vælger jeg at udvide forståelsen af Lean med andet litteratur. Det er primært på grund af at Leankompetencecenter definerer Lean fra en konsulent perspektiv, uden nærmere at forklare meningen med de forskellige elementer i Lean. For at belyse formålet med de forskellige elementer i Lean anvendes prof. Arlbjørn Lean definition. Professor Arlbjørn definerer Lean i tre niveauer: grundtanke, principper og værktøjer/teknikker. Opdeling i niveauer er illustreret i figur 1. Denne opdeling gør at man kan placere de forskellige Lean elementer i forhold til hinanden og tilføje en værdi i det samlede Lean forståelse. Opdeling i niveauerne er en simplificeret måde at skelne Lean i forskellige opfattelser. Som nævnt findes der praktiske eksempler, hvor enkelte værktøjer bliver kald for Lean uden at man inddrager det store sammenhæng. Grundtanken ved Lean er eliminering af spild. Spild defineres som processer der ikke skaber værdi for kunden. Spild, værdi og kunden er derfor centrale begreber i Lean. I praksis er der definerede former for spild som varierer i antal alt efter hvor det anvendes. Lean-kompetencecenteret arbejder med en model af 8 spildtyper. 2 Spildtyper definerer områder hvor optimeringer kan søges gennemført. Alle spildtyper er universelle og kan anvendes bredt både i produktions eller i det administrative sammenhæng med Lean. 19 LEAN i danske kommuner, s. 4 2 Forsvarsministeriets Lean-håndbog, s. 11. Lean i service & administration, s. 45. 14

Grundtanke Principper Værktøjer/teknikker Figur 1 Lean principper beskriver, hvordan man skal arbejde med Lean når det skal implementeres i organisationen. Det er en form for plan med grundlæggende trin som en organisation ses at skulle igennem for at implementere Lean og for at kunne sige at virksomheden er Lean. 21 Det sidste niveau værktøjer/teknikker definerer konkrete tiltag, som kan tages i anvendelse under implementering af Lean. Der er hundredvis af værktøjer udviklet og i den praktiske implementering af Lean, kan man gøre brug af dem efter behov. 22 Hvor både grundtanken, principper og spildtyper er universelle, er de værktøjer man kan varieret anvende, med for at tilpasse Lean implementering alt efter situation og den ønskede effekt. 1.5. Teorivalg. Specialet søger at undersøge Lean anvendelse i Forsvarets organisation. Organisationer kan analyseres fra flere vinkler og perspektiver alt efter hvad man vil afdække. 21 Lean uden grænser, s. 213. 22 Lean uden grænser, s. 62. 15

Under analysen af organisationer, kan man vælge at iagttage organisationens struktur, processer, eller kultur. Hvert perspektiv vil afdække noget, men vil være blind overfor noget andet. Struktur perspektiv vil være god til at afdække organisationens form og opbygning og forklare hændelser og adfærd ud fra det. Ved at se på eksempelvis en enkelt medarbejder eller leder i organisationens struktur, vil man kunne sige noget om rollen, statussymbol, opgaveart, ansvar og lignende. Analyse objekt i proces perspektiv bliver bland andet de interne interaktioner mellem medarbejdere, beslutninger, usikkerhed, magtrelationer, konflikter, motivation. Dette bruges til at forklare situationer som opstår i organisationer eller til en vis grad forudsige forløbet i organisationer. Sammen med struktur perspektiv er proces perspektiv blinde overfor værdier og normer, bagvedliggende antagelser, forventninger og definitioner der karakteriserer organisationen og dets medlemmer. Kultur perspektiv i analyse af organisationer lægger vægt på de menneskelige relationer og adfærd i organisationen baseret på værdier og normer, sprog og symboler, fortolkninger og erfaringer, motivation og ledelse. 23 Kultur perspektiv er god til at afdække og forklare organisationens ambitionsniveau og præstationsniveau som er udtrykt igennem mål, visioner og strategier samt forklare samspillet mellem omgivelser, ledere og medarbejdere. Da specialet søger at analysere Lean anvendt i Forsvarets organisation i rammen af at afdække om der er forudsætninger mellem de værdier og mål som fremmes af Forsvarets øverste ledelse og de værdier og mål som ligger implicit i Lean vælges det at basere analysen fra et kulturperspektiv. 1.5.1. Kulturperspektiv Der er flere måder at betragte kultur i organisationen på. Maiken Schultz foreslår tre perspektiver at analysere organisationskultur. Det er rationalismen, funktionalismen og symbolismen. Disse ser på kulturen ud fra forskellige vinkeler i forhold til organisationen. 23 Organisationsteori, s. 32 16

Det rationalistiske syn ser kultur som værende i en organisation. Efter M. Schultz udlægning er kultur i rationalistisk syn et middel at nå bestemte mål. Kultur bliver defineret af et sæt variabler forbundet med effektivitet og målopfyldelse. 24 Dette perspektiv skaber forklaringskraft, hvilken rolle har kultur i organisationen i opnåelse af organisationens mål. Funktionalismen som ordet indikerer, ser på de funktioner kulturen varetager i organisationen. Kulturens funktioner kommer til syne ud fra organisationens eksterne tilpasning og interne integration, hvor den er defineret af flere omfattende variabler der danner et system. Kultur bliver derved en mekanisme til integration der holder organisationen sammen og sikrer overlevelse. Fordi funktionalismen ser på kultur i gennem en funktion den varetager i organisationen, er den god til at skabe forståelse for hvordan organisationen virker. Symbolismen betragter kultur som et mønster af socialt skabte symboler og meningsdannelse. Kultur bliver til fortolkningsmønster som binder medlemmer i organisationen sammen og skaber et fælles sprog. Symbolismen er derfor god til at studere tvetydighed og forvirring i organisationer imellem konkurrerende fortolkningsmønstre af forskellige kultur niveauer. En opfattelse af kultur der går på tværs af de tre perspektiver er den sociologiske og antropologiske betragtning af kulturen. Den sociologiske betragtning er baseret på at organisationer har kultur, hvor den antropologiske betragtning siger at organisationer er kultur. 25 Under den sociologiske betragtning ses organisationskultur som en afgrænset egenskab ved organisationen defineret gennem værdier eller holdninger. 26 Denne synsvinkel indebærer at man kan måle kulturen og gradbøje på en skala samt kortlæge organisationskultur i forhold til en given skalaværdi. Kortlægning på en defineret skala skaber forudsætning for at lave sammenligning af forskellige kulturer eller værdier overfor hinanden. For at to kulturer kunne analyseres og sammenlignes, nemlig organisations kultur i Forsvaret og Lean-kultur, vælges der at anvende den sociologiske betragtning af begge kulturer og en model til at kortlægge dette. 24 Kultur i organisationer, s. 19-2 25 Diagnosing and changing organizational culture, s. 18 26 Kultur i organisationer, s. 16. 17

Forsvaret her ses som en organisation der har en bestemt kultur. Da forsvaret er en stor organisation, med inddeling i myndigheder på flere niveau og ansvarsområder er det vigtigt at definere en kultur som gælder over hele forsvaret og ikke i den enkelte myndighed. Den definerede Forsvars kultur i analysen holdes sammen med Lean kultur. For at gøre dette anvendes der en teori som behandler disse to kulturer i forhold til samme variabler. Et af de mest anvendte instrumenter at måle organisationskultur i verden i dag er en model udviklet af Cameron og Quinn. Den er anvendt i over tusindvis af videnskabelige undersøgelser igennem de sidste tyve år. 27 Modellen går ud på at definere organisations kultur i forhold til fire idealtypiske definitioner med bestemte variabler for værdier. 1.5.2. Cameron og Quinn model. Cameron og Quinn ser på kultur i en organisation at den har en bestemt funktion. Den er nemlig årsag til at medarbejderne har en bestemt adfærd i sociale interaktioner eller organisationens ledere udviser en bestemt ledelsesstil. Det er kultur der karakteriserer interaktions mønstrer i organisationen. Synlig Eksplicit Organisationskulturen giver sit udtryk adfærd igennem synlige og ikke synlige elementer. Artefakter Disse opdeles af Cameron og Quinn i fire niveauer gående fra implicitte antagelser mod Bevidste forpligtelser bevidste forpligtelser og normer til artefakter og normer og afslutningsvis eksplicit adfærd. Implicitte Implicitte antagelser udgør det fundamentale antagelser Ikke synlig niveau som er ikke synlig. De karakteriserer menneskelig tilstand og relation til omgivelserne. Eksempelvis er det sproget som vi alle anvender for at kommunikere med andre uden at tænke os over at der er andre sprog. Det er først når vi bliver støder på andre sprog, bliver vi opmærksomme over vores eget sprog. Derfor for at kunne genkende de implicitte antagelser og bringe dem til syne, har vi brug for at udfordre dem med andre antagelser som er uforenelige eller modstridende. 27 Diagnosing and changing organizational culture, s. 27. 18

Det næste niveau er bevidste forpligtelser og normer. Disse omfatter regler og procedurer der styrer den menneskelige interaktion. Det er regler og procedurer der er i organisationen som er opstået på bagrund af antagelser om hvordan man opnår succes, hvordan arbejdsprocesser skal arrangeres eller hvordan skal ansatte styres. Et tredje element som karakteriserer organisationskultur er artefakter. Eksempelvis er det tøj, logoer, formelle mål, fysiske omgivelser og lignende. De er nemme at observere. Det mest synlige udtryk af kultur finder sted i menneskelig adfærd som er observerbar. Det er hvor meget mennesker er motiveret, engageret eller udviser innovation og andet aktivitet som fremmes i organisationen. For at forstå og kortlægge organisations kultur har man brug for at se på alle disse niveauer. Til det formål definerer Cameron og Quinn organisationskultur ved et sæt af givne værdier, grundlæggende antagelser, forventninger og definitioner der karakteriserer organisationen og dets medlemmer. Det gør at man kan identificere både de usynlige elementer af organisations kultur, samt også synlige. Det er grundlæggende at forstå deres udviklede model som er baseret på synlige og identificerbare karakteristika i organisationen der kan fortælle os noget om de usynlige. Modellen arbejder med seks grundlæggende fænomener af organisationskultur. Der kan være mange flere end de seks fænomener, men de valgte seks er dem der kan ændres på hvis man vil arbejde praktisk med organisationskultur. Disse seks fænomener er opdelt i tre dimensioner: - Grundlæggende antagelser - Interaktionsmønstre - Organisationsretning. Grundlæggende antagelser er udtrykt igennem organisationens dominerende karakteristika, samt hvad der holder organisationen sammen. Interaktionsmønstre er udtrykt igennem lederskabsstil og administrering af ansatte. Organisationsretning er udtrykt gennem strategiske antagelser og succes kriterier. Det er seks fænomener der til sammen udgør hele modellen og derved kan man definere både de usynlige, samt synlige antagelser. Med et tidligere beskrevet valg af perspektiv til 19

analyse af organisationskultur, hvor kultur er noget der er i organisationen, anvendes modellen til at identificere kulturtræk og forklare, samt forudsige adfærd eller hændelser i organisationen. Modellen kan også anvendes på andre måder og man kan drage fortolkninger over andre aspekter i organisationer. Den kan blandt andet bruges til at undersøge relationer mellem den kortlagte kultur og et antal af variabler der definerer organisationens effektivitet, man kan også tolke kultur styrken, kultur typen og kulturens overensstemmelse mellem den ønskede og den værende. Af andre anvendelsesmuligheder blev der observeret at de fire kulturtyper i et koordinatsystem passer godt sammen med ledelsesteorier om succeser i organisationer, kvalitet i organisationer, leder roller og ledelses færdigheder. Da modellen er god til at måle, og kortlægge kultur i forhold til idealtypiske kultur definitioner og på den måde skaber et fælles undersøgelses grundlag er det mit udgangspunkt at anvende denne model i analysen for at besvare problemformuleringen. 1.6. Begrænsninger ved Cameron og Quinn model. Cameron og Quinn model definerer organisationskultur ud fra fire idealtypiske beskrivelser. Kultur defineres ud af bestemte fænomener, som afdækker en begrænset mængde variabler. Dette kan i sig selv betragtes som en form for ramme eller begrænsning til helhedsforståelse og definition af organisationskultur. En anden begrænsning ved modellen er, at den anvendes oftest til kvantitative undersøgelser, hvor jeg vælger at anvende det til kvalitativ analyse. Med kvantitative undersøgelser kan man definere organisations kultur mere præcist end hvis man foretager en måling af organisationskultur ved en enkel person. Den kvalitative anvendelse af modellen bruges til at planlægge organisations forandringer, hvor man sigter at opnå en bestemt adfærd blandt de ansatte samtidig med den planlagte organisations ændring. I så fald bruges modellen til at designe specifikke adfærdsmønstre som skal opnås igennem kultur påvirkning og kan derved fremmes ved at ændre på værdier. Derfor behandler modellen ikke alle værdier der beskriver organisationskultur, men kun den del af dem som der kan ændres på. 1.7. Afgrænsning 2

For at kunne gøre specialet ikke klassificeret anvender jeg materiale som er offentligt tilgængelig. Derfor afgrænses min speciale til at analysere det materiale af forsvaret som er udgivet og offentligt tilgængelig. Da min valgte empiri beskriver Forsvaret som helhed, vælger jeg at analysere på overordnede niveau der beskriver Forsvaret som hele organisation uden at gå lavere i niveau eller analysere på dele af organisationen. I forhold til specialets problemformulering som behandler Forsvarets kultur i forhold til Lean-kultur foretages der en afgrænsning med undersøge og identificere disse kulturer ved anvendelse af Cameron og Quinn model. Dette vælges fordi specialet har en begrænsning i sin omfang, og en anvendelse af flere end den valgte model til at besvare problemformuleringen vil ikke give den ønskede dybde i undersøgelsen hvis omfanget skal holdes. Endvidere afgrænses identifikation af Forsvarets kultur til kun at omfatte Forsvarets direktiver der beskriver mission, vision, strategier og ledelse i Forsvaret. Dette er for at definere et fælles standpunkt for kulturen gældende i den samlede organisation. Leankultur identificeres ud af den kontekst som det er hensigten med Lean implementering i Forsvarsministeriets ressort. 1.8. Empiri For at kunne definere og identificere organisationskultur der gælder for hele Forsvaret, kan der foretages en kvantitativ undersøgelse med spørgeskemaer bygget op ved anvendelse af den valgte teori model til kultur kortlægning. Det kunne i så fald være anvendelse af Cameron og Quinn model. Denne tilgang vil kunne give måling af nuværende kultur i Forsvaret og dog med vise begrænsninger, da Forsvarets organisation er meget stor, med inddelinger i flere niveauer, kommandoer, funktionelle tjenester og øvrige myndigheder der kan have specifikke kulturtræk. For at kunne definere organisations kultur i Forsvaret ud af et ståsted vælges der at anvende Forsvarets direktiver der beskriver hvordan organisationen skal være. Da direktiver er udgivet af Forsvarskommandoen, som er den øverste myndighed indenfor 21

Forsvaret, vurderes det at de afspejler den organisationskultur som Forsvarets øverste ledelse ønsker at implementere i organisationen. Som det blev beskrevet i indledning, er der etableret Lean kompetencecenter i Forsvarsministeriet som skal fremme implementering og uddannelse af Lean i Forsvaret. Det vurderes at materiale fra Lean kompetence centre vil være dækkende for at identificere og beskrive Lean-kultur som den forstås i Forsvaret. 1.8.1. Forsvarets Ledelsesgrundlag. Forsvarets Ledelsesgrundlag er udgivet i april 28 og har været anvendt i nogle år siden udgivelsen. Den er målrettet til alle Forsvarets ansatte. Formål med Ledelsesgrundlag er at fastlægge retningslinjer for god ledelse i Forsvaret. Det gælder for alle medarbejdere i Forsvaret, og er især målrettet Forsvarets ledere, der har ansvaret for at sikre effektivitet og god etik i den fælles opgaveløsning. 28 Forsvarets Ledelsesgrundlag er udgivet som et direktiv af Forsvarskommando og anvendes under uddannelse af forsvarets ledere af alle niveauer. En ledelsesform defineret i Ledelsesgrundlaget er det man ønsker at se og fremme i hele Forsvarets organisation. 1.8.2. Forsvarets mission, vision og strategier. Sammen med Forsvarets Ledelsesgrundlag som omhandler kun ledelsesaspekter i Forsvaret anvendes også to andre direktiver der gør det muligt for alle at betragte Forsvaret som det hele. Den ene direktiv er Forsvarets strategier, og den anden er Forsvarets mission og vision. Begge disse dokumenter er afstemt mellem hinanden og skal læses samlet. De er også afstemt med Forsvarets Ledelsesgrundlag. Forsvarets mission, vision og strategier danner tilsammen billedet af, hvad Forsvaret er og skal være fremover. 29 1.8.3. Forsvarsministeriets Lean-håndbog. Lean-håndbog er udarbejdet af Forsvarsministeriets Lean kompetencecenter. Den beskriver i gennerelle vendinger hvordan Lean opfattes og hvordan arbejdes der med 28 Forsvarets Ledelsesgrundlag, s. 7. 29 Forsvarets strategier, s. 7 22

Lean. Bogen danner også en fælles tilgang til Lean på tværs af Forsvaret og giver en generel indsigt i Lean og Lean redskaber. 3 1.9. Validitet Undersøgelsens metode bygger på anvendelsen af Cameron og Quinn model til kortlægning af Forsvarets organisationskultur og Lean-kultur. Modellen er egnet til at identificere kultur i organisationer ved kvantitativ metode eller beskrive den ønskede kultur ved kvalitativ metode. Ved at anvende kvantitativ metode kunne der måles den værende kultur i Forsvarets organisation. For at denne måling kunne gøres anvendelig til at definere samlet organisations kultur, kræver det at tage højde for mange aspekter, som niveau inddeling, spredning af tjenestesteder og andre myndigheder i Forsvaret. Denne tilgang vil også være tidsbegrænset da kulturen udvikler og ændrer sig med tiden. Den valgte empiri giver god bagrund at foretage en analyse af en fast organisationskultur ved kvalitativ metode. Forsvarets Ledelsesgrundlag, mission, vision og strategier giver et udtryk for hvordan Forsvaret er og skal være fremover. Derfor er det et udtryk for den kultur som ønskes fremmet af Forsvarets øverste ledelse. Endvidere anvender Cameron og Quinn model faste variabler for at definere kultur ud fra. Det er disse variabler der danner sammenligningsgrundlag for at Lean-kultur kunne holdes op imod Forsvarets organisationskultur. På grund af fælles sammenlignings punkter vurderes denne metode som valid til at besvare problemformuleringen. 1.1. Reliabilitet Den valgte model til identifikation og analysen af organisationskultur anvender udsagn og talmæssige vurderinger. Det er en skønhedsmæssig vurdering af, hvor tydeligt den ene egenskab i organisationen er kendetegnet ved en bestemt udsagn og eller kultur karakteristika. Numeriske vurderinger er mere anvendelige i kvantitative analyser, når man anvender gennemsnit beregninger. I besvarelse af denne speciales problemformulering er det ikke numeriske værdier der er interessante, men generelle tendenser. Selvom grafisk afbildning baserer på numeriske værdier, anvendes der betegnelser som tydelig, eller mindre tydelig, svag og lignende i beskrivelsen. Dette gør at problemstilling besvares med 3 Forsvarsministeriets Lean-håndbog, s. 6 23

generel identifikation af tendenser når Forsvarets- og Lean-kultur møder hinanden. Derfor lægger problemstillingen ikke op til en præcis konklusion, men snarere til en teoretisk begrundet argumentation og overvejelser af konsekvenser for organisationskultur påvirkninger ved implementering af Lean. 1.11. Metode Problemformulering besvares ved analyse af det empiriske materiale gennem kultur perspektiv. Som teori apparat til undersøgelsen anvendes Cameron og Quinn model for definering af kultur i organisationer: værktøj til vurdering af organisationskultur (Organizational Culture Assessment Instrument). Først beskrives modellen i kapitel 2, hvor jeg starter at beskrive hvordan Cameron og Quinn definerer de fire idealtypiske kulturer. For at danne fælles sammenligningsgrundlag må modellen tilpasses ved at beskrive hvordan kultur værdier vil være i forhold til et bestemt fokus der er i empirien. Der udarbejdes to skemaer til kortlægning af Forsvarets organisationskultur og Lean-kultur. Disse vedlægges om bilag, henholdsvis bilag 1 og bilag 2. I kapitel 3 kortlægges Forsvarets organisationskultur og Lean kultur ved at identificere hvilke kultur egenskaber i empirien stemmer over ens med de definerede udsagn i modellen. På denne måde er det muligt at tegne grafisk fremstillig over hvilke organisationskultur egenskaber er tydelige i forhold til de fire idealtypiske kulturer. Analysen er udført efter de seks fænomener i Cameron og Quinn model, da det er muligt at tegne en graf for hvert enkelt fænomen og betragte kultur karakteristika. Til sidst i kapitel 4 vil jeg foretage en komparativ analyse af Forsvarets organisationskultur og Lean-kultur og i kapitel 5 drage konklusioner på bagrund af analysen for at besvare problemformuleringen. Kapitel 6 indeholder en perspektivering og vurdering. 24

Kapitel 1 INDLEDNING Kapitel 2 OPERATIONALISERING AF TEORI Cameron og Quinn model: Klankultur Adhockrati Markedskultur Hierarkisk Fokus på: - Opgave i centrum - Kunde og optimering i centrum Identifikation af nøgle variabler og værdier (6 fænomener) Kapitel 3 KORTLÆGNING AF FORSVARETS ORGANISATIONSKULTUR OG LEANKULTUR Kapitel 4 KOMPARATIV ANALYSE AF FORSVARETS KULTUR OG LEAN KULTUR Kapitel 5 KONKLUSION Kapitel 6 PERSPEKTIVERING OG VURDERING 25

2. OPERATIONALISERING AF TEORI Under gennemlæsning af det empiriske materiale, som bruges til at identificere Forsvarets organisationskultur, finder jeg frem til at udgangspunktet for Forsvaret at definere forståelsen af god ledelse, eller forståelsen for Forsvarets mission, vision og strategier er opgaven og opgaveløsning i centrum. Eksempelvis illustreres det med følgende udsagn: Ledelsesmæssigt er opgaven i centrum 31 Formålet med Forsvarets mission, vision og strategier er at sikre fokus på kerneopgaverne og sætte alle i stand til at se Forsvaret som et hele. 32 Det der er fokus ved Lean, kan udtrykkes af følgende to udsagn hentet fra Forsvarsministeriets Lean-håndbog som anvendes til at identificere Lean-kultur: Lean fokuserer på optimering af arbejdsprocesser med henblik på at frigøre ressourcer og skabe yderligere værdi 33 Udgangspunktet for optimering af processer i Lean er kundeværdi. Procesoptimeringen skal have fokus på det, der skaber værdi for kunden. 34 Ud af de to udsagn ses der, at det centrale ved Lean er optimering af arbejdsprocesser med fokus på kunden. For at danne et fælles sammenligningsgrundlag og besvare problemformulering analyseres Cameron og Quinn modellen for hvordan effektivitets kriterier skifter når man har fokus på opgaven i centrum og senere på kunden og optimering i centrum. Dette vil skabe grundlag for kortlægning af forsvarets kultur og Lean kultur. 2.1. Cameron og Quinn definition af de 4 kultur typer. Cameron og Quinn definerer organisations kultur ved at sammenligne modsatrettede værdier. Det vil sige, at kulturtræk eller værdi ikke alene defineres ved at forstå dets 31 Forsvarets Ledelsesgrundlag, s. 5. 32 Forsvarets strategier, s. 7. 33 Forsvarsministeriets Lean-håndbog, s. 3. 34 Forsvarsministeriets Lean-håndbog, s. 1. 26

direkte betydning, men betydning får sin helhed ved hjælp af modsatrettede værdier eller kulturtræk. Modellen består af fire felter bygget op i et koordinat system. De fire akser repræsenterer modsatrettede værdier som er i konkurrence med hinanden (se figur 2.). Fleksibilitet Intern fokus Ekstern fokus Kontrol Figur. 2 Den vertikale akse repræsenterer fleksibilitet, skøn og intuition modsat stabilitet, orden og kontrol. Den horisontale akse står for intern fokus og integration modsat ekstern fokus og differentiering. I de fire koordinatsystemets felter er der placeret en kultur beskrivelse med adskilte fremherskende karakteristika. Det er de idealtypiske kulturbeskrivelser. 2.1.1. Klan-kultur Navnet klan-kultur stammer fra ligheder med familie type organisationer. Organisationer af klan-kultur kendetegn betragtes derfor som udvidede familier, frem for økonomiske størrelser. Det typiske ved familier er fælles værdier og mål. Derfor er organisationer kendetegnet af stærk intern sammenhængskraft, hvor der lægges vægt på gruppe- og holdarbejde samt medarbejder involvering. Organisationer er også kendetegnet ved høj forpligtelse overfor ansatte. Medarbejder involvering går ud på at inddrage de ansatte til at komme med optimeringsforslag samt skabe de rette omgivelser til arbejde. Disse initiativer er for at 27