19-12-18 Ref.: kiol Sagsnr.: 18-1696 Dokumentnr.:200167-18 Varde Kommune - en ombejlet arbejdsplads Der er kamp om arbejdskraften, der er mange om buddet! Varde Kommune er en af mange, der har brug for tilstrækkelig og kvalificeret arbejdskraft. Det er en udfordring, der ikke umiddelbart er en nem løsning på. Vi oplever, at udfordringen er mere udtalt på nogle områder end andre. For at imødegå denne udfordring arbejder vi på at blive en mere ombejlet arbejdsplads. At være en attraktiv og ombejlet arbejdsplads betyder i Varde Kommune, at vi har et godt ry som arbejdsplads og som arbejdsgiver, at vi er en arbejdsplads som medarbejdere er stolte af og gerne søger til. Hvis man forlader arbejdspladsen som et led i en naturlig karriereudvikling eller nye udfordringer, skal man gerne se tilbage på arbejdspladsen med positive briller. De traditionelle måder at tænke fastholdelse og rekruttering på kan ikke længere stå alene, der er brug for noget mere. Der skal arbejdes for at sikre et stærkt tilhørsforhold til organisationen. Ved at skabe et attraktivt bytteforhold og et samarbejde som både organisation og medarbejder har gavn af, knyttes medarbejderne tættere til arbejdspladsen, hvorved de lettere fastholdes. Et attraktivt bytteforhold bygger blandt andet på at understøtte samarbejdet mellem medarbejdere og ledere blandt andet via en daglig god og åben kommunikation. Endvidere er det også vigtigt med en velfungerende work/life-balance, og at medarbejderne forstår og kan spejle sig i organisationens mål og værdier og derved har en forståelse af, hvorfor opgaver og beslutninger er truffet. Medarbejderne søger og forventer udvikling, hovedparten er klar over, at de kompetencer, de har i dag, sandsynligvis ikke rækker om 10 år - hvis ikke de udvikler sig, så afvikler de. Undersøgelser viser at medarbejdere der skifter arbejdsplads ofte fortæller, at de gør det af økonomiske årsager, fordi de ikke har lyst til at efterlade et dårligt indtryk. Sandheden er, at langt størstedelen af medarbejderne siger op, fordi de enten har et dårligt forhold til deres leder, mangler muligheder for at udvikle sig eller savner udfordrende og meningsfulde opgaver 1. Arbejdet med ombejlet arbejdsplads har sit udspring i Byrådets udviklingsstrategi og pågår i første omgang i resten af Byrådsperioden. For hele projektet er der opstillet en række overordnede succeskriterier. Der er defineret 6 indsatsområder, under hvert områder er der opstillet forslag til konkrete handlinger, et bud på hvor ressourcerne bruges samt egne succeskriterier. Overordnet succeskriterier: Udvikling af en kommunikationsstrategi til branding af kommunen som arbejdsplads blandt andet ud fra en analyse af rekrutteringsbehov Kvalificerede ansøgere til alle faste stillinger, måles på ledernes vurdering. Mindst 5 ansøgere til alle faste stillinger (3 på SSA) Nedbringe personaleomsætningen på de faggrupper 2 hvor omsætningen ligger over landsgennemsnittet, med mindre det skyldes forklarlige årsager (ex. barselsvikariater). 1 Kilde: https://blog.as3transition.dk/ledelse/fremtidens-fastholdelsesstrategi-4-raad 2 SOSU, syge- og sundhedspersonale, socialrådgivere/socialformidlere og akademikere Side 1 / 5
De 6 indsatsområder: 1. Hæve beskæftigelsesgraden for SOSU og sygeplejersker 2. Udviklingsmuligheder for medarbejderne Kompetenceudvikling for alle og særligt for talenter 3. Fleksibilitet for medarbejderne Mulighed for frihed, orlov, selvvalgt arbejdstid, vilkår for seniorer mv. 4. Ledelse Tydeliggør formål - organisationens WHY fortællingen skal være medrivende og gi gejst fra toppen af og ned Nærledelse med fokus på tilbagemeldinger, motivation og udvikling af medarbejdere Basis på plads: drift, økonomistyring, effektivisering mv. 5. Mening og gøre en forskel for borgerne Afbureaukratisering og smidige arbejdsgange 6. Autentisk branding af VK som arbejdsplads Fortælle de gode historier og Medarbejdere som ambassadører Handlinger og succeskriterier for hvert enkelt indsatsområde 1. Øget arbejdsudbud, herunder at hæve beskæftigelsesgraden for SOSU og sygeplejersker Øget arbejdsudbud gør ikke arbejdspladsen mere ombejlet, men minimerer udfordringen med mangel på arbejdskraft. Arbejdet med at øge arbejdsudbuddet foreslås forankret i Social og Sundhedsudvalget, der med fokus på SOSU-medarbejdere og til dels sygeplejersker også har valgt, at fokusere på en ombejlet arbejdsplads. 2. Udviklingsmuligheder for medarbejderne Kompetenceudvikling for alle og særligt for talenter Handlinger der foreslås igangsat APV en vidner om at medarbejderne oplever gode udviklingsmuligheder, dette arbejde fortsættes herunder fokus på gode læringsmiljøer og transfer af det lærte. Tydeliggørelse af kompetenceudviklingsstrategier på fagområderne. Nogle fagområder er længere fremme med det end andre. Struktureret introduktionsprogram for både ledere og medarbejdere i hele organisationen, udarbejdes for hvert fagområde. Kommunikation om kompetenceudvikling både på organisations- og individniveau (foregår som en del af brandingstrategien). Den fremtidige talentudvikling skal tage udgangspunkt i organisationens behov. Et tværgående behov, er kommunens evne til at drive udviklingen ved at gentænke opgaver og effektivisere arbejdsgange uden kvaliteten falder. Derudover vil hver institution have særlige behov ud fra egne mål og fremtidsplaner, som kan understøttes med talenter. Side 2 / 5
Lederne skal lokalt identificere institutionens behov og tilrettelægge talentudvikling for udvalgte medarbejdere. Tværgående forløb for udvalgte medarbejderne, om gentænkning af opgaver og faglighed og effektivisering af arbejdsgange Udvikling af ledelsestalenter indtænkes i lederudvikling, blandt andet ved at reservere et antal pladser på interne uddannelsesforløb til talenter. Ressourcer MED-udvalg eller oplæringsansvarlige: Udarbejdelse af og implementering af strukturerede introduktionsprogrammer. Alle ledere arbejder med lokal talentudvikling ud fra institutionens behov. Fagområderne: Udarbejdelse og tydeliggørelse af områdets kompetenceudviklingsstrategier. Udvalgte medarbejdere og deres ledere: Udvikling og gentænkning af både egne og afdelingens opgaver. Fortsat oplevelse for mulighed for udvikling jævnfør APV en Lederne kan gøre rede for hvilke mål der er identificeret, hvilke talenter de arbejder med og hvordan udviklingsplanen er tilrettelagt. Gentænkningen af opgaverne skaber udvikling og gør en forskel i det daglige uden der slækkes på kvaliteten. 3. Fleksibilitet for medarbejderne Mulighed for frihed, orlov, selvvalgt arbejdstid, nedsat tid/op i tid, vilkår for seniorer mv. Udrulning af selvvalgt arbejdstid på ældreområdet Vidensdeling og gensidig inspiration til arbejdet work/life balance Fleksibel work/life balance hvor det forsøges at forene medarbejdernes ønsker og behov med arbejdsopgaver og den daglige drift Ressourcer Ledere i Lederforum Ældreområdet: Undervisning og implementering af selvvalgt arbejdstid. Medarbejderne oplever en passende balance mellem arbejds- og privatliv på tilsvarende niveau som i APV en 2018 Medarbejdernes oplever at deres ønske om fleksibilitet behandles seriøst og der arbejdes for at finde gode løsninger (undersøges via TR erne) 4. Ledelse Tydeliggør formål - organisationens WHY fortællingen skal være medrivende og gi gejst fra toppen af og ned Nærledelse med fokus på tilbagemeldinger, motivation, udvikling og støtte af medarbejdere Side 3 / 5
Basis på plads: drift, økonomistyring Basic leadership for nye ledere, introduktion af nye ledere i forhold til forventninger i ledelsesopgaven, oplæring i relevante systemer, basisviden om eksempelvis personalejura, økonomi mv. Lederudvikling Forløb for ledere i kommunen med fokus på nærledelse og meningsskabelse (tydelig formål, sikre tilbagemeldinger, balance mellem tid og ressourcer). Målgruppen afgrænses efterfølgende. Implementering af team effekt, digitalt værktøj til nær- og distanceledelse af større grupper. Målgruppen afgrænses efterfølgende. Drøftelse i ledelseskæden af forventningerne til lederne på de forskellige ledelsesniveauer og af ledernes prioritering af ledelsestid. Dette gøres afhængig af behov på fagområderne. Kompetenceudvikling af lederne på de forskellige niveauer i forhold til økonomistyring Ledere på alle niveauer Personaleafdelingen: Sikre udarbejdelse og gennemførsel af basic leadership og lederudvikling Ledelsen sætter fokus på det primære formål i forhold til borgeren, og begrænser fokus på ikke primære opgaver Andelen af medarbejdere i Varde Kommune der oplever tilstrækkelig tilbagemelding fra nærmeste leder stiger til 70% Medarbejderne oplever en bedre balance (5%) mellem opgaver og den tid der er til rådighed jævnfør APV en Sammenhæng mellem det som lederne bruger deres tid på og det de bør bruge deres tid på, ud fra både leder og chefs oplevelse af situationen. Lederne bliver i stand til den fremadrettede økonomistyring 5. Mening og gøre en forskel for borgerne Afbureaukratisering og smidige arbejdsgange Identificering af arbejdsgange, der kan gøres smidigere/afbureaukratiseres eventuelt digitaliseres, både lokalt, på fagområderne og på tværs af hele organisationen. Udvælgelse og bearbejdning af udvalgte afbureaukratiseringstiltag. Synliggørelse og visualisering af resultater. Hele organisationen: Der arbejdes både lokalt og tværfagligt med tiltag, der kan simplificeres og afbureaukratiseres. Personaleafdelingen: Sikre overblik, opfølgning og afrapportering Kommunikation: Kommunikation om og visualisering af resultater Side 4 / 5
20 arbejdsgange er bearbejdet og simplificeret via FællesMED Yderligere 30 arbejdsgange er gennemarbejdet og simplificeret via lokal bearbejdning 6. Autentisk branding af VK som arbejdsplads Fortælle de gode historier og Medarbejdere som ambassadører Målgruppen for brandingen er både nuværende og kommende medarbejdere. Handlinger der foreslås igangsat Tilbud til udvalgte medarbejdere eller medarbejdergrupper om undervisning i at finde de gode historier og brug af sociale medier. Formålet er at klæde dem på til at være ambassadører for kommunen som arbejdsplads og at nå bredere ud til den yngre generation via kanaler, der er kendte for dem. Jeg gør en forskel gennem casehistorier fortælles om den konkrete og synlige forskel, medarbejderne gør for borgerne. SOSU erne og lærerne er oplagte eksempler på medarbejdere, der hver dag gør en synlig forskel. Historierne kan leve både internt og eksternt på tværs af medier, sociale medier og kommunens intranet. Herved belyses motivationen for at arbejde med forskellige fagområder. Derudover er det en mulighed at arbejde med flere medarbejdervinklede fortællinger, fx Månedens profil / Månedens medarbejder. Mere aktiv Direktion på LinkedIn i forhold til at fortælle om nye tiltag, lokale succeshistorier og aktuelle jobopslag. Synliggørelse af udviklingsmuligheder i Varde Kommune for medarbejdere via relevante kanaler og for potentielle ansøgere gennem omtale i jobopslag. Udvalgte medarbejdere: Arbejde med ambassadører og jeg gør en forskel Kommunikation: Undervisning af ambassadører og Direktion, produktion og promovering af indslag, branding af Varde Kommune som arbejdsplads på forskellige medier. Succeskriterier Ambassadørerne bruger deres nye viden til at skabe opmærksomhed om deres arbejdsplads via deres personlige sociale medie konti. Et øget antal ansøgere til de ledige stillinger fra de arbejdspladser eller fagområder, hvor der laves tiltag. Øget fastholdelse af medarbejdere, der ser potentiale i at videreudvikle deres kompetencer i Varde Kommune fremfor at søge nye udfordringer hos en anden arbejdsgiver. Mere kvalificerede ansøgere til ledige stillinger, vurderes af den ansættelsesansvarlige. Arbejdet med branding kan have en positiv indvirkning på stoltheden i forhold til i Varde Kommune jævnfør APV en. Dette er dog ikke det primære mål, målet er derimod at øge stoltheden med de lokale arbejdspladser. Side 5 / 5