POLYFON LEDELSE BETINA W. RENNISON, PH.D., CAND.SCIENT.ADM. EKSTERN LEKTOR CBS, LEDELSE, POLITIK & FILOSOFI LEDELSESFORSKER, FORFATTER & FOREDRAGSHOLDER RENNISONRESEARCH@GMAIL.COM MOBIL 2970-6060 En af de afgørende udfordringer for ledelse i dag er at mestre samtidigheden af mange forskelligartede og umiddelbart uforenelige krav og forventninger. Ledelse handler om at koordinere hensyn, der trækker i forskellige retninger, afbalancere interesser, som ikke rigtig kan afbalanceres, og koble værdier, der ofte strider mod hinanden. Ledelse er at befinde sig i spændingsfeltet mellem konkurrerende stemmer. Det er leve med flertydigheden som fast makker. Al den kompleksitet kan lederen frustreres over eller gøre sig til offer for. Lederen kan henvise til sit krydspres og passivt lade sig fastlåste i en klemme af disse modstridende ydre vilkår. Lederen kan også lære at acceptere og håndtere det. Polyfoni-metaforen er i modsætning til krydspres-metaforen optimistisk den tror på oprøret fra neden på den enkelte leders evne til aktivt at håndtere og orkestrere de mange stemmer. Dét er grundpointen i artiklen. 1 LEDELSENS MUSIKALITET Utallige er de gange hvor der henvises til lederes placering i urimelige og handlingslammende krydspres mellem uforenelige interesser og værdier. Ligeså utallige er de gange, hvor løsningen udråbes til at være øget dialog, større gensidig forståelse samt etablering af sympatiske balancer. Og stor er skuffelsen og nederlaget når enigheden til trods for velmenende indsatser alligevel ikke nås. Måske vi skulle gå anderledes til værks. En alternativ tilgang vil være at anerkende forskelligheden frem for at bekæmpe den, at tage den uundgåelige kompleksitet på sig frem for at forsøge at reducere den, at lade enigheden begrænse sig til en enighed om at være uenige og at se de altid tilstedeværende paradokser som produktive frem for paralyserende. Verden hænger sammen gennem forskelle. Kunsten er at håndtere og lede dem. Dét er den polyfone ledelses gebet. Fra musikkens verden ved vi, at polyfonien har et ganske særligt kendetegn; polyfoni er ikke monofoni (enstemmighed), ej heller homofoni (én førende stemme styrer de andre ledsagende stemmer) eller harmoni (alle stemmer stemmes overens eller smelter sammen). Polyfoni er netop flerstemmighed en musik bestående af ligeberettigede stemmer, der fungerer som selvstændige melodier med egen rytme. Og som kun sekundært harmonerer med hinanden. Den polyfone orkestrering består således i kunsten i at komponere flere selvstændige stemmer og på den vis føje en eller flere modstemmer (kontrapunkter) til en melodi. Sådan kunne vi vælge at begrebsbestemme ledelse. Ledelse er at bedrive en polyfonisk musikalitet. At høre alle stemmerne (alle positionerne), 1 Artiklen har karakter af en synops til en påtænkt bog om Polyfon ledelse (et begreb jeg gentagne gange har beskæftiget mig med i forskellige sammenhænge, men aldrig udfoldet i en særskilt publikation). Bogprojektet er i sin spæde begyndelse så alle kommentarer og gode ideer af enhver art er mere end velkomne. 1
lovsynge hver og en (træne gehøret for den anden stemme, for oppositionen ) og orkestrere dem i en for situationen passende komposition. 2 STEMMERNE Hvilke forskelligartede stemmer er det så, der typisk omgiver ledelsen? Lad os tage et ridt henover nogle af dem. - Rettens stemme (legalitetsoptik); en af de klassiske og stadig meget højrøstede stemmer (særligt i offentlige organisationer) er reglerne uanset hvilket område man befinder sig indenfor er det i større eller mindre grad lovreguleret. Lederne må kende lovens bogstav og alle de nye regler og regulativer, der hele tiden dukker op. Hertil kommer mængden af koncepter, værktøjer og procedurer, hvorigennem ledelsen kan/skal formalisere, standardisere og dokumentere processer, produkter og personale. En leder må kunne tale juraens og bureaukratiets sprog. - Politikkens stemme (magt-optik); hvad enten der er tale om en virksomhedsbestyrelse eller en kommunalbestyrelse er ledelse altid underlagt et politisk mandat i en eller anden form. Ledere forventes at agere i relation til hvad politikerne/bestyrelsen formaner eller pludselig alligevel ikke formaner. Og lederne skal også selv agere mikro-politikere i hverdagen; dvs. udtænke strategier, kæmpe for deres sag, tage definitionsmagten og forhandle sig til en magtfuld position i ledelsesrummet. - Økonomiens stemme (penge-optik); om end the business of business er meget mere end business, er økonomi selv sagt også i spil. Afvejningen af pengene er ikke mindst i disse krisetider et yderst pressende hensyn. Ledere forventes at agere budgetbisser, der har styr på pengene. Ud fra diverse rentabilitetsbetragtninger og cost-benefit analyser forventes lederne kompetent og ansvarsfuldt at disponere med de altid knappe ressourcer. Og til stadighed tilstræbe sorte tal på bundlinjen. - Mediernes stemme (nyhedsoptik) er ligeledes præsent for mange ledere der skal kommunikeres til pressen, den skal fodres og håndteres. Nyhedsværdien er ofte stor og dramaerne mange når medierne konstruerer sine helte, skurke, ofre og vindere. Det kan blive ganske prekært, når lederen kommer i kløerne på en informationshungrende journalist, der primært går efter det som har karakter af en god og opsigtsvækkende nyhed. - Videnskabens stemme (videns-optik) er ganske afgørende i videnintensive organisationer, hvor man må kende til de nye forskningsresultater og nye teknologier for at holde trit med udviklingen inden for ens område. Tænk bare på robot-teknologien indenfor plejeområdet, der rummer alt fra dementes robot-sæler til intelligente toiletter, der klarer alt omkring besørgelsen. En moderne leder forventes at kende til videnskabens nye, smarte og ikke mindst ressourcebesparende opfindelser. Den videnskabelige logik ses ligeledes i brugen af evidensbaserede metoder, i den fortsatte analysering, registrering og evaluering af ens produktion og organisation. 2 Polyfonibegrebet stammer oprindelig fra musikken, men har over tid spredt sig til andre sfærer. Fra 1920 erne flytter begrebet således ind i malerkunsten samt i litteratur- og sprogforskningen. Litterær polyfoniteori (f.eks. Mikhail Bakhtin) forstår polyfoni som et spil mellem jævnbyrdige stemmer, og det er denne forståelse, der senere tages op af samfundsvidenskaben, herunder organisationsteorien med dens begreber om multivoiced organisations og polyfonic organisations (f.eks. B. Czarniawska, M. Hazen; M. Kornberger, S. Clegg og C. Carter; N. Åkerstrøm Andersen). Begrebets historik udfoldes i bogen. Samt i øvrigt dets ligheder og forskelle ift. lignende begreber; f.eks. domæneteorien. 2
- Pædagogikkens stemme (uddannelsesoptik) lader sig høre i relation til den aldrig færdiguddannede leder såvel som medarbejder. Læring er et livslangt forehavende. Vi skal lære, aflære og lære at lære. Vi skal være forandringsparate ikke erfaringsramte. Vi skal altid bevæge os, videre, fremad. At skabe denne bevægelse er alles ansvar vi har som bekendt ansvar for egen læring, men det er lederens ansvar at facilitere og supervisere undervejs. Lederen kan ikke lade (ud)dannelsens stemme overhørig. - Omsorgens stemme (hjælpe-optik) er med koncepter som Det rummelige arbejdsmarked, og Corporate Social Responsibility blevet en del af ledelsens repertoire. Vi forventes at medtænke, vise omsorg og tage ansvar for såvel den nære som den fjerne omverden. At yde hjælp eller hjælp-til-selvhjælp. At være lydhøre over for den andens behov. Ledelse er omsorgsledelse i bred forstand. Ledelse handler ikke om at tænke for andre, men at tænke på andre. - Kærlighedens stemme (intim optik). Med de senere års fokusering på det hele menneske, hvor alt privat gøres arbejdspladsrelevant, kommer lederen tættere og tættere på den enkelte medarbejder. Lederen betjener sig af flere og flere intimteknologier (MUS, coaching, anerkendende ledelse), der går tæt ind på livet af medarbejderne for at kunne påvirke deres engagement ( passion ) og loyalitet ( troskab ). I en sådan optik må lederen anerkende medarbejderen som han/hun er, give partneren frihed og følge kærlighedens budskab om at give den anden mulighed for at give i den dobbelte betydning af at give noget af sig selv (sit hele selv) af sig selv; dvs. uden at lederen har bedt om det. Ordrer lægger kærligheden død foregribelse derimod giver den liv. Ledelse handler her om at forføre medarbejderen til at blive medleder til at lade sig forene som i ægteskabet. - Sundhedens stemme (krops-optik) lader sig også høre. Sundhed er ikke længere en privatsag, det er blevet et statsanliggende og et ledelsesanliggende. Sundhedsledelse er en ny ledelsesdisciplin. Der foretages diverse sundhedsfremmende foranstaltninger; motion-på-jobbet programmer, sund livsstil og sund mad projekter etc. Sundhed er noget der ledes på. Biopolitik kalder den franske filosof Michel Foucault det. Ledelsens genstand er ikke blot medarbejderens arbejdsudøvelse og mentale forestillinger ( hand, head and heart ), men også deres fysiske formåen og evne til at regulere og omprogrammere egen krop. - Miljøets stemme (økologi-optik); ledelse handler ikke bare om at skabe en sund sjæl i et sundt legeme, også et sundt miljø er et ledelsesansvar. Der skal tages miljøhensyn ikke alene fysiske og psykiske arbejdsmiljøhensyn, men også hensyn til vores fælles natur, til genopretningen af vores øko-system. Som klima-kommissionen for nylig har proklameret er vi alle medansvarlige for vores klodes tilstand. Såvel offentlige som private ledere må tage et forpligtende ansvar og gå foran som rollemodel. - Kunstens stemme (æstetisk optik) er også kommet indenfor i ledelsesuniverset og det ikke bare i form af kunstforeninger og skiftende kunstudstillinger i kantinen, men også i form af alle mulige æstetiske og grafiske virkemidler; farver, lyde, pjecer og pod-casts til at frame budskaber og forbedre formidlingen. Og i mere abstrakt forstand i forhold til kravet om kreativitet i ledelse med midler som fantasi, intuition og improvisation. Målet er, at lederen, som kreativ kunstner forvandler og former et givent materiale; en organisation, en opgave, et personale, ved at fjerne alt det overflødige, der forhindrer os i at se skulpturen inde bagved; kernen i opgaven, organisationen og personen. - Psykologiens stemme (autencitetsoptik) Bliv den leder du er, lyder denne stemme. For at kunne lede andre må man først og fremmest kunne lede sig selv. Det er grundantagelsen i det personlige lederskab, der efterhånden har gjort sig gældende en årrække på ledelsesfeltet. Den enkelte leder må finde ind til sin egen indre kerne af talenter, værdier og visioner. Og lede sig selv og andre via denne selvindsigt og selverkendelse. Det giver troværdighed og helstøbthed, at en leder er i kontakt med sig selv og tør bringe sig selv i spil. Vi må aldrig gå imod os selv. Vi skal være tro mod den vi er, det vi føler og mener. At lede er ikke at spille en 3
rolle (ydre-styret, fremmedrefererende), men at træde i karakter som person (indre-styret, selvreferende). At udvikle og udvise lederskab forudsætter en autentisk person, der står ved hele sin personlighed og er bevidst om egne styrker og svagheder. Og som kontinuerligt drager omsorg for en fortsat personlig udvikling, hele tiden flytter sig og prøver grænser af for at finde sig selv på ny. Dét er klangen i denne psykologiens stemme. - Spiritualitetens stemme (åndelig optik) er de senere år trængt ind i ledelsen. Spirituel ledelse er blevet en ledelsesdisciplin med egne bøger, konferencer og sites (f.eks. spirituelledelse.dk) samt åndelige metoder som; mindfullness, meditation, yoga, visualiseringsrejser, zenmanagement, U-teori. Alt sammen for at skabe spirituel vækst; individuelt som organisatorisk. En vækst, hvor vi indser, at der er noget, der er større end os selv. Der er en kraft, som transcenderer vores snævre selv. Der er en dyb, indre søgen; en longing og belonging, efter en fyldigere personlig sammenhæng. Via denne åndelige livsanskuelse og troen på en iboende guddommelighed (hvad enten den tager form af indre stemmer eller ydre religiøs tro) er ledelsesfordringen at tænke og handle på baggrund af en klar bevidsthed og en ren samvittighed. Med det mål at nå den højere mening til fælles bedste. Som det ses er alle disse stemmer i ledelsens polyfoni af vidt forskellig karakter, de gør noget forskelligt til genstand, har differentierede mål og midler. Og med varierende vægt trænger de sig alle på og påberåber sig, at netop deres stemme har krav på at blive hørt. Ingen må overhøres, overdøve andre, bringes til tavshed eller tvinges ind i en umulig form for samharmoni. Sådan er betingelserne i et hyperkomplekst samfund, i en moderne multi-voiced organisation og ikke mindst i idealet om professionel ledelse, hvor en leder forventes at besidde flere fagligheder og kunne reflektere og agere ud fra flere saglige positioner. TEORIEN Som læseren måske har noteret sig, er jeg inspireret af den tyske systemteoretiker Niklas Luhmann og tesen om det funktionelt differentierede samfund, der iagttager og konstruerer sig selv ud fra flere forskellige refleksionscentre eller autopoietiske funktionssystemer, der er lukket om egen funktion og systemoptik (læs: symbolsk generaliserede medie og binære kode ). Funktionssystemerne og deres medier (eller optikker) ordner og dirigerer kommunikationen i samfundet, i organisationer og interaktioner (Luhmanns trilogi af sociale systemer) og influerer på hvordan vi som mennesker (læs: psykiske systemer) tildeler verden og dermed os selv mening. Lad os for nærmere at kunne begribe den polyfone ledelse dvæle lidt ved konsekvenserne af denne medierede kommunikation. Den har fire konsekvenser: 1. Medierne hjælper os til at se verden på en bestemt måde Medierne tilbyder hver for sig et allerede fikseret blik, hvorigennem verden iagttages. Vi får udstukket en særlig meningshorisont, et fast repertoire af meninger, mål og midler, en ganske bestemt orienterings- og referenceramme og et fortroligt beslutningsgrundlag, vi kan knytte an til. Det indsnævrer valgmuligheder, reducerer kompleksitet, øger operationsdueligheden, muliggør forventningsberegning og giver tempo-fordel i konkrete kommunikationer. 2. Medierne blænder os i forhold til at se verden på en anden måde Ud fra et bestemt mediets optik findes noget relevant andet irrelevant, noget vælges til, andet fra, noget tematiseres og konstrueres på én bestemt og ingen andre måder. Der sættes klare grænser for, hvad der anses som normalt og afvigende, acceptabelt og kritisabelt. Når vi iagttager verden gennem et bestemt medie bliver vi således blinde for andre måder at se tingene på. Ganske enkelt. Det kan ikke være anderledes. Al iagttagelse sker ud fra en blind plet. Blindhed er uundgåelig en betingelse for at se. Hvert system konstruerer sin egen virkelighed i en stærkt forenklet form. Det orienterer sig via en bekvem blindhed. 4
3. Medierne umuliggør en fælles forståelse på tværs Det er ikke konsensus, end ikke kompromis, men ofte kontrovers (eller ignorans), der er resultatet. De mange medier strides alle om at få lov til at besætte kommunikationen (organisationen, ledelsen). Det er en kodernes kamp, hvor de slås om territoriet og kappes om hvor grænserne for det ene kommunikationsregime ender og det andet begynder. Her kan der aldrig opnås konsensus, fælles forståelser eller lydhøre dialoger. Det vi får er kreative misforståelser i eget favør, diverse afkodnings- og hackingsforsøg for at aflure og få kontrol over modparten samt løse og midlertidige koblinger mellem på én gang selvstændige og afhængige stemmer [jeg opererer med tre koblingsformer; singulær, parasitær og komplementær kobling udelades her, men udfoldes i bogen]. 4. Medierne muliggør perspektivrigdom Funktionssystemerne har hver deres gesjæft, men tillader sig også at give deres besyv med næsten uanset hvad der debatteres. Det giver forvirring og irritation, nuvel. Men det giver også en perspektivrigdom. Mit studie af lønledelse viser f.eks. at løn er ganske mere flertydigt end umiddelbart antaget; løn tematiseres både som en rettighed, en økonomisk belønning, en pædagogisk udmærkelse, en kærlighedserklæring og en moralsk dom hvilket øger lønnens funktionsrum og ledelsens handlerum (Rennison 2003, 2007). Og mit studie af mangfoldighedsledelse viser, at mangfoldighed ikke blot som det internationale litteratur hævder defineres på tre faconer, men tillægges faktisk hele otte forskellige betydninger alt efter om det betydningslades efter rationalerne; ret, socialt ansvar, økonomi, uddannelse, innovation, moral, etik eller frihed der er flere veje at gå i mangfoldighedsarbejdet mangfoldigheden er mangfoldig (Rennison 2009). Pointe 1: Der er ikke blot én forståelse og tilgang til begreber, fænomener, personer, ting. Der er mange. Vi behøver ikke se entydigt på tingene hele tiden. Principielt er der ingen fast rangordning, intet første system eller sidste reference. Der er altid en flerhed af medier til rådighed i tematiseringsarbejdet. Det er ikke hierarki, men heterarki, der er på spil dvs. et objekt har ikke en entydig reference, men kan gives en mængde betydninger alt efter hvilket systemperspektiv og medie, der anlægges (som bekendt konstruktivismens/poststrukturalismens grundpointe). Pointe 2: Valget af medie er selv sagt ikke uskyldigt. Det gør f.eks. en verden til forskel om vi koder lønbeslutningen i lyset af et rettighedsargument eller et kærlighedsargument, eller om vi søger at øge mangfoldigheden ved at henvise til diskriminationsregler, økonomisk ressourceudnyttelse, rummelighedsargumenter, kompetence- og innovationsforbedringer eller multikulturelle gevinster. Den polyfone ledelse henviser til, at en hvilken som helst kommunikation om hvad som helst kan formes efter forskellige medier og således antage vidt forskellig karakter med vidt forskellige konsekvenser. Det stiller den polyfone ledelse overfor en stor udfordring: Der skal konstant træffes afgørelser om valg af medie om hvilke præmisser, der skal ligge til grund i en given beslutningsog kommunikationssituation. Ledelse handler altså ikke bare om at træffe beslutninger, men også om at sætte præmisserne for beslutningerne; den polyfone ledelse er en beslutningstagning af anden orden. Og i denne beslutningstagen er der ingen præmishorisont til at regulere om valget er godt nok. Der vil jo altid være andre sagligheder, der gør alt for at oplyse lederen om hans/hendes blinde plet om alt det, der med det valgte blik, så ikke er blik for. Ledelse er en udsat position, der hele tiden mindes om, at positionen er til forhandling at alting altid kan være anderledes. Kontingensen; intet er nødvendigt, intet er umuligt, er grundbetingelsen i en kompleks polyfoni. Pointe 3: Præmissætningen former ikke alene kommunikationen og det den tematiserer, men også ledelsen. Ledelse bliver nemlig også selv til noget forskelligt afhængigt af, hvilket rationale der trækkes på. Økonomi gør eksempelvis ledelse til et spørgsmål om kalkuleret transaktion og intet andet, i et pædagogisk blik reserveres ledelse til supervision af læringsduelighed, i en moralsk kommunikation reduceres ledelse til domfældelse over agtede/misagtede, i en kærlig kommunikation udfoldes ledelse som forførelse af committede partnere, mens en retlig kodificering definerer ledelse ud fra en klassisk legal autoritetsbetragtning. Det er således ikke givet, hvad ledelse handler om ledelse er et flersidigt fænomen. Det kan ikke andet end at være kontekstbestemt. Den polyfone ledelse skaber derved sin egen polyfone ledelse. Den gør en dobbelt forskel. 5
STRATEGIEN Hvordan håndteres så denne polyfone ledelse? Eller lad mig begynde med at spørge på en anden måde: Hvilke strategier benyttes typisk når ledere skal håndtere flere forskellige og ofte uforenelige hensyn? På listeform kunne de se sådan ud; [udfoldes i bogen 3 ] Ignoransstrategi - vi hører ikke polyfoniens mange stemmer ( tonedøv ) Fundamentalistisk strategi - vi vælger side, enten-eller (monofoni/homofoni) Balanceringsstrategi - vi mixer i både-og hybrider Dekoblingsstrategi - vi udskyder (tid), vi prioriterer (sag), vi arbejdsdeler (social) Hykleristrategi - vi lader som om vi hører alle stemmer (skinmanøvre) Disse strategier får karakter af overlevelsesstrategier, de reproducerer krydspresretorikken og gør alt for at omgå og fravælge de paradokser og dilemmaer som samtidigheden af forskelligartede hensyn og værdier skaber. En polyfon ledelse fordrer omvendt et tilvalg af paradokserne. Den lader sig hverken lamme af (eller bliver ekstatisk af paradokser), men er optaget af de spændinger, som paradokserne hele tiden skaber, og de mulighedsbetingelser, som dette medfører. To polyfone strategier byder sig til; Refleksionsstrategi - vi hæver os op over situationen så vi får et udsyn over stemmerne og de indlejrede dilemmaer (baggrund, indhold, konsekvens) og der ud fra træffes et mere reflekteret (analytisk) valg/fravalg. Fra første til anden ordens position. Profleksionsstrategi: - vi gør noget i nuet, vi er i dilemmaet, leger kreativt og innovativt med dets grænser og muligheder i et eksplorativt laboratorium, hvor det på godt og ondt må vise sig hvad der virker i den konkrete praksis. Uanset om det er refleksions- eller profleksionsstrategien; den analyserende tankes eller den eksperimenterende handlings vej, der vælges, kræver den polyfone ledelse fire operationer: 1. Orientering: Først og fremmest må den polyfone ledelse være åben for og bevidst om, at der faktisk kan kommunikeres med udgangspunkt i forskellige referencerammer. 2. Hacking: Dernæst må ledelsen hacke sig ind på de mange koder for at kende deres ræsonnement, mønstre og konsekvenser. 3. Oscillering: For så at vekselvirke og jonglere mellem rationalerne og afveje de respektive koders indflydelse i en given situation. 4. Eksekvering: Og til slut træffe et valg om, hvilke koder der skal gøres gældende hvornår. 3 Strategierne fremgår desuden af min bog Ledelsens Genealogi (udkommer medio januar 2010) under betegnelsen af-paradokseringsstrategier (se kapitel 7). Inspirationen er hentet fra Brunsson 2002; Czarniawska 2005; Gumbrecht 1991; Luhmann 2000: 419-432, 2003; Majgaard 2008; Røvik 1998. 6
Polyfon ledelse er en paradoksal operation mellem konsekvent og kontingent ledelse: På én gang skal der reduceres kompleksitet ved at lægge et bestemt rationale som præmis for beslutningen og ledelsen og samtidig skal der produceres kompleksitet ved at opretholde valget mellem forskellige alternativer og derved sikre et bredt beslutningsgrundlag og en mangfoldig ledelsespalet. Den polyfone ledelse er ikke uden udfordringer; afslutningsvis et par af slagsen: Hvordan formår ledelsen at repræsentere den organisatoriske helhed og skabe sammenhæng, når helheden er en flerhed og når ingen værdier principielt har primat over andre? Hvordan håndterer den tilsyneladende umulighed, der ligger i, at det, man vil lede, og det, man vil påvirke, ofte orienterer sig efter andre koder end de(n), man selv leder fra? Hvordan kan man kommunikere og lede, når man ikke er herre over om ens kommunikation videreføres som en retlig kommunikation, en økonomisk, en pædagogisk, en moralsk eller noget helt femte? Hvordan sikres troværdighed, når der altid kan indtages et andet standpunkt? Eller er det netop troværdigt og imødekommende, at alle stemmer høres? Hvordan skabe den rette polyfone komposition i den konkrete situation? Hvilke hensyn skal betones? Hvilke skal nedtones? Og hvornår? Hvordan overhovedet koordinere hensyn, der trækker i forskellig retning? Hvordan sammenligne værdier, der knap nok lader sig sammenligne? Hvordan koble koder som vanskeligt lader sig sammenkoble? Hvordan er det med andre ord muligt at komponere en polyfoni ud af noget, der snarere kan minde om en kakofoni? Lad mig afslutte med dette citat af sociologen Zygmunt Bauman, der selv om det er sagt i anden sammenhæng ganske godt fortætter budskabet: Jo, der er en kakofoni af stemmer, og næppe en eneste melodi vil blive sunget i kor, men bare rolig: ingen melodi er nødvendigvis bedre end en hvilken som helst anden melodi, og hvis den endelig var, ville man ikke kunne vide det så det står jer frit for at synge (om muligt komponere) jeres egen melodi. (Zygmunt Bauman 2002: 124). Tonen er hermed slået an. 7
Litteraturliste Andersen, N.Å. (2001): Beslutningens ubesluttelighed, Nordiske Organisasjonsstudier, nr. 2/01, årg. 3, s. 39-62. Andersen, N.Å. & Born A. (2001): Kærlighed og omstilling, Italesættelse af den offentligt ansatte, København: Nyt fra samfundsvidenskaberne. Andersen, N.Å (2003): Polyphonic organisations. I T. Bakken, T. Hernes (eds.), Autopoietic organization theory, drawing on Niklas Luhmann s social system perspective. Norway: Abstrakt, Sweden: Liber, Herndon, Oxfordshire: Copenhagen Business School Press. Hazen, M. (1993): Towards polyphonic organization. Journal of Organizational Change Management, 6(5), 15 26. Højlund, H. & Knudsen, M. (red.) (2003): Organiseret kommunikation systemteoretiske analyser, Frederiksberg: Samfundslitteratur. Kornberger, M., Clegg, S. R., & Carter, C. (2006): Rethinking the polyphonic organization: Managing as discursive practice. Scandinavian Journal of Management, 22(2006), 3 30. Luhmann, N. (1977): Differentiation of society, The Canadian Journal of Sociology, vol.2, nr.1/77. Luhmann, N. (1982): Interaktion, Organization and Society in Luhmann: The differentiation of Society, Comlumbia University Press, New York. Luhmann, N. (1989): Ecological communication, Chicago: The University of Chicago Press. Luhmann, N. (2000): Sociale systemer, København: Hans Reitzels Forlag. Majgaard, K. (2008): Slip paradokserne løs! - Laboratorier for ny offentlig styring, i Økonomistyring og Informatik, 24.årgang 2008/09, nr. 3, s. 261-302. Qvortrup, L. (1998): Det hyperkomplekse samfund, København: Gyldendal. Rennison, B.W. (2003): Offentlig ledelse i tekst, tal & tale en konstitutionskamp i tid og rum. Ph.d. afhandling. Copenhagen Business School, Frederiksberg: Samfundslitteratur. Rennison, B.W. (2007): Cash, Codes and Complexity - New Adventures in the Public Management of Pay Scales, Scandinavian Journal of Management, vol. 23, no. 2, 2007: Elsevier. Rennison, B.W. (2009): Kampen om integrationen Diskurser om etnisk mangfoldighedsledelse, 2009, København: Hans Reitzels Forlag. Rennison, B.W. (2011): Ledelsens Genealogi Offentlig ledelse fra tabu til trend, Frederiksberg: Samfundslitteratur. Salamon, K.L.G. (2000): No borders in business: the managerial discourse of organizational holism, i Bewes, T. & Gilbert, J. (eds.): Cultural capitalism, London: Lawrence & Wishart. Steyaert, C. (1997): Organizing in a multi-voiced world, Paper collection from a conference in Leuven, Belgium, June 4-6. Thomson, C. (1990): Mikhail Bakhtin and the Epistomology of discourse, Crititical Studies, vol 2, Amsterdam: Rodopi. Thyssen, O. (1991): Penge, magt og kærlighed. Teorien om symbolsk generaliserede medier hos Parsons, Luhmann og Habermas, København: Rosinante. Thyssen, O. (1997): Værdiledelse om organisationer og etik, København: Gyldendal. Thyssen, O. (2000): Iagttagelse og blindhed, København: Handelshøjskolens Forlag. 8