Feedback og den fjerde isme - situationsbestemt feedback Af Klaus Guldbrandsen direktør,
Kunsten at give feedback At give feedback er en af dine vigtigste opgaver som leder. Gennem din feedback, deler du din viden og giver samtidig meget konkrete oplysninger om, i hvilken retning du ønsker samarbejdet og opgaveløsningen skal udvikle sig. I ledelseslitteraturen er der rimelig enighed om, hvad feedback handler om. Feedback kan defineres som: Informationer der gives om fortiden i nutiden med det mål, at skabe fremtiden 1. Hvordan man giver feedback, er der imidlertid mange bud på. De mange modeller tager afsæt i en af to skoler, der hviler på nogle paradigmer 2, der er meget forskellige. I denne artikel vil jeg først beskrive nogle af modernismens vigtige pointer i forhold til feedback det der ofte betegnes, som den klassiske tilgang til feedback. Efterfølgende vil jeg beskrive, hvordan feedback gennemføres, når der anvendes en anerkendende tilgang. Endelig vil jeg i det sidste afsnit beskrive en pragmatisk tilgang til feedback, der bygger bro mellem de to paradigmer. Feedback den klassiske tilgang Feedback er traditionelt blevet opfattet som en proces, hvor en leder eller en erfaren kollega (femover kaldet ressourcepersonen) med udgangspunkt i sin viden og erfaringer giver en medarbejder eller en kollega (efterfølgende kaldet fokuspersonen) tilbagemelding på, hvordan en opgave er løst samt nogle anvisninger på, hvordan opgaveløsningen kan forbedres. En af de modeller der oftest anvendes, når der trænes feedbackteknik er burger- eller sandwichmodellen: Figur 1: Burgermodellen Tre specifikke positive ting, du har observeret Et forslag til forbedring En generel positiv oplevelse Udgangspunktet for modellen er, at det er ubehageligt at få feedback, da feedbacken peger på nogle fejl eller mangler kort sagt: Feedback er at give kritik. I burgermodellen symboliserer brødet det positive i feedbacken mens bøffen symboliserer det kritiske det, der ønskes ændret. Det kritiske bliver i modellen pakket pænt ind i den positive feedback. Du starter med at rose, for at gøre det lettere for fokuspersonen at modtage dit forbedringsforslag. Når du leverer den kritiske feedback (bøffen), er det en vigtig pointe i modellen, at du så vidt muligt kun fokuserer på et kritisk punkt. Årsagen er, at det kan være svært at modtage mere end en kritisk tilbagemelding af gangen. Vi er tilbøjelige til kun at høre en ting og lukke resten ude. Pointen er 1 Se eksempelvis Haslebo & Lyndgaard: Anerkendende ledelse side 94 2 De paradigmer som denne artikel bygger på, har jeg beskrevet i artiklen: Den fjerde isme. Hvis du ikke er bekendt med paradigmerne kan det være en ide, lige at skimme den 4. isme
derfor, at du skal vælge din bøf med omhu. Tag det vigtigste først og vent med resten af den kritiske feedback til en anden lejlighed. Har du flere kritiske temaer, kan du eventuelt lave en serie af burgere. Samtidig fremhæves det også i modellen, at kritikken skal være så specifik som muligt. Hvis vi eksempelvis får at vide, at: Din konklusion ikke er god nok, giver denne feedback ikke tilstrækkelig information til, at vi kan lære og gøre det bedre. Feedbacken bliver mere udbytterig, hvis vi eksempelvis får at vide, at: Konklusionen skal ændres sådan, at du trækker delkonklusionerne fra de enkelte afsnit frem og sikrer, at du svarer på de spørgsmål, du stiller i indledningen. Vi ved således præcist, hvad der forventes og vil i fremtiden kunne indfri disse ønsker. Det sidste led i burgermodellen er den generelle positive information, du giver til sidst, for at afslutte på en god måde, og efterlade et positivt sidste indtryk. Herved slutter du med at give ros på trods af, at du har haft et kritisk budskab. Eksempelvis ved at sige: Udover det vi lige har talt om, er jeg utrolig glad for din indsats.godt gået! En ofte anbefalet metode til at leverer selve bøffen, er beskrevet i tretrinsmodellen for feedback. Figur 2: Tretrinsmodellen for feedback 3 1. Iagttagelse/observation Feedbacken tager udgangspunktet i data eller konkrete observationer 2. Fortolkning (subjektivt) Dernæst forklarer du, hvordan du oplever/fortolker iagttagelsen 3. Forslag til handling Til sidst aftales det, hvad der kan eller skal gøres For at gøre konteksten for feedbacken konkret, er udgangspunktet for kritikken i tretrinsmodellen en iagttagelse. Samtidig fremhæves det i modellen, at det er vigtigt, at du benytter jeg formen (jeg ser, jeg hører ) for at understrege, at der kan være andre, der ser eller hører noget andet. Det samme princip (jeg formen) gælder for fortolkningen dog endnu stærkere her. Det er vigtigt, at du i fortolkningen holder dig på din egen banehalvdel. Ord som du og dig kan let snige sig ind i fortolkningen, hvorved der sker en stempling, der kan virke blokerende for processen. Fortæl hvordan du oplever det, du iagttager, og hvordan du fortolker iagttagelsen. Husk også at sætte ord på, hvorfor du fortolker det, som du gør. Forslaget eller rådet, som er det sidste trin, skal formuleres med omhu. Ofte ønsker ressourcepersonen ikke at få et handlingsforslag, men vil selv finde den rigtige handling, når problemet er forstået. Det kan derfor være en god idé at spørge: Hvilke tanker gør du dig om, hvordan det kan gøres anderledes? Eller at dele dine tanker om handlinger som en mulighed: Måske kunne du vælge at 3 Du kan læse mere om modellen i Alrø og Kristiansen: Supervision som en dialogisk læreproces (Ålborg Universitetsforlag 1998)
De to modeller suppleres ofte med nogle anvisninger på den kommunikation, der kan gøre feedbackprocessen konstruktiv. Her er gengivet nogle af de principper for kommunikationen, der oftest gives 4 : 1. Dimensioner kritikken rigtigt: Når du udtaler din kritik, er det vigtigt hvordan du formulerer dig. For at få dimensioneret kritikken, så det står klart for medarbejderen/kollegaen, hvor meget din kritiske feedback (fortolkningen) fylder i det store billede, bør du nøje overveje, hvilken retorik, du anvender. Planlæg derfor nøje hvad du vil sige og vær opmærksom på, om den reaktion du får, matcher dit budskab 2. Lyt til intentionen: Der er som oftest gode intentioner bag de handlinger, andre oplever som kritiske. Fornemmer du en god intention, så fortæl, at du har set den. Det er langt nemmere at modtage kritik, når man føler sig forstået 3. Lyt til forklaringer også de dårlige: Konstruktiv kritik ser fremad, og handler om løsninger frem for årsager. Men fokuspersonen kan have brug for at komme med forklaringer. Selvom du måske føler, at forklaringerne blot er dårlige undskyldninger (bortforklaringer), bør du lytte, forholde dig undersøgende og spørge ind til forklaringerne. Måske er der nogle rammebetingelser, der forhindrer ressourcepersonen i at gøre tingene anderledes. Spørg derfor til, hvad I sammen kan gøre ved bagvedliggende problemer 4. Skab rum for dialogen: Det er en del af den danske kultur, at vi ønsker indflydelse og autonomi. Hold dig derfor fra diktater og giv i stedet fokuspersonen nogle valg. Det kan godt være, at fokuspersonen ikke kan vælge, om tingene skal laves om eller fremover skal gøres anderledes. Men du kan altid give indflydelse på hvordan, det skal ændres. Gør det til en vane, at bringe det i fokus, der for dig er uklart eller forkert. Inviter til dialog om emnet og spørg efter alternativer: Har du nogle ideer til noget andet, du kan gøre? Præsenter eventuelt også dine egne forslag som muligheder. En sådan proces giver handlingsfrihed, styrker følelsen af indflydelse og skaber commitment 5. Tænk på, hvad din feedback fortæller om dig selv: Feedback siger meget om den, der giver den. Din feedback beskriver dine værdier og det, du fokuserer på. Vær derfor bevidst om de skygger du kaster gennem den feedback, du giver Anerkendende feedback Med afsæt i Appericiative Inquiry, tanken om de positive følelsers magiske kraft, er der opstået en ny skole, der stiller spørgsmålstegn ved de mange af de traditionelle teorier og modeller for god ledelse - herunder den tilgang til feedback, der er hidtil er beskrevet. Pointen i den anerkendende feedback er, at den fokus på problemer (de blinde punkter) og den bagvedliggende kritik, der er omdrejningspunktet for den traditionelle feedback, skaber nogle følelsesmæssige reaktioner, der er dræbende for det læringsmiljø, der er en forudsætning for, at feedback har den ønskede effekt. 4 De fem kommunikationsprincipper er inspireret af Anders Stalschmidts bog: Førstehjælp til feedback
Som burgermodellen viser, er man i den traditionelle tilgang til feedback opmærksom på, at den følelsesmæssige reaktion ved en problemfokuserede tilgang kan virke hæmmende på processen. Løsningen i den traditionelle tilgang til feedback er, at pakke kritikken ind i ros samt at give kritikken på en hensynsfuld måde via tretrinsmodellen. I den anerkendende tilgang er det imidlertid ikke ros men anerkendelse og værdsættelse, der er svaret på denne udfordring. I den nye skole ses anerkendelse som det, at se og sætte pris på den anden (fokuspersonen) som en væsentlig anden, uanset om man er enig eller uenig i det, den anden person siger og står for. Anerkendelse betyder, at man bevidst ser efter det, der fungere godt hos den anden - den andens personlige verdensmesterskab, det man sætter pris på. Vælger man at udtale det man værdsætter, er der tale om ros 5. I den værdsættende tilgang undervurderer man ikke værdien af ros tværtimod. Ros af et ærligt hjerte udtalt af en person man har tillid til, ses indenfor den anerkendende tilgang som en af de vigtigste kilder til motivation og energi på arbejdspladsen. Men ros der anvendes instrumentelt som et retorisk fif, sådan som det anbefales i burgermodellen, opfattes indenfor den anerkendende feedback som en glidebane, der kan føre til, at fokuspersonen føler sig manipuleret. I den værdsættende feedback er hele grundlaget for feedbacken således, at samtalen tager afsæt i det, man virkelig værdsætter, og at der læres af de omstændigheder, der skaber succeserne (eksempelvis de løsninger, der anvendes og de kompetencer, der trækkes på, når det fungerer bedst). Når man efterfølgende taler fremtiden og handlinger rettes fokus i den anerkendende feedback på at skabe flere situationer, hvor det gode kan udfolde sig. Herved adskiller samtalen sig tydeligt fra den traditionelle tilgang til feedback, hvor udgangspunktet er de blinde pletter (personlighed, holdninger og kvalifikationer). Nedenstående tabel viser de følelsesmæssige reaktioner den klassisk feedback og den anerkendende feedback kalder på set gennem en anerkendende optik. Tilgang til feedback Problemfokuserende Anerkendende Følelsesmæssigt respons Frygt, skyld, usikkerhed, vrede og afmagt Nysgerrighed, tillid, åbenhed, glæde, håb og optimisme De reaktionsmønstre følelserne kalder på Flugt: Andres skyld Frys: Jeg gør mig usynlig Kamp: Jeg er imod Kreativitet og glæde Engagement og involvering Handlekraft Udgangspunktet for den anerkendende feedback er således, at fokuspersonen har ressourcer, viden og færdigheder, der kan komme bedre til udtryk. Opgaven for ressourcepersonen er at invitere til en fælles udforskning, hvor fokuspersonen bliver klogere på betydning, viden og muligheder ved at udforske hvad ønskværdige handlinger består af, hvad de muliggør og hvordan de maksimeres. 6 At tilgangen til samtalen er positiv betyder ikke, at man i den værdsættende feedback forkaster den opponerende dialog med udfordrende synspunkter og forskellige opfattelser, der er en vigtig del af 5 Hanne V. Moltke og Asbjørn Molly: Systemisk coaching side 65 (Dansk Psykologisk Forlag 2009) 6 Haslebo og Lyndgaard: Anerkendende ledelse side 94.
den akademiske kultur. Forskellen fra den klassiske feedback er, at synspunkterne i den anerkendende feedback kommer til udtryk gennem en værdsættende og nysgerrig udforskning, hvor kritiske synspunkter formuleres positivt og undersøgende. Eksempelvis ved at sige: Hvis vi ser din kritik i rapporten gennem klientens briller kan vi så forvente at få de reaktioner, vi ønsker? Eller: Hvad ville det gøre ved afsnit 2 i rapporten, hvis teksten blev ændret i retning af? En tredje vigtig forskel fra den klassiske til den anerkendende feedback er, at styringen er mere ligeværdig. Når der gives feedback med udgangspunkt i den klassiske tilgang, vil ressourcepersonen typisk være den, der sætter dagsordenen. Eksempelvis ved, at ressourcepersonen starter med at beskrive formålet med samtalen, hvorefter samtalen styres i retning af de områder, ressourcepersonen finder mest kritiske. Endelig vil samtalen typisk slutte med, at ressourcepersonen opsummerer det, der er aftalt og beskriver (bestemmer), hvad der nu skal ske. Ved den anerkendende feedback er der en helt anden styring af samtalen. Samtalen indledes typisk med, at fokuspersonen inviteres til at sætte dagsordenen og beskrive det, der skal i fokus. Når dette er afklaret, vil ressourcepersonen efterfølgende invitere til en fælles udforskning af, det bedste i det, der er på dagsordenen. Hvis det der ønskes feedback på er en rapport, kan spørgsmålet fra ressourcepersonen eksempelvis lyde: Hvad oplever du, er styrkerne i rapporten?. De temaer der bringes på bane udforskes efterfølgende gennem spørgsmål som: Hvad er det, der gør lige netop den del af rapporten god?. Når man har udtømt de spørgsmål, der åbner op for en forståelse af, hvorfor netop disse dele af rapporten er de bedste øjeblikke, følges der op med transformationsspørgsmål. De kan eksempelvis lyde sådan: Kan andre dele af rapporten styrkes, ved at benytte den tilgang, der ligger bag de bedste dele af rapporten?. Hvis ressourcepersonen oplever nogle gode momenter, som fokuspersonen ikke selv har påpeget, åbner ressourcepersonen nu op for disse områder, og kommer med synspunkter på, hvorfor netop disse momenter opleves som en styrke. Efterfølgende inviteres der til en fælles udforskning af, hvordan disse styrker kan bringes i anvendelse eller transformeres til andre dele af rapporten. Når dialogen om styrkerne er udtømt, rettes fokus mod det, der ønskes styrket. Også her er det fokuspersonen, der sætter dagsordenen eventuelt ved, at ressourcepersonen spørger: Er der dele af rapporten, du gerne vil have hjælp til at finde nye ideer til?. Efter en udforskende dialog om, hvorfor netop disse emner er interessante, stiller ressourcepersonen spørgsmål og kommer med synspunkter, der ligger op til en anerkendende og nysgerrig udforskning af temaerne. Eksempelvis ved at: Spørge til alternative løsninger: Hvilke andre løsninger har du overvejet? Har du/andre tidligere gjort noget andet i lignende situationer? Stille refleksive spørgsmål: - Til interessenterne: Hvordan ser det ud med X briller på? - Hypotetiske spørgsmål: Hvis vi antager at Hvilken betydning får det så for...? - Tidsmarkerede spørgsmål: Hvis vi ser på det om et år hvad vil vi så tænke? - Udfordrende spørgsmål: Hvilket grundlag er der for det synspunkt? Dele tanker om alternative løsninger: Kunne det være en idé at? Når fokuspersonens opmærksomhedspunkter er udforsket, vil ressourcepersonen ofte supplere med at tilføje det, hun er optaget af at få bragt ind i feedbackprocessen. Eksempelvis ved at sige:
Udover det vi har talt om indtil nu, har jeg også nogle emner, jeg syntes det kan være interessant at få vendt. Det drejer sig dels om. Endelig afsluttes samtalen med, at ressourcepersonen opfordrer fokuspersonen med at opsummere det, der er talt om og dele sine tanker om, hvad der nu skal ske. Den pragmatiske tilgang til feedback Den klassiske og den anerkendende tilgang til feedback, bliver ofte opfattet som konkurrerende at den ene eller den anden form er overlegen. Selvom valget af skole i høj grad er og bør være et etisk valg, vil jeg i dette afsnit beskrive, hvordan skolerne også kan opfattes som to tilgange til feedback, der kan supplerer hinanden, hvor valget af tilgang træffes fra situation til situation med udgangspunkt i det, skolerne har at tilbyde i forskellige situationer. Den klassiske tilgang til feedback bygger på, at der eksisterer nogle lovmæssigheder i forhold til det, der er på dagsordenen: At noget er rigtigt og noget er forkert. Lovmæssighederne kan enten have karakter af regler eller dogmer, eller de kan have deres rod i erfaringer, der er opnået i gentagne sammenlignelige situationer. Sådanne lovmæssigheder har størst gyldighed og accept, når vi befinder os indenfor det, man kan kalde for produktionsdomænet. Når vi løser kendte opgaver i en kendt kontekst. Er vi indenfor denne kendte verden med alle dens veldefinerede færdselsregler, har den klassiske tilgang til feedback meget at tilbyde. Da vi i arbejdslivet befinder os i produktionsdomænet det meste af tiden, vil den klassiske tilgang til feedback ud fra disse forudsætninger være den, vi som ledere benytter oftest - ikke mindst, hvis vi ikke leder ledere. Når vi forlader produktionsdomænet og eksempelvis befinder os i relationernes, følelsernes og etikkens univers (hvad vi eksempelvis gør, når vi taler ledelse og samarbejde), bevæger vi os ud i nogle domæner, hvor der er langt færre sandheder, hvor alt påvirker alt, og hvor regler og lineære tankegang har svære vilkår. I disse situationer bør vi være meget varsomme med at bringe den klassiske problemfokuserende tilgang til feedback i spil. Er vi er uden for produktionsdomænet har den anerkendende feedback oftest meget mere at tilbyde end den klassiske tilgang til feedback, med de muligheder den anerkendende tilgang giver i forhold til at gå i metaposition, nysgerrigt at udforske og finde nye perspektiver. Endelig kan der i krisesituationer være behov for en mere instruerende tilgang til feedback end det, der er lagt op til i de forrige afsnit også i den klassiske problemfokuserende tilgang til feedback. Er det der er på dagsordenen meget kritisk og der er meget på spil, kan der være argumenter for at benytte en feedbackform, der kaldes instruktiv feedback. Når der benyttes instruktiv feedback pakkes kritikken ikke ind i ros. Her går man direkte til sagen (svesken på disken) og tager i feedbacken udgangspunkt i tretrinsmodellen. Dog med den forskel, at dialogen ikke får meget plads og at handlingsrummet ligeledes er meget begrænset. Netop disse to emner (rummet for dialog og handlingsrummet) sammen med afslutningen på feedbacken er de områder, hvor den instruerende feedback kan gradbøjes afhængig af situationen. Opleves situationen eksempelvis kun som moderat kritisk, og er man ikke under et voldsomt tidspres, kan man åbne dialog- og handlingsrummet, aftale nye opfølgningssamtaler og runde af med en opløftende afslutning. Åbningen af dialog- og handlingsrummet kan eksempelvis ske ved, at
man lader sig inspirere af den værdsættende tilgang og udforsker kulissen. Eksempelvis ved at stille spørgsmålet: Er der nogle omstændigheder omkring denne rapport, der adskiller sig fra de situationer, hvor vi har produceret de bedste rapporter? Er man i den anden ende af skalaen, hvor kritikniveauet er meget højt og tiden knap, kan man lukke dialog- og handlingsrummet 90 % og i afslutningen på feedbacken understrege alvoren. Eksempelvis med en direkte øjenkontakt over brillen, hvor samtalen afsluttes med en bemærkning om at: Der skal ske en markant forbedring. Det skal imidlertid understreges, at instruktiv feedback er ledelsesmæssig nødret. Benyttes denne feedback ofte, kan det få alvorlige konsekvenser for medarbejdernes trivsel, motivation og læring. Samtidig bør den instruktive feedback altid følges op af flere samtaler, der også indeholder ros og anerkendelse, når feedbacken bliver anvendt. Konklusionen i den pragmatiske tilgang til feedback er således, at der ikke kun findes en, men mange tilgange til feedback, hvor du som leder, bør beherske alle formerne og evne at anvende dem situationsbestemt. I præsentationen af den pragmatiske tilgang til feedback er der primært taget udgangspunkt i opgaven, når der skal vælges tilgang til feedback. Men en der er naturligvis også flere andre forhold, der bør have indflydelse på den tilgang, du anvender ikke mindst den eller de personer, du sidder overfor. Er det eksempelvis en meget rationel og sagsorienteret person, du skal give feedback, kan det trække i retning af den traditionelle tilgang til feedback serveret som en bøf uden overflødigt brød, også når det der er på dagsordenen ikke er så håndgribeligt. Er det en sansende eller refleksiv person du taler med, kan det være udbytterigt at trække på den værdsættende feedback, også når emnet udspiller sig i produktionsdomænet. Kilder: 1. Anders Stalschmidt: Førstehjælp til feedback (Gyldendal Business 2009) 2. Hanne V. Moltke & Asbjørn Molly (red.): Systemisk coaching en grundbog (Psykologisk Forlag A/S 2009) 3. Inge Schützsack Holm: Anerkendelse i ledelse (Hans Reitzels Forlag 2010) 4. Maja Loua Haslebo & Danielle Bjerre Lyndgaard: Anerkendende ledelse skab mod, engagement og bedre resultater (Psykologisk Forlag A/S 2007) 5. Gitte Haslebo: Relationer i organisationer en verden til forskel (Psykologisk Forlag A/S 2004)