Kulturmåling nøglen til ønsket udvikling Af Erhvervspsykolog Niels Svendsen Det er almindeligt kendt at mange strategier og planer for en organisation strander, fordi man ikke har taget den aktuelle kultur i ed. Kultur vil vi her definere som indbegrebet af en gruppe personers tænkemåde, holdninger, overbevisninger og vaner. Så selvom kultur udgør en vægtig faktor for succesfuld forandring, så er det også en abstrakt størrelse som er svær at få hold på. Mange ledere efterlyser derfor et redskab der kan gøre fænomenet kultur mere håndgribeligt. Men inden man kan afgøre hvilke oplevelser der vil flytte virksomheden i den ønskede retning skal man have fastlagt hvad der kendetegner den aktuelle kultur (K- 1) og hvordan man vil beskrive den ønskede kultur (K-2). Resultat-1 Resultat-2 Adfærd-1 Adfærd-2 Holdning-1 Nuværende kultur (K-1) Holdning-2 Ønskede kultur (K-2) Quinn og Cameron opstiller i bogen Diagnosing and changing organizational Culture en model for hvordan man kan måle en organisations kultur. Her opstilles såkaldte konkurrerende parametre. Disse er: Indadvendt fokus kontra udadvendt fokus, samt fleksibilitet versus stabilitet. På mange måder minder værktøjet om det man bruger til bedømmelse af enkeltpersoners personlighed. 1
Fleksibilitet Relation Ad hoc Indadvendt fokus Udadvendt fokus Kontrol Marked Stabilitet De 4 konkurrerende parametre resulterer i 4 grundkulturer. Ad hoc kulturen er kendetegnet ved høj grad af fleksibilitet og stor fokus på omverdenens behov. Dette kendetegner f.eks. den nystartede virksomhed, hvor man er parat til at tilpasse sig specielle behov. Relationskulturen har en mere indadvendt fokus på organisationen. Det er relationerne, personlig udvikling og teambuilding der er i højsædet. Man er fleksibel mht. arbejdsfordeling og kommandoveje. Kontrolkulturen har et indadvendt fokus på at skabe ensartede arbejdsvilkår og produkter. Ofte har vi her en mere hierarkisk organisation end i relations-kulturen. Endelig har vi markedskulturen hvor man forholder sig til markedsandele, strategi og konkurrenter samt har en mere hierarkisk organisation. Spørgeskemaundersøgelsen afdækker to forhold: den nuværende kultur og den ønskede kultur. Jo større uoverensstemmelse der er mellem den nuværende og den ønskede kultur, desto mere vil det pege på lav trivsel i et givet område. Men fordelen ved kulturmålingen er, at der umiddelbart ligger en anvisning for hvilken vej man ønsker at gå. Disse ønsker skal naturligvis sammenholdes med de mål og udfordringer som ledelsen har. 2
ad hoc 25 20 15 10 marked 5 0 relation aktuel ønsket kontrol Eksempel på kulturmåling. Her ses at der ønskes mere kontrol og større nærhed blandt personale, mens man er tilfreds med fleksibilitet og relation til ydre marked. I en større organisation vil det være hensigtsmæssigt med kulturmåling i de enkelte afdelinger. Forskellige funktionsområder vil afkræve forskellige kulturer. Således vil en finansafdeling kræve høj grad af kontrol, men måske også opjustering af relationer. Her vil det være det indadvendte fokus der tæller. En marketingsafdeling vil derimod være mere fokuseret på markedet og typisk også have en høj grad af ad hoc kultur. Efter man har dannet sig et billede af den overordnede kultur gælder det om at se bag om statistikken. Hvad er det for situationer og oplevelser der ligger bag de givne tal? Hver afdeling bruger ca. 3 timer til at diskutere bl.a. følgende spørgsmål: Hvad ligger bag den opstillede graf for nuværende kultur? Hvilke forventninger og ønsker ligger bag grafen for ønskede kultur? Hvordan skal vi tænke/handle anderledes hvis vi skal bevæge os i retning af den ønskede kultur? I forlængelse af disse workshops opstår der naturligt anekdoter og historier der illustrerer såvel nuværende som ønskede kultur. Disse historier skal løbende opsamles og bruges til at understøtte opstillede mål og den givne strategi. I forlængelse af denne udredning skal ledelse herefter sammenholde foreslåede planer og tiltag med de udfordringer og mål som organisationen har. Fordelen med 3
den kvantitative og kvalitative kulturmåling er, at nu kan ledelsen bedre se hvilke tiltag der vil bære frugt og hvilke der vil være op ad bakke. For at lykkes med udviklingen af den givne kultur er der imidlertid nogle forudsætninger der skal opfyldes. Disse er: 1. Topledelsen er fuldt ud engageret Lederne udfylder selv spørgeskemaet og reflekterer over hvordan de ser på nuværende og ønskede kultur. Her er det vigtigt at understrege at ledelsen skal være indstillet på forandring - også på det personlige plan! Ledelsen følger løbende med i medarbejdernes evalueringer og input. 2. Klarhed over nuværende og ønskede situation og mål Uden klarhed kan man ikke evaluere eventuelt fremskridt. Klarhed mangler ofte på mange niveauer i organisationen. Spørg en leder om hans/hendes mål og virksomhedens strategi og du vil ofte få et vagt svar. Kulturmålingen viser tydeligt hvordan de enkelte afdelinger ser på nuværende og ønskede kultur og hvordan man bedst kan forbinde udfordringer og mål med den ønskede forandring. 3. Engagement blandt medarbejdere I kulturforandringsprocessen deltager medarbejderne fuldt ud. De udfylder kulturmålingsskemaet og deltager i afklaringen af nuværende og ønskede kultur. Medarbejderne arbejder typisk i teams med ca. 10 deltagere. Ofte er der knyttet en projektgruppe der skal overvåge hele forløbet. Denne gruppe indsamler og bearbejder information og fremlægger den for ledelsen. 4
Overordnet set har kulturændringsprogrammet følgende forløb: Spørgeskemaer om organisationskultur Workshops om nuværende og ønskede kultur Ledermøde om fremtidig kulturledelse Nuværende og ønskede kultur Ledermøde om mål og udfordringer Projektgruppe Kvalitativ analyse af resultat Afdækninger af holdninger Nye tiltag og planer Strategi Vision Målsætning Vil du høre mere om dette spændende program så kan du kontakte syntax.dk 5