BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN

BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN 3. sektion. onsdag 13/04/2011 Nr. 12 special rapport Sådan skaber du en bestyrelseskarriere Efter 5 år som professionel bestyrelses-jonglør øser Vagn Sørensen ud af sine erfaringer 25-35 Find vejen til den kinesiske forbruger 12 Mød kvinden bag hot spots-bevægelsen 20 Balancegangen i Mellemøsten 06

BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN. ONSDAG 13 /04/2011. 3. SEKTION 2 st rat eg i. l e d e ls e. T R E n d s indhold STRATEGI 10 Fra direktionsgangen: Uddelegering er mantraet i Carlsberg Danmark, skriver Jesper B. Jørgensen. 12 Sælg dansk i Kina: Berlingske Nyhedsmagasin sætter spot på de kinesiske forbrugere. Mød hr. og fru LI. LEDELSE 04 Ajour:Stifterne skal have lov til at fortsætte på topposterne. 20 Guru: Lynda Gratton er ophavskvinde til teorien om hot spots de kreative kraftcentre. 38 Konsulentens værktøjskasse: Få implementeret dine it-projekter, så de giver bundlinje. 40 Netværk: Majken Schultz bygger bro mellem forskning og praktisk ledelse via sit netværk. TRENDS 06 Indblik:Omvæltninger i Nordafrika og Mellemøsten kan give bedre forretningsmuligheder på langt sigt. Kunsten at sælge i Kina Hvem er i grunden de kinesiske forbrugere, og hvordan overbeviser man dem om, at de skal købe dansk? Få svarene fra Franklin Yao, CEO i Smithstreet Solutions, en konsulentvirksomhed, der rådgiver globale virksomheder om det kinesiske marked. SIDE 12 SPECIALRAPPORT 25 Bestyrelser: Fire ud af ti direktører kender ikke anbefalingerne for godt bestyrelsesarbejde. 26 Den professionelle: Fem år med bestyrelsesarbejde på heltid. Læs om Vagn Sørensens erfaringer. 34 Undersøgelse: For få kender de 78 anbefalinger om corporate governance. TEKNOLOGI 36 It-analysen: Sådan Googleoptimerer du din virksomhed. 42 Time out: Amazon kom først med ny service til lagring af video, bøger og musik on line. Hot spots-bevægelsen Lynda Gratton er ophavskvinden til teorien om hot spots virksomhedernes kreative kraftcentre. Læs interviewet. SIDE 20 Brobygger Hendes dagligdag spænder fra brandforskning til bestyrelseslokalerne i Danske Bank. Professor Majken Schultz bygger bro med sit netværk. SIDE 40 Forsidefoto: Liselotte Sabroe fotos: Jeppe Bøje Nielsen, pr, Søren Bidstrup

3. SEKTION. ONSDAG 13 /04/2011. BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN 3 Af pia fuglsang bach Redaktør, Berlingske Nyhedsmagasin fr a r edak tio n en Har alle ret til en bestyrelsespost? Hype: Hvad drømmer danske ledere om? Ikke på privatfronten, men i det professionelle liv? Den kortlægning har vi til gode, men ét emne stikker ud: Danske direktører vil i bestyrelsen. 72 procent af dem, der ikke har en bestyrelsespost i forvejen, vil gerne have en eller flere poster i fremtiden. 86 procent af dem, der allerede har en post, vil have flere. Tallene stammer fra en et år gammel undersøgelse baseret på svar fra over 400 medlemmer af netværket Institut for Selskabsledelse, IS. I Berlingske Nyhedsmagasin døbte vi undersøgelsen bestyrelseshypen, og i dag kan vi konstatere, at hypen fortsætter med uformindsket styrke og succes. I samarbejde med IS har vi igen taget temperaturen på bestyrelsesarbejdet, og det viser sig, at 60 procent nu har en bestyrelsespost mod kun 40 procent i fjor. Det er godt, det er glædeligt vi kan ikke få nok fokus på det gode lederskab men den massive interesse rummer et paradoks: De, der står på spring, klager over, hvor svært det er at komme til fadet, men den selvsamme gruppe interesserer sig ikke synderligt for de nye anbefalinger for corporate governance, der bl.a. indeholder anbefalinger om mangfoldighed og udskiftninger. Man kan forledes til at tro, at drømmen om en bestyrelsespost handler om egen karriere frem for trangen til at professionalisere lederskabet. Hvordan er det så at sidde i en bestyrelse. Hvad kræver det? Det har kan du læse om i ugens specialrapport side 26. B pfb@bny.dk Nr. 12 3. SEKTION. ONSDAG 13/04/2011 SPECIAL RAPPORT BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN Sådan skaber du en bestyrelseskarriere Efter 5 år som professionel bestyrelses-jonglør øser Vagn Sørensen ud af sine erfaringer 25-35 Find vejen til den kinesiske forbruger 12 Mød kvinden bag hot spots-bevægelsen 20 Balancegangen i Mellemøsten 06 L Æ S 20. APRIL ipad konfer ence KAMPEN OM KINAS TALENTER Den stærke økonomiske udvikling i Kina betyder, at færre unge kinesere ønsker en karriere i en vestlig virksomhed. Læs om den globale jagt på talenter næste onsdag. Foto: søren bidstrup Få Berlingske Nyhedsmagasin på din ipad Download fra App Store Har du brug for at have Berlingske Nyhedsmagasin ved hånden, så køb magasinet i App Store. Pris: 18 kr. Imagekonferencen 2011 Hvordan arbejder de store danske virksomheder med image og kommunikation? Få svaret på Berlingske Nyhedsmagasins imagekonference 17. maj, der afholdes i tilknytning til den årlige undersøgelse af danske virksomheders image. Få resultaterne af undersøgelsen og mød topchefer fra Pandora, Mærsk og teleselskabet 3. Tilmelding: Businessliv.dk Pilestræde 34, 1147 København K. Telefon: 33 75 74 00 Telefax: 33 75 74 44 Email til redaktionen: redaktion@bny.dk www.bny.dk Redaktionsledelse Lisbeth Knudsen, ansvarshavende chefredaktør Linda Overgaard, erhvervsredaktør Pia Fuglsang Bach, redaktør, Berlingske Nyhedsmagasin Redaktion Hella Andersen, red.sek. Vibeke Daell Bjerrum, journalist Birgitte Elkær Jensen, AD er Laurits Harmer Lassen, journalist Lisbeth Jørgensen, korrektur Lars Pryds, AD er Anders Rostgaard, journalist Vibeke Vestergård, journalist Lars Wang, red.sek. Annoncesalg Peter Hein, annoncechef phx@berlingskemedia.dk tlf. 25 45 60 94 Lillian Jensen, tlf. 25 45 61 22 Henrik Klitvad, tlf. 40 14 07 69 Michel Madsen, tlf. 25 45 61 21 Annoncemateriale Anette Lange Peterson, alp@berlingske.dk tlf. 25 45 61 23, fax: 33 75 75 95 Oplag Tilmeldt Dansk Oplagskontrol Tryk Datagraf ISSN: 1604-2603

BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN. ONSDAG 13 /04/2011. 3. SEKTION 4 L E D E LS E a jour Bliv opdateret på de globale trends inden for management Af laurits harmer lassen Foto: Beck Diefenbach Tre råd til indadvendte ledere Iværksættere skal blive på topposten Når nye succesfulde it-virksomheder skal videre til næste fase, er det ofte nødvendigt at skifte direktøren ud. Sådan har mantraet i årevis lydt hos aktionærer og ledelseseksperter, men det er på tide at droppe den tankegang, lyder det fra debattør og grundlægger af it-selskabet Bomgar Corporation, Joel Bomgar, i en blog hos Fortune. Joel Bomgars pointe er, at en virksomhed er en levende organisme, og at stifteren er en central del af dens livsnerve. Ofte er den rigtige løsning ifølge Bomgar at lade stifteren fortsætte på den øverste post og så supplere med en kvalificeret driftsdirektør udefra. Det kan sikre den operationelle kapacitet, når virksomheden er i voldsom vækst. Samtidig henviser Bomgar til, at undersøgelser viser et højere afkast, når stifteren bliver længere tid på topposten. Eksemplerne på it-virksomheder, der har hentet stifterne tilbage på topposten, er mange. De mest kendte er Larry Page i Google, Michael Dell i Dell og ikke mindst Steve Jobs i Apple. Som it-iværksætter er Joel Bomgar næppe den mest neutrale debattør om emnet. Ikke desto mindre rammer han ned i en hot diskussion i den amerikanske it-verden netop nu. B Klasssisk: Steve Jobs tilbagevenden til Apple er det klassiske eksempel på stifternes afgørende betydning. Er du en indadvendt leder? Så har du muligvis erfaret, at det kan være en udfordring hele tiden at skulle være på og konstant tale foran store grupper af ukendte ansigter. Det er i hvert fald erfaringerne fra administrerende direktør Douglas R. Conant fra amerikanske Campbell Soup Company med over 18.000 ansatte. Han kommer i sin blog i Harvard Business Review med en række gode råd til andre indadvendte topchefer: Tag dig tid til at tænke alene. Refleksion over vigtige spørgsmål alene kan være en fordel for de fleste og især et vigtigt behov for indadvendte topchefer. Stå ved, hvem du er. Det er naturligvis vigtigt at kommunikere klart med konstant vekslende grupper af mennesker, men lad være med at foregive, at du er en anden. Fortæl eventuelt dine kolleger og medarbejdere, at du kan virke tilbageholdende og genert, men at det ikke skal forveksles med manglende engagement. Indadvendte lederes tilbageholdenhed ved møder skyldes ofte, at de har travlt med at lytte og tænke. B Foto: COLOURBOX tid til eftertanke: Stå ved, hvem du er og dit behov for at tænke alene. Fryns: Stuart Robertsson har tre anbefalinger til fastholdelse af kernemedarbejdere. Sådan fastholder du talenterne De fleste små virksomheder kender alt for godt omkostningerne ved, at kernemedarbejdere forlader jobbet. Viden og kunderelationer forsvinder, og det er dyrt at rekruttere og oplære nye medarbejdere. Direktør Stuart Robertson fra konsulenthuset ShareBuilder Advisors anviser i en artikel i Forbes tre veje til, at små virksomheder kan nedbringe personaleomsætningen: 1. Overskudsdeling. De bedste medarbejdere er dem, der fokuserer på vækst i den samlede virksomhed. For at fastholde disse medarbejdere er det vigtigt med konkrete incitamenter, der belønner deres personlige bidrag. 2. Tilbyd individuelle frynsegoder med fokus på et bedre arbejdsmiljø. For mange medarbejdere vil flekstid f.eks. gøre en stor forskel, men ofte er de enkelte medarbejderes ønsker vidt forskellige. I små firmaer er der ofte mulighed for en tæt dialog med de ansatte. 3. Tilbyd samme pensions- og sundhedsvilkår som de store koncerner. Der er kommet flere udbydere af billige sundhedsforsikringer og pensionsordninger skræddersyet til små firmaer både i USA og i Europa. B

annonce_bg_berlingske.indd 1 05-04-2011 18:29:41 I OVER 1000 SELSKABER ARBEJDER DER BESTYRELSESMEDLEMMER, SOM ER UDDANNET HOS OS DANMARKS STØRSTE UDBYDER! ar du mod på arbejde i en eller ere bestyrelser, hvor der fokuseres på værdiskabende bestyrelsesarbejde og, hvor du som bestyrelsesmedlem kan være med l at g re en forretningsmæssig forskel? Deltag på en af vores 4 bestyrelsesuddannelser: BOARD ROOM - nspira on og værkt jer l dig som ak v bestyrelsesmedlem STRATEGIC BOARD ROOM - Det ledelses og forretningsorienterede bestyrelsesarbejde CHAIRMAN - Skandinaviens eneste formandsuddannelse med vægt på bestyrelsesledelse AT HOME EDUCATION - Tag uddannelse hjemme og når du har d EKSTRAHOLD MED START JUNI 2011 TILMELD DIG NU! BOARD GOVERNANCE A/S D-

BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN. ONSDAG 13 /04/2011. 3. SEKTION 6 t r e n d s indblik Få indsigt i de globale dagsordener. I denne uge: Forretningsklimaet i Nordafrika og Mellemøsten. Foto: EPA /STRINGER Spredning: Protesterne mod diktatorerne i Mellemøsten har spredt sig fra land til land. Her en af de seneste demonstrationer mod Yemens præsident Ali Abdullah Saleh i byen Taiz. Mellemøsten-eksport i vakuum Urolighederne i Mellemøsten forsinker dansk eksportvækst, men på langt sigt er der enorme markedsmuligheder i regionen også for danske firmaer. stop for forsikring Ingen forsikringer: Danske eksportvirksomheder kan ikke mere få forsikret deres leverancer til Nordafrika og store dele af Mellemøsten. Siden urolighederne i Egypten har de private udbydere af eksportkreditforsikringer nemlig lukket ned for forsikringerne i hele Nordafrika og meget af Mellemøsten. Indikator: En eksportkreditforsikring afdækker de kommercielle risici, der kan være ved at handle med andre lande. Muligheden for at tegne en sådan forsikring har traditionelt været en indikator for et markeds stabilitet. Lukningen af eksportkreditforsikringer til det meste af Golfen siger derfor en hel del om frygten for mere uro. Risiko: Eksportkreditforsikringer tegnes typisk af virksomheder, der sælger fødevarer, byggematerialer, forbrugsgoder og lignende. Ved at kreditforsikre sit salg kan virksomheden sikre sig mod risikoen for, at en udenlandsk kunde pludselig ikke kan betale. Af Laurits Harmer Lassen å langt sigt er mulighederne store, men her og nu træder en del danske virksomheder på bremsen i Mellem- P østen. Urolighederne i bl.a. Syrien, Libyen, Bahrain og Yemen vil formentlig på kort sigt lægge en dæmper på de danske investeringer i regionen. Men hvis uroen ikke spreder sig yderligere, venter der gyldne kommercielle muligheder i fremtiden. De fleste økonomer vurderer, at høje oliepriser og enorme offentlige investeringer vil sikre høje vækstrater i Mellemøsten de kommende år forudsat at uroen ikke tager til. Det kan danske virksomheder formentlig udnytte, og dansk erhvervslivs relative andel af eksporten plejer at stige, når eksportmarkedernes velstand stiger. I første omgang holder mange virksomheder i regionens uroplagede lande dog vejret, og usikkerheden om den nære fremtid er stor. Og er der noget eksportvirksomheder ikke kan lide, så er det uforudsigelighed. I Libyen i Nordafrika har stort set alle vestlige virksomheder lukket aktiviteterne, og i Syrien og Bahrain er situationen fortsat meget usikker. Til gengæld har danske virksomheder som f.eks. A.P. Møller Mærsk og Novo Nordisk for længst genåbnet deres kontorer i Egypten efter revolutionen for nogle måneder siden. I Syrien står præsident Bashar al- Assad over for de mest omfattende protester i sin 11-årige regeringstid. De voldsomme protester med snesevis af dødsfald har ført til et regeringsskifte dog med Assads velsignelse men situationen er fortsat langt fra stabil. Tager til Syrien alligevel: Trods usikkerheden er vestlige og danske virksomheder fortsat aktive i landet, og i begyndelsen af maj drager seks dan- ske virksomheder til Syrien og Libanon som en del af et længe planlagt erhvervsfremstød. En uheldig timing, men situationen er dog fortsat så meget under kontrol, at arrangørerne, Dansk Byggeri og Dansk Projekteksport, vurderer, at det giver mening at gennemføre turen. Mens urolighederne kan ramme investeringerne og eksporten til regionen på kort sigt, vurderer mange, at forandringerne kan føre til større kommercielle muligheder på langt sigt. Peter Thagesen, der er afsætningspolitisk chef i DI, opsummerer: På længere sigt kan ændringerne skabe mere homogene samfund med en mere bæredygtig økonomisk udvikling. Det kan komme danske virksomheder til gode. Danske virksomheder eksporterede sidste år for 13,8 mia. kr. til Mellemøsten og Nordafrika. Derudover har en række danske virksomheder lokal produktion i landene. B lala@berlingske.dk Læs om Cowis håndtering af urolighederne i Bahrain på side 8. Ændringerne kan skabe mere homogene samfund med en mere bæredygtig økonomisk udvikling Peter Thagesen, afsætningspolitisk chef, DI.

3. SEKTION. ONSDAG 13 /04/2011. BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN 7 Libanon Indbyggertal: 4,1 mio. Real BNP-vækst: 7,5% Dansk eksport 627 mio. kr. Iran Indbyggertal: 76 mio. Real BNP-vækst: 2,9% Dansk eksport 1.027 mio. kr. Vækst og eksport Kortet viser indbyggertal, BNP-vækst og samlet dansk vareeksport til for hvert enkelt land i Mellemøsten og Nordafrika. Tallene er fra 2010. Marokko Indbyggertal: 31,6 mio. Real BNP-vækst: 3,2% Dansk eksport 397 mio. kr. Tunesien Indbyggertal: 10,4 mio. Real BNP-vækst: 3,4% Dansk eksport 171 mio. kr. Egypten Indbyggertal: 83,1 mio. Real BNP-vækst: 5,1% Dansk eksport 1.432 mio. kr. Libyen Israel Indbyggertal: 5,9 mio. Real BNP-vækst: 3,3% Dansk eksport 270 mio. kr. Indbyggertal: 7,4 mio. Real BNP-vækst: 4,5% Dansk eksport 1.065 mio. kr. Syrien Indbyggertal: 21,1 mio. Real BNP-vækst: 4,5% Dansk eksport 271 mio. kr. Forenede Arabiske Emirater Indbyggertal: 4,4 mio. Real BNP-vækst: 2,1% Dansk eksport 2.201 mio. kr. Algeriet Indbyggertal: 35.4 mio. Real BNP-vækst: 4,1% Dansk eksport 693 mio. kr. Begrænset eksport Ud over eksporten har en lang række danske virksomheder lokal produktion i regionen, der ikke indgår som en del af dansk eksport. Samlet dansk vareeksport. Mia. kr. 2004 452,4 9,5 2005 501,6 9,7 2006 543,8 8,0 2007 552,7 10,5 2008 586,0 11,6 2009 495,6 11,2 2010 543,5 13,8 Kilde: Danmarks Eksportråd. Dansk vareeksport til Nordafrika/Mellemøsten/Golfen. Mia. kr. Jordan Indbyggertal: 6,3 mio. Real BNP-vækst: 3,2% Dansk eksport 414 mio. kr. Saudi Arabien Indbyggertal: 25,4 mio. Real BNP-vækst: 4,3% Dansk eksport 3.197 mio. kr. Kuwait Indbyggertal: 3,4 mio. Real BNP-vækst: 3,4% Dansk eksport 476 mio. kr. Bahrain Qatar Indbyggertal: 1,4 mio. Real BNP-vækst: 14,0% Dansk eksport 521 mio. kr. Indbyggertal: 0.8 mio. Real BNP-vækst: 4,2% Dansk eksport 171 mio. kr. Oman Indbyggertal: 2,6 mio. Real BNP-vækst: 4,1% Dansk eksport 884 mio. kr. Kilde: Danmarks Eksportråd. Indbyggertal fra Verdensbanken og Udenrigsministeriets landefakta.

BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN. ONSDAG 13 /04/2011. 3. SEKTION 8 t r e n d s indblik Svær balancegang for Cowi i Bahrain Ingeniør- og rådgivningskoncernen Cowi, der har været aktiv i Mellemøsten i mere end 35 år, mærker, at mange planlagte projekter i uroplagede Bahrain bliver sat på hold, fortæller koncernchef Lars-Peter Søbye. Af Laurits Harmer Lassen Hvilken indflydelse har urolighederne i Mellemøsten på jeres forretning? På den korte bane påvirker det forretningen negativt, mens det kan åbne for nye muligheder på den lange bane. Situationen er vidt forskellig i de lande, hvor vi har kontorer. Vi har først og fremmest mærket uroen i Bahrain, hvor en række projekter er sat i stå. For regeringen handler det først og fremmest om at skabe ro. Urolighederne har bund i en religiøs uoverensstemmelse, og der hersker fortsat en del usikkerhed i landet. I Qatar og De Forenede Arabiske Emirater mærker vi intet, mens der i Oman har været lidt spredte demonstrationer. Indtil videre er vores forretning i Oman dog også upåvirket, men det kan naturligvis ændre sig, hvis demonstrationerne spreder sig. Hvilke kommercielle muligheder skaber urolighederne på langt sigt? På langt sigt kan det blive ganske positivt for Cowi. Urolighederne kan give anledning til en række sociale reformer og nye investeringer i bl.a. infrastruktur, sundhedssektoren og uddannelsessektoren. Vi kan hjælpe med rådgivning på alle områderne. Infrastruktur er et kerneområde for os, men vi har også erfaring i rådgivning om gennemførelse af sociale reformer, sundhed, ejendomsværdiskatter og meget andet. Hvilken betydning har urolighederne i Bahrain haft for jeres medarbejdere og det daglige arbejde i landet? Vores medarbejderes sikkerhed er i sagens natur det absolut vigtigste. Det har ikke været nødvendigt at lukke kontoret, men vi har været nødt til flytte 30 medarbejdere fra Bahrain til Qatar for at kunne opretholde produktionen. Samtidig har vi tilbudt alle vores udenlandske medarbejdere i Bahrain, at de kunne rejse ud af landet. Men det er der ikke mange, der har benyttet sig af. Vi har en detaljeret plan for alle de mellemøstlige lande i tilfælde af yderligere uro, og vi har et tæt samarbejde med både den danske og britiske ambassade. Vi bruger også eksterne risikovurderingsfirmaer, der overvåger situationen fra dag til dag. Cowi Foto: SCANPIX Hvad er dit råd til andre danske virksomheder, der i øjeblikket overvejer investeringer i Bahrain og andre urolige områder i Mellemøsten? Jeg ville ikke sætte gang i store investeringer i Bahrain lige nu. Jeg ville afvente situationen, men jeg er ikke i tvivl om, at det langsigtede potentiale for danske virksomheder i Mellemøsten herunder Bahrain er meget stort. B lala@berlingske.dk Urolighederne kan give anledning til en række sociale reformer og nye investeringer lars-peter Søbye, koncernchef, Cowi. Branche: Cowi er en dansk rådgivningsvirksomhed, der arbejder med ingeniørteknik, miljø og samfundsøkonomi over hele verden. Regioner: Koncernen er organiseret i fire regioner: Danmark, Sverige, Norge og Golfen. Golfen: Region Golfens andel af Cowis samlede egenproduktion ligger på 8,5 procent og ventes at vokse de kommende år. Cowi har omkring 750 medarbejdere i Mellemøsten, fordelt på kontorer i Bahrain, Qatar, Oman, De Forenede Arabiske Emirater og Saudi-Arabien. Selskabet har ingen kontorer i Nordafrika.

DEN NYE LEXUS CT 200h VERDENS FØRSTE LUKSUS FULD HYBRID I SIN KLASSE Den nye Lexus CT 200h er bilen til dig, som både vil blæse og have rent mel i munden. Med Lexus avancerede hybridsystem kan du køre helt lydløst på el med ren CO 2 -samvittighed og glæde dig over en benzin økonomi i verdensklasse. Lexus CT 200h er samtidig en ægte Lexus med skarpe køre egenskaber, der indbyder til køreglæde og en kabine, hvor der er kælet for kvalitet og materialer langt ud over det sædvanlige. Besøg lexus.dk Fås fra kr. 378.731,- 1 Beskatningsgrundlag fra kr. 297.522,- 2 CT 200h kører ved blandet kørsel 24,4-26,3 km/l med en CO 2 -udledning på 87-94 g/km. 1 Vejl. pris ekskl. metallak, lev.omk. 3.680 kr. og halvårlig grøn ejerafgift 260 kr. 2 Beskatningsgrundlag er inkl. årlig grøn ejerafgift og lev.omk., ekskl. metallak. Beskatningspriserne gælder kun ved leasing baseret på L64 forholdsmæssig registreringsafgift via Toyota Financial Services, ALD, Nordania, Leaseplan, Finans Nord, Autolease og Fleggaard. Den viste model kan være vist med ekstraudstyr. Der tages forbehold for trykfejl. For yderligere informationer venligst kontakt Lexus Copenhagen på 45 200 440.

BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN. ONSDAG 13 /04/2011. 3. SEKTION 10 st rat eg i o g l e d e ls e fr a direk tionsgangen Af jesper B. Jørgensen Administrerende direktør, Carlsberg, Danmark Yt, nyt og mere af Handlekraft og mod til at delegere ansvar er nøglen til succes i en stor virksomhed. Ledelsen er det trådløse netværk, der skal tilpasse virksomheden til virkeligheden. L edelse er for mig nøglen til gode resultater. Det er også påvist gennem mange undersøgelser af årsagen til virksomheders succes. I Carlsberg Danmark har vi sat ledelse og en fælles opfattelse og praksis omkring ledelse øverst på dagsordenen. Alle vores cirka 140 ledere gennemgår et ledelsesforløb, som slutter med en eksamen med ekstern censor man får karakter for sin præstation, og består man, har man opnået Licence2Lead, som programmet hedder. Vi indledte processen sidste efterår, hvor direktionen og chefgruppen (de cirka 40 ledere med reference til en direktør) på workshops præsenterede og diskuterede strategiplanen for de kommende tre år for samtlige medarbejdere i hold med cirka 40 deltagere på hvert hold. Fokus på adfærd: Et element her var et spil, hvor medarbejderne på tværs af alle fagområder og funktionærer og timelønnede satte fokus på, hvilken adfærd der var: yt, nyt og mere af. Det vil sige, at hele organisationen tog stilling til, hvad vi ikke vil se mere i vores virksomhed, hvilke nye ting vi gerne vil have, og hvilken adfærd vi gerne vil se mere af for at lykkes med vores plan. Spillet er efterfølgende blevet direktionens dagsorden Hver uge giver Berlingske Nyhedsmagasin ordet til topledelsen i en af Danmarks store virksomheder. I denne uge Jesper B. Jørgensen, administrerende direktør, Carlsberg Danmark. n I NÆste UGE: Michael Hedegaard Lyng, CFO nkt. spillet i alle afdelinger. Derved har vi fået et billede af ønskerne både på tværs af virksomheden såvel som i hver enkelt afdeling. Dermed har alle medarbejdere været involveret i at sætte rammerne for den form for ledelse og adfærd, som alle ledere i virksomheden skal praktisere. Men samtidig har alle også været med til at fastsætte de krav, der er gældende for alle medarbejdere i organisationen. I løbet af i år vil alle ledere have været igennem det samme forløb og eksamen, så hele virksomheden har en fælles forståelse og ens praksis omkring ledelse. Måling af ledelse: Men det er vigtigt, at den adfærd også efterfølgende efterleves i organisationen, og derfor har vi indført målinger af ledelseskvaliteten hos alle ledere tre gange om året. Det er et stærkt feedback tool, som giver hver enkelt leder mulighed for at modtage feedback på, om man lykkes, eller hvilke områder der skal have ekstra fokus. Jeg tror, at handlekraft og mod til at turde delegere ansvar, er nøglen til succes i en virksomhed som vores, hvor der hele tiden sker forandringer i de rammer, som vi arbejder inden for. Forandring er ikke længere et projekt, der gennemføres med års mellemrum. Forandring er en del af alle medarbejdere i Carlsberg Danmarks dagligdag; noget som vi skal kunne praktisere hver dag, når vi ser ændringer hos vores kunder eller forbrugerne af vores mange produkter. Ledelse er med andre ord det trådløse netværk, som gør det muligt at tilpasse eller forandre virksomheden til den virkelighed, som er lige nu, på en hurtig og effektiv måde. Vi har i Carlsberg Danmark mulighed for at give mening og retning til vores medarbejdere og derved sikre, at vi også i 2011 og årene fremover kan øge både bundlinjen og medarbejderengagementet. B redaktion@bny.dk Forandring er ikke længere et projekt, der gennemføres med års mellemrum

BESTYRELSESUDDANNELSE Executive Board Programme Jeg havde et behov for at komme videre med mine kompetencer inden for bestyrelsesarbejde i et internationalt perspektiv, og det er jeg kommet. Undervisningen på INSEAD bliver man nærmest høj af, og jeg glæder mig til at dyrke det gode netværk. Adm. dir. og bestyrelsesmedlem, Frank Lorenz, Tajco A/S TOPLEDERUDDANNELSE Executive Management Programme Den internationale dimension er vigtig for mig. Det har været en klar prioritering, at jeg ønskede en uddannelse med høj kvalitet. Det er INSEAD garant for det er undervisere i verdensklasse. Managing director, Thomas Boll Matthiesen, NRGi Elsalg Viden der gør dig til et værdiskabende bestyrelsesmedlem Fokus på strategi, den menneskelige dimension og risikostyring Sætter global best practice i en dansk kontekst Netværk med professionelle bestyrelsesmedlemmer og topledere Fokus på strategi, lederskab og innovation Redskaber til at implementere strategi i praksis Få, intensive moduler tilpasset toplederens kalender Stærkt netværk med andre topledere Uddannelserne tilbydes af Business Kolding i samarbejde med én af verdens førende business schools, INSEAD, med hovedsæde i Fontainebleau ved Paris, hvor en del af undervisningen også foregår. INSEADs executive uddannelser er kåret som nr. 2 i verden af tidsskriftet Business Week. Fuldført uddannelse honoreres med et Certificate of Education fra INSEAD. MANAGEMENT@BUSINESSKOLDING.COM BOARD@BUSINESSKOLDING.COM WWW.BUSINESSKOLDING.COM T: +45 7633 2111

BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN. ONSDAG 13 /04/2011. 3. SEKTION 12 St rat eg i Salgskunst

3. SEKTION. ONSDAG 13 /04/2011. BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN 13 Tag til Kina og sælg jeres produkter. Sådan har opfordringen til danske virksomheder lydt de seneste år, men hvem er i grunden de kinesiske forbrugere, og hvordan overbeviser man dem om, at de skal købe dansk? Berlingske Nyhedsmagasin har brugt to insidere, Franklin Yao og Shiwei Fang, i jagten på hr. og fru Li.

BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN. ONSDAG 13 /04/2011. 3. SEKTION 14 St rat eg i Af Vibeke Daell Bjerrum foto: jeppe bøje nielsen D er er næsten 1,3 milliarder af dem. Deres samfund er i rivende udvikling, de får flere og flere penge mellem hænderne, og de seneste år har de fået mere og mere opmærksomhed fra virksomheder verden over. De kinesiske forbrugere er blevet ombejlede. Men hvem er de egentlig? Hvor de fleste danske virksomheder, der afsætter herhjemme, har en god fornemmelse for de danske forbrugere, er billedet ofte et andet, når det gælder Kina. Virksomhederne er med på, hvem hr. og fru Jensen er, hvad de drømmer om, hvad de bruger fritiden på og hvad de vil købe. Men hr. og fru Li er det sværere at sætte ansigt på. Og forståeligt nok. De kinesiske forbrugere er en langt mere diversificeret gruppe end de europæiske forbrugere. Deres etniske baggrund er forskellig, alt efter hvor i landet du er. Dialekterne varierer voldsomt fra by til by, og en ret, der ét sted er en yndet specialitet, ville de aldrig drømme om at spise i nabobyen, forklarer Franklin Yao. Han er CEO i Smithstreet Solutions, en konsulentvirksomhed, der har kontor i både New York og Shanghai, og som har specialiseret sig i at rådgive globale virksomheder om, hvordan man giver sig i kast med Kina. Yao er i Danmark for at tale ved et seminar arrangeret af Danish-Chinese Business Forum, der gerne vil hjælpe danske virksomheder til at forstå, hvordan de skal markedsføre og brande sig i Kina, hvis de vil ramme de kinesiske forbrugere rigtigt. Men det er egentlig en umulig opgave, lader han forstå. Man lærer nok aldrig den kinesiske forbruger at kende til bunds, for hans opførsel og vaner er meget komplekse og forandrer sig konstant. Forstå først dit eget produkt: Der er dog ingen grund til at give op på forhånd og markedsføre i blinde. Alene forsøget på at forstå den kinesiske forbruger kan række langt og skabe velvillighed hos de kinesiske kunder. Og selvfølgelig kan det lykkes at overbevise hr. og fru Li. Det er seminarets anden taler, Shiwei Fang, et godt eksempel på. Han er vicedirektør og marketingchef i Li-Ning Group, en sportsudstyrsproducent, der det sidste par år har oplevet massiv vækst i Kina og ikke alene ånder Nike og Adidas i nakken, men også kan kalde sig for et af Kinas største hjemlige brands. Men selv om han er i Danmark for at tale om den kinesiske forbruger, tøver Shiwen Fang med at give en generel karakteristik af selvsamme kinesiske forbruger. Jeg vil egentlig hellere starte et andet sted. Hvis man som virksomhed, vil ind på det kinesiske marked, skal man sige: Hvem er vi, og hvad er det, vi kan og vil. Har man ikke styr på det, drukner man, for forbrugerne er så forskellige. Definer dit brand: Han taler af erfaring. Li-Ning omlagde for få år siden sit brand. Konkurrencesituationen på det kinesiske marked havde ændret sig drastisk med de globale virksomheders indtog. Nike og Adidas åd sig med andre ord langsomt, men sikkert ind på Li-Nings markedsandele, og virksomheden måtte tage nye midler i brug. Indtil da havde den primært brandet sig ved hjælp af stifterens navn Li Ning var en kinesisk gymnast, der opnåede status som folkehelt, da han vandt flere medaljer under de Olympiske Lege i Los Angeles i 1984. Løsningen blev en skarpere, mere veldefineret strategi, hvor Li-Ning

3. SEKTION. ONSDAG 13 /04/2011. BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN 15 Insider: Franklin Yao, CEO for Smithstreet Solutions, rådgiver nogle af Kinas største detailvirksomheder. Han er her fotograferet på Copenhagen Business School på Frederiksberg.

BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN. ONSDAG 13 /04/2011. 3. SEKTION 16 St rat eg i satser mindre på sportstøj til fritidsbrug og i stedet går efter de mere dedikerede sportsudøvere. Endnu mere specifikt besluttede man især at gå efter segmenterne løb og badminton. Det lyder måske, som om vi har skåret en stor del af forretningen fra, men det er jo ikke sådan, at vi ikke sælger udstyr til andre sportsgrene. Vi har bare defineret præcist, hvad der differentierer os fra de andre, og det er en livsnødvendighed i Kina, siger Shiwei Fang. Bemærk geografien: Problemet med at favne for bredt i Kina, forklarer han, er, at det også er nødvendigt at differentiere sig alt efter, hvilket geografisk segment man henvender sig til. Forbrugere, der bor østpå, ude ved kysten, hvor mange af de store byer ligger, kender eksempelvis den vestlige kultur langt bedre end forbrugere i resten af landet, da de har været eksponeret over for den i længere tid. De er mere vant til luksusvarer og foretrækker importerede varer, mens forbrugere, der eksempelvis kommer fra det nordlige Kina, er mere ydmyge, mere prisfokuserede og foretrækker at købe lokalt. Derfor er Li-Nings markedsføring også ganske forskellig, alt efter hvor i landet man befinder sig. Sportsudstyrsvirksomheden har ganske vist én national stemme og et overordnet udtryk, men i de enkelte regioner optræder lokale badmintonstjerner eller atleter i Li-Ning-annoncerne for at trække kunder i butikken. Og når kunden først kommer derind, er sor- Stigende kinesiske indkomster Disponibel årsindkomst pr. indbygger i byerne. Kroner 16.000 12.000 8.000 4.000 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Kilde: Macrobond, Nationalbanken 5 segmenter I Kina segmenterer man de knap 1,3 milliarder indbyggere i fem indkomstgrupper: 1. De globalt orienterede: De mest købestærke forbrugere, der gerne betaler verdensmarkedsprisen for et produkt og forventer samme kvalitet og funktionalitet som forbrugere i Vesten. 2. De øvre middelindkomster: Har en årlig husstandsindkomst op til 200.000 kr. 3. De nedre middelindkomster: Har en årlig husstandsindkomst på minimum 40.000 kr. Både gruppe 2 og 3 ønsker sig det samme som andre middelklasse-forbrugere i verden: bil, køleskab og computer. De forventer global kvalitet, men kun den øvre del af gruppen kan betale en pris tæt på verdensmarkedsprisen. Der er så stor en volumen og vækst i de to grupper, at de allerede i 2015 vil udgøre de største markeder i Kina. Det samme gælder i f.eks. Indien. 4. De aspirerende forbrugere: En gruppe, der lige akkurat hæver sig over fattigdomsniveauet, og som stadig kun har råd til produkter til en tiendedel af verdensmarkedsprisen. 5. Bottom-of-the-pyramid: De mindst købestærke forbrugere, der kun kan betale en meget lav pris og stiller sig tilfreds med en meget begrænset funktionalitet i produkterne. Kilde: Universe Fonden. 10 stærkeste brands Danske virksomheder, der jagter vækst i Kina, skal ikke blot konkurrere med globale giganter. De skal også tage kampen op mod stærke, lokale spillere. Disse 10 selskaber er ifølge Martin Roll, indehaver af konsulentvirksomheden Martin Roll Company, Kinas stærkeste brands baseret på en vurdering af brand equity, brandets kvalitetsdimensioner og brandets vækstpotentiale. 1. China Mobile (Tele-udstyr) 2. China Merchant Bank (finans) 3. Huawei (tele-udstyr) 4. Lenovo (IT) 5. Haier (hvidevarer) 6. Wahaha (fødevarer) 7. Baidu (Internet) 8. Tencent (Internet) 9. Alibaba (Internet-tjeneste) 10. Li Ning (sportsudstyr)

3. SEKTION. ONSDAG 13 /04/2011. BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN 17 timentet afstemt med det pågældende geografiske segment om det er en stor fodboldregion, om badminton er det bærende eller noget helt tredje. Det er vigtigt, at man evner at tale til de lokale. Stolthed er stadig et centralt element i kinesisk kultur, og den enkelte forbruger er stolt over, hvor han eller hun er fra, så det skal man respektere, siger Shiwei Fang. Vurder købekraften: Segmenteringen af de kinesiske forbrugere stopper dog ikke ved geografien. Købekraftsmæssigt kan de kinesiske forbrugere inddeles i fem forskellige segmenter. I toppen af markedet ligger de mest købestærke, kaldet de globalt orienterede og i bunden findes segmentet bottom-ofthe-pyramid, der kun kan betale en meget lav pris. Lige over bunden ligger de aspirerende, der lige nøjagtigt har hævet sig over fattigdomsniveauet, og i midten finder man de for danske virksomheder formentlig mest interessante forbrugere, nemlig to grupper af voksende middelindkomstgrupper, der er opdelt efter husstandsindkomst. Virksomheder, der gerne vil have foden indenfor på det kinesiske marked, skal også være forberedt på, at selv om man overbeviser kineserne om, at de skal købe produktet, er det ikke sikkert, de bruger det, som det egentlig var tænkt. Og så skal man være parat til at indrette sig efter den nye brugsmåde, siger Franklin Ya fra Smithstreet Solutions. Han kommer med et eksempel: For bare ti år siden var det utæn- Schweizer-kvalitet er også ensbetydende med dynamik. Få succes når der sendes global post. Swiss Post tilbyder Internationale postløsninger som øger Deres succes i udlandet. Uanset om det drejer sig om daglig post, direct-mail, aviser, magasiner eller småpakker kan De stole på os. Med vores fleksibilitet, pålidelighed og innovative post - produkter bistår vi Dem som partner ved inter nationale forsendelser. Kontakt os på 36 44 00 45 eller www.swisspost.dk Excellence delivered.

BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN. ONSDAG 13 /04/2011. 3. SEKTION 18 St rat eg i Insider: Shiwei Fang, marketingchef i Li-Ning Group, delte ud af firmaets erfaringer på et seminar arrangeret af Danish-Chinese Business Forum.

keligt, at kinesiske forbrugere ville give, hvad der svarer til både 20 og 30 kr. for en kop kaffe. I dag er Starbucks og lignende internationale kaffekæder et almindeligt syn i de kinesiske storbyer, omend de bliver brugt lidt anderledes end i den vestlige verden. Hvor man i Europa og USA køber en kop kaffe to go og drikker den på vej til arbejde, så vil man i Kina gerne sidde og nyde sin dyrt indkøbte kaffe sammen med andre forbrugere, der også har købt en dyr kop kaffe. Man vil have tid til at nyde sit køb og blive set, mens man sidder der. Derfor er langt de fleste Starbucks indrettet med plads til masser af siddende gæster og ofte i to etager, siger Franklin Yao. Husk på det historiske: Endelig skal man også sætte sig i de kinesiske forbrugeres baggrund, hvis man vil gøre sig håb om at forstå dem. Det siger Mette Knudsen, der er konsulent ved det danske generalkonsulat i Shanghai. Det kan være svært at forstå, at en forbruger, der med den ene hånd storshopper Louis Vuitton og Gucci, med den anden hånd ivrigt køber naturmedicin og går til kinesisk doktor. De har simpelthen en anden tilgang til verden end os, og vi glemmer nogle gange deres nære fortid. At de kommer fra et samfund, hvor begreber som sult og kulturrevolution er ganske håndgribelige for mange. Altså. Danske virksomheder, der har sat sig for at erobre kinesernes hjerter, skal have en ganske klar strategi, tage hensyn til lokale præferencer, være sig bevidst om købekraften i de forskellige segmenter, være omstillingsparate, når de kinesiske forbrugere genopfinder produktets funktion, og have historisk forståelse. Men vil de gøre et reelt forsøg på at forstå deres nye kinesiske kunder, er der i bund og grund ikke andet for end at pakke kufferten og komme af sted, siger Shiwei Fang, marketingchefen for Li-Ning. Jeg er en stor fan af begrebet seeing is believing. Du er nødt til at se, hvordan dine kunder lever, for at forstå, hvordan de kan bruge dit produkt. Og især i et marked som det kinesiske, der hele tiden udvikler sig. Forstå omskifteligheden: Danske Martin Roll, der er international businessog brandrådgiver med base i Singapore, nævner også omskifteligheden i markedet som det første, når han skal forklare, hvordan de kinesiske forbrugere adskiller sig fra de danske. Kineserne kan godt lide at prøve nyt og vil gerne have variation, så det kan være svært at skabe langsigtet loyalitet. Det kan godt lade sig gøre, men man skal være klar til en langsigtet strategi og store investeringer, siger han. Om man direkte kan tale om illoyalitet hos de kinesiske forbrugere, er Shiwei Fang dog uenig i. Omskifteligheden er et udtryk for den ændring, der er sket i det kinesiske samfund. Forbrugerne har inden for ganske kort tid fået mulighed for at købe produkter, der tidligere var forbeholdt de helt velhavende, der kunne rejse til Vesten og shoppe. Og man må ikke lade sig påvirke for meget af de omskifteligheden. Man må ikke forsøge at jage forbrugerne. Man skal holde fast i sin veldefinerede strategi. Ellers forvirrer man både medarbejdere og kunder. Uanset hvem det så er, man forsøger at ramme, siger han. Så meget for Berlingske Nyhedsmagasins jagt på hr. og fru Li. B vibj@berlingske.dk

BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN. ONSDAG 13 /04/2011. 3. SEKTION 20 ST RAT EG I I spidsen for hot spots-bevægelsen Hun er kendt for teorien om hot spots kreative kraftcentre, der sætter gang i virksomhedernes udvikling. Men managementguruen Lynda Grattons næste bog handler om virksomhedernes øko-systemer, hvor meget store og ganske små virksomheder samarbejder. De mellemstore virksomheder spår hun ikke mange chancer. AF HENRIK ØRHOLST rofessor ved London Business School Lynda Gratton tror på at P gøre en forskel gennem nytænkning. Derfor holder hun sig som anerkendt managementguru ikke bare til bøgerne og forelæsningerne. Hun står i spidsen for Hot Spots Movement, hvor hun går forrest for at skabe energi og udvikling. Det vigtigste er at skabe hot spots energi- og kraftcentre, hvor kreativitet og innovation kan udfolde sig, forklarer Lynda Gratton om sin mission. Desværre ser vi alt for ofte, at virksomheder ikke giver medarbejderne chancen for at folde sig ud. I stedet får man det modsatte, the big freeze, hvor ideerne og kreativiteten er fastfrosne som en kold vinterdag. Teorien om hotspots, som altså ikke handler om lokal internetadgang, lancerede hun for fem år siden i bogen Hot Spots why some teams, workplaces and organizations buzz with energy and others don t. Siden fulgte etableringen af Hot Spots Movement. Eksperterne HVAD STÅR DE FOR? Arbejdet med hot spots har bl.a. medvirket til at bringe Lynda Gratton ind på en flot placering på Times liste over verdens mest fremtrædende managementguruer, Thinker50-listen. På den seneste liste er hun nr. 18. Du står i spidsen for Hot Spots Movement. Hvad er det, og hvad er formålet? Min baggrund er akademisk, men det er ikke altid den mest effektive måde at udbrede et budskab. Derfor har jeg startet Hot Spots Movement, hvor vi løbende sender nyhedsbreve til mere end 6.000 mennesker. Og det er mere end bare et redskab til at udbrede budskabet om hot spots. Vi bruger det samtidig til forskning og afprøvning af ideer om, hvordan man skaber fremtidens organisationer tilpasset fremtidens betingelser. Tre betingelser: Hvordan opstår disse hot spots? Tre betingelser skal opfyldes for, at et hot spot kan opstå: For det første skal mennesker have lyst til at arbejde sammen om noget. For det andet skal der være et netværk til at sikre, at de mennesker kommer i forbindelse med hinanden, og for det tredje skal der være et vist sammenfald i interesserne for, at det kommer til at opstå. Men ikke så meget, at der enighed om alting. At bringe mennesker sammen skaber Erhvervslederne mener, de får for meget spalte plads, mens journalisterne anser dem for uundværlige. Vi taler om eksperterne, danske såvel som internationale. Men hvem er de, på hvilken baggrund udtaler de sig, og hvad står de egentlig for? Berlingske Nyhedsmagasin giver ordet til en række af de tungeste eksperter. Det vigtige er, at de, der er med i processen, har noget at være kreative om LYNDA GRATTON, professor, London Business School. ikke nødvendigvis den energi, der skal til for at udløse et hot spot. Der skal være fælles interesser og handling bag. Det er fint nok med kreative miljøer med smarte møbler og sjove farver på væggene. Men det er mere vigtigt, at de, der er med i processen, har noget at være kreative om. Hvad skal en leder gøre for at skabe et hot spot? Nøglen i hot spot er samarbejde mellem medarbejdere. En leder skal skabe de bedst mulige rammer for samarbejde. Men den gode leder skal være en rollemodel for medarbejderne og vise vejen. Medarbejderne lægger mærke til, hvordan chefen opfører sig. Nye veje for innovation: Vil åbne teknologiske standarder og brugerinvolvering være en god måde at skabe hot spots på? Da jeg skrev bogen om hot spots for fem år siden, var teknologien ikke udviklet endnu til at samarbejde med kunderne og andre gennem sociale medier. De sociale medier giver gode muligheder for at opbygge hot spots, der kan involvere mange mennesker. Crowdsourcing (opgaveløsning via input fra folk på nettet, red.) har vist sin bæredygtighed allerede nu, og det vil vi opleve endnu mere af i de kommende år. Der vil være samarbejde på tværs mellem virksomheders medarbejdere, og i det hele taget vil der være helt nye former for informationsudveksling mellem virksomhederne. En af styrkerne ved crowdsourcing er evnen til at finde frem til nye ideer. Svagheden er implementeringssiden. Hvordan kan man bruge netværk til at opbygge hot spots? Hvis du bruger al din tid sammen med mennesker, som minder meget om dig selv, kan du blive bedre til det, du arbejder med lige nu. Men det