Hvordan skaber vi en konstruktiv forandring med neuroleadership? Lektor, ph.d. Michael Nørager

Hvordan skaber vi en konstruktiv forandring med neuroleadership? Lektor, ph.d. Michael Nørager

Oplægget i 3 fix-points 1. Forandringsledelse hvor langt er vi kommet? 2. Neuro-leadership basic 3. Implementering keep it simple..

Forandringsledelse et overblik

The neuroleader Laurie Ellington Paul McFadden 2012 Denne person forsøger ikke at ændre andre, de ændrer sig selv. Neuroleaders er bevidste om, at det grundlæggende og afgørende for at få adgang til det menneskelige potentiale er egen udvikling. Facilitering af positive forandringer i en organisation, familie eller samfund starter med personlig forandring - personlig, bevidst ændring af måden du tænker på.

Farlig strategi at vente på de andre.

Kan vi ødelægge det for hinanden? Det er nemt og det hedder bl.a. banditadfærd.. Søren Barlebo Rasmussen

Bandit-adfærd Skriver frustrations e-mail (frustration aktiverer stress som aktiverer amygdala som udvikler banditadfærd) Mødedeltagere: Der kommer for sent og går for tidligt Den dominerende, fortællende, ikke deltagende, den med korslagte arme og blikket nede, den negative med højtlydte suk og mishagsytringer den med micro-beskeder Det er adfærden ikke medarbejderen den er gal med

Banditadfærdens konsekvenser Adfærden skal ikke accepteres fordi den: Ødelægger muligheden for at realisere potentiale ikke bare for vedkommende selv med også for de andre i organisationen Med store negative konsekvenser for vidensudvikling og kvalitet

MEN - hvorfor er det så svært at lave forandringer der holder?

Vi oplever en meget lille del af virkeligheden Tor Nørretranders, (Mærk Verden 1991) siger: Hvert sekund modtager hjerne 11 millioner impulser via cellerne i alle sanserne Via koncentreret opmærksomhed kan mennesket opfange 40 impulser pr/sek Almindelig koncentration 16 impulser pr/sek Det svarer til 1/700.000 del!!!!

Forandring er svært (til tider smertefuldt) Enhver forandringsproces er udfordret af forholdet mellem bevidst tænkning/adfærd/ opmærksomhed (prefrontal cortex) og så ubevidst automatiseret tænkning/adfærd (den basale ganglia) Rock, D. & Schwartz, J.: The neuroscience of leadership Strategy+business 43 Summer 2006.

Det automatiserede system vore vaner Biologisk princip om at bruge mindst mulig energi derfor kører vi på vanerne OG VANERNE KØRER OS! 95 % af vores tænkning er ubevidst Det kræver virkelig meget energi at ændre tingene og det kræver at vi fokuserer på det nye. Det er vanskeligt derfor skynder vi os tilbage til vanerne Fredens K. & Prehn A. Coach dig selv og få hjernen med til en forandring Gyldendal Business 2009

Hest og rytter! Hvem er stærkest og hvem er klogest? Det limbiske system (vanen - vi gør som vi plejer) og neocortex (viljen/ideen vi ønsker noget andet) 95% Hest (vil gerne gøre, som vi plejer) 5% Rytter (ændring af adfærd)

How are habits formed: Modeling habit formation in the real world The time it took participants to reach 95% of their asymptote of automaticity ranged from18 to 254 days; indicating considerable variation in how long it takes people to reach their limit of automaticity and highlighting that it can take a very long time. 18+254 = 136 dage = 4,5 måned 2 HILLIPPA LALLY*, CORNELIA H. M. VAN JAARSVELD, HENRY W. W. POTTS AND JANE WARDLE European Journal of Social Psychology

Vanen er en fjende Søren Kierkegaard Kærlighedens gerninger, 1847 Ak, af alle Fjender er maaskee Vanen den lumskeste, og fremfor Alt er den lumsk nok til aldrig at lade sig blive seet, thi Den, der saae Vanen, han er frelst fra Vanen. Vanen er ikke som andre fjender, hvilke man seer og mod hvilke man stridende værgre sig, Striden er egentlig den med sig selv om at faa den at see

Hvad gør vi så???????

VELKOMMEN TILBAGE The neuroleader Denne person forsøger ikke at ændre andre, de ændrer sig selv. Neuroleaders er bevidste om, at det grundlæggende og afgørende for at få adgang til det menneskelige potentiale er egen udvikling. Facilitering af positive forandringer i en organisation, familie eller samfund starter med personlig forandring - personlig, bevidst ændring af måden du tænker på.

2 forskellige kredsløb I hjernen dominerer når vi står overfor nye ting Helt generelt prøver vi (hjernen) at minimere frygt og maksimere beløning (Gordon 2009) 1. Aktivering af frygt systemet (kredsløbet) resulterer i tilbagetrækning, de-engagering og selv-beskyttende 2. Aktivering af belønningssytemet nye indsigter, engagerende og udviklende processer startes

Hvor sætter du dit fokus? Positiv (vind) Hippocampus Glæde, tilfredshed. Styr på tingene. Tilføjende læring. Passiv Aktive Frygt, vrede, bedrøvelse, afsky. Amygdala Negativ (tab) Fredens K. & Prehn A. Coach dig selv og få hjernen med til en forandring Gyldendal Business 2009

Vi forandrer os ikke, hvis: Så hvis en forandringsproces aktiverer nogen form for følelse af trussel eller fare (frygt for det ukendte, risikoen for at miste sit job etc.), der er en øget risiko for, at deltagerne vil (som regel ubevidst) skifte til autopilot og fortsætte med at gøre, hvad de gjorde før nogen foreslog en forandringsproces. "Trussels reaktionen forbruger store mængder mental energi og er ødelæggende for produktiviteten i en person - eller en organisation" (Rock 2009);

Trusselsreaktionen er desværre standardindstillingen.. Hvis man opfatter situationen som farlig, så reagerer hjernen med en trussels reaktion - også kendt som kamp, freeze eller flugt reaktion Den betyder manglende handling og respons, og i mere ekstreme former bliver amygdala kapret (amygdala reagerer hurtigt og følelsesmæssigt når noget overvælder os) For nylig har forskere dokumenteret, at trussels reaktionen ofte udløses i sociale sammenhænge og det har en tendens til at være mere intens og længerevarende end den belønnings reaktioner

Trusselsreaktionen frygt og fare Trussels reaktionen forbruger store mængder mental energi og er ødelæggende for produktiviteten i en person - eller en organisation Fordi denne reaktion bruger meget ilt og glukose fra blodet, så omdirigeres der fra (hentes energi fra) andre dele af hjernen, herunder den arbejdende hukommelses funktion, som behandler nye oplysninger og idéer. Dette hæmmer analytisk tænkning, kreative indsigt og problemløsning Når folk har mest brug for deres sofistikerede mentale evner, er hjernens interne ressourcer så at sige optaget er andet sted!

På den anden side En forandringsproces der støttes af deltagere, der aktiverer deres belønningssystem/kredsløb i hjernen, vil skabe en langt mere engageret, indsigtsfuld og kreativ problemløsnings adfærd, der støtter ændringsaktiviteterne (Gordon 2009 Rock 2009). Aktivering af belønningssystemet hos deltagerne vil skabe en indre motivation, og yderligere bidrage til at holde trusselssystemet inaktivt (Gordon 2009 Rock 2009).

Belønningsresponsen Når ledere får medarbejdere til at føle sig godt tilpas (se SCARF modellen) aktiveres belønningsresponsen Aktører i organisationen bliver mere effektiv, mere åben for ideer, og mere kreative. De bemærker at de frygt og vrede impulser der ofte gør det svært at fokusere deres opmærksomhed passerer forbi dem. De oplever/føler en indre motivation og belønning

Vi er nødt til at forhøje opmærksomheden ellers forandrer vi ikke noget Increase Awareness

SCARF modellen Fem særlige kvaliteter sætter medarbejdere og ledere i stand til både at minimere trussels responsen og i stedet aktivere belønnings responsen. Disse fem sociale kvaliteter er: status, sikkerhed, selvstændighed, relationer og fairness (SCARF) Fordi de kan udtrykkes med akronymet tørklæde, kan de danne en metafor for en slags hovedbeklædning en organisation kan bære for at forebygge en dårlig udvikling Managing with the Brain in Mind, Rock 2009

Status Forskning af Hidehiko Takahashi et al. i 2009 viser, at når en person sammenligner negativt i forhold til en anden (lavere status), så aktiveres trussels reaktionen og hjernen frigiver cortisol og andre stress-relaterede hormoner Fx kan forskellige former for udviklingssamtaler også let fremprovokere en trussels reaktion Selve øvelsen (samtalen) kan let få den enkelte til at sammenligne sig med andre og dermed vurdere egen status. 360-graders analyser bør derfor være særdeles veltilrettelagte hvis de ikke skal vise sig ineffektiv ifht at skabe en positiv adfærdsændring

Status Opfattelsen af egen status stiger, når man modtager ros. En computer der siger "godt job," får det samme belønning områder af hjernen aktiveret som aktiveres af en finansiel bonus (Keise Izuma 2008) Opfattelsen af egen status øges ligeledes i forbindelse med at individet lærer nye færdigheder At anerkende medarbejderne for de færdigheder de har erhvervet, snarere end for deres anciennitet, er en status booster i sig selv.

Sikkerhed Sikkerhed, da den rette balance mellem sikkerhed og usikkerhed er en vigtig udløsende faktor for belønnings reaktionen Usikkerheden spiller den modsatte rolle. Usikkerhed registreres som en fejl, et gab eller en spænding: noget, der skal rettes, før man kan føle sig godt tilpas igen. Det er derfor vi søger tryghed Usikkerhed mindsker hukommelse, underminerer ydeevne og kobler folk væk fra nutiden.

Autonomi INVOLVER ALLE En forøgelse af autonomi fx mulighed for at organisere sit eget arbejde vil styrke følelsen af sikkerhed, efterfølgende vil det reducere stress, hvilket igen hjælper med at holde truslen kredsløb inaktiv og fremme belønningssystemet Så længe mennesker kan udføre deres egne beslutninger - uden for megen kontrol, forbliver stress under kontrol og trusselssystemet inaktivt. Den menneskelige hjerne har gennem tusinde af år udviklet en reaktion på sociale møder (møde andre mennesker og situationer) som typisk aktiverer en eller anden form for uro, frygt, stress etc. som regel på et ubevidst plan

Relationer Relationer som det at give og modtage tillid og empati skaber stærke sociale forbindelser, som igen aktiverer et hormon kaldet oxytocin. Denne oxytocin, som er blevet forbundet med kærlighed, moderens adfærd, seksuel ophidselse, og generøsitet, afvæbner truslens reaktionen Frugtbart samarbejde afhænger af sunde relationer, som kræver tillid og empati.

Fairness Det er mere vigtigt for den enkelte at blive behandlet retfærdigt end at modtage en bonus Opfattelsen af, at en begivenhed har været unfair genererer en stærk reaktion i det limbiske system og frygtsystemet. Der skabes dermed fjendtlighed og tilliden undermineres Fairness er en stærk metode til aktivering af belønnings systemet og frygt systemet holdes inaktivt Tillid og samarbejde står i en tæt relation til om tingene gøres fair eller ej

Putting on the scarf I årevis har økonomer hævdet, at folk vil ændre deres adfærd, hvis de har tilstrækkelige incitamenter. Incitamenter defineret næsten udelukkende i økonomisk termer Der er nu grund til at tro, at økonomiske incitamenter er kun effektive, når folk opfatter dem som noget der støtter deres sociale behov. Status kan støtte udviklingen af meningsfulde relationer på forskellige niveauer i organisationen.

Forhøj opmærksomheden Lederens tanker, kommunikation, adfærd, kropsprog etc. bliver bemærket, tolket, oversat, forstået på måder som ikke var intentionen og dermed på måder lederen aldrig havde drømt om! Høj intelligens korresponderer tit med lav selv-awareness (der er forskellige områder i hjernen og bruger du det ene meget reduceres det andet og omvendt)

Case eksempel på neuroleadership i en offentlig organisation og resultaterne.

4 uger med intensiveret fokus og opmærksomhed på: Forløbet sætter fokus på opmærksomhed på sig selv og hinanden med henblik på at skabe en anerkendende og positiv udvikling af xx

I oplevede blandt andet: Blev endnu bedre til at forstå hvad metaopmærksomhed er og kan bruges til (meta-opmærksomhed = opmærksomhed på opmærksomhed) Mange eksempler på de 2 forskellige kredsløb i vores tanke og følelsessystemer

I oplevede blandt andet: Højere grad af professionalisme Det blev nemmere at gå på arbejde Bedre mavefornemmelse Mange og forskellige former for AHA oplevelser Blev bedre til at lægge mærke til de gode ting Nye erkendelser

I oplevede blandt andet: Det var stress reducerende og stress forebyggende (Lazarus s bog) Mere energi og mindre hovedpine Det gav mening og det frigjorde energi Større og mere autentisk nærvær på situationen, øjeblikket NUET

I oplevede blandt andet: Måden I taler sammen blev styrket I hjalp hinanden mere og bedre Vi er anderledes og beboerne mærker det Beboerne fungerede bedre i perioden beboerne have det bedre, hvilket også blev bemærket af de pårørende og jer selv

I oplevede blandt andet: Forskellige former for FLOW og mere ro over tingene = bedre overblik og mere overskud Mindre frustration Mere glæde en rar fornemmelse Mere tillid til hinanden og sig selv

I oplevede blandt andet: Troen på at vi kan og vil Afstemme og afklare forventninger Energien smitter Man går glip af intense stunder hvis man ikke er opmærksom Den anden skal opleve at vedkommende virkelig bliver set

I oplevede også: Belastning kontra trivsel og giver dette projekt nu en falsk tryghed? Misforstået opmærksomhed Mængden af nye ting er stor der sættes hele tiden nye skibe i søen kan vi blive ved med at håndtere det?

I oplevede også: Opmærksomhed på mangler og det negative Det er ikke meningen at I skal være hinandens terapeuter

Men grundlæggende fik deltagerne det bedre.

LYKKE TIL MED PROJEKTERNE

Litteraturliste foredrag 2016 Kjeld Fredens innovation og ledelse Academica Kjeld Fredens og Anette Prehn Coach dig selv Gyldendal Business Play Your Brain : Adopt a Musical Mindset and Change your Life and Career [Paperback] http://www.amazon.com/play-your-brain-musical- Mindset/dp/9814328588 Steven Covey 7 gode vaner Gyldendal Business

Flemming Poulfelt og Mikkelsen Strategi med mening Børsens forlag Otto Scharmer Teori U Ankerhus forlaget Den kreative kraft i innovationsledelse» af Mette Møller, Thea MikkelsenTeori U omsat i liv, læring og lederskab. Psykologisk forlag 2011 Fortællinger fra U'et» af Ann Charlotte Thorsted, Anne Mølholm, Birgit Toft, Finn Kollerup, Finn Thorbjørn Hansen, Hans Henning Nielsen, Karen Boel Tidemand, Kirsten Mellor, Lone Belling (red.), Michael Stubberup, Morten Ziethen, Ragnhild Christensen, Steen Hildebrandt, Thomas Gerstrøm (red.), Thorkil Molly-Søholm, Tina Bue Frandsen. Psykologisk forlag

Eckhart Tolle Nuets kraft nøgle til personlig frigørelse Borgen Dainel Goleman Social Intelligens Borgen 2006 http://www.webpsykologen.no/video/positiv-psykologi-med-martinseligman/ Tim Jackson: Prosperity without Growth- Economics for a Finite Planet Nørager, Michael: How to manage SMEs through the transformation from non innovative to innovative CBS 2009. Bruce Lipton: INTELLIGENTE CELLER Borgen 2009.

Flemming Andersen Selvledelse selvet på arbejde Dansk Psykologisk forlag Mihaly Csikszentmihalyi Flow Optimaloplevelsens psykologi Dansk Psykologisk forlag Karl E. Weick Sensemaking in organizations Sage Sonja Lyubomirsky Sådan bliver du lykkelig Lindhart og Ringhof

Rock, David: Managing with the brain in mind Strategy+business Issue 56 Autumn 2009. Rock, David: The Neuroscience of Leadership A project submitted to Middlesex University for a professional doctorate. 2010. Rock, David & Schwartz, Jeffrey: The neuroscience of leadership Strategy+business Issue 43 Summer 2006. Rock, David & Schwartz, Jeffrey: Why neuroscience matters to executives Strategy+business exclusive October 2007.