Neuroledelse og robusthed

Transkript

1 Lederforum onsdag den 6. april 2016 Neuroledelse og robusthed Eftermiddagens program Velkomst ved Jørgen Beck og Jan Rohwedder, Ledelsesakademiet Oplæg ved Michael Nørager, Aarhus Universitet Pause, snak og kaffe Oplæg ved Lars Andersen, Lederne Afrunding 1

2 Hvor langt vil vi gå??? Forandringer, kompleksitet, individuel og organisatorisk usikkerhed hastighed/speed A4: Robusthed vinder frem i jobannoncer Vi blander os i folks kost, vægt, motion og søvn Vi lærer mindfulness, så vi har ro til at skynde os Vi dømmer folk ude på grund af (for) lave scorer på robusthed i psykologiske tests Næste skridt: Monitorering, hjernescanninger og gentests? Jyllands Posten 6. marts

3 Hvordan skaber vi forandring med neuro-leadership? Lektor, ph.d. Michael Nørager 3

4 Oplægget i 3 fix-points 1.Forandringsledelse hvor langt er vi kommet? 2.Neuro-leadership basic 3.Implementering keep it simple.. Forandringsledelse et overblik 4

5 The neuroleader Laurie Ellington Paul McFadden 2012 Denne person forsøger ikke at ændre andre, de ændrer sig selv. Neuroleaders er bevidste om, at det grundlæggende og afgørende for at få adgang til det menneskelige potentiale er: egen udvikling Det starter med en personlig forandring - bevidst ændring af måden du tænker på. Farlig strategi at vente på de andre. 5

6 Egen udvikling - fremmes META-TÆNKNING Preben Wilhjelm - Krisen og den udeblevne systemkritik - et essay Meta-tænkning En skærpet opmærksomhed på samsspillet mellem sprog, begrebsdannelse og socialt liv At vi tænker over hvordan vi tænker 6

7 Tom Cambell Tom Cambell Evolutionen er en lang proces af geometriske fraktaler (alt er i proces/bevægelse) Processer er enten kooperative, indrettet på at hjælpe baseret på at hjælpe hinanden LOVE (Sundhed) Eller destruktive modarbejdende og ødelæggende baseret på frygt (sygdom) Det afgørende er.. 7

8 Din attitude Attitude = Intension = bevidsthed/opmærksomhed Hvad giver du opmærksomhed? det vil få momentum. MEN - hvorfor er det så svært at lave forandringer der holder?? 8

9 Selv når livet er på spil fejler vi In many studies of patients who have undergone coronary bypass surgery, only one of nine people, on average, adopts healthier day-to-day habits. Rock & Schwartz 2006 Forandring er svært (til tider smertefuldt) Enhver forandringsproces er udfordret af forholdet mellem bevidst tænkning/adfærd/ opmærksomhed (prefrontal cortex) og så ubevidst automatiseret tænkning/adfærd (den basale ganglia) Rock, D. & Schwartz, J.: The neuroscience of leadership Strategy+business 43 Summer

10 How are habits formed: Modeling habit formation in the real world The time it took participants to reach 95% of their asymptote of automaticity ranged from18 to 254 days; indicating considerable variation in how long it takes people to reach their limit of automaticity and highlighting that it can take a very long time = 136 dage = 4,5 måned HILLIPPA LALLY*, CORNELIA H. M. VAN JAARSVELD, HENRY W. W. POTTS AND JANE WARDLE European Journal of Social Psychology Vanen er en fjende Søren Kierkegaard Kærlighedens gerninger, 1847 Ak, af alle Fjender er maaskee Vanen den lumskeste, og fremfor Alt er den lumsk nok til aldrig at lade sig blive seet, thi Den, der saae Vanen, han er frelst fra Vanen. Vanen er ikke som andre fjender, hvilke man seer og mod hvilke man stridende værgre sig, Striden er egentlig den med sig selv om at faa den at see 10

11 Hvad gør vi så??????? VELKOMMEN TILBAGE The neuroleader Denne person forsøger ikke at ændre andre, de ændrer sig selv. Neuroleaders er bevidste om, at det grundlæggende og afgørende for at få adgang til det menneskelige potentiale er egen udvikling. 11

12 2 forskellige kredsløb I hjernen dominerer når vi står overfor nye ting 1.Aktivering af frygt systemet (kredsløbet) resulterer i tilbagetrækning, de-engagering og selv-beskyttende 2.Aktivering af belønningssytemet nye indsigter, engagerende og udviklende processer startes Hvor sætter du dit fokus? Positiv (vind) Hippocampus Glæde, tilfredshed. Styr på tingene. Tilføjende læring. Passiv Aktive Frygt, vrede, bedrøvelse, afsky. Amygdala Negativ (tab) Fredens K. & Prehn A. Coach dig selv og få hjernen med til en forandring Gyldendal Business

13 Vi forandrer os ikke, hvis: en forandringsproces aktiverer nogen form for følelse af trussel eller fare (frygt for det ukendte, risikoen for at miste sit job etc.). "Trussels reaktionen forbruger store mængder mental energi og er ødelæggende for produktiviteten i en person - eller en organisation" (Rock 2009) Trusselsreaktionen er desværre standardindstillingen.. Hvis man opfatter situationen som farlig, så reagerer hjernen med en trussels reaktion - også kendt som kamp, freeze eller flugt reaktion Den betyder manglende handling og respons, og i mere ekstreme former bliver amygdala kapret (amygdala reagerer hurtigt og følelsesmæssigt når noget overvælder os) 13

14 Og det er mere intenst og langvarigt For nylig har forskere dokumenteret, at trussels reaktionen ofte udløses i sociale sammenhænge og det har en tendens til at være mere intens og længerevarende end den belønnings reaktioner Trusselsreaktionen - frygt og fare Reaktionen bruger meget ilt og glukose fra blodet, så omdirigeres der fra (hentes energi fra) andre dele af hjernen, herunder den arbejdende hukommelses funktion, som behandler nye oplysninger og idéer. Dette hæmmer analytisk tænkning, kreative indsigt og problemløsning. Når folk har mest brug for deres sofistikerede mentale evner, er hjernens interne ressourcer så at sige optaget er andet sted! 14

15 På den anden side En forandringsproces der støttes af deltagere, der aktiverer deres belønningssystem/kredsløb i hjernen, vil skabe en langt mere engageret, indsigtsfuld og kreativ problemløsningsadfærd der støtter ændringsaktiviteterne (Gordon/Rock2009) På den anden side Aktivering af belønningssystemet hos deltagerne vil skabe en indre motivation, og yderligere bidrage til at holde trusselssystemet inaktivt (Gordon 2009 Rock 2009). 15

16 Vi er nødt til at forhøje opmærksomheden ellers forandrer vi ikke noget Increase Awareness SCARF modellen Fem særlige kvaliteter sætter medarbejdere og ledere i stand til både at minimere trussels responsen og i stedet aktivere belønnings responsen. Disse fem sociale kvaliteter er: status, sikkerhed, selvstændighed, relationer og fairness (SCARF) Managing with the Brain in Mind, Rock

17 Status Forskning af Hidehiko Takahashi et al. i 2009 viser, at når en person sammenligner negativt i forhold til en anden (lavere status), så aktiveres trussels reaktionen og hjernen frigiver cortisol og andre stress-relaterede hormoner MUS & 360-graders analyser bør derfor være særdeles veltilrettelagte hvis de ikke skal vise sig ineffektiv ifht at skabe en positiv adfærdsændring Status Opfattelsen af egen status stiger, når man modtager ros. En computer der siger "godt job," får det samme belønning områder af hjernen aktiveret som aktiveres af en finansiel bonus (Keise Izuma 2008) Opfattelsen af egen status øges ligeledes i forbindelse med at individet lærer nye færdigheder At anerkende medarbejderne for de færdigheder de har erhvervet, snarere end for deres anciennitet, er en status booster i sig selv. 17

18 Sikkerhed Sikkerhed, da den rette balance mellem sikkerhed og usikkerhed er en vigtig udløsende faktor for belønnings reaktionen Usikkerhed registreres som en fejl, et gab eller en spænding: noget, der skal rettes, før man kan føle sig godt tilpas igen. Det er derfor vi søger tryghed Usikkerhed mindsker hukommelse, underminerer ydeevne og kobler folk væk fra nutiden. Autonomi En forøgelse af autonomi fx mulighed for at organisere sit eget arbejde vil styrke følelsen af sikkerhed, efterfølgende vil det reducere stress, hvilket igen hjælper med at holde truslen kredsløb inaktiv og fremme belønningssystemet Så længe mennesker kan udføre deres egne beslutninger - uden for megen kontrol, forbliver stress under kontrol og trusselssystemet inaktivt. 18

19 Relationer Relationer som det at give og modtage tillid og empati skaber stærke sociale forbindelser, som igen aktiverer et hormon kaldet oxytocin. Denne oxytocin, som er blevet forbundet med kærlighed, moderens adfærd, seksuel ophidselse, og generøsitet, afvæbner truslens reaktionen Frugtbart samarbejde afhænger af sunde relationer, som kræver tillid og empati. Fairness Det er mere vigtigt for den enkelte at blive behandlet retfærdigt end at modtage en bonus Opfattelsen af, at en begivenhed har været unfair genererer en stærk reaktion i det limbiske system og frygtsystemet, som skaber fjendtlighed/mistillid Fairness er en stærk metode til aktivering af belønningssystemet og frygt systemet holdes inaktivt Tillid og samarbejde står i en tæt relation til om tingene gøres fair eller ej 19

20 Putting on the scarf I årevis har økonomer hævdet, at folk vil ændre deres adfærd, hvis de har tilstrækkelige incitamenter. Incitamenter defineret næsten udelukkende i økonomiske termer Der er nu grund til at tro, at økonomiske incitamenter er kun effektive, når folk opfatter dem som noget der støtter deres sociale behov. SCARF kan støtte udviklingen af meningsfulde relationer på forskellige niveauer i organisationen. LYKKE TIL MED PROJEKTERNE 20

21 Litteraturliste foredrag 2016 Kjeld Fredens innovation og ledelse Academica Kjeld Fredens og Anette Prehn Coach dig selv Gyldendal Business Play Your Brain : Adopt a Musical Mindset and Change your Life and Career [Paperback] Steven Covey 7 gode vaner Gyldendal Business Flemming Poulfelt og Mikkelsen Strategi med mening Børsens forlag Otto Scharmer Teori U Ankerhus forlaget Den kreative kraft i innovationsledelse» af Mette Møller, Thea MikkelsenTeori U omsat i liv, læring og lederskab. Psykologisk forlag 2011 Fortællinger fra U'et» af Ann Charlotte Thorsted, Anne Mølholm, Birgit Toft, Finn Kollerup, Finn Thorbjørn Hansen, Hans Henning Nielsen, Karen Boel Tidemand, Kirsten Mellor, Lone Belling (red.), Michael Stubberup, Morten Ziethen, Ragnhild Christensen, Steen Hildebrandt, Thomas Gerstrøm (red.), Thorkil Molly- Søholm, Tina Bue Frandsen. Psykologisk forlag 21

22 Eckhart Tolle Nuets kraft nøgle til personlig frigørelse Borgen Dainel Goleman Social Intelligens Borgen Tim Jackson: Prosperity without Growth- Economics for a Finite Planet Nørager, Michael: How to manage SMEs through the transformation from non innovative to innovative CBS Bruce Lipton: INTELLIGENTE CELLER Borgen Flemming Andersen Selvledelse selvet på arbejde Dansk Psykologisk forlag Mihaly Csikszentmihalyi Flow Optimaloplevelsens psykologi Dansk Psykologisk forlag Karl E. Weick Sensemaking in organizations Sage Sonja Lyubomirsky Sådan bliver du lykkelig Lindhart og Ringhof 22

23 Rock, David: Managing with the brain in mind Strategy+business Issue 56 Autumn Rock, David: The Neuroscience of Leadership A project submitted to Middlesex University for a professional doctorate Rock, David & Schwartz, Jeffrey: The neuroscience of leadership Strategy+business Issue 43 Summer Rock, David & Schwartz, Jeffrey: Why neuroscience matters to executives Strategy+business exclusive October