Materiale til 40388: De svære samtaler procedure og værktøjer

Materiale til 40388: De svære samtaler procedure og værktøjer Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse Undervisningsministeriet. December 2010. Materialet er udviklet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse i samarbejde med Lone Hermann Andreassen, IBC Kurser. Materialet kan frit kopieres med angivelse af kilde. Materialet kan frit viderebearbejdes med angivelse af følgende tekst: Dette materiale indeholder en bearbejdning af undervisningsmateriale til De svære samtaler procedure og værltøjer 15. december 2010 udviklet for Undervisningsministeriet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse i samarbejde med Lone Hermann Andreassen, IBC Kurser.

Materialet til De svære samtaler procedure og værktøjer er tænkt som et inspirationsmateriale, der giver et bud på relevante emner og øvelser, som kan indeholdes på kurset. AMU kursets mål Deltageren kan hjælpe med procedurer og værktøjer i forbindelse med en svær samtale. Deltageren kan administrere og vedligeholde procedurer og værktøjer til understøtning af de svære samtaler. Deltageren kan efter kurset gennemføre svære samtaler indenfor afgrænsede områder. Materialets opbygning Materialet er opdelt i følgende temaer: Tema 1: Hvad er den svære samtale Tema 2: Samtaleteknikker Feedback Aktiv lytning Det indre landkort Kropssprog Assertion Anerkendende kommunikation Tema 3: Samtalens faser og indhold Tema 4: Den svære besked Tema 5: Procedurer i forbindelse med de svære samtaler Øvelser Materialet indeholder forslag til øvelser indenfor følgende emner: Feedback Aktiv lytning Det indre landkort Anerkendende kommunikation Samtaleøvelser/rollespil, der indeholder både samtaleteknikker samt øvelse i forberedelse, gennemførsel og opfølgning på den svære samtale. (Denne øvelse findes nederst i dette materiale) Procedurer i forbindelse med de svære samtaler

Indholdsfortegnelse diaspræsentation Dias 1: Dias 2: Dias 3-4: Dias 5-10: Dias 11-16: Dias 17-18: Dias 19-20: Dias 21-28: Dias 29-31: Forside Oversigt over materialets temaer Hvad er den svære samtale Dias 3: Hvad er den svære samtale Dias 4: Hvorfor er samtalen svær? Feedback Dias 5: Feedbacktrappen Dias 6: Feedback varianter Dias 7: Brug K erne, når du giver feedback Dias 8: Sandwich-metoden Dias 9: Gode råd om feedback (1) Dias 10: Gode råd om feedback (2) Aktiv lytning Dias 11: Aktiv lytning Dias 12: Hvad får jeg ud af det? Dias 13: Hvordan ser aktiv lytning ud? Dias 14: Hvordan ser aktiv lytning ikke ud? Dias 15: Hvordan lytter du ikke aktivt Dias 16: Lyttetrappen Det indre landkort Dias 17: Dit indre landkort Dias 18: Indre landkort model Kropssprog Dias 19: Kropssprog Dias 20: Kropssprogets betydning Assertion Dias: 21: Definition assertion Dias 22: 3 typer adfærd Dias 23: Aggressiv adfærd Dias 24: Submissiv adfærd Dias 25: Assertiv adfærd Dias 26: Dine personlige rettigheder Dias 27: Assertion model Dias 28: Assertion handler om Anerkendende kommunikation

Dias 29: 8 sandheder om anerkendende kommunikation Dias 30: Problemfokuseret/anerkendende tilgang (1) Dias 31: Problemfokuseret/anerkendende tilgang (2) Dias 32-36: Dias 37-39: Dias 40-42: Dias 43-48: Samtalens faser og indhold Dias 32: Samtalens faser Dias 33: Forberedelse til samtalen Dias 34: Gennemførsel af samtalen Dias 35: Eksempler på hensigtsmæssige spørgsmål Dias 36: Eksampler på spørgsmål du skal undgå Den svære besked Dias 37: Den svære besked Dias 38: Vigtigt i forhold til kommunikation Dias 39: Brug af bisidder Procedure for de svære samtaler Dias 40: Procedure for de svære samtaler Dias 41: Forslag til indhold i indkaldelsesbrev Dias 42: Forslag til indhold i referat af samtalen Forslag til øvelser Dias 43: Forslag til øvelser (forside) Dias 44: Øvelse feedback Dias 45: Øvelse aktiv lytning Dias 46: Øvelse det indre landkort Dias 47: Øvelse er du anerkendende? Dias 48: Øvelse procedure for den svære samtale

Materiale til: 40388: De svære samtaler procedurer og værktøjer Undervisningsministeriet. December 2010. Materialet er udviklet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse i samarbejde med Lone Hermann Andreassen, IBC Kurser. Materialet kan frit kopieres med angivelse af kilde. Materialet kan frit viderebearbejdes med angivelse af følgende tekst: Dette materiale indeholder en bearbejdning af undervisningsmateriale til De svære samtaler procedure og værktøjer 15. december 2010 udviklet for Undervisningsministeriet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse i samarbejde med Lone Hermann Andreassen, IBC Kurser. Materialet er inddelt i følgende temaer: Hvad er den svære samtale? Samtaleteknikker Feedback Aktiv lytning Det indre landkort Kropssprog Assertion Anerkendende kommunikation Samtalens faser og indhold Den svære besked Procedurer i forbindelse med de svære samtaler 1

Hvad er den svære samtale? I virksomheden er der samtaler, der opleves som særligt vanskelige. Det kan f.eks. være: Samtaler om personkonflikter Samarbejdsvanskeligheder En medarbejders adfærd eller indsats er let uacceptabel Samtaler om sygdom Opsigelse af en medarbejder Hvorfor er samtalen svær? Lederens selvtillid Manglende tro på at samtalen vil ændre noget Manglende tillid til og tro på egne ressourcer Metoden Ingen klare mål for samtalen Ingen tradition for sparring med kolleger Lederens fantasi Frygt for medarbejderens reaktioner Angst for reaktioner fra andre ansatte Kilde: arbejdsmiljoweb.dk 2

Feed-back trappen Modtagelse Lytte - høre Chris for-klar-mig-røv Forandre Lytte - forstå Udvikle Afvise Feedback varianter Jeg siger det til.. andre! Jeg siger det på en god måde Jeg siger det Jeg siger det direkte på en dårlig måde Jeg siger det på en dårlig måde, mens andre hører på det Jeg siger ikke fra, men lader mig fortsat irritere - 3

Brug K erne, når du giver feedback Kort Klart Kærligt Konkret Konstruktivt - Sandwich metoden Ros Ris Ros - 4

Gode råd om feedback Giv feedback en direkte Feedback bør være beskrivende snarere end vurderende Feedback bør være specifik ikke generel Feedback skal gives på dette rette tidspunkt En feedback skal være rettet mod en adfærd, som modtageren kan gøre noget ved -et bedre sted at lære Gode råd om feedback (2) Giv feedback fordi du ønsker at hjælpe og styrke den, du giver feedback en til Giv feedback fordi den, du giver feedback en til, ønsker det Fordi feedback skal tilfredsstille modtagerens behov ikke afsenderens Feedback må ikke påtvinges 5

Aktiv lytning At lytte aktivt betyder, at man gør en aktiv indsats for at søge efter og forstå meningen med det, der bliver sagt. Hvad søger kollegaen eller medarbejderen at fortælle mig? Hvad betyder det sagte for den pågældende? Hvordan oplever den pågældende situationen? Hvad får jegud af det? Din samtalepartner får større tillid til dig og får lyst til at fortælle om sig selv, når du viser ærlig interesse for, hvad hun siger. Din samtalepartner får større lyst til senere at lytte til dig. Du bliver selv mere engageret i din samtalepartner, når du lytter opmærksomt. Du husker derfor også bedre, hvad der blev sagt. Når du lytter aktivt, er det lettere at opfatte din samtalepartners holdninger, interesser og ønsker. 6

Hvordan aktiv lytning ser ud? Øjenkontakt Åben kropsholdning Fremadlænet Nikker Afpasser ansigtsudtryk Opmuntrer med små ord og gentagelser Fortæl mere, Det lyder spændende, Hvad mener du? Hvordan lytter du aktivt Parterne taler om det samme Lytterens øjne er rolige og visuel lyttende Samtalepartner arbejder ikke mens han/hun taler Der stilles uddybende spørgsmål Der laves reformuleringer Der laves opsummering Der laves evt. aftale 7

Hvordan lytter du IKKE aktivt: 1. Den ene taler i øst - den anden i vest 2. Tomme øjne hos den, der lytter 3. Øjnene flytter sig fra øjenkontakt 4. Samtalepartneren arbejder mens han taler 5. Ingen spørgsmål 6. Ingen reformuleringer 7. Ingen opsummeringer 8. Manglende aftale Lyttetrappen AKTIV LYTNING Udfordring Opsummering Reformulering Spejling af følelser Verbale klap Øjenkontakt 16 PASSIV LYTNING 8

Dit indre landkort Siger noget om: Den måde du opfatter dig selv Den måde du opfatter andre Den måde du ser omverdenen på -et bedre sted at lære Hovedet -et bedre sted at lære 9

Kropssprog Stemmeleje Talehastighed Vejrtrækning Kropsholdning Ansigtsudtryk Øjenkontakt Øjenbevægelser Pupilstørrelser Gestus og fagter Påklædning Ordvalget/Jargonen Siger mere end 1000 ord -et bedre sted at lære Kropssproget - betydningen Ord 7% Kropssprog 55% Betoning 38% -et bedre sted at lære 10

Assertion Begrebet assertion kan oversættes til "at gøre sig gældende" Dvs. udvise "personlig gennemslagskraft"i situationer, som du finder vanskelige at håndtere. -et bedre sted at lære I vor omgang med andre mennesker kan vi reagere på tre forskellige typer adfærd: 1. Vi kan fastholde vore grundlæggende rettigheder uden at respektere andres. Aggressiv. 2. Vi kan respektere andres rettigheder uden at fastholde egne. Submissiv. 3. Vi kan fastholde egne rettigheder og samtidig respektere andres. Assertiv. -et bedre sted at lære 11

Aggressiv adfærd Fastholde egne rettigheder uden at respektere andres Jeg er OK, du er ikke OK Bunder ofte i lavt selvværd Kommunikationen præget af negative udtalelser Virker ydmygende over for den man taler med Ofte præget af indirekte kommunikation Vil vinde for enhver pris -et bedre sted at lære Submissiv adfærd jeg er ikke OK, de andre er OK Det betyder intet, hvad jeg tror, tænker og føler Frafalder sine rettigheder Indirekte og dobbelttydig kommunikation Giver efter uden selv at tage stilling Undgår konflikter for enhver pris Tilsidesætter egne behov Svært ved at sætte grænser, sige nej, sige fra Vil have fred for enhver pris Ofte modsigelser mellem det sagte og kropssproget -et bedre sted at lære 12

Assertiv adfærd Fastholde egen rettigheder og respektere andres Jeg er OK, og det er de andre også Udtrykker følelser og meninger klart Overensstemmelse mellem det sagte og kropssproget Ærlig, åben og direkte kommunikation Tager udgangspunkt i sig selv undlader at angribe andre -et bedre sted at lære Dine personlige rettigheder 1. at have og give udtryk for dine egne følelser og meninger. 2. at betragte og nyde dine egne behov. 3. at sige nej -uden af føle dig skyldig. 4. at ændre mening. 5. at ændre dig. 6. selv at prioritere og træffe dine egne beslutninger. 7. at begå fejl og være ansvarlig for dem. 8. at bestemme over din krop, din tid og din ejendom. 9. at bede om oplysninger. 10. at være uafhængig. 11. succés. 12. kærlighed. 13. at sige: det forstår jeg ikke. 14. at blive hørt og taget alvorligt. 15. at blive behandlet med respekt og værdighed. 16. at blive ladt i fred. 17. at sige: Det ved jeg ikke. 18. ikke at give årsager eller undskyldninger for din adfærd. 19. at vælge ikke at være assertiv. 20. AT GØRE HVAD SOM HELST, blot det ikke skader andre. -et bedre sted at lære 13

Fastholder egne rettigheder Respektere andres rettigheder Aggressiv AssertivSubmissiv adfærd adfærd adfærd -et bedre sted at lære Assertion handler altså om At handle i egen interesse At stå fast på sine holdninger og synspunkter Ubesværet at udtrykke ærlige følelser At udøve personlige rettigheder At undgå at krænke andres rettigheder -et bedre sted at lære 14

8 sandheder om anerkendende kommunikation 1. Der er altid noget der virker. 2. Det vi søger finder vi. 3. Det er mennesker der skaber virkeligheden. 4. Et positivt spørgsmål giver positive svar og forandringer. 5. Det vi forventer får vi. 6. Fokus på helheden bringer det bedste frem. 7. Det er vigtigt at værdsætte forskellighed. 8. Hvis vi taler om det gode får vi det gode. Eksempler problemfokuseret og anerkendende tilgang Problemfokuseret tilgang 1. Udgangspunkt i, at medarbejderen har gjort noget forkert. Anerkendende tilgang 1. Forstå situationen fra medarbejderens synspunkt. Derfra samtale om, hvordan medarbejderen kan håndtere en lignende situation bedre i fremtiden. 2. Lad være med. 2. Kunne det være en god ide at.. 3. Du kommer ofte for sent. 3. Hvad skal der til for at du møder kl.. 4. Hvor oplever du de største problemer i din arbejdsdag? 4. Hvordan kunne du tænke dig en god arbejdsdag? 15

Eksempler problemfokuseret og anerkendende tilgang Problemfokuseret tilgang For højt sygefravær: Nedbringelse af sygefravær. Hvorfor pjækker folk fra arbejdet? Hvordan får vi dem til at holde op med at melde sig syge? Dårligt samarbejde: Fjernelse af dårligt samarbejde. Hvorfor har vi så svært ved at samarbejde? Hvem stiller sig særligt på tværs? Hvad siger eksperterne om vanskelighederne ved samarbejde? Hvad sker der, hvis vi ikke samarbejder bedre? Anerkendende tilgang For højt sygefravær: Forøgelse af arbejdsglæde og trivsel. Hvad giver folk lyst til at komme på arbejde, når de gør det? Hvordan kan vi skabe mere af dette? Dårligt samarbejde: Et ønske om at arbejde bedre sammen. Hvornår er vi lykkedes med at arbejde godt sammen? Hvad betyder det for os? Hvad gør det os i stand til? Hvordan kunne vi gøre mere af det samme? 1. Forberedelse 2. Gennemførsel 3. Opfølgning Samtalens faser 16

Forberedelse til samtalen Hvad er målet med samtalen? Kan jeg leve mig ind i problemet? Hvor langt er det realistisk at jeg kan nå? Hvad er det mindste fremskridt jeg vil acceptere? Hvilke fakta har jeg? Hvad er medarbejderens ressourcer/styrkeområder? Hvor kan det gå galt? Hvilke midler har jeg til rådighed? Hvordan kan samtalen sælges til medarbejderen? 12-01-2011 33 Gennemførsel af samtalen Fremlæg fakta neutralt for medarbejderen. Få medarbejderens syn på sagen. Få medarbejderens accept af fakta (husk tidsforskydning). Lad medarbejderen selv komme med løsningsforslag. Lyt & forstå men ansvaret ligger hos medarbejderen. Lav en konkret aftale bedst på skrift. Aftal tidspunkt for opfølgning. 17

Eksempler på, hvad det er hensigtsmæssigt at sige/spørge om Det, jeg gerne vil tale med dig om, er... Jeg har ønsket at få denne snak med dig, fordi jeg har besluttet, at der skal ske en ændring af Jeg er nødt til at fortælle dig, at jeg ikke kan acceptere Og at dette skal laves om... Det, jeg vil have, der skal ske, er Målet med samtalen er derfor, at vi får en aftale om, hvordan det skal ske i praksis Jeg vil gerne have dig til at tage del i, hvordan tingene kan blive ændret Hvordan mener du, det kan gøres? Vi skal ikke drøfte, om det skal ændres, men udelukkende om hvordan Jeg kan ikke acceptere Jeg er nødt til at komme tilbage til det, det drejer sig om Kilde: arbejdsmiljoweb.dk Eksempler på, hvad du skal undgå at sige/spørge om Indlede med at spørge: Hvordan syntes du selv, at det går? Du kan måske selv gætte, hvorfor jeg ønsker at tale med dig? Du kan ikke tillade dig Det er ikke til at holde ud, når du Du skal ikke tro, at det morer mig Du tager overhovedet ikke hensyn til Det er ikke bare mig, der mener, at det er irriterende, når du ikke gør Hvis medarbejderen reagerer meget kraftigt: Ja, det var jo heller ikke sådan ment Hvis du bliver så ked af det, må vi hellere tale om det en anden dag Kilde: arbejdsmiljoweb.dk 18

Den svære besked Afsæt rigelig tid Forbered en grundig begrundelse for din beslutning Optræd assertivt Vær ærlig konkret og direkte Hold fast i dit standpunkt Lyt og vis at du hører efter, men hold fast i din opfattelse -et bedre sted at lære Vigtigt i forhold til kommunikation Forsøg at sætte dig ind i medarbejderens landkort. Hvordan opfatter han/hun situationen? Indret din kommunikation efter medarbejderens landkort. Sørg for at være ærlig, så der er overensstemmelse mellem det du siger og dit kropssprog. 12-01-2011 38 19

Brug af bisidder Trods al professionalisme kan den svære samtale være ubehagelig for medarbejderen. I særlige tilfælde er både lederen og medarbejderen måske bedst tjent med, at medarbejderen har en bisidder med. Bisidderen kan støtte medarbejderen i: At høre og forstå budskabet Støtte medarbejderen efter samtalen Gøre situationen mere tryg for medarbejderen Sikre at medarbejderen ikke bliver dårligt behandlet Bisidderen kan være en god kollega eller tillidsrepræsentanten. Procedure for de svære samtaler Det er vigtigt, at virksomheden har en klar procedure for afholdelse af de svære samtaler. Hvem skal afholde samtalen? Hvem sørger for indkaldelsesbrev til medarbejderen? Hvilke oplysninger skal indkaldelsesbrevet indeholde? Skal der være en fast skabelon til referat af samtalerne? Hvordan og hvor længe opbevares referatet af samtalen? 20

Forslag til indhold i indkaldelsesbrev Når medarbejderen indkaldes til samtale skal følgende oplyses: Hvorfor medarbejderen indkaldes til samtale (baggrund og dagsorden for samtalen). At samtalen er fortrolig, og at der bliver taget referat af samtalen. Hvem der deltager i samtalen herunder skal medarbejderen oplyses om muligheden for at have en bisidder med til samtalen. Forslag til indhold i referat af samtalen Tid, sted, dato og emne for samtalen Deltagere navn og stilling Forhold, som blev optalt i samtalen Medarbejderens bemærkninger til forholdene Aftalte ændringer Konsekvenser af manglende ændring eller gentagelse Dato for aftalt opfølgning/evaluering Underskrift af alle deltagere 21

Forslag til øvelser Øvelse Feedback Diskuter følgende spørgsmål i grupper: Hvad betyder konstruktiv feedback for den gode dialog og den svære samtale? Hvordan gives konstruktiv feedback? Hvad sker der, hvis feedback ikke gives konstruktivt? Hvad er de største udfordringer ved at skulle give konstruktiv feedback? Opstil mindst 5 regler for konstruktiv feedback. Anslået tidsforbrug: 45 min. 22

Øvelse aktiv lytning Deltagerne deles i to lige store grupper. Den ene gruppe bliver instrueret i, at de overfor en samtalepartner skal fortælle en lille historie. Historien kan være enten privat eller arbejdsorienteret. Gruppen får også at vide, at den, de skal fortælle historien til, er rigtig god til aktiv lytning. I mens den ene gruppe forbereder deres historier instrueres den anden gruppe. Gruppen får at vide, at de af hver deres samtalepartner skal høre en lille historie. De får at vide, at de i starten af samtalen skal bruge teknikkerne fra aktiv lytning, men også at de på et aftalt signal fra underviseren skal holde op med at være aktivt lyttende og i stedet virke helt uinteresserede i, hvad deres samtalepartner fortæller dem. Formålet med øvelsen er at vise, hvor meget det betyder for en samtale, at der bliver lyttet aktivt og vise hvad der sker, når aktiv lytning ikke er til stede. Anslået tidsforbrug: 30 min. Øvelse det indre landkort Øvelsen foregår i grupper af 4 personer. Hvert gruppemedlem bruger 15 min. hver på at notere de 5 vigtigste faktorer til at vores indre landkortet kan være forskellige. Brug kulørte sedler og en fed tus 1 udsagn pr. seddel. Herefter drøfter og udvælger hver gruppe de 6 vigtigste faktorer. Hele opgaven tager 60 min. 23

Øvelse er du anerkendende? Læs følgende spørgsmål og overvej, hvordan du normalt reagerer. Hvor meget af den anerkendende adfærd kan du genkende fra dig selv? Ser du de problemer, der ikke er blevet løst eller ser du ting, der virker? Taler du om de ting, du gerne vil have eller -taler du om de ting, du ikke vil have? Har du fokus på de ting, du skal undgå eller har du fokus på de ting du skal? Har du fokus på de ting du ikke kan eller har du fokus på de muligheder du har? Er uenighed det samme som konflikt eller er konflikt en mulighed for i fællesskab at få nye idéer? Anslået tidsforbrug: 20 min. Øvelse procedure for den svære samtale Diskutér følgende i grupper: Hvilke procedurer bør være til stede for afvikling af de svære samtaler i en virksomhed? Hvordan og hvornår skal medarbejderen have besked om samtalens afholdelse? Hvordan sikre virksomheden, at den, der afholder samtalen, er klædt på? Hvordan og hvor længe skal referatet fra samtalen opbevares? Hvilken rolle har du som HR-medarbejder i arbejdet med at vedligeholde proceduren for de svære samtaler? Anslået tidsforbrug: 45 min. 24

Roller: 1 samtaleleder 1 Medarbejder 1 Observatør Samtaleøvelser - regelsæt Instruks til samtalelederen: Opgaven for dig er, at træne samtaleteknik i praksis. Det er dit mål at udnytte medarbejderens eget potentiale. Du skal derfor sætte medarbejderen i stand til selv at løse sine problemer. Kun på denne måde udvikler du medarbejderen og kun på den måde kan du sikre, at medarbejderen går fra samtalen med arbejdsglæde og motivation i behold. Hvis du synes du går i stå eller på anden måde har brug for det, kan du begære timeout og få hjælp fra observatøren. Instruks til medarbejderen: Det er din opgave at leve dig ind i medarbejderrollen og medarbejderens situation. Prøv så vidt muligt at trække på dine egne erfaringer for at gøre samtalen så realistisk som muligt. Hvis du synes, du mangler nogle oplysninger, så forudsætter du bare nogen ud fra din egen dagligdag. Instruks til observatøren: Din rolle består i, at du som den første skal være parat til at hjælpe lederen under en timeout. Du har også ret til selv at begære timeout, hvis du gerne vil hjælpe/guide lederen. Lederen skal dog give dig accept på, at vedkommende er parat til at blive stoppet i samtalen. I hvert trin i øvelsen får du et fokusområde indenfor samtaleteknik, som du især skal holde øje med. Men hvis du observere andet, må du naturligvis også nævne det. Dit fokus er altså især hos lederen.

Opsamling: Efter hvert trin i øvelsen samler alle i gruppen op på samtalen. Opsamlingen starter med at både leder, medarbejder og observatør giver karakter fra 1-5 (hvor 5 er højest) ud fra, hvordan de synes samtalen er gået. Disse karakterer begrundes bagefter, hvor først lederen, dernæst observatøren og til sidst medarbejderen fortæller om deres oplevelse af samtalen.

Trin 1 Fokusområde: Aktiv lytning Oplysninger til samtalelederen Du er ansat som HR-medarbejder i en produktionsafdeling. En af medarbejdere i virksomheden er kommet til dig og har fortalt, at han føler sig forfulgt af en anden af dine medarbejdere. Den anden medarbejder har flere gange været hård ved ham og blandt andet sagt ting som: Du er alt for langsom, Tror du, det er et hvilehjem og hvordan kan det være, at alle andre løber rundt og du laver ingenting!. Medarbejderen fortæller, at det har stået på i længere tid, og at han føler, det skaber et dårligt arbejdsmiljø. Han fortæller også, at han gør, hvad han kan, men at hans motivation til arbejdet forsvinder, når han altid skal høre på, at han ikke gør tingene godt nok. Du beslutter dig for at kalde den hårde medarbejder ind til en samtale. Oplysninger til medarbejderen Du er medarbejder i en produktionsvirksomhed. Du er en af de mere erfarne medarbejdere og ved, hvordan tingene skal gøres. I den senere tid er der kommet mange nye medarbejdere og du synes af og til, at de ikke arbejder hurtigt nok. Med du kan godt lide arbejdet iafdelingen, hvor der er en uformel omgangstone, og hvor det er ok med lidt godmodigt drilleri. Oplysninger til observatøren Du skal observere en samtale mellem samtalelederen og medarbejderen, der handler om omgangstonen i en afdeling af en virksomhed. Fokusområdet for din observation er aktiv lytning. o Viser samtalelederen, at han lytter aktivt til medarbejderen? hvordan? o Forstår samtalelederen medarbejderens landkort? o Hvor stiller samtalelederen sig på feedbacktrappen? o Hvordan tror du medarbejderen har det efter samtalen? hvad med samtalelederen?

Trin 2 14 dage efter Fokusområde: Spørgeteknik Oplysninger til lederen Det er nu 14 dage siden, du havde medarbejderen til samtale. I den mellemliggende periode har du selv ved din tilstedeværelse i afdelingen lagt mærke til, at omgangstonen, fra den medarbejder du har haft til samtale, ikke har forbedret sig væsentligt. Han er stadig hård overfor andre medarbejdere og du kan mærke, at det går ud over arbejdsglæden og motivationen i afdelingen. Du beslutter dig for at tage en ny snak med medarbejderen Oplysninger medarbejderen Siden du har været til samtale har der været meget travlt i afdelingen. Du har selvfølgelig tænkt over de ting i har talt om og evt. aftalt, men du synes på den anden side heller ikke, at det kan være rigtigt, at man ikke kan have en uformel omgangstone, og at man skal tænke over alt, hvad man siger. Oplysninger til observatøren Du skal observere en samtale mellem samtalelederen og medarbejderen, hvor samtalelederen skal finde ud af, hvorfor medarbejderes omgangstone overfor de andre medarbejdere ikke har ændret sig siden sidste samtale. Du skal især fokusere på samtalelederens spørgeteknik. o Hvilken slags spørgsmål stiller samtalelederen? åbne/lukkede? o Giver spørgsmålene samtalelederen mulighed for at åbne for medarbejderens landkort? o Giver spørgsmålene medarbejderen mulighed for selv at komme med løsninger? o Kommer samtalelederen med løsninger? o Hvor stiller smatelelederen sig på feedbacktrappen?

Trin 3 en uge senere Fokusområde: Kropssprog Oplysninger til samtalelederen Der er nu gået en uge siden din sidste samtale med medarbejderen. Du sidder på dit kontor og pludselig står medarbejderen i døren. Oplysninger til medarbejderen Siden din sidste samtale med din leder, har du været vred og skuffet. Du føler dig forfulgt og kan ikke forstå, at du skal have skyld for at skabe et dårligt arbejdsklima. Du kan mærke, at din motivation og arbejdsglæde er forsvundet og du beslutter dig derfor selv til at opsøge lederen for at få en forklaring på, hvorfor han forfølger dig. Oplysninger til observatøren Du skal observere en samtale mellem samtalelederen og medarbejderen, der sker på medarbejderens initiativ. Han føler sig forfulgt. Du skal især observere lederens kropssprog. o Hvilke signaler sender samtalelederen via sit kropssprog?