Indholdsfortegnelse Ledelse og kreative processer til udvikling af oplevelsestilbud til Saint Tropez... 2 Opgave 1.... 2 Product Owner... 2 The Team... 3 Scrum Master... 4 Rammerne for kreativitet... 4 Opgave 2.... 6 The Business Model Canvas... 6 1. Customer Segments/kundesegmenter... 8 2. Value proposition/værditilbud... 9 3. Channels/Kanaler... 12 4. Costumer Relationships/Kunderelationer... 14 5. Revenue Streams/Indtjeningskanaler... 15 6. Key Ressources/Nøgleressourcer... 16 7. Key Activities/Nøgleaktiviteter... 17 8. Key Partnership/Nøglepartnere... 18 9. Cost Structure/Omkostningsstruktur... 19 Designtænkning i BM... 20 Litteraturliste... 23 Bøger... 23 Bilag... 25 Bilag 1 Beskrivelse af projekt og virksomhed... 25 Bilag 2 Konceptbeskrivelse... 27 DIN VIRTUELLE PERSONLIGE SHOPPER... 27 BUTIKKEN... 28 Bilag 3 - The Business Model Canvas... 30 Bilag 4 Customer Journey Map... 31 Bilag 5 Personas... 33 Bilag 6 BM for ST s butikskoncept... 37 1
Ledelse og kreative processer til udvikling af oplevelsestilbud til Saint Tropez Jeg har valgt at besvare de stillede opgaver med udgangspunkt i mit 8. semester-projekt. En beskrivelse af projektet kan ses i bilag 1. Projektet endte ud i et butikskoncept med prototype af en app til EM Retail solutions 1 kunde, tøjproducenten Saint Tropez 2. Opgave 1. Jeg vil her fokusere på udviklingen af app en, som foreløbig er kaldt Din Virtuelle Personlige Shopper 3, da udviklingen af butikkens inventar vil kræve andre kompetencer af teamets medlemmer. I den videre udvikling af konceptet finder jeg den agile udviklingsproces Scrum anvendelig, da den bl.a. har et særligt perspektiv på projektledelse. Det er en iterativ metode, som er designet til at skabe energi, fokus, klarhed til projektplanlægning og implementering (Sutherland, 2010, p. 3). Jeg vil her i rapporten ikke lægge vægt på at redegøre for processen Scrum, men anvende rollefordelingen til at forklare, hvilke fordele og udfordringer der er i relation til denne form for ledelse af udviklingsprocesser, og hvilke kompetencer, der er nødvendige. Desuden hvordan man skaber de bedste rammer for kreativitet i teamet. Scrum består af tre primære scrumroller: Product Owner, The Team og Scrum Master. Product Owner tager inputs af, hvad produktet bør indeholde, og oversætter dem til en produktvision også kaldet Product Backlog, altså en form for kravstyring (ibid., p. 14). Det er et magtfuldt værktøj, som gør det muligt for Product Owner at styre projektet i ønsket retning (Schwaber, 2004, p. 31). Selvom Product Owner sidder i toppen, og i realiteten bestemmer, hvilke opgaver der skal udføres og hvornår, har denne rolle også sine begrænsninger i 1 Herefter forkortet til EM 2 Herefter forkortet til ST 3 Herefter forkortet til DVPS 2
beføjelser. Når først et sprint (iteration) er planlagt og begyndt, må Product Owner indse, at det ikke kan ændres. Som en udfordring i alle udviklingsprocesser er bl.a. det K. Ulrich kalder for dynamics. Teknologier gør fremskridt, kundebehov udvikler sig, etc. (Ulrich, 1995, p. 6). Det kan have indflydelse på bl.a Product Owners prioritering, og han skal modstå lysten til at ændre i sprintets planer eller tilføje nye elementer. Han må vente til begyndelsen af næste sprint, før ændringer kan komme med. Dog er det en balancegang, og hvis ydre omstændigheder ændrer prioriteterne betydeligt, og det betyder, at teamet spilder tiden ved at fortsætte sprintet, kan Product Owner afslutte det. Afbrydelsen kan betyde disincitament for begge parter, og skal derfor overvejes nøje (Sutherland, 2010, p. 23). The Team er dem, som bygger produktet, altså i dette tilfælde app en. I Scrum er teamet tværfunktionelt, og indeholder alle de specifikke ekspertiser, som er nødvendige for at aflevere et leveringsklart produkt efter hvert sprint (ibid 15). Det vil sige, at medlemmerne påtager sig alle de aktiviteter, der er muligt, og hjælper hinanden. Vigtigheden af, at medlemmer fra de forskellige discipliner kan samarbejde, understreger Christina Wasson også i artiklen Etnografi ind the Field of Design (2000). Hun fokuserer bl.a på, at researchers ikke blot skal levere deres indsamlede data til designerne, men være med til at analysere og tolke den sammen med designerne for større forståelse af brugerne (Wasson, 2000, p. 383). Størrelsen på teamet er 5-9 medlemmer (Sutherland, 2010, 15). Mit team skal være sammensat af etnograf, oplevelsesdesigner, grafisk designer, softwareprogrammør, marketingsmedarbejder og tester. Teamet skal udvikle app en, og komme med ideer til Product Owner om, hvordan den kan blive bedre. Teamet er selvorganiserende/selvledende med fokus på selvstændighed og ansvarlighed. På den måde kan man sige, at der i scrum ikke er den traditionelle projektleder. I stedet skal teammedlemmerne selv bestemme, hvor meget arbejde de vil påtage sig, og hvordan de bedst gennemfører de opgaver, de vælger fra Produckt Backlog. Det bestemmes ikke af Product Owner (ibid., p. 20). Teamet bestemmer altså de aktiviteter, de udfører i hvert sprint (ibid., p. 15). Den selvledende struktur betyder, at lederne ikke konstant blander sig i detaljerne i udviklingsprojektet uden at have forstået grundlaget for teamets beslutninger, som ellers kan være grund til et dysfunktionelt team (Ulrich, 1995, p. 8). When anyone outside the team tries to tell the team what to do, more damage than good usually results (Schwaber, 2004, p. 33). Teamet er ansvarlige for at styre sig selv, og har fuld autoritet til at gøre det, som er nødvendigt, for at nå deres sprintmål (ibid., p. 34). Denne ansvarlighed ser jeg som en fordel, da det betyder, at teamet vil føle mere engagement for at udvikle det bedste produkt (Jordansen, 2008, p. 61). Ved traditionel projektledelse kan der være en tendens til lavere motivations- og ansvarsfølelse 3
hos medlemmerne pga. manglende anledning til at tage initiativer (ibid, p. 24). I Scrums er teamet nødt til at tage initiativet, hvis de ønsker resultater, for der er ingen projektleder, der gør det for dem. The team s ability to tackle its problems and solve them is the heart of Scrum and the basis of the Scrum team s extraordinary productivity (Schwaber, 2004,p. 39). En ulempe ved denne organisering kan dog være, at beslutningsprocessen i selvstyrende teams ikke altid er effektiv. Dette kan være en stor udfordring, da man i produktudvikling ofte er presset på tid, og er nødt til at tage beslutninger hurtigt og på ukomplet informationsgrundlag (Ulrich, 1995, p. 6). Medlemmerne holder hinanden opdateret på daglig basis gennem Daily Scrum. Det er ikke et traditionelt statusmøde med chefen, da dette kan få medlemmerne til at føle sig overvåget og under pres for at rapportere store fremskridt hver dag (hvilket er en urealistisk forventning). Desuden hæmmes medlemmernes lyst til at rapportere problemer (Sutherlander, 2010, p. 24). Scrum Master dækker over en person, som skal kunne gøre, hvad der er nødvendigt for at få en succesfuld Scrumudvikling. Fx stå vagt, så teamets arbejde ikke bliver afbrud unødvendigt, etc. (ibid., 16). Scrum Master kan sammenlignes med en projektleder. While the traditional project manager is responsible for defining and managing the work, the ScrumMaster is responsible for managing the Scrum process (Schwaber, 2004, p. 29). Individer i et projekt kan have tendens til at strejfe om i den forkerte retning. Det er her, at Scrum Masters opgave er at sørge for, at teamet bliver sammen, og går i den samme retning (ibid., p. 29). Han er således mere en form for coach. Som beskrevet kan et planlagt sprint ikke ændres. På den måde kan udviklingsteamet fokusere på at løse deres opgaver uden forstyrrelser. Men det forudsætter, at Scrum Masteren under sprintet opretholder ingenændringer-reglen (Schwaber, 2004, p 30). Rammerne for kreativitet I mange kreative virksomheder anser man det for en kvalitet, at organisationen ikke er for bureaukratisk og for struktureret. Hvis den er det, vil det hæmme kreativiteten. Nogle mener, at det er bedre, at alle arbejder på kryds og tværs uden faste arbejdsgange, møderutiner, etc. (Jakobsen, 2008, p. 57). Det er måske til dels rigtigt, men alle mennesker, også de kreative, har brug for en form for tryghed. Ellers udvikles kun stress og dårligt arbejdsklima. Dette kan fx ske gennem fastlagte møderutiner (ibid, p. 58). I Scrum er Daily Scrum obligatorisk for alle 4
medlemmer af teamet. Det er teamets mulighed for at rapportere til hinanden, og bese hinandens fremskridt og udfordringer. Mødet giver regelmæssig og tæt opfølgning. Ledelse består af at kommunikere og få andre til at kommunikere (ibid., 59). I Scrum og specielt i Daily Scrum må det betyde, at teammedlemmet skal have taletid, men også tilskynde de andre til at tage ordet. God kommunikation skal hjælpe teamet til at vide helt præcist, hvad der sker omkring dem. Det er vigtigt, specielt i kreative processer, fordi der ofte udføres mange forskellige opgaver, som er afhængige af hinanden. Kreativitet forekommer ikke af sig selv, men skal rammesættes, og kan fremmes og hæmmes eller så at sige formgives. Det handler om fx at være opmærksom på teamsammensætningen, da der ved mangfoldighed er større chancer for, at flere perspektiver på et problem kan opstå (Tanggard, 2010, p. 513). Desuden skal teamet motiveres til at gå nye veje, og have lov til at begå (nogle) fejl, fordi netop fejl kan åbne op for muligheder, man ikke havde tænkt over: Nye opdagelser i laboratoriet opstår ikke ofte, når eksperimenterne ikke udvikler sig som forventet (ibid., p. 514). Et faktum er, at betydelige dele af det producerede og dets kvalitet er resultat af det kreative teams vilje og ambition, og mindre pga. ledelsens beslutninger. Ledelsen kan fastlægge de overordnede linjer, altså rammerne, men den praktiske udmøntning styres i højere grad for enden af pyramiden. Helt enkelt: Hvis det kreative team brænder for den idé, der skal udføres, så er sandsynligheden for succes større. Kreative kræfter skal have plads. Det indebærer at man må forsøge at skabe motivation gennem inddragelsen af medarbejdere i hele processen og i sidste instans overdragelse af ansvaret (Jakobsen, 2008, p. 62). Til gengæld, hvis teamet føler at de blot skal udføre ideer, som er besluttet oppefra, og som de ikke selv har del i, så er chancerne for succes meget små (Jakobsen, 2008, p. 61). I Scrum er det Product Owner, som først sætter rammerne. Derefter udfyldes de med de ideer, som det kreative team selv frembringer, og brænder for at bringe til live (ibid., p. 62). 5
Opgave 2. I denne del af opgaven vil jeg redegøre for The business model Canvas og anvende den i udarbejdelsen af en forretningsmodel 4 over oplevelsestilbuddet til ST. Jeg vil derigennem forklare, hvordan virksomheden sikrer værdi for sig selv og kunden. Den kan således være et redskab, som EM kan bruge for at vise ST fordelene ved, at anvende konceptet. The Business Model Canvas I bogen Business Model Generation, 2010, præsenterer Alexander Osterwalder 5 et al. sin BM Canvas. Dette kanvas er et konceptuelt værktøj, som kan anvendes til at beskrive, analysere, vurdere og designe BM. En BM beskriver, hvordan en virksomhed kan skabe, levere og indfange værdi (Osterwalder et al., 2010, p. 14). For at udarbejde en sådan beskrivelse, skal man se på de ni byggeklodser eller områder, som ifølge forfatterne dækker de fire hovedtræk ved en forretning: Kunde, værditilbud, infrastruktur og finansiel gennemførlighed (ibid., p. 15). Følgende model viser de ni byggeklodser: 4 Herefter vil jeg benytte den engelske term Business Model, forkortet BM. 5 Herefter benævnt som Osterwalder 6
Billede: BMs ni byggeklodser (Osterwalder et al., 2010, pp. 18-19) Jeg printede et eksemplar af BM Canvas ud, således jeg kunne sætte post-its og skitser ind på de ni byggeklodser. Ifølge forfatterne er denne visualisering den bedste måde, da det skaber bedre forståelse, diskussion, kreativitet og analyse, specielt med flere personer på udviklingsholdet (Osterwalder et al., 2010, p. 48). Selvom jeg arbejder alene, fandt jeg stadig denne metode fordelagtig, da den skabte struktur, overskuelighed og et visuelt billede af ideen. 7
1. Customer Segments/kundesegmenter - Definition af grupper af mennesker eller organisationer som en virksomheds aktiviteter er rettet imod. - Hjertet af enhver BM/virksomheden er kunderne. - Kunder med fælles behov, adfærd, etc. inddeles i segmenter for, at man kan forstå og opfylde deres behov bedre. - I BM en defineres en eller flere segmenter. - BM designes på baggrund af grundig indsigt i segmentets specifikke behov. - Besvare spørgsmål som: Hvem skaber vi værdi for? Hvem er vores vigtigste kunder? - Kundesegmentstyper: bl.a. mass market og niche market. (Osterwalder et al., 2010, pp.20-21). Gennem vores produktudvikling, på baggrund af etnografisk dataindsamlingsmetoder og analyse, fandt vi den viden, som var nødvendig for at designe personas. Vi fandt, at der er en primær målgruppe eller segment (Christina) og en sekundær (Inge-Dorthe). De to segmenters ønsker, behov og problemer er meget ens, men der er forskel i deres teknologiske kompetencer. I BM er det disse to segmenter, som er i fokus, da produktet netop er produceret med dem in mente (Se bilag 5 Personas). Vi fandt, at segmenternes problemer og behov er: - Overfyldte og uoverskuelige butikker gør dem irriteret. - De kan ikke lide at tale med ekspedienterne. - Tøjet hænger for stramt, og er ikke tilgængeligt. - De har ikke tid til at lede. - De har behov for inspiration. - De foretrækker at prøve tøjet før køb. (For mere information bilag 4 Customer Journey Map). 8
I forhold til modellen ovenfor ser jeg, som under udviklingen af oplevelsestilbuddet to segmenter. Ift kundesegmenttyper, mener jeg, at denne forretningsmodels segmenttype er segmented (Osterwalder et al, 2010, p. 21). Selvom segmenternes behov og problemer ligner hinanden meget, kan den lille forskel have betydning for, mit design af andre byggeklodser. 2. Value proposition/værditilbud - Beskrivelse af produkt- og/eller serviceudvalg, som skaber værdi for kundesegmentet. - Værditilbuddet skal imødekomme kundernes behov, således at de vælger din virksomhed frem for andre (hvad tilbyder du kunden?). - Tilbuddet kan være innovativt, eller det kan eksistere på markedet, men tilføjes værdi og/eller funktioner (mulig differentiering). - Værdi: Kvantitativ, fx omhandler pris eller hastighed Kvalitativ, fx omhandler design eller brugeroplevelse. - Elementtyper, der bidrager til værdiskabelse: Fx Customization og Brand/Status. - Besvar spørgsmål som: Hvad er det, der adskiller dit produkt/service fra andre på markedet? Hvilke behov opfyldes? Hvilken værdi leverer vi til kunderne? Hvilke af vores kunders problemer hjælper vi med at løse? (Osterwalder et al., 2010, pp. 22-25) På baggrund af observation og interviews identificerede vi de problemer og behov, som segmenterne har. Dem har vi søgt at løse/imødekomme med vores designkoncept. Konceptet er opdelt i: Butikken og DVPS. Butikken: - Ændres til mere at ligne et galleri eller museum, hvor varer (én i hver style) udstilles som kunstværker. Det giver overblik og gør varerne nemmere tilgængelige. Desuden får man følelsen af, at tøjet ikke er masseproduceret, men en form for unika. DVPS: - Virtuel indkøbskurv. Det betyder, at kunden ikke skal lede efter størrelser og bære rundt på alt det tøj hun ønsker at prøve. Slæbet tager DVPS. - Tøjgalleri for nemmere at se alt 9
tøj. - Inspirationsfunktion, som betyder, at kunden kan blive inspireret til at style et helt outfit. - Med app en behøver kunden ikke kontakten med ekspedienten. Denne holder sig i baggrunden, indtil kunden evt. selv henvender sig. - Bestillingsfunktion: I prøverummet skal kunden ikke finde en ekspedient eller selv tilbage i butikken for at finde ny størrelse, hvis den valgte ikke passer. Udlån af smartphones: - Butikken kan udlåne smartphones til de kunder, som ikke ejer en sådan. Selv om ekspedienterne skal holde sig i baggrunden vil de stadig kunne hjælpe kunderne som vores persona Inge-Dorthe, der ikke er vant til at anvende denne teknologi. Valgfri service: - De personificerede anbefalinger er et tilbud, som kunderne kan vælge, hvis de ønsker det. Fri for ventetid: - Fri for at stå i kø ved prøverum gennem funktionen Bestil Prøverum. Her kan kunden hjemmefra bestille et klargjort prøverum med det tøj, de ønsker at prøve gennem app ens tøjgalleri (lige som når man bestiller tid ved frisøren) Prøverummet står således klar til kunden på det tidspunkt hun ønsker det. (For mere info se bilag 2 Konceptbeskrivelse og bilag 4 Customer Journey Map). 10
Som skemaet ovenfor viser, opfylder indretningen og DVPS flere forskellige behov hos forbrugeren og skaber dermed værdi. Ved implementering af konceptet vil kunderne ikke længere have mulighed for at shoppe på traditionel vis, men få en samlet, ny 6 serviceoplevelse. Det skal ses som en ekstra service, en tillægsværdi til det, som er ST s egentlige produkt, nemlig tøjet. Den værdi, som skabes for kunden, må derfor være kvalitativ, da det handler om kundeoplevelsen. Af elementer, der skaber værdi, ser jeg således elementet Newness. Kunderne ser selv, at der er problemer, og at de har behov for mere overblik, etc., men de ser ikke, at dette kan ændres. Desuden bryder konceptet med kundernes forventninger om, hvordan man shopper, og hvordan en butik ser ud. Elementet Performance er også repræsenteret, da konceptet går ud på, at optimere servicen i butikken. Også elementet Customization, da kunderne selv kan vælge, hvilke servicefunktioner de vil anvende, kun scanningsfunktion og bestilling til prøverum er obligatoriske. Ønsker kunden fysisk kontakt til ekspedienterne, er det også muligt. Elementet Convenience/usability medvirker til værdi i værditilbuddet. Dette element handler om at gøre tingene nemmere for kunden. Konceptet skal gøre det nemmere og mindre anstrengende at shoppe deraf navnet Din Virtuelle Personlige Shopper, altså en form for personlig assistent. Der er ingen slæben på tøj, de skal ikke selv lede efter størrelser eller kæmpe med overfyldte stativer for at se tøjet, de skal ikke stå i kø til prøverum, og det er let og hurtigt at bestille ny størrelse fra prøverummet. DVPS gøre livet nemmere for kunden (Osterwalder et al., 2010, p. 23-25). 6 Gennem projektet undersøgte vi om der findes noget lignede på markedet. Vi har fundet, at modehuset Prada har et lignede indretningskoncept, og at Tesco har udarbejdet en app til, at kunder kan gøre deres indkøb mens de venter på metroen, men vi har ikke fundet en kombination af disse elementer. 11
3. Channels/Kanaler - Beskriver hvordan du kommunikerer og når ud til kundesegmentet for at levere værditilbud. - Kommunikation, distribution og salg. - Kanaler er touchpoints mellem virksomhed og kunde. Vigtig del af kundeoplevelsen. - Kanalers funktioner: Skabe opmærksomhed om produkt og/eller service, hjælpe kunder til at evaluere værditilbuddet, yde kundesupport efter køb, etc. - Fem faser som kan dækkes, overordnede typer: Direkte kanaler: De kanaler virksomheden selv ejer. Indirekte kanaler: Gennem partnerskaber. - Besvar spørgsmål som: Gennem hvilke kanaler ønsker kunderne at blive nået? Hvilke kanaler fungerer bedst? (Osterwalder et al., 2010, pp. 26-27) Egne kanaler (direkte): - ST butikker - ST website Partnere (indirekte) - App Store og Android market Fem faser: Awarness: Kunderne gøres opmærksomme på produktet og servicen gennem websitet, Saint Tropez Friends (klub og nyhedsbreve) og i ST butikker. Evaluation: Kunderne skal kunne evaluere værditilbuddet gennem et link i app en og på ST s website, hvor kunderne kan give feedback. Purchase: App en er gratis, og skal kunne hentes gennem Android Market og App Store. Link til disse skal også findes på ST s website. På den måde kan kunderne finde den gennem kanaler, mange af dem allerede kender og bruger. Gratis wi-fi i butikken, så kunderne ikke skal bruge data på at hente app en. Denne er allerede hentet på smartphones til udlån. Delivery: Idet der er tale om en app, er behovet om levering af værditilbuddet mindre relevant, udover selvfølgelig partnerskab med 12
appbutikkerne. Når først app en er downloadet, er det ikke nødvendigt med yderligere levering (udover opdates). After Sales: Når kunden har downloadet app en, skal en hjælpefunktion vise kunden, til hvad og hvordan hun anvender den. (Osterwalder et al., 2010, p. 27) Det vil i princippet ikke være muligt, at shoppe i butikken uden at hente app en. Derfor skal der indgås partnerskab med App Store og Android Market, hvorfra kunderne er vant til at downloade deres apps. Denne kanal og den store udbredelse er vigtig, da det skal være let og hurtigt for kunderne at hente app en. Kunderne vil ikke vente på dette det er ikke det de er kommet for, men at shoppe. En traditionel kanal er ekspedienterne, som henvender sig for at hjælpe kunderne og mange gange for at få dem til at købe mere. Dette fandt vi, at mange af kunderne ikke brød sig om. Derfor er ekspedienten blevet erstattet af app en. 13
4. Costumer Relationships/Kunderelationer - Beskriver typen af relation en virksomhed etablerer med kundesegmentet. - Relationstyper fra personlig til automatiseret. - Motivation for relation: Fx erhvervelse af flere kunder, fastholde eksisterende kunder, øge salg, etc. - Kunderelation har indflydelse på overordnede kundeoplevelse. - Kategorier for kunderelation, såsom Co-Creation og Personal assistance. - Besvar spørgsmål som: Hvilket forhold forventer hver af vores kunder, at vi etablerer og vedligeholder med dem? Hvilke har vi etableret? (Osterwalder et al., 2010, p.28-29). Personal Assistance: I butikken skal der stadig være mulighed for, at kunden kan interagere med en ekspedient, hvis de ønsker det. Self-service: App en skal gøre det muligt for kunden at være selvhjulpen. Automated services: App en kan på baggrund af kundens indtastede information og tøjvalg generere personificerede anbefalinger og forslag. (Ibid., p. 29). Ved implementering af app en og gennem værditilbuddet er der ikke tale om en direkte kunderelation. App en skal gøre det muligt for kunden at finde, prøve og købe tøj uden direkte kontakt til en ekspedient. Denne form for selvbetjening kan betyde, at kunden føler, at servicen og relationen er for automatiseret og upersonlig. Derfor er der fokus på Automated Service (ibid., p. 29). App ens inspirationsfunktion, baseres derfor på kundernes information og tøjvalg, således kunderne føler, at det er en service, som er skræddersyet til dem personligt, og som sætter dem i fokus. På denne måde kan ST, selvom det bliver selvbetjening, fortsat have en relativ personlig relation til kunderne. Den traditionelle relation til kunden i butikker gennem ekspedienter, bliver således fjernet, da vi har fundet, at det er kilde til irritation for kunderne, som kan få dem til at forlade butikken uden at have købt noget. 14
5. Revenue Streams/Indtjeningskanaler - Repræsenterer det økonomiske overskud, som virksomheden skaber fra kundesegmentet. - To typer indtjeningskanaler: Transaction revenues (engangsbetaling fra kunden) Recurring revenues (tilbagevendende indtjening/kontinuerlig betaling). - Typer af indtjeningskanaler såsom Usage fee og Licensing. - Besvar spørgsmål såsom: Hvilken værdi vil vores kunder egentlig betale for? Hvad betaler de i øjeblikket for? (Osterwalder et al., 2010, pp. 30-32). Transaction revenues: App en er gratis, derfor er det ikke en direkte indtjeningskanal. Den ekstra service betyder, at der kommer flere kunder i butikken (frem for at handle på nettet), og at de køber mere. Advertising: Tilbyde magasiner og andre virksomheder (som ikke sælger tøj, men fx kosmetik) at blive en del af app en. For eksempel gennem inspirationsfunktionen, hvor kunden fx kan se henvisninger til blades modeartikler og se et lille preview af denne. (Ibid., pp. 31-32) Produktet er en service og en tillægsværdi. Det er derfor tvivlsomt, om kunderne vil betale for app en, for først da at kunne købe det primære produkt (tøjet). Derfor er jeg nødt til at overveje, om jeg gennem produktet kan skabe flere indtjeningskanaler, som ellers ikke er en del af det endelige projekts koncept. Her kommer det forfatterne kalder for advertising ind (ibid., p. 32). Inspirationsfunktionen kan udvides til ikke kun at anbefale ST s egne produkter, men også til at inspirere kunderne med andre type varer, såsom fx en neglelak fra Essie, hvis farve vil passe til det tøj, kunden har valgt, og som er anbefalet i modemagasinet IN. Det er det ikke direkte gennem app en, ST vil få indtjeningskanaler. Serviceoplevelsen skal betyde, at flere kunder vælger at komme i ST s butikker (i stedet for at købe på nettet) netop fordi ST s butikker løser deres problemer, og møder deres behov, og at de også derfor føler sig fristet/inspireret til at købe mere tøj. 15
6. Key Ressources/Nøgleressourcer - Beskriver de vigtigste elementer, som behøves for at få BM til at fungere. - Tillader virksomheden at skabe, tilbyde værditilbud og fastholde relation til kundesegmentet, og dermed skabe indtjening. - Nøgleressourcetyper: Physical, Intellectual, Human og Financial. - Nøgleressourcer kan være nogle man har inhouse eller gennem samarbejdspartnere. - Besvar spørgsmål såsom: Hvilke nøgleressourcer kræver vores værditilbud? (Osterwalder et al., 2010, pp. 34-35). Physical: - Faciliteter hvorfra personalet kan arbejde. Ingen nødvendighed for lager eller butik, da produktet er digitalt og derfor sælges digitalt til kunderne. Human: - Kreativt hold til at vedligeholde og opdatere app en og dens indhold. Herunder specielt tøjgalleriet med nyest kollektioner og inspirationsfunktionen. Kontakt til evt. partnere om reklame. Financial: - Finansielle ressourcer, som skal bruges til at betale EM for at udvikle konceptet og App en og implementere det for ST. (Ibid., p. 35) De nøgleressourcer, som værditilbuddet kræver, er menneskelige. Det er vigtigt, at ST kan vedligeholde og holde app en opdateret ift. deres kollektioner i butikkerne, og at der bruges tid på at lave relevante anbefalinger og ved henvisninger til nyeste magasiner. Da ST får udviklet konceptet til deres butikker ved EM, er det også nødvendigt med finansielle ressourcer, da de skal købe konceptet (udviklede app og butiksindretningen) af EM, fordi ST ikke selv har disse kompetencer. Fysiske ressourcer kan kombineres med ST s allerede eksisterende lokaler for medarbejdere indenfor websitet og marketing. 16
7. Key Activities/Nøgleaktiviteter - Beskriver vigtigste aktiviteter en virksomhed må udføre for at fungere med succes. - Har formål som nøgleressourcer. - Aktivitetstyperne afhænger af BM-typen. - Tre aktivitetskategorier: Production, Problem Solving og Platform/network. - Besvar spørgsmål såsom: Hvilke nøgleaktiviteter kræver vores værditilbud? (Osterwalder et al., 2010, pp. 36-37) Production: ST skal i samarbejde med EM videreudvikle og realisere app en, da det vi har lavet for EM kun er konceptet og tre prototyper. Desuden skal ST s butikker redesignes på baggrund af konceptet (galleri og udstilling af varer). Platform/network: Lige som ST sandsynligvis allerede gør mht. deres website skal app en også vedligeholdes og opdateres. Dette betyder, at ST skal udarbejde fx grafik af deres kollektioner til app ens tøjgalleri. ST har allerede kompetencer til dette, da det mere eller mindre er det samme som de bruger og gør på deres website. Desuden skal ST lave reklame for app en og serviceoplevelsen på deres website. (Ibid., p. 37). 17
8. Key Partnership/Nøglepartnere - Beskriver netværk af leverandører og partnere. - Virksomheder indgår alliancer for fx at reducere risiko og tilegne sig ressourcer. - Typer af partnerskaber: Optimization and economy of scale, Reduction of risk and uncertainty, og Acquisition of particular resources and activities. - Besvar spørgsmål såsom: Hvem er vores nøglepartnere? (Osterwalder et al., 2010, pp.38-39) Strategic Alliance between non-competitors: - EM skal levere den færdige app og butiksindretningen, da ST ikke selv har disse kompetencer. ST kan spare omkostninger ved at outsource disse opgaver til EM. Coopetition: Strategic partnerships: - Selvom ST ikke direkte er i konkurrence med fx kosmetikfirmaer og magasinudgivere, er de dog nogle tilfælde rettet mod det samme segment. ST kan indgå partnerskab med fx Essie ved at gøre reklame for virksomhedens produkter i app en for til gengæld at optimere revenues, men også for at give kunderne mere inspiration. - Desuden er samarbejde med fx Apple nødvendigt, da ST skal søg licens og godkendelse af app en her (Apple, web). (Ibid., pp. 38-39). 18
9. Cost Structure/Omkostningsstruktur - Beskriver alle omkostninger virksomheden har, når de arbejder under en BM. - To typer af omkostningsstrukturer: Cost-driven og Valuedriven. - Besvar spørgsmål såsom: Hvad er de vigtigste omkostninger i vores BM? (Osterwalder et al., 2010, pp. 40-41) Value-driven: ST kan skabe værdi ved at forbedre deres eksisterende værditilbud så meget som muligt. Herunder servicen, som kan gøres mere personlig. Største udgift for ST i forbindelse med dette er, at de skal have EM til at udvikle og implementere app og indretning. Dette er et engangsbeløb, men dog betydeligt. App s er ikke det dyrest software at udvikle, men er i dette tilfælde en ekstra udgift for ST, da EM blot plejer at levere indretningen af butikken. Udgift til licens ved fx Apple. ST skal måske ansætte et par personer mere, som skal tage sig af vedligeholdelsen og opdateringen af app en. (Ibid., p. 41) Se bilag 6 BM for ST s butikskoncept Selvom min BM er baseret på et gratis produkt for kunden, kan den stadig vise sig at være profitabel for ST. Via den gratis serviceoplevelse vil (forhåbentlig) foretrække og komme i butikken frem for andre butikker og e-handel, men også købe mere. Det handler også om, at overveje om en anden byggeklods kan finansiere det. Som forklaret fx gennem reklame fra andre virksomheder som vi kender det fra fx internetsider og gratisaviser (ibid., pp. 89-92). Ved at gennemgå de ni byggeklodser har jeg fundet, at der er rig værdiskabelse for kundesegmenterne, men at der i min BM er et problem i, at der ikke er mange direkte indtjeningskanaler. Indtjeningskanalerne er fortsat gennem ST s primære produkt (tøj), men værditilførslen i serviceoplevelsen skal øge salget. Ud fra min BM kan jeg se, at der foreligger ret store udgifter for ST, og det kan betyde, at de ikke vil finde det profitabelt at inkorporere konceptet. Denne første udgave af en mulig BM viser således, at det er vigtigt ikke at holde på den første udviklede BM, og at processen endnu ikke er ovre. Det er her, at designtænkning 19
bliver interessant. Ved at have identificeret problemet for den første BM, kan man søge flere alternative modeller for at se, om det er muligt at løse problemet. Designtænkning i BM Det ikke længere er nok, blot at have et innovativt produkt. Man er også nødt til at have en innovativ BM (det samme viser min første BM - efter min mening er konceptet godt, men hvis ikke det kan føres ud i livet på en profitabel bliver ideen aldrig realiseret). Derfor skal forretningsmænd nu til at have malerpenslen i hånden og være kreative for at finde nye BM som virker for produktet. De skal adoptere metoder og værktøjer fra designverdenen (Osterwalder et al., 2010, p. 124).. En designtilgang, som kan betyde nye innovative BM, er gennem usercentered design 7. Det betyder, at lige som når designere designer et produkt, skal brugernes behov og problemer altid tages med i designbeslutningerne (Preece et. al., 2007, p. 8). Det samme gælder, når en BM skal udvikles. Brugerperspektivet skal således være med i alle overvejelser og beslutninger gennem byggeklodserne. Kolko understreger princippet om, at THE USER IS NOT LIKE ME (Kolko, 2011, p. 24). Derfor skal designere giv sig tid til at identificere behov og krav. Der skal være lige meget research og design (Wasson, 2000, p. 379). Det samme gælder for udvikling af BM. Man er nødt til at researche fordi, for at finde en løsning på et problem, er man nødt til inden at finde ud af, hvad problemet er. Det indsamlede data er ikke indsigt og viden. The synthesis will describe the solution; design synthesis is the process of problem understanding. Although data gesture toward an opportunity, data are frequently thick and convoluted, overwhelming and incomplete. The data alone lack contextualized meaning, and so it is difficult to decode data in their raw state. Synthesis is a sensemaking process that helps the designer move from data to information, and from information to knowledge. (Kolko, web, 2010) Virksomheden skal give sig tid til meningsskabelse eller vidensproduktion som er processen at nå fra data til information og til sidst viden. Dette danner grobunden for informerede løsningsforslag. Designeren kan tolke data i flere retninger og komme med ideer, som således kan afdække problemet og løse det. Kolko kalder denne meningsskabelse/vidensproduktion i design for syntesedannelse (ibid.). Virksomheder kan altså med fordel anvende syntesedannelse i deres arbejde med BM som tilgang til kreativitet og designideer. Min BM er udviklet på baggrund af den antagelse, at kunderne ikke direkte vil betale for app en. Dette kan undersøges yderligere således, at man kan generere løsninger i flere retninger og 7 Designperspektiv under paraplytermen interaktionsdesign (preece, 2007, p. 9) 20
måske finde en BM, hvor brugerne direkte betaler for app en, hvilket ville skabe flere indtjeningskanaler. Det handler om at udforske, hvad der sker i de otte andre byggeklodser, hvis man ændrer i én. Sketching is a problem-solving tool, used not simply to visualize ideas but to actually discover and generate a large number of solutions to a problem. (Kolko, 2011, p. 23) I udformningen af BM skal virksomheder til at udforske. Lige som designere skal forretningsmænd til at brainstorme på, hvordan de kan løse det problem, de står med. Det er ikke nok blot med én mulig forretningsmodel og implementere den. De skal lave flere alternativer, hvorfra de kan vælge den bedste: Getting the Right Design is about considering many other ideas and then choosing between them (Bill Buxton et al., 2012, p.9). Det er de færreste designere, som laver et produkt på deres første skitse. Her vil det være fordelagtigt at lave en udforskende, iterativ udviklingsproces såsom Prototyping, hvor skitser af krav og ønsker afprøves og forbedres (Christensen & Fischer, 2006, 34). Som Osterwalder selv påpeger, skal BM Canvas være en visualisering, konkretisering og strukturering af alle elementerne i en BM. Det er således en form for prototype. Gennem iterationer opbygges ny viden, som kan tilføjes til nye designudgaver, der bliver mere og mere konkrete. Det samme bør gøre sig gældende for design af BM. Det handler om at afprøve forskellige muligheder og for, hver gang at stille mere specifikke krav, så man kan designe en BM i en ny og bedre version (ibid., p. 34). Jeg vil således på baggrund af min første BM kunne gå tilbage til tegnebrættet og finde alternativer. Idet jeg har indrammet mit problem, vil jeg på baggrund af det kunne komme med forskellige løsninger/versioner og finde den, som passer bedst. Ved at teste prototyper af BM, kan man finde ud af om den i realiteten fungerer, før man realiserer den, og bruger enorme ressourcer på noget, som måske ikke virker. Når alt bliver gjort op, så er designbeslutninger, om end baseret på god og dybdegående research og senere synteser, altså en form for gisninger om, hvordan noget vil fungere. Derfor kan man gennem tests få disse verificeret eller falsificeret og lære af sine fejl, inden det er for sent. Den iterative proces i udviklingen af BM har jeg visualiseret nedenfor: 21
Gennem mit arbejde med BM Canvas har jeg fundet, at det er en god måde, at arbejde mere visuelt med udvikling af BM. Dette gør, at forståelsen, kommunikationen og indsigten i de mange aspekter og deres evige sammenhæng bliver bedre. Det gør det lettere at arbejde med for virksomheder. Min begejstring er stor. Ét punkt har dog skabt undren. BM Canvas begrænser sig ikke til et specifikt område, men er en universel, og som kan anvendes på alle former for forretninger inden for alle brancher (Osterwalder et al., 2010, backcover). Men måske er der forskel på, hvilken BM svineavleren skal anvende og softwarevirksomheden. Lige som i design findes der udviklingsprocesser og metoder, som er mere egnet til udvikling af bestemte produkter og udviklingshold end andre, alt efter deres udgangspunkt, risikovillighed, tid og omkostninger, etc. 22