Vind, Olie og Gas
Vestas årsrapport 2006 Mange lyspunkter. Store udfordringer..................................... 5 Ledelsesberetning................................................... 10 Finansielle hoved- og nøgletal for koncernen............................... 24 Miljø- og arbejdsmiljømæssige nøgletal for koncernen........................ 25 Miljø- og arbejdsmiljømæssige indikatorer for koncernen...................... 26 Kommentering af miljø- og arbejdsmiljømæssige indikatorer for koncernen...................... 27 Anvendt regnskabspraksis for miljø- og arbejdsmiljømæssige nøgletal og indikatorer................. 29 Selskabsledelse...................................................... 32 Aktionær- og børsforhold.............................................. 42 Koncernregnskab.................................................... 48 Anvendt regnskabspraksis for koncernen........................................ 48 Ordliste.......................................................... 56 Resultatopgørelse..................................................... 57 Balance........................................................... 58 Egenkapitalopgørelse................................................... 60 Pengestrømsopgørelse.................................................. 62 Noter til koncernregnskabet............................................... 63 Virksomheder i koncernen................................................ 85 Påtegninger og erklæring.............................................. 87 Årsregnskab for Vestas Wind Systems A/S................................... 92 Selskabsoplysninger.................................................. 104 Denne årsrapport er udarbejdet på dansk og engelsk. I tvivlstilfælde er den danske udgave gældende. Vestas årsrapport 2006 3
4 Vestas årsrapport 2006
Mange lyspunkter. Store udfordringer. 4 Vestas årsrapport 2006 5
4 Da jeg tiltrådte i 2005, karakteriserede jeg Vestas som en usleben diamant på grund af det enorme potentiale, virksomheden og dens medarbejdere indeholder. Det er derfor med stor tilfredshed, at vi efter det nedslående 2005-resultat kan konstatere, at vi i 2006 nåede langt med at slibe diamanten til. En række helt afgørende fremskridt, først og fremmest en markant forbedring i de økonomiske resultater, viser, at vi er på ret kurs. Men samtidig er vi også klar over, at der stadig er behov for markante forandringer og forbedringer af forretningen Vestas, hvis vores mål skal realiseres. En bedre indtjening er fundamentet for den fortsatte udvikling af vindkraft Med en EBIT-margin på 5,2 pct. og en historisk lav nettoarbejdskapital på 3 pct., holder vi den målsætning, vi satte for Vestas i 2006. Det er en imponerende bedrift, som samtlige koncernens 12.309 medarbejdere har bidraget til. Forbedret lønsomhed er netop kernen i vores strategiske handlingsplan, The Will to Win. De markant forbedrede økonomiske resultater fra 2005 til 2006 skyldes ikke mindst, at vi fik forbedret priserne og vilkårene i vores kontrakter med kunderne. Men også andre steder knækkede vi i 2006 den negative kurve. Blandt de områder, der har gået mig allermest på, var et helt uacceptabelt antal arbejdsulykker. Sikkerheden skal altid have første prioritet i Vestas, og det er derfor opmuntrende, at det med de initiativer til forbedring, oplysning og uddannelse, der er igangsat i 2006, er lykkedes os at nedbringe ulykkesfrekvensen med 22 pct. i forhold til året før. Kundetilfredshed: Flere års nedtur nu stoppet Trods de mange positive tendenser i 2006, er det dog vigtigt for mig igen at understrege, at de store udfordringer, vi står overfor i de kommende år, ikke er blevet mindre. Kundernes tilfredshed med Vestas styrtdykkede i perioden fra 2000 til 2005. Det har for mig været et af de mest bekymrende tal i dagligdagen og var derfor også den direkte anledning til, at vi i 2005 påbegyndte et meget ambitiøst projekt, Udvikling gennem Dialog. Sammen med vores kunder vil vi finde frem til de områder, hvor vi ikke gør det godt nok, og hvor vi derfor skal sætte ekstra ressourcer ind for at skabe meget tilfredse Vestas-kunder. Vi ved godt, at man ikke ændrer på kundetilfredsheden fra den ene dag til den anden, og det samlede resultatet for 2006 ligger da også ret tæt på den karakter, vores kunder gav os i 2005. Altså på et niveau, som ikke er tilfredsstillende. Men og det er vigtigt: Fem-seks års fald er stoppet. Det viser, at vi har sat fokus på kundernes tilfredshed med os, og det viser, at vi igen bevæger os i den rigtige retning. Intenst leverandørsamarbejde Helt som forudset blev Vestas også i 2006 ramt af den mangel på komponenter og kompetencer, som hele branchen mærker. En situation, som også præger udviklingen i 2007. Vi samarbejder tæt med vores leverandører for at løse problemerne, fx ved at indgå langsigtede aftaler med mulighed for at forbedre planlægningen hos begge parter. Det er en vigtig forudsætning for at øge kapaciteten. Kvalitet og professionalisme er en anden stor udfordring. Derfor samarbejder vi i dag mere intenst med vores leverandører end nogensinde ikke alene i forbindelse med udvikling, men også inden for alle dele af produktionen. Dette holdningsskifte afspejler sig også i vores store investeringer i nye forsknings- og udviklingsfaciliteter, som i de kommende måneder og år skal forbedre rammerne for det samarbejde, der igen skal resultere i endnu mere robuste og driftssikre vindmøller. Fra alternativ til højteknologisk Vestas ønsker at gøre vind til en energikilde på lige fod med olie og gas. Det er derfor, at vores vision er så kort og så præcis, som den er: Vind, Olie og Gas. Gennem hele 2006 har netop visionen i høj grad været i centrum, fordi energi med ét er kommet øverst på den globale dagsorden. Ingen ser længere ud til at betvivle de markante fordele, vindkraft har som en ren, uafhængig og konkurrencedygtig energikilde. Det, kan vi se, kommer til at veje tungere og tungere i energidebatten også i de områder af verden, hvor man hidtil ikke har været så positivt stemt overfor vindenergi. Den udvikling er meget glædelig. For verden og for Vestas. På positivsiden giver den betydelige muligheder for vækst og udvikling, mens den selvfølgelig samtidig stiller markant større krav til os i dagligdagen. Det ved vi, og det er vi klar til. Vindkraftens udvikling fra kategorien alternativ eller "vindmølleromantik" til en avanceret og meget højteknologisk energikilde betyder, at Vestas i dag er omgivet af internationale og særdeles professionelle kunder og konkurrenter faktisk nogle af verdens allerstørste virksomheder. Det siger derfor sig selv, at kompetencerne skal øges, og processerne i hele Vestas værdikæde forbedres. Blandt andet derfor er Vestas mission formuleret som den er: Failure is not an option. For skal vi realisere den vision, som alle på Vestas så indædt kæmper for hver eneste dag, er det afgørende for os, at vi samtidig betragter vores mission som andet og mere end ord på et stykke papir. Godt nok er ikke godt nok. Overalt i virksomheden arbejdes der derfor også meget målrettet på at forbedre driftseffektiviteten. Produktionskapaciteten skal udnyttes optimalt, og vi skal have forbedret forretningsprocesserne. Failure is not an option er således med til at skabe en kultur, som skal sikre, at systematisk dataindsamling og -analyse, og en klart defineret ansvarsfordeling kommer til at indgå som de bærende 6 Vestas årsrapport 2006
elementer. På den måde bliver alle medarbejdere i stand til at gøre det, der til enhver tid tjener Vestas bedst. Mennesker før MW Kompetenceudvikling af medarbejdere på alle niveauer og rekruttering af nye kolleger er for Vestas et helt centralt område. Det var det i 2006, og det vil det være det i de kommende mange år. People & Culture er ikke kun noget, vi taler om på Vestas det er et område, vi investerer markant i. Det er afgørende for Vestas, at væksten ikke kolliderer med hensynet til produktkvaliteten. Og i en branche med en massiv efterspørgsel er det en ganske stor udfordring, som samtidig sætter to af vores kerneværdier omtanke og udvikling på prøve. Begge værdier skal gennemsyre vores vækst. Mere konkret betyder det, at vi øger kapaciteten efter et princip, vi kalder "mennesker før MW". Med andre ord ansætter og uddanner vi vores medarbejdere grundigt, før vi øger produktionen. Det princip gælder også de nye fabrikker, vi har under opbygning, eller som netop er startet; to nye fabrikker i Kina til montage af nav og naceller og produktion af generatorer, samt vingefabrikker i både USA og Spanien. Samtidig foretager vi meget store investeringer i forsknings- og udviklingsfaciliteter, der skal give de bedste forhold, når vi udvikler fremtidens driftssikre og robuste vindkraftsystemer. Tilsammen danner det grundlaget for høj kvalitet i Vestas produkter. De nye byggerier beløber sig til i alt mere end EUR 400 mio. et tydeligt udtryk for, at vores samlede kapacitet udvides massivt i disse år. Vi ved, at det tager tid at foretage den kurs- og kulturændring, vi er i gang med. Men de store skridt fremad, vi allerede har taget, viser, at strategien virker. Kombineret med den handlekraft og ikke mindst den vilje, der kendetegner medarbejderne på Vestas, har jeg fuld tillid til, at vi også i 2007 og 2008 vil nå de ambitiøse mål, vi har sat for virksomheden. Ditlev Engel Koncernchef (CEO) Fjerde kvartal 2006 Omsætningen nåede EUR 1.397 mio., hvilket var over forventning. EBIT-marginen steg til 9,1 pct., hvilket skyldes primært en effektiv ordreafvikling. I alt blev 1.473 MW afskibet, hvoraf USA tegnede sig for 196 MW (EUR 294 mio.), Europa for 963 MW (EUR 891 mio.) og Asien/Oceanien for 314 MW (EUR 212 mio.). Pengestrømme fra driften blev EUR 574 mio., og nettoinvesteringerne beløb sig til EUR 17 mio. Det frie cash flow steg til EUR 338 mio. Driften er fortsat påvirket af uregelmæssige komponentleverancer. Koncernens finansielle udvikling i fjerde kvartal 2006 mio. EUR Q4 Q4 Helår 2006 1) 2005 1) 2006 Helår 2005 Resultatopgørelse Omsætning 1.397 1.472 3.854 3.583 EBIT 127 (46) 201 (116) EBIT-margin (%) 9,1 (3,1) 5,2 (3,2) Resultat efter skat 87 (123) 111 (192) Nettoarbejdskapital 122 498 122 498 Nettoarbejdskapital (%) - - 3 14 Forventninger til 2007 Omsætning (mio. EUR) ca. 4.500 EBIT-margin (%) 7-9 Finansielle poster, netto (mio. EUR) ca. (40) Skatteprocent (%) ca. 30 Nettoarbejdskapital (%) ca. 20 Investeringer - materielle aktiver (mio. EUR) 310-330 - immaterielle aktiver (mio. EUR) 50-60 Målsætning for 2008 EBIT-margin (%) 10-12 Nettoarbejdskapital på maximalt (%) 20 Global verdensmarkedsandel på mindst (%) 35 1) Tallene for Q4 2005 og 2006 er ureviderede. Vestas årsrapport 2006 7
8
Vind er en uudtømmelig energikilde Potentialet for vindkraft er enormt. Ved at udnytte blot 10 pct. af de globale vindressourcers tekniske potentiale vil verdens elforbrug kunne dækkes mange gange. I) I) World Energy Council: 2004 Survey of Energy Resources, kapitel 13 - Wind Energy, Publiceret af Elsevier Ltd., London, 2004. 9
Ledelsesberetning The Will to Win Vestas præsenterede i maj 2005 koncernens strategiske handlingsplan for perioden frem til udgangen af 2008, The Will to Win. Det overordnede mål med strategien, der bygger på Vestas kerneværdier, er at bringe Vestas ud af den indtjeningsmæssige krise, der kendetegnede den daværende situation og udnytte det store potentiale, Vestas produkter, medarbejdere og knowhow repræsenterer. En forbedret lønsomhed er dermed målet for de omfattende ændringer, strategien har bragt og fortsat vil bringe med sig. Planen omfatter en række gennemgribende struktur- og forandringsprojekter, der skal forbedre kapacitetsudnyttelsen og driftseffektiviteten samt koncernens forretningsprocesser, så beslutninger i højere grad baseres på systematisk dataindsamling og -analyse. Dette arbejde finder blandt andet sted i de projekter, der udspringer af koncernens "grundlov", Vestas Constitution. Vestas turnaround er fundamentalt set en ændring af måden, hvorpå Vestas tænker og arbejder som teknologivirksomhed. Vision Vestas præsenterede i forbindelse med The Will to Win en ny vision: Vind, Olie og Gas. Med disse ord signalerer Vestas, at koncernen som markedsleder vil gå forrest i den udvikling, der skal gøre vind til en energikilde på lige fod med konventionelle energikilder som olie og gas. Visionen er i dag accepteret af Vestas kunder og mange politiske beslutningstagere, der skaber rammerne for branchen. En række forhold i branchen og i samfundet generelt støtter udviklingen mod opfyldelsen af Vestas vision, da vind sammenlignet med andre energikilder har en række klare fordele. De fem væsentligste er: Vind er en uudtømmelig, gratis energikilde. Vindkraft kan omkostningsmæssigt konkurrere med konventionelle energiformer. Vindkraft reducerer afhængigheden af importeret energi. Vindkraft gør det muligt at etablere stor produktionskapacitet på kort tid. Vindkraft bidrager til at reducere udledningen af CO 2 og andre drivhusgasser. Disse fem argumenter vægter i dag tungt i alle lande, der har interesse for vindkraft. Mission Failure is not an option er den enkle ordlyd i Vestas mission, der er den grundlæggende kurs, som skal bringe koncernen frem til målene i den strategiske handlingsplan og til visionen. Med andre ord opererer Vestas ikke med begrebet "godt nok". Vestas skal altid være en pålidelig samarbejdspartner, leverandør og arbejdsgiver teknisk, økonomisk, miljømæssigt og menneskeligt. Vestas vigtigste ressource er de kompetencer og den kampgejst, koncernens medarbejdere besidder, og missionen er et udtryk for, at alle altid gør deres yderste for at nå det bedst mulige resultat og for at vinde. Hos Vestas er ingen fejl for små til handling. Viljen Vestas fire kerneværdier troværdighed, omtanke, handlekraft og udvikling er grundlaget for alle Vestas aktiviteter og udtrykker Vestas grundholdning til det at drive forretning. Vestas egen skulptur, Viljen, der er opstillet ved en række af Vestas faciliteter, er det billedlige udtryk for Vestas værdier, idet den strækker sig mod himlen, men samtidig er solidt forankret på jorden. Troværdighed og omtanke betyder, at Vestas altid skal leve op til det, der loves, være en seriøs og omhyggelig partner i forhold til alle interessenter og prioritere sikkerhed, kvalitet og respekt højt i alle sammenhænge. Handlekraft og udvikling skal sikre, at Vestas når sine mål gennem konstant stræben efter nye og bedre løsninger til gavn for kunderne. Viden og kompetencer skal udbygges gennem fortsat udvikling af medarbejdere og tværgående samarbejde i en organisation, der har viljen til forandring, og som giver plads til selvstændigt initiativ, så den enkelte medarbejder altid træffer den beslutning, der tjener Vestas bedst. Tre overordnede mål for 2008 The Will to Win fastsætter tre målepunkter for Vestas i 2008. Målene blev skærpet i november 2006 i forbindelse med præsentationen af forventningerne til 2007, så de nu lyder: 1. En EBIT-margin på 10-12 pct. 2. En nettoarbejdskapital på maksimalt 20 pct. af omsætningen 3. En markedsandel på mindst 35 pct. Prioriteringen af disse tre mål afspejler, at lønsomheden er det vigtigste for Vestas. EBIT-margin Den uacceptable situation med faldende indtjening, der var kendetegnende for årene før The Will to Win, er nu afløst af en markant fremgang for koncernen. Resultatet af primær drift, EBIT, blev i 2006 et overskud på EUR 201 mio., svarende til en EBIT-margin på 5,2 pct. Året før var koncernens EBIT-margin på -3,2 pct. Resultatet i 2005 på EUR -116 mio. var belastet af hensættelser til opfyldelse af garantiforpligtelser og tab på en række nordamerikanske ordrer. Fremgangen i EBIT i 2006 skyldes hovedsageligt bedre salgspriser og leveringsvilkår. I 2007 og 2008 fortsættes arbejdet med at forbedre de interne processer, hvor der endnu er et stort uudnyttet potentiale ved optimering af driften og leverandørkæden. Det er først og fremmest på denne baggrund, at Vestas bygger sin positive forventning til de kommende års resultater. 10 Ledelsesberetning Vestas årsrapport 2006
Vestas har opstillet flere end 32.500 vindmøller i mere end 60 lande verden over (pr. 31. december 2006). Nettoarbejdskapital Nettoarbejdskapitalen var i en årrække på et meget højt niveau, Salg og markedsandele 2006 Marked Salg (MW) Skønnet markeds andel (%) men specielt større forudbetalinger fra finansielt stadigt stærkere kunder og en målrettet indsats for generelt at nedbringe penge bindingen har styrket koncernens cashflow markant. I 2006 var nettoarbejdskapitalen på et niveau, der ligger inden for målsætningen i The Will to Win for 2008. Vestas har dermed bevist, at det kan lade sig gøre at holde nettoarbejdskapitalen på et lavt niveau i vindkraftindustrien. Ved udgangen af 2006 udgjorde koncernens nettoarbejdskapital EUR 122 mio., hvilket svarer til 3 pct. af årsomsætningen. Ved udgangen af 2005 udgjorde nettoarbejdskapitalen 14 pct. af omsætningen. Netto arbejds kapitalen ultimo 2006 må imidlertid anses for at være på et ekstraordinært lavt niveau. Markedsandel Vestas er verdens største producent af højteknologiske vind kraft systemer og har opstillet flere end 32.500 vindmøller i hele verden. Netop denne unikke erfaring er med til at støtte koncernens fortsatte udvikling og styrke Vestas position som den teknologiske og markedsmæssige leder i en branche, hvor de fem største producenter tegner sig for mere end 75 pct. af markedet. Vestas er blandt de tre største udbydere på samtlige geografiske hovedmarkeder og er derfor ikke afhængig af udviklingen på enkeltmarkeder, hvilket er et strategisk mål, som indgår i de overordnede salgsovervejelser. I 2006 blev der i alt installeret ca. Europa Tyskland Portugal Holland Frankrig Storbritannien Spanien Italien Grækenland Irland Polen Østrig Ungarn Danmark Belgien Tjekkiet Sverige Tyrkiet Total Europa 788 237 222 199 196 168 90 62 41 40 20 16 11 8 8 2 1 2.109 35 38 63 25 31 11 22 39 16 37 14 36 80 18 51 5 2 27 Nord- og Sydamerika USA Canada Total Nord- og Sydamerika 654 416 1.070 27 54 30 Asien/Oceanien Indien Kina Sydkorea Australien Japan Taiwan Total Asien/Oceanien 393 379 100 79 63 46 1.060 21 28 94 100 20 100 28 Total verden 4.239 28 15.020 MW på det globale marked, svarende til en stigning på 32 pct. i forhold til 2005. I 2006 afskibede Vestas vindkraftsystemer med en samlet effekt på 4.313 MW, mens 4.239 MW blev overdraget til kunderne. Beregningen af Vestas markedsandel på 28 pct. er foretaget på baggrund af de 4.239 MW, der var overdraget til kunderne. I 2005 var markedsandelen ligeledes 28 pct. Målet om en markedsandel på mindst 35 pct. afspejler Vestas ambition om at forblive den dominerende aktør på markedet, hvis vækst forventes at tiltrække nye udbydere i de kommende år. 4 Vestas årsrapport 2006 Ledelsesberetning 11
4 Ledelsesfokus Vestas Constitution Vestas Constitution er koncernens "grundlov" og drejebog for den kulturændring, The Will to Win sigter mod. Både kunder og konkurrenter på markedet for vindkraft har ændret sig, hvilket stiller mærkbart skærpede krav til Vestas og produkterne. For at leve op til disse krav, skal hele Vestas omfattes af en kultur, der bygger på entydigt ansvar, klar rapportering, tæt opfølgning og konsekvens. Vestas Constitution omfatter en erklæring om den måde, hvorpå Vestas skal agere og 13 tværgående projekter, der hver spiller en central rolle i udviklingen af Vestas effektivitet og produktkvalitet. Projekterne fokuserer på udvikling af kompetencer, processer og service/vedligeholdelse, forbedring af produktkvalitet, klart overblik over salgs- og produktionskapacitet samt forbedret forretningsforståelse. Sikkerhed Vestas giver højeste prioritet til sikkerhed intet er vigtigere. I forlængelse af Vestas mission, Failure is not an option, hverken kan eller vil Vestas ledelse derfor acceptere, at medarbejdernes sikkerhed bringes i fare under arbejdets udførelse. I 2006 har organisationen intensiveret arbejdet med at reducere og eliminere risici ved at igangsætte en lang række forbedrings-, oplysnings- og uddannelsesinitiativer. Resultatet af denne øgede indsats har været yderst positivt, idet ulykkesfrekvensen er faldet med 22 pct. i regnskabsåret 2006 i forhold til 2005. Ulykkesfrekvensen beregnes som antallet af ulykker pr. en million arbejdstimer, der har medført mere end en dags fravær. Den generelle fremgang trådte imidlertid i baggrunden, da Vestas i januar 2006 blev ramt af en tragisk arbejdsulykke, hvor en Vestas-medarbejder omkom under udførelsen af sit arbejde. Den efterfølgende interne undersøgelse viste, at årsagen til ulykken var, at sikkerhedsprocedurerne ikke blev overholdt under udførelse af servicearbejde på en mølle. Ulykken understreger behovet for den fortsatte fokusering på området. Et af de nye tiltag er, at sikkerheden altid er første punkt på dagsordnen ved de ugentlige telefonkonferencer i Vestas Regeringen, der består af direktionen samt direktørerne for de 12 forretningsenheder. Her følges op på initiativer til konstant forbedring af sikkerheden, indtil missionen er opfyldt; nul ulykker. Resultaterne fra Vestas produktionsenheder i 2006 viser, at man i løbet af de seneste fem år har opnået en markant reduktion i ulykkesfrekvensen fra 52 i 2002 til 34 i 2006. I Vestas salgs- og serviceenheder er ulykkesfrekvensen reduceret fra 61 i 2005 til 42 i 2006. Historisk set har salgs- og serviceenhederne oplevet en stigning i ulykkesfrekvensen, og det er derfor glædeligt, at denne negative udvikling er vendt. Det samlede niveau for antallet af arbejdsulykker er dog fortsat utilfredsstillende, og den styrkede indsats på området vil derfor fortsætte i 2007. Programmer for ledere og intensiveret sikkerhedstræning for alle servicemontører er blandt initiativerne, der skal sikre, at sikkerhed er en integreret del af Vestas kultur. I forbindelse med indsatsen for forbedring af sikkerhed og arbejdsmiljø er der også opnået et særdeles positivt resultat i arbejdet med at nedbringe sygefraværet. Sygefraværet for timelønnede medarbejdere er reduceret med 22 pct. i forhold til 2005 til 3 pct., svarende til i alt 250 fuldtidsstillinger. Niveauet for sygefravær i 2006 er det hidtil laveste for koncernen. Kundedialog Målsætningen for Udvikling gennem Dialog, Vestas' omfattende projekt for kunderelationer, er en tættere og mere åben dialog for at sikre et forbedret samarbejde til gavn for både kunderne og Vestas. Projektet, der blev igangsat i 2005, bygger på omfattende tilfredshedsundersøgelser og efterfølgende tæt opfølgning med den enkelte kunde under overskrifterne Lyt, Reflekter, Reager. Flere end 500 svarpersoner deltog i undersøgelsen vedrørende 2006, og det samlede resultat, loyalitetsindekset, blev et indekstal på 44. Året før var resultatet et indekstal på 43. Loyalitetsindekset er udtryk for kundernes bedømmelse af Vestas som samarbejdspartner og leverandør samt en vurdering af, hvor attraktiv Vestas er i forhold til andre aktører på markedet. Det samlede resultat af undersøgelsen er utilfredsstillende. Dog anser Vestas det for positivt, at de seneste års store fald i tilfredsheden nu er standset. Vestas fortsætter og intensiverer indsatsen for yderligere at styrke den konstruktive dialog og sikre, at Vestas leverer det produkt, kunden efterspørger. Kombineret med indsatsen for at forbedre møllernes driftsikkerhed forventer Vestas på den baggrund en stigning i kundetilfredsheden i den undersøgelse, der gennemføres ultimo 2007. Udjævning af afskibning og omsætning En bedre udnyttelse af koncernens produktions- og leveringskapacitet gennem en mere jævn afskibning og omsætning hen over året er en af målsætningerne i The Will to Win. Således udgjorde omsætningen i første halvår af 2005 kun 32 pct. af den samlede årsomsætning. Målt på afskibning var andelen ligeledes 32 pct. Denne uhensigtsmæssige fordeling medførte et meget stort arbejdspres for mange medarbejdere i årets sidste måneder, hvor leverancesituationen traditionelt er højspændt. Arbejdet med at optimere ressourceudnyttelsen og sikre en mere jævn aktivitet, målt ikke alene fra halvår til halvår, men fra dag til dag, har derfor spillet en central rolle siden præsentationen af The Will to Win. Allerede i 2006 har indsatsen skabt forbedringer. Omsætningen i første halvår af 2006 udgjorde således 42 pct. af årets samlede omsætning. Målt på afskibning var andelen 41 pct. Fælles ERP-system Vestas ønsker gennem øget overblik og ensartede processer at skabe grundlaget for forbedring af koncernens samlede resultater. Det er baggrunden for, at Vestas i 2006 igangsatte et omfattende forandringsprojekt, der omfatter forretningsprocesserne i koncernens salgs- og serviceenheder, Vestas Technology R&D samt koncernens stabsfunktioner. 12 Ledelsesberetning Vestas årsrapport 2006
For at optimere kommunikation og videndeling mellem salgsog serviceenhederne samt internt i de enkelte enheder især i lyset af den store vækst i antallet af medarbejdere vil en række nuværende systemer blive integreret i ét fælles Enterprise Resource Planning-system, SAP. Vestas produktionsenheder vil fortsat benytte systemet MAPICS. Det fælles system for salgs- og serviceenhederne vil medvirke til at skabe ét sammenhængende Vestas, give ensartethed i forretningen og mulighed for forbedret ledelsesrapportering. Det vil samtidig minimere tidsspilde og fejlmarginer og øge mobiliteten i organisationen. Den standardiserede dataregistrering giver mulighed for i højere grad at leve op til målsætningen om at træffe beslutninger baseret på systematisk dataindsamling. Centralt i projektet står en massiv uddannelsesindsats. Projektets høje prioritet understreges af, at direktionen foretager ugentlig opfølgning på fremdriften i projektet. Vestas-medarbejdere på alle niveauer i flere end 20 lande deltager i projektet, der forventes endeligt gennemført i løbet af 2009. Governmental Relations Få brancher er så direkte påvirket af politiske beslutninger som energibranchen. Vestas oprettede derfor i 2006 en ny funktion, Governmental Relations, der skal udbygge Vestas dialog med politikere, embedsmænd og brancheorganisationer for derigennem at udbrede forståelsen for vindkraft, Vestas og branchens forhold. Governmental Relations skal sikre, at Vestas følger og påvirker de politiske processer og beslutninger, der har indflydelse på markedet for vindkraft. udvikler produkter, der minimerer risikoen for ulykker i forbindelse med produktion, transport, installation, service og nedtagning. Forretningsudvikling Organisationsændringer Tre nye forretningsenheder Vestas Technology R&D, Vestas People & Culture og Vestas Offshore så dagens lys i forbindelse med lanceringen af The Will to Win i 2005. Dette var det mest iøjnefaldende resultat af en gennemgribende ændring af organisationen med det formål at skabe et Vestas med klar ansvarsfordeling og samtidig fastholde den dynamik og ansvarsfølelse, der kendetegner en mindre virksomhed. Den nye struktur har øget gennemsigtigheden og flyttet ansvar og kompetencer ud i de relevante dele af organisationen. Ledelsen i de enkelte forretningsenheder rapporterer til direktionen, blandt andet gennem ugentlige telefonkonferencer i Vestas Regeringen. Den nye struktur har forbedret beslutningsdygtigheden i Vestas og sikret den handlekraft, som netop er en af Vestas fire kerneværdier. Vestas samlede i juli 2006 de to salgs- og serviceenheder, Vestas Mediterranean East og Vestas Mediterranean West i én forretningsenhed. Baggrunden for ændringen, der resulterede i dannelsen af Vestas Mediterranean, var ønsket om en mere enkel struktur i Middelhavsområdet til gavn for både kunder og medarbejdere. Den nye forretningsenheds hovedkontor er placeret i Barcelona, Spanien. Ændringen betød, at antallet af selvstændige forretningsenheder i koncernen blev reduceret fra 13 til 12. Vestas har gennem en årrække været med til at påvirke vigtige politiske beslutninger gennem nationale og internationale brancheorganisationer som the American Wind Energy Association (AWEA) og the European Wind Energy Association (EWEA). Som markedsleder ønsker Vestas imidlertid at styrke denne indsats og selv føre direkte politisk dialog. Med kontoret i Danmark som omdrejningspunkt vil Vestas etablere en række integrerede satellitenheder på hovedmarkederne, så dialogen med lokale politiske beslutningstagere kan blive markant intensiveret i de kommende år. Governmental Relations repræsenterer fremover Vestas i alle nationale og internationale organer inden for vindkraft samt i øvrige politiske sammenhænge. Kvalitetsledelse Vestas QSE-organisation (Quality, Safety and Environment) har i 2006 gennemført en række aktiviteter, der skal forbedre kvaliteten af koncernens produkter. Vestas QSE-system optimerer kvaliteten i produkterne i hele processen fra udvikling til idriftsættelser og implementerer The Will to Win i den daglige drift. Grundig risikoanalyse er et vigtigt værktøj i denne sammenhæng, og opgaven løses i tæt samarbejde med blandt andet Continuous Improvement Management-organisationen i Vestas Technology R&D. Sikkerhed har første prioritet hos Vestas, og derfor vurderes de interne standarder for produktsikkerhed løbende, så Vestas Vestas' organisationsstruktur Vestas Wind Systems A/S Vestas Nacelles A/S Vestas Central Europe A/S Vestas Towers A/S Vestas Mediterranean A/S Vestas Control Systems A/S Vestas Offshore A/S Stabsfunktioner Vestas Asia Pacific A/S Vestas Blades A/S Vestas Northern Europe A/S Vestas Americas A/S Vestas Technology R&D Vestas People & Culture Vestas solgte i september 2006 sin ejerandel på 49 pct. af aktiekapitalen i Vestas RRB India til direktøren for selskabet. Dette betyder, at Vestas nu udelukkende er repræsenteret i Indien gennem det helejede selskab Vestas Wind Technology India Private Limited, der producerer og sælger møller med en kapacitet på 750 kw og derover. Mennesker før MW Vestas vigtigste ressource er koncernens medarbejdere. I modsætning til tidligere praksis ansætter og uddanner Vestas nu nye medarbejdere, før aktivitetsniveauet øges med andre ord 4 Vestas årsrapport 2006 Ledelsesberetning 13
4 "mennesker før MW". Det betyder, at kapacitetsomkostningerne i nogle perioder øges hurtigere end omsætningen. Strategien skal sikre en bedre ordre- og projektafvikling, da mere erfarne medarbejdere skal styre væksten. Således er antallet af medarbejdere øget betragteligt i 2006 fra 10.618 ved årets begyndelse til 12.309 pr. 31. december 2006, trods en omsætningsvækst på kun 8 pct. Stigningen i antallet af medarbejdere er jævnt fordelt mellem salgs- og serviceenheder, produktionsenheder og stabsfunktioner. Antal ansatte i Vestas-koncernen pr. 31. december 2006 Nord- og Sydamerika Asien/ Europa Oceanien Total og højt kvalificerede medarbejdere. Koncernen forventer i 2007 at øge den samlede arbejdsstyrke med omkring 2.000 medarbejdere til ca. 14.000. Vestas beskæftigede til sammenligning godt 8.000 medarbejdere ved udgangen af 2002. Målrettet branding skal være med til at sikre, at Vestas kan rekruttere medarbejdere fra hele verden. I 2006 gennemførte koncernen derfor første trin i en global strategi, der skal skabe kendskab til og opmærksomhed om Vestas som en attraktiv arbejdsplads. Blandt initiativerne er Vestas Graduate Programme, der er et to-årigt forløb, målrettet yngre kandidater. Programmet har 19 deltagere fra Europa, Nordamerika, Mellemøsten og Asien. Programmet vil løbende blive udvidet i de kommende år. Produktion 6.556 0 651 7.207 Salg og service 2.657 492 810 3.959 Udvikling 626 0 0 626 Øvrige 517 0 0 517 Total 10.356 492 1.461 12.309 Medarbejderudvikling og rekruttering Udvikling af medarbejdere og ledere samt skabelsen af en fælles Vestas-kultur er blandt de vigtigste indsatsområder i The Will to Win og er grundlæggende forudsætninger for, at Vestas kan fastholde og udbygge sin førerposition i vindkraftindustrien. Vestas opererer på et marked, der er præget af globalisering, voldsom vækst og en markant ændring i sammensætningen af kunder og konkurrenter, der i dag i meget høj grad består af internationale og særdeles professionelle aktører med stor erfaring og ekspertise på energiområdet. En fokuseret indsats på opgradering af kompetencer overalt i Vestas er nødvendig, for at koncernen kan matche disse nye krav. På den baggrund blev den tidligere stabsfunktion Human Resources erstattet af forretningsenheden Vestas People & Culture, der har ansvaret for at udvikle nuværende medarbejdere, at rekruttere nye medarbejdere, at skabe rammerne for høj sikkerhed og et godt arbejdsmiljø samt støtte udviklingen af en fælles Vestas-kultur med klar opgave- og ansvarsfordeling. Investeringerne i Vestas People & Culture blev derfor tidoblet fra 2005 til 2006. Det høje niveau fastholdes i 2007. God ledelse er en forudsætning for organisationens udvikling, og derfor er en stor del af Vestas ledere i 2006 blevet tilknyttet et lederudviklingsprogram. Vestas har en målsætning om i høj grad at rekruttere ledere og specialister fra egne rækker. Således er der igangsat et talentprogram, der har til formål at finde og udvikle de medarbejdere, der har potentialet til at blive fremtidens ledere. Vestas Business Academy udbyder et bredt program af kommercielle, tekniske og ledelsesmæssige kurser til alle medarbejdere, herunder sikkerhedskurser samt uddannelse i ledelsesfilosofien Six Sigma, der forbedrer Vestas evne til at træffe fakta- og databaserede beslutninger. Aktivitetsniveauet i Vestas Business Academy blev således øget betragteligt i 2006. Ud over at udvikle de nuværende medarbejdere er det Vestas ambition at tiltrække og rekruttere flere internationalt orienterede I 2006 indførte Vestas Mercer s International Position Evaluation System, der kategoriserer ledende medarbejderes stillinger på tværs af landegrænser og herigennem medvirker til at gøre Vestas til en global virksomhed, der med et skandinavisk afsæt tilbyder konkurrencedygtig aflønning på alle koncernens lokationer. Samtidig har koncernen indført et Performance Managementprogram for ledere. Programmet er koblet direkte til Vestas Compensation & Reward-program, der skal styrke en resultatorienteret virksomhedskultur. Vestas etablerede i 2006 en incitamentsordning for Vestas Regeringen og udvalgte ledende medarbejdere i koncernen; i alt 20 personer. Ordningen omfatter bonus og optioner, der giver deltagerne ret til at købe aktier fra selskabets beholdning af egne aktier. Tildelingen af optioner sker på baggrund af koncernens resultater i henholdsvis 2006 og 2007. Resultatopfyldelsen måles for alle i forhold til EBIT, nettoarbejdskapital, markedsandel og kundetilfredshed. Der tildeles ikke optioner for 2006. Den hidtil mest omfattende medarbejderundersøgelse blev gennemført i foråret 2006 blandt alle medarbejdere i koncernen. Besvarelserne pegede på en række forbedringsområder, blandt andet behovet for en øget indsats for at udvikle medarbejdernes kompetencer, forbedret opfølgning og bedre kommunikation på lokalt niveau. Siden er der fulgt op på besvarelserne lokalt og iværksat en række tiltag til forbedring af den enkelte medarbejders arbejdsforhold og udviklingsmuligheder. I efteråret 2007 følges der op på indsatsen med endnu en global medarbejderundersøgelse. Videnressourcer Det er afgørende for Vestas at identificere og udvikle koncernens videnressourcer. Vestas gennemførte i 2006 en undersøgelse, der har kortlagt de områder, som er væsentlige for koncernen, blandt andet viden om kunder, sikring af patenter, rekruttering og kompetenceudvikling. Der er igangsat projekter med fokus på videndeling med kunder, leverandører og andre interne og eksterne samarbejdspartnere. Medarbejdernes viden og særligt videndeling mellem medarbejderne har ligeledes Vestas fulde bevågenhed. Der er defineret en række målepunkter for Vestas væsentligste videnressourcer, og koncernen vil i 2007 udvikle og indføre programmer til måling af disse. 14 Ledelsesberetning Vestas årsrapport 2006
Udviklingsfaciliteter Vestas er gennem en lang årrække gået forrest i udviklingen af avanceret teknologi, der har gjort vindkraft til en konkurrencedygtig og pålidelig energiform. For at fastholde og udbygge denne position foretager Vestas i de kommende år betydelige investeringer i såvel personale som fysiske rammer til udviklingsog testarbejdet. Vestas annoncerede i juli 2006, at et nyt forsknings- og udviklingscenter under Vestas Technology R&D vil blive etableret i Singapore. Placeringen i Singapore er valgt, fordi Vestas her får adgang til højt kvalificeret arbejdskraft i et internationalt udviklingsmiljø. Centret vil være operativt i løbet af første halvår 2007 og vil beskæftige flere end 150 medarbejdere, når det er fuldt udbygget. Vestas Technology R&D etablerer desuden et kontor i Chennai, Indien, som skal deltage i udviklingssamarbejdet sammen med centrene i Singapore og Danmark. Vestas Technology R&D s udviklingscenter i Danmark er under etablering i Århus. Centret vil blive det mest avancerede i vindkraftindustrien og vil give optimale rammer for et inspirerende forskermiljø og et tæt samarbejde med koncernens leverandører. Faciliteterne i Århus forventes at stå klar til brug i fjerde kvartal 2008 og vil huse ca. 500 medarbejdere fra Vestas Technology R&D, der totalt forventes at beskæftige omkring 800 medarbejdere ultimo 2008. Ligeledes i Århus har Vestas i 2006 etableret et testcenter, der giver nye muligheder for at teste enkeltkomponenter såvel som komplette naceller under ekstreme forhold. I Hammel indvies i foråret 2008 et nyt, fælles center for blandt andet udvikling og indkøb af elektronik. De nuværende elektronikaktiviteter flyttes i samme forbindelse fra Århus til Hammel, hvor også test af produktionsudstyr vil finde sted. Patentering Som en naturlig følge af de store investeringer, Vestas foretager på udviklingsområdet, er arbejdet med beskyttelse af koncernens intellektuelle ejendomsret styrket i 2006. Et af de håndgribelige resultater heraf er en markant forøgelse af antallet af patentansøgninger fra 2005 til 2006. Denne udvikling vil fortsætte i de kommende år. Beskyttelsen af Vestas ophavsret anses for at være en væsentlig forudsætning for koncernens driftsmæssige frihed og muligheder for forretningsudvikling på lang sigt. mærkbart af møllernes performance. Siden etableringen har CIMorganisationen identificeret og udviklet en række løsninger, som i 2006 er blevet implementeret i mange møller. Det intensiverede arbejde med kvalitet, driftsikkerhed og arbejdssikkerhed har reduceret antallet af servicebesøg på den enkelte mølle. Intervallet mellem besøg er således i gennemsnit for alle mølletyper under ét øget med 13 pct. Det samlede niveau er imidlertid langt fra tilfredsstillende. De tekniske løsninger i alle væsentlige CIM-sager ventes at være identificeret og løst senest ved udgangen af 2007. Foruden løsning af kvalitetsproblemer på opstillede møller har arbejdet i CIM-organisationen forbedret arbejdssikkerheden i nye møller og øget disses driftsikkerhed. Arbejdet i CIMorganisationen har lagt betydeligt beslag på Vestas personale- og materialeressourcer. Som led i CIM-arbejdet har Vestas indledt en tættere dialog med en række underleverandører med det formål at forbedre leverandørernes produktionsproces og højne kvaliteten af de leverede komponenter, som visionen Vind, Olie og Gas fordrer. Initiativerne skal fastholde produkternes konkurrenceevne og øge deres driftsikkerhed, der historisk set øges i takt med at indkøringsproblemer på nye møller løses. Endemålet er en væsentlig reduktion af Vestas garantiomkostninger. Produktgarantierne, der i langt de fleste tilfælde både dækker komponentfejl, funktionsfejl og kundens eventuelle økonomiske tab i forbindelse med ikke-planlagte driftsstop, løber normalt i to år fra møllens levering. I visse tilfælde ydes garanti i op til fem år. Den konkrete garantiperiode og de specifikke garantivilkår er for kunden en del af det individuelle aftalegrundlag. Nye produktionsanlæg Den kraftigt øgede efterspørgsel her og nu og på længere sigt har medført, at Vestas i 2006 traf beslutning om en række udvidelser af koncernens produktionskapacitet. Vestas åbnede således i 2006 nye fabrikker i Asien og Europa og offentliggjorde samtidig planer om etablering af en række yderligere faciliteter i Europa, Asien og USA. Samlet giver tiltagene isoleret set en ekstra kapacitet på flere end 1.000 møller årligt i løbet af 2008. Vestas udvidede sin produktionskapacitet i Spanien, da en ny nacellemontagefabrik blev indviet i Castilla y León-provinsen i juli 2006. Garantihensættelser Arbejdet med at udbedre performance- og kvalitetsproblemer på installerede vindmøller har siden efteråret 2005 været samlet i én central funktion, Continuous Improvement Management (CIM), under Vestas Technology R&D. Enheden arbejder systematisk på at identificere og udbedre typefejl af teknisk karakter. Andre performanceproblemer skyldes, at de solgte møller enten er placeret på sites, som møllerne ikke er udviklet til, eller at de indgåede kontrakter har forudsat en ydelse fra møllerne, som disse ikke er udviklet til. Disse problemer løses via kommercielle aftaler. Opgaven med at identificere og udbedre typefejl har meget høj prioritet i koncernen, da Vestas resultater og omdømme påvirkes I juni 2006 blev Vestas første fabrik i Kina officielt indviet, da vingefabrikken i Tianjin stod færdig. Endnu inden færdiggørelsen meddelte Vestas i april 2006, at fabrikken grundet øget efterspørgsel vil blive udvidet. Den samlede produktion fra fabrikken vil, når udvidelsen er gennemført, være på 1.200 vinger om året, en fordobling af den oprindelige kapacitet. Udvidelsen forventes at være afsluttet medio 2007. I henholdsvis januar og juni 2006 meddelte Vestas, at en kombineret nacelle- og navmontagefabrik samt en generatorfabrik vil blive opført i forbindelse med vingefabrikken i Tianjin, Kina. Fabrikkernes samlede årskapacitet bliver på 350 naceller, nav og generatorer. Begge fabrikker er under etablering, og det forventes, at de første 4 Vestas årsrapport 2006 Ledelsesberetning 15
4 naceller, nav og generatorer vil blive leveret fra fabrikkerne i første halvår 2007. forbedre eksekveringsevnen hos begge parter og realisere indtjeningsmulighederne i visionen Vind, Olie og Gas. Ved placeringen af fabrikkerne er adgangsmuligheder til havn, jernbane og vejnet indgået i overvejelserne. Fra Tianjin kan fabrikkerne levere til såvel det hastigt voksende kinesiske marked som til øvrige markeder i og uden for Asien. I forbindelse med præsentationen af Vestas kvartalsregnskab for tredje kvartal 2006 annonceredes opførelsen af yderligere to vingefabrikker. Fabrikkerne vil blive opført på to af koncernens største markeder; i USA og Spanien. Fabrikkerne vil hver have en årskapacitet på 1.200 vinger fra første halvdel af 2008. Lukning af produktionsanlæg I forbindelse med præsentationen af regnskabet for første halvår 2006 meddelte Vestas, at to produktionsanlæg ville blive nedlagt, da lønsomheden her ikke længere var tilfredsstillende. De to nedlagte enheder var nacelleproduktionen på Tasmanien, Australien og i Campbeltown, Skotland. Effektivisering Fortsatte effektiviseringer i Vestas produktionsenheder og forbedring af samspillet med leverandørerne skal sikre, at målene i The Will to Win nås. De aktuelle kapacitetsudvidelser sætter produktionsenhederne under pres, hvilket kræver ekstra fokus på sikkerhed, miljøhensyn og kvalitet. Vestas intensiverede i 2006 arbejdet med at effektivisere produktionen. Blandt værktøjerne er produktionssystemet Total Productive Management (TPM), hvor arbejdet tilrettelægges i teams med klar ansvarsfordeling, en metode som i 2006 er indført på flere af Vestas produktionsanlæg. På andre anlæg er arbejdet tilrettelagt efter Lean-principperne, hvor en høj grad af medarbejderindflydelse er med til at sikre, at produktionen foregår på den mest hensigtsmæssige måde. Vestas arbejder målrettet på at forbedre det langsigtede samarbejde med koncernens leverandører. Det sker blandt andet ved indgåelse af strategiske rammeaftaler, som forbedrer muligheden for langtidsplanlægning i alle dele af Vestas leverandørkæde, hvilket er en vigtig forudsætning for at øge kapaciteten og professionalismen hos leverandørerne. Samtidig har Vestas i 2006 igangsat systematisk opfølgning på leverandørernes præstationer i forhold til blandt andet rettidige leverancer og komponentkvalitet. På tværs af Vestas produktionsenheder er desuden etableret et samarbejde med henblik på løbende at definere og udbrede best practise for leverandørsamarbejde til hele koncernen. Som led i opgraderingen af hele leverandørkæden har Vestas desuden løbende flere medarbejdere udstationeret hos underleverandører. Med henblik på at etablere en tættere dialog med koncernens leverandører afholdt Vestas sin første Leverandørdag i marts 2006, hvor muligheder for og krav til samarbejdet blev præsenteret. I april 2007 afholdes endnu en Leverandørdag. Vestas oplever i dag, at industriens underleverandører er begyndt at foretage de nødvendige investeringer, der kan forbedre situationen. Eksempelvis har flere af Vestas leverandører reageret på opfordringen om at følge Vestas til Kina og etablere produktion der. Denne udvikling støttes af det indkøbskontor, Vestas har etableret i Shanghai, Kina. Kontoret skal samtidig opdyrke nye lokale samarbejdspartnere. Samlet er det Vestas vurdering, at det vil tage nogle år, før vindkraftindustrien kan imødekomme den globale efterspørgsel. En afgørende flaskehals for væksten er manglen på specialiseret arbejdskraft. Resultaterne af indsatsen begyndte at vise sig på en række fabrikker i 2006, herunder nacellemontagen i Ringkøbing. Lageromsætningshastigheden er her mærkbart forbedret, antallet af arbejdstimer brugt på nacellerne er reduceret og kapaciteten på montagelinjerne, hvor Lean-projekter er gennemført, er øget med over 50 pct. med de samme ressourcer til rådighed. Vestas råder i dag over en væsentlig uudnyttet produktionskapacitet. Vestas vil i 2007 forstærke arbejdet med effektiviseringer gennem yderligere forbedringer i de afdelinger, der allerede arbejder efter TPM- og Lean-principperne samt brug af best practice på nye anlæg. Bedre samspil med leverandører skal desuden sikre, at Vestas erfaringer overføres til leverandørernes produktion. Produkter og projekter Vestas har fortsat det bredeste produktprogram i industrien med produkter, der spænder fra V52-850 kw-møllen til V90-3,0 MWmøllen. Samtidig er Vestas den eneste producent med egentlig global tilstedeværelse og erfaring. Det giver Vestas optimale betingelser for at tilbyde alle kunder produkter og service, der er tilpasset netop de lokale krav og forhold, møllen skal fungere under. I samarbejde med uafhængige konsulenter foretager Vestas de grundlæggende analyser af vind- og site-forhold, før møllerne opstilles. Leverandører Væksten på markedet for vindkraft lægger et stort pres på hele leverandørkæden, og Vestas har en stor udfordring i arbejdet med at sikre tilstrækkelige og rettidige leverancer af høj kvalitet fra flere underleverandører. Den nuværende komponentsituation koster Vestas og leverandørerne penge og et mere professionelt samspil med mange underleverandører er nødvendigt for at I takt med at vindkrafts andel af den samlede produktion af elektricitet øges, stilles der større krav til tilslutning til elnettet. Skal vindkraft for alvor vinde indpas og dække en større del af elektricitetsforbruget, er en massiv udbygning af elnettet nødvendig på langt de fleste markeder. Et bedre net vil mere effektivt kunne møde de skiftende behov for transmission og 16 Ledelsesberetning Vestas årsrapport 2006
dermed udnytte, at "vinden altid blæser et sted" set over et større geografisk område. Vestas har verdens mest avancerede systemer til overvågning og styring af vindkraftsystemer SCADA-systemer som omdanner uafhængige vindmøller til et samlet vindkraftværk. Vestas globale serviceorganisation besidder den ekspertise, der sikrer optimalt output og dermed det ønskede afkast fra vindkraftværket i hele dets levetid. Serviceforretningen skal fremover udgøre en større andel af Vestas samlede forretning. Gennem de seneste 20 år er vindmøller blevet stadig større. For at minimere de problemer, der opstår i forbindelse med transport og opstilling af meget store møller på land, arbejder Vestas målrettet på at optimere ydelsen i forhold til møllestørrelsen. V90-3,0 MWmøllen yder eksempelvis 50 pct. mere end V80-2,0 MW-møllen, men vejer cirka det samme. Miljø og arbejdsmiljø Som verdens førende vindmølleproducent arbejder Vestas til stadighed på at gøre produkter og produktionsmetoder så miljøvenlige som muligt. Forbruget af energi til Vestas egne aktiviteter er udpeget som væsentligt som følge af det kvantitative omfang. Vestas ønsker at bidrage til udbredelsen af vedvarende energi ved indkøb af elektricitet fra vedvarende energikilder til egne aktiviteter. I 2006 udgjorde elektricitet fra vedvarende energikilder 68 pct. af Vestas samlede elektricitetsforbrug. De positive miljømæssige aspekter ved vindkraft er indiskutable. Således vil en V90-3,0 MW offshore-vindmølle i løbet af sin forventede designmæssige levetid på 20 år spare miljøet for 210.000 tons CO 2 set i forhold til elektricitet fra et moderne kulfyret kraftværk 1). Det svarer til den mængde CO 2, som 17.000 personer i den industrialiserede verden i gennemsnit udleder på et år 2). Samme mølletype genererer 35 gange så meget energi i sin levetid, som der forbruges til produktion, transport, installation, drift og nedtagning af møllen. Vestas har gennemført omfattende livscyklusvurderinger som dokumentation for vindmøllernes miljømæssige påvirkninger for V82-1,65 MW-møllen, V80-2,0 MW-møllen og V90-3,0 MW-møllen. Erfaringerne fra vurderingerne bruges i udviklingen af nye produkter og i dialogen med kunder og andre interessenter. Yderligere informationer om livscyklusvurderinger kan findes på Vestas hjemmeside www.vestas.com under menupunktet Bæredygtighed. Vestas salgsenheder < Vestas Americas < Vestas Asia Pacific < Vestas Central Europe < Vestas Mediterranean < Vestas Northern Europe Vestas Offshore Vestas produktionsenheder Vestas Blades Produktionsanlæg i: Australien, Danmark, England, Italien, Kina og Tyskland Vestas Control Systems Produktionsanlæg i: Danmark og Spanien Vestas Nacelles Produktionsanlæg i: Danmark, Indien, Italien, Norge, Spanien, Sverige, Tyskland Vestas Towers Produktionsanlæg i: Danmark og Skotland Forbruget af metaller er Vestas væsentligste negative påvirkning af miljøet. Påvirkningerne stammer primært fra de processer, hvor malm oparbejdes, og metaller udvindes. Endvidere udgør ikke-genanvendeligt affald en væsentlig miljøpåvirkning. Vestas møller har imidlertid en høj genanvendelsesprocent, idet over 80 1) Et moderne kulfyret kraftværk udleder 826 g CO2/kWh ifølge "Global Emission Model for Integrated Systems - version 4.3", udgivet af Öko-institut (Institute for Applied Ecology), Tyskland, 2006. 2) Det samlede gennemsnit for en borger i den industrialiserede verden (Annex 1 lande til Kyoto-protokollen) er angivet til 12,2 tons CO2/borger i 2003. Kilde: "KEY GHG DATA" af UNFCCC, 2005. 4 Vestas årsrapport 2006 Ledelsesberetning 17
4 pct. af en V90-3,0 MW-mølle kan genanvendes, hovedsageligt ved indsamling og omsmeltning af metaller. Andre miljøpåvirkninger omfatter det visuelle indtryk af vindmøller i naturen, lyd fra vindmøller i drift samt påvirkning af dyr og planteliv. Vestas har ikke oplevet væsentlige negative påvirkninger af dyre- og planteliv i forbindelse med vindkraftværker, og en ny miljøundersøgelse foretaget i forbindelse med to danske offshore vindkraftværker bekræfter dette 3). Koncernens standarder og mål bygger på rammeaftaler om etisk forsvarlig og troværdig handlemåde, der er etableret af internationale organisationer som FN, ILO og OECD. Forståelsen herfor søges løbende udbredt til alle medarbejdere, så disse i deres daglige arbejde og arbejdet i samarbejds- og sikkerhedsudvalg fremmer de principper, retningslinjer og procedurer, der er beskrevet i rammeaftalerne. Yderligere information om disse aftaler kan findes på Vestas hjemmeside www.vestas.com under menupunktet Bæredygtighed. Vestas arbejder systematisk med at forbedre miljø- og arbejdsmiljøforholdene i koncernen, og indførelsen af miljø- og arbejdsmiljøledelse ses som et vigtigt værktøj i denne forbindelse. Vestas målsætning er, at alle Vestas-enheder skal certificeres efter standarderne for miljø- og arbejdsmiljøledelse ISO 14001 og OHSAS 18001. Ved udgangen af 2006 var 76 pct. af Vestas (set i forhold til antal ansatte) certificeret i henhold til ISO 14001, og 77 pct. (set i forhold til antal ansatte) var certificeret i henhold til OHSAS 18001. Vestas forventer, at alle enheder i koncernen er certificeret efter ISO 14001 og OHSAS 18001 senest ved udgangen af 2008. Risikostyring Vestas har siden præsentationen af The Will to Win rettet fokus på risikostyring inden for de kritiske forretningsprocesser. Intern rapportering af koncernens væsentligste risici er en del af Vestas ledelsesinformation. Afdelingen Legal & Risk Management yder support til hele koncernen og arbejder for at afdække Vestas risici. Der er blandt andet etableret et globalt forsikringsprogram, der ud over de lovpligtige forsikringer omfatter forsikringer, som ud fra et forretningsmæssigt synspunkt vurderes som hensigtsmæssige. Vestas har udpeget en række nøgletal og indikatorer for miljø- og arbejdsmiljøforhold, der er relevante for forståelsen af Vestas udvikling, resultat og finansielle stilling. Status på disse nøgletal følges tæt, og for relevante miljø- og arbejdsmiljøindikatorer er der opstillet mål. Grundlaget, som de væsentligste miljø- og arbejdsmiljømæssige nøgletal og indikatorer er udpeget på, samt kommentering på udviklingen kan findes på side 25-28. Leverandørrisici Stabilitet i leverancer af specielt nøglekomponenter er afgørende for Vestas evne til at opfylde de indgåede leveringsaftaler. Vestas forsøger at reducere denne risiko ved indgåelse af langsigtede rammeaftaler og intensiveret samarbejde med koncernens leverandører, ligesom det er målsætningen, at der skal være mindst to leverandører af alle strategiske komponenter. I 2006 omfatter opgørelsen af miljø- og arbejdsmiljømæssige nøgletal og indikatorer alle koncernens selskaber. I 2006 er datagrundlaget udbygget med 19 pct., svarende til 2.237 medarbejdere. Anvendt regnskabspraksis for miljø- og arbejdsmiljømæssige nøgletal og indikatorer kan findes på side 29. Social ansvarlighed Vestas ønsker at skabe en bæredygtig virksomhed med gode relationer til alle interessenter og en tilfredsstillende lønsomhed. Social ansvarlighed er således en integreret del af Vestas ledelsesfilosofi og værdisæt, fordi det tjener Vestas bedst. Vestas ansætter og forfremmer sine medarbejdere baseret på kompetencer og kvalifikationer, uden skelen til nationalitet, køn, race eller trosretning. Der arbejdes løbende på at skabe gode rammer for alle ansatte. Gennem dialog og samarbejde med forretningspartnere arbejder Vestas for at forbedre forståelsen for koncernens normer, så forholdene i hele værdikæden kan forbedres i relation til sikkerhed, menneskerettigheder, sundhed på arbejdsmarkedet, forretningsetik og det ydre miljø. Som international virksomhed med et skandinavisk udgangspunkt er det Vestas holdning, at koncernens egne aktiviteter alle steder i verden ikke alene skal leve op til den lokale lovgivning, men også til Vestas skandinaviske standarder for blandt andet sikkerhed og miljø. Denne holdning medfører, at Vestas i en række lande stiller højere krav, end lokal lovgivning foreskriver. Produktrisici Manglende driftssikkerhed i flere af Vestas produkter har betydet store garantihensættelser. Vestas har igangsat flere projekter med det formål at forbedre driftssikkerheden i de produkter, Vestas leverer. Internt er fokus i forbindelse med både produktion og udvikling rettet mod at forbedre kvaliteten og driftssikkerheden i møllernes komponenter. Samtidig har koncernen indledt en tættere dialog med en række underleverandører af komponenter for i højere grad at få indflydelse på leverandørernes produktionsproces og derigennem opnå en højere kvalitet af komponenter og dermed det færdige produkt. Målet med disse initiativer er at reducere Vestas garantiomkostninger, at sikre kundernes afkast og at fastholde produkternes konkurrenceevne. Der vil dog fortsat være betydelig usikkerhed om hensættelsernes størrelse, fordi afhjælpning af typefejl kan være yderst omkostningskrævende for Vestas, afhængigt af fejlens kompleksitet og udbredelse samt af den tid, det tager at udbedre fejlen. Salgsrisici Vestas etablerede i 2005 et Contract Review Board, der gennemgår og godkender kontraktvilkår i alle større vindkraftprojekter, herunder priser, krav vedrørende leveringer og logistik samt 3) DONG Energy, Vattenfall, Energistyrelsen og Skov- og Naturstyrelsen: "Danish Offshore Wind - Key Environmental Issues", Danmark, 2006. 18 Ledelsesberetning Vestas årsrapport 2006
garantier. Direktionen er medlem af Contract Review Board. Contract Review Board har i tæt samarbejde med Vestas salgs- og serviceenheder sikret bedre vilkår og dermed bedre lønsomhed. Vestas valgte i 2005 som den førende producent at gå forrest i arbejdet med at øge priserne og forbedre vilkårene i branchen. Tiltaget var nødvendigt for at sikre, at industrien fortsat kan udvikle sig, og branchen har fulgt trop. Som en konsekvens af Vestas ændrede risikoprofil steg supply only-ordrernes andel af omsætningen til 20 pct. i 2006 fra 10 pct. i 2005. I henhold til disse ordrer er Vestas kun ansvarlig for at levere møllerne, ikke for opstilling, fundamenter og øvrig infrastruktur, som kan være forbundet med store ukendte risici. Valutarisici Vestas aktiviteter indebærer en række valutarisici i forbindelse med køb og salg af varer og tjenester i andre valutaer end euro. Det er Vestas politik at afdække kursrisikoen, når der indgås en forpligtende aftale i fremmed valuta. Det gælder dog kun nettoeksponeringen for hver enkelt valuta. Kursrisikoen bliver hovedsageligt afdækket gennem valutaterminsforretninger og valuta-swapaftaler. Kursregulering af investeringer i datterselskaber og associerede selskaber i udlandet bliver indregnet direkte i egenkapitalen. Det er Vestas opfattelse, at en løbende kurssikring af disse langsigtede investeringer ikke er optimal set i forhold til de samlede risici og omkostninger. Vestas udvider i 2007 koncernens produktionsanlæg i Kina og etablerer vingeproduktion i USA. Dette vil forøge koncernens omkostninger i USD og valuta knyttet hertil. I kombination med en højere grad af sourcing fra lande, hvis valuta er knyttet til USD, skal disse tiltag sikre en bedre balance mellem indtægter og udgifter i USD, hvilket på længere sigt gør Vestas mindre følsom over for udsving i USD. I dag er hovedparten af Vestas produktionsenheder placeret i euro-zonen, hvorimod omsætningen i USD og anden valuta, der ikke er relateret til euro, udgjorde 36 pct. af den samlede omsætning i 2006. Renterisici Vestas primære renterisiko udgøres af udsving i renter, der kan påvirke koncernens gælds- og leasingforpligtelser. Styringen af renterisikoen betyder, at løbetid og maksimal renterisiko af koncernens nettogæld bliver overvåget. Vestas begrænser renterisikoen ved hjælp af finansielle sikringsinstrumenter. Kreditrisici Vestas er udsat for en kreditrisiko, når der leveres produkter til kunder i visse lande. Udviklingen i kundeporteføljen mod en større andel af større, internationale virksomheder vil mindske denne risiko. Koncernens tilgodehavender er oftest afdækket af betalingssikkerheder som remburser, bankgarantier, kreditforsikring, ejendomsforbehold eller lignende. Vestas finansielle udvikling Aktivitet Vestas afskibede i 2006 vindkraftsystemer med en samlet effekt på 4.313 MW. Det er en fremgang på 398 MW eller 10 pct. i forhold til 2005. I alt afskibede Vestas 2.533 møller i 2006, hvoraf 1.089 var møller med en effekt på 2 MW eller derover. Samtidig udviklede koncernens ordrebeholdning sig positivt. Nettobeholdningen af faste og ubetingede ordrer steg i årets løb fra EUR 3 mia. ved udgangen af 2005 til EUR 4 mia. ved udgangen af 2006, en vækst på 33 pct. Ordrebeholdningen fordeler sig på en bred kundeportefølje, ca. 170 kunder. Vestas største igangværende enkeltprojekt er Wild Horse-projektet i USA, der omfatter 229 MW. Resultatopgørelse Omsætning Vestas koncernomsætning voksede i 2006 med EUR 271 mio. til EUR 3.854 mio. Det svarer til en stigning på 8 pct. i forhold til 2005. Vestas omsætning er steget med gennemsnitligt 14 pct. om året i femårsperioden 2002-2006. Industrianalytikere forventer, at markedet for vindkraft øges med 15-25 pct. om året de næste fem år. Bruttoresultat Bruttoresultatet for koncernen udgjorde i 2006 EUR 461 mio. mod EUR 84 mio. i 2005. Resultatet for 2006 svarer til en bruttomargin på 12 pct., en markant forbedring i forhold til året før, hvor bruttomarginen var på 2,4 pct. Fremgangen skyldes hovedsageligt bedre pris- og leveringsvilkår. Resultat af primær drift Resultatet af primær drift, EBIT, blev et overskud på EUR 201 mio. Det er en forbedring på EUR 317 mio. i forhold til året før, og Vestas EBIT-margin er således forbedret fra -3,2 pct. i 2005 til 5,2 pct. i 2006. Finansielle poster og skat Finansielle poster er faldet fra en nettoomkostning på EUR 42 mio. i 2005 til EUR 40 mio. i 2006. Skat af årets resultat udgjorde EUR 50 mio., hvilket har medført, at koncernens effektive skatteprocent for 2006 udgør 31 pct. Ultimo 2006 udgør udskudte skatteaktiver i Vestas EUR 162 mio., som forventes at kunne anvendes og dermed nedbringe aktuelle skattebetalinger i de kommende år. Udskudte skatteaktiver, der ikke vurderes at have den fornødne sikkerhed for udnyttelse, er således ikke aktiveret. I noterne 11 og 22 i koncernregnskabet er de skattemæssige forhold nærmere beskrevet. Balancen Ultimo 2006 havde Vestas en balance på EUR 3.654 mio. mod EUR 3.085 mio. ved udgangen af 2005. Stigningen kan primært henføres til stigninger i likvide beholdninger samt aktivitetsrelaterede poster såsom som varebeholdninger og debitorer. Et stærkt cashflow i fjerde kvartal medførte, at Vestas ultimo 2006 netto har indeståender i banker. Det er Vestas ambition på længere sigt også at gældsfinansiere aktiviteterne. Langfristede aktiver Ved udgangen af 2006 udg jorde koncernens langfristede aktiver EUR 1.152 mio. mod EUR 1.100 mio. ultimo 2005. 4 Vestas årsrapport 2006 Ledelsesberetning 19
4 Stigningen på EUR 52 mio. kan primært henføres til en stigning i udskudte skatteaktiver på EUR 22 mio. og en stigning i værdien af de materielle anlægsaktiver på EUR 24 mio. efter frasalg af virksomheder med nettoafgang på EUR 14 mio. Varebeholdninger Varebeholdninger udgjorde EUR 881 mio. ved årets udgang. Det er en stigning på EUR 183 mio. i forhold til udgangen af 2005, hvor varebeholdninger udgjorde EUR 698 mio. Soliditetsgraden udgjorde ved årets udgang 35 pct. mod 31 pct. i 2005. Vestas rentedækningsgrad målt ved EBITDA var 15 i 2006. Pengestrømme og investeringer Koncernen opnåede i 2006 en positiv pengestrøm fra driften på EUR 598 mio. sammenlignet med EUR 148 mio. i 2005. Denne forbedring skyldes den positive udvikling i arbejdskapitalen og den højere overskudsgrad. Tilgodehavender fra salg Tilgodehavender fra salg udgjorde ved udgangen af 2006 EUR 711 mio.; en stigning på EUR 90 mio. eller 14 pct. i forhold til udgangen af 2005. Pengestrømme fra investeringsaktivitet udgjorde samlet EUR -144 mio., frasalg af virksomheder har påvirket disse pengestrømme positivt med EUR 30 mio. Årets væsentligste investeringer vedrørte Vestas nye fabrikker i Kina og Spanien. Salgsordrer under udførelse Salgsordrer under udførelse er betegnelsen for projekter, der er under installation, men hvor projektet ikke endeligt er overdraget til kunden. Fratrukket forudbetalinger fra kunder udgjorde disse salgsordrer under udførelse EUR 329 mio. ved udgangen af 2006 mod EUR 378 mio. ved udgangen af 2005. Hensatte forpligtelser Vestas garantihensatte i 2006 som planlagt. Hensættelserne til Continuous Improvement Management-programmet (CIM) blev medio året øget med EUR 26 mio. i forbindelse med tekniske og kommercielle revurderinger. Vestas vil i lighed med 2006 også i 2007 ordinært garantihensætte 3-5 pct. af omsætningen, svarende til ca. EUR 200 mio. Det er et uacceptabelt højt niveau, som understreger nødvendigheden af at gøre vindmøllerne mere robuste og driftsikre. Det understreges, at garantihensættelserne er baseret på skøn. Det faktiske forbrug til garantiforpligtelser kan afvige fra disse skøn i såvel positiv som negativ retning, afhængigt af hvor hurtigt eksempelvis CIM-løsninger på kvalitetsproblemerne implementeres i møllerne. Det realiserede forbrug påvirkes blandt andet af underleverandørernes evne til at levere de nødvendige komponenter. Pengestrømme fra finansieringsaktivitet udgjorde EUR -100 mio. Ultimo 2006 udnyttede Vestas ikke sine langfristede kreditfaciliteter, hvilket var tilfældet ultimo 2005. Herudover har kapitalforhøjelsen i april 2006 påvirket pengestrømme fra finansieringsaktivitet positivt med EUR 186 mio. Forventningerne til 2007 Vestas har positive forventninger til 2007. Fortsat stor efterspørgsel og forbedret lønsomhed betyder, at Vestas forventer, at den positive udvikling i resultatet, som koncernen oplevede i 2006, vil fortsætte. Branchen generelt oplever en meget stor interesse for vindkraftsystemer verden over på grund af vindkraftens stadig øgede konkurrencedygtighed i forhold til konventionelle energikilder. I 2007 forventer Vestas en omsætning på ca. EUR 4,5 mia. Samtidig forventes en EBIT-margin på 7-9 pct. mod 5,2 pct. i 2006. Finansielle poster forventes at være ca. EUR - 40 mio., og skatteprocenten forventes at være ca. 30 pct. Koncernen forventer, at investeringer i materielle anlægsaktiver vil beløbe sig til EUR 310-330 mio., mens investeringer i immaterielle anlægsaktiver ventes at udgøre EUR 50-60 mio. Investeringerne vil især knytte sig til etablering af fabrikkerne til produktion af naceller, nav og generatorer i Kina, vingefabrikkerne i Spanien og USA samt de nye udviklingscentre i Danmark og Singapore. Stigningen i andre hensatte forpligtelser skyldes primært tabsgivende servicekontrakter. Nettoarbejdskapitalen forventes at udgøre omkring 20 pct. af årsomsætningen ved udgangen af året. Egenkapitaludvikling Vestas egenkapital udgjorde EUR 1.262 mio. ved udgangen af 2006 mod 962 mio. ultimo 2005. Udviklingen i egenkapitalen er påvirket af den kapitaludvidelse, Vestas gennemførte i april 2006. Baggrunden for at styrke kapitalgrundlaget var ønsket om at skabe den nødvendige ro til at gennemføre det strategiske udviklingsarbejde. Aktiekapitalen blev udvidet med 10.292.930 nye aktier à nom. DKK 1,00 i en rettet emission til markedskurs DKK 139 ved brug af en bookbuilding proces. Kapitalforhøjelsen blev tegnet af institutionelle investorer i ind- og udland, og selskabet modtog et nettoprovenu på EUR 186 mio. Kapitalforhøjelsen blev mødt med stor interesse og tegnet flere gange. En række risici kan få indflydelse på årets resultat, herunder yderligere garantihensættelser, verserende patenttvister, der ventes afgjort i 2007-2008, prisudviklingen på råvarer og transport samt kursudviklingen på USD. Den store efterspørgsel og overophedning af branchen betyder, at Vestas også i 2007 vil opleve lange og fordyrende leveringstider på vigtige komponenter. Der er således fortsat op til 15 måneders leveringstid på centrale dele. Ledelsen forventer, at koncernens kapitalberedskab og finansiering er tilstrækkelig til at sikre koncernens drift i 2007. 20 Ledelsesberetning Vestas årsrapport 2006