Effektivitet med kunden i fokus

Transkript

1 Effektivitet med kunden i fokus Hvordan en moderniseringsproces i organisationen har skabt øget effektivitet, bedre service og en mere inspirerende arbejdsplads i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen Casebeskrivelse til 3 RD QUALITY CONFERENCE FOR PUBLIC ADMINISTRATIONS IN THE EU SEPTEMBER 24

2 Flere opgaver, færre ressourcer Erhvervs- og Selskabsstyrelsen står i disse år lige som andre myndigheder over for et politisk krav om at skulle klare flere opgaver for færre ressourcer. Samtidig er det styrelsens mål at imødekomme sine kunders ønsker og prioriteringer. Derfor undersøger Erhvervs- og Selskabsstyrelsen løbende, hvad kunderne, der primært er virksomheder, efterspørger. Svaret er klart: hurtigere sagsbehandling og få fejl i sagsbehandlingen. For at imødekomme disse ønsker indledte Erhvervsog Selskabsstyrelsen i 1999 en moderniseringsproces i organisationen, der fortsætter og løbende evalueres og justeres for at kunne sætte nye mål. Samtidig med produktivitetsstigningen og faldet i sagsbehandlingstiden er fejlprocenten i selskabsregistreringerne faldet markant (figur 2). At de samlede forbedringer er kommet kunderne til gode, viser en brugerundersøgelse, hvor kunderne vurderer, at både service, fleksibilitet og den faglige kvalitet i sagsbehandlingen er blevet meget bedre, efter at Erhvervs- og Selskabsstyrelsen har startet sin moderniseringsproces. Figur 2: Udviklingen i fejlprocenten for selskabsregistrering Moderniseringsprocessen har indtil i dag medført en mere fleksibel organisationsstruktur, der har gjort det muligt at leve op til både de politiske og styrelsens egne krav og tilmed har frigivet flere ressourcer til udvikling Denne case beskriver de foreløbige skridt i moderniseringsprocessen og de erfaringer, styrelsen har samlet i løbet af processen. Større produktivitet og færre fejl De konkrete resultater af forandringerne i organisationen er tydelige på flere områder. Sagsbehandlingstiden er fra 1996 til 23 reduceret med 42%. I samme periode er produktiviteten i forbindelse med registrering af selskabsoplysninger (ændringer og stiftelser), der er styrelsens største driftsopgave, steget med henholdsvis 248% og 474%! Fejlprocent En anden undersøgelse fra 23 viser, at kunderne også er meget tilfredse med kvaliteten af Erhvervs- og Selskabsstyrelsens telefonrådgivning og digitale løsninger på internettet, Publi-com og CVR. Det skyldes blandt andet, at kunderne får korrekte informationer og kompetente svar. Kundernes vurdering af Erhvervs- og Selskabsstyrelsens telefonrådgivning og digitale services: Figur 1: Produktiviteten er steget og sagsbehandlingstiden er reduceret PRODUKTIVITET PR. TIME 4,7 4,2 3,7 3,2 2,7 2,2 1,7 1,2, Stiftelser pr. time Ændringer (ekskl. eksterne registreringer) pr. time Sagsbehandlingstid for stiftelser og ændringer i dage ANTAL DAGE Man kan altid få det, man har brug for Levering sker så hurtigt, som man har brug for Informationerne er korrekte og opdaterede Kvaliteten matcher kravene Det er let at bestille Man får hurtigt svar på s Forbedringerne i styrelsen er sket med et uændret antal medarbejdere, ca. 16, men med en ændring i medarbejdersammensætningen. Antallet af kontorfunktionærer, der primært varetager driftsopgaverne, er faldet, og antallet af akademikere er steget. Driftsbesparelserne har gjort det muligt at bruge flere ressourcer på kompetenceudvikling og til at fokusere 1

3 på udvikling. Som figur 3 viser, er antallet af timer brugt på udvikling næsten firedoblet fra 2 til 23, mens antal timer brugt på selskabsregistrering er halveret. Figur 3: Udvikling i antal timer brugt på udvikling og selskabsregistrering Indtil 1999 var Erhvervs- og Selskabsstyrelsen opdelt i 11 fagkontorer med hver deres afgrænsede fagområde. Det gjorde fleksibiliteten i organisationen meget lille, da det ikke var muligt at få aflastning i travle perioder eller blive lånt ud til andre opgaver i mere stille perioder. Den manglende fleksibilitet medførte en dårlig ressourceudnyttelse og ringere service over for kunderne i form af lange sagsbehandlingstider. Det var ikke acceptabelt. ANTAL TIMER Siden 1999 er der løbende foretaget ændringer i organisationen. Fagkontorerne er afløst af en mindre hierarkisk opbygning med to komplementerende organisationsformer: en centerstruktur, der sikrer effektiv og fleksibel løsning af driftsopgaverne, og en projektorganisation, der hovedsageligt løser udviklingsopgaver Antal timer brugt på udvikling Antal timer brugt på selskabsregistrering Som en positiv sidegevinst til forbedringerne i både produktivitet og kvalitet er der en meget høj medarbejdertilfredshed i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen. I en medarbejderundersøgelse fra 21 udtrykker 82% af medarbejderne, at de er tilfredse med den nuværende struktur. I 2 var tallet 63%. Medarbejdernes tilfredshed har altså udviklet sig positivt i løbet af moderniseringsprocessen. Den tendens understøttes af en anonym interviewrunde af 3 medarbejdere i efteråret 23 i forbindelse med en rapport om styrelsens interne organisering. Her siger medarbejderne, at de har fået flere muligheder og større fleksibilitet i deres arbejde. De mener også, at der er kommet større fælles ejerskab til opgaverne at medarbejderne er gået fra en opfattelse af dine og mine opgaver til vores opgaver. Det er et resultat af den nye organisation i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen, der giver større fleksibilitet i opgaveløsningen og understøtter tværfaglige projekter. Organisationsændringerne har samtidig frigivet tid, så kontorfunktionærerne i højere grad bliver inddraget i udviklingsarbejdet, der tidligere udelukkende blev udført af akademikere. Hvad har vi gjort fra fagligt hierarki til tværfaglige projekter Fire indsatsområder Disse ændringer er en del af moderniseringsprocessen i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen, hvor der er lagt særlig vægt på fire områder: Fokus på kunderne Organisation og ledelse Personalepolitik Digital opgaveløsning I det følgende beskrives, hvordan styrelsen inden for hvert af disse fire områder har forbedret organisationen, og hvilke erfaringer styrelsen har fået, som andre organisationer vil kunne have glæde af. En moderniseringsproces med udgangspunkt i kunderne Fokus på kunderne fokus i produkterne Erhvervs- og Selskabsstyrelsen er til for kunderne og skal give dem det, de efterspørger. Både når det gælder organisationsændringer og projekter. Det var således på baggrund af en brugerundersøgelse, at styrelsen fandt ud af, at kunderne som førsteprioritet ønskede hurtigere sagsbehandling. Inden da var organisationen tilrettelagt med det udgangspunkt, at kunderne skulle have meget grundig sagsbehandling, også selv om det tog længere tid. Dialogen med kunderne blev derfor afgørende for moderniseringsprocessen i Erhvervs- og Selskabsstyrelsens organisation, der netop fik til formål at opfylde kundernes førsteprioritet. I Erhvervs- og Selskabsstyrelsens udviklingsprojekter er kundernes ønsker og prioriteringer også i fokus. 2

4 Udviklingsopgaverne udgør en stigende del af styrelsens samlede aktiviteter, og det er vigtigt at inddrage kunderne i projekterne for at kunne efterkomme deres behov. Det giver i sidste ende bedre produkter og dermed mere tilfredse kunder. Eksempler på hvordan Erhvervs- og Selskabsstyrelsen inddrager kunderne: Hvert år beder Erhvervs- og Selskabsstyrelsen 15 virksomheder om at vurdere de administrative konsekvenser af ny lovgivning. Det betyder, at lovgivningen i højere grad efterlever virksomhedernes behov. I foråret 23 blev 12 virksomheder spurgt om deres behov og ønsker inden for digital forvaltning i en fælles undersøgelse foretaget af Dansk Industri og Økonomi- og Erhvervsministeriet. Svarene i denne undersøgelse har blandt andet haft stor indflydelse på udviklingen af erhvervsportalen Virk.dk. I udviklingen af digitale løsninger inddrages kunderne direkte. De afprøver og vurderer bl.a. systemernes opbygning og funktionaliteter. På den måde bliver brugernes praktiske viden fra start tilført de digitale løsninger. Foruden at spørge om kundernes mening, deltager Erhvervs- og Selskabsstyrelsen i offentligprivate partnerskaber. De tilfører styrelsen ny viden, som igen fører til bedre produkter for kunderne, der får glæde af begge parters ekspertise. Organisation og ledelse i én retning For at opfylde kundernes ønsker om hurtigere sagsbehandling har moderniseringsprocessen i Erhvervsog Selskabsstyrelsens organisation primært handlet om at gøre styrelsen mere fleksibel. For det var travlhed i de enkelte kontorer, der var skyld i, at nogle sager kom til at vente længere end nødvendigt. Ændringerne indebar, at de specialiserede fagkontorer blev opdelt i tværfaglige centre, der i dag i forskellig grad løser driftsopgaverne og en overordnet projektorganisation, der står for udvikling af nye services til erhvervslivet. Hovedparten af kontorfunktionærerne er blevet samlet i ét center, der klarer størstedelen af styrelsens driftsopgaver. Ved at kompetenceudvikle medarbejderne i dette center, kan alle nu varetage de fleste af de mest tidskrævende driftsopgaver, og opgaverne kan derfor flyttes rundt efter behov. På den måde undgår de enkelte kontorer de flaskehalsproblemer, der før opstod i meget travle perioder. Det har øget produktiviteten markant. Den øgede produktivitet har givet plads til, at medarbejdere ved siden af driftsopgaverne i højere grad deltager i udviklingsprojekter, der har til formål at højne serviceniveauet. Projekterne gennemføres på tværs af faglige centre og kompetencer, hvilket styrker muligheden for at skabe en fælles retning i styrelsens arbejde. Det betyder også, at projekterne bliver bemandet med de mest kompetente inden for området, uanset hvor i organisationen de er placeret. Det knytter huset sammen og giver mulighed for at danne nye netværk og sikre videndeling på tværs af formelle strukturer. Den fælles retning styrkes også ved, at alle projekter bliver forelagt Projektforum, et månedligt møde hvor direktionen og repræsentanter fra den øvrige ledelse godkender eller afviser projektforslag. At projekterne skal fremlægges i Projektforum betyder: at alle kan fremsætte projektideer for Projektforum, uden at de er godkendt af andre inden. Det giver adgang til en ubureaukratisk og hurtig mulighed for at få afprøvet ideer hos ledelsen. at alle projektideer bliver gennemgået og vurderet i forhold til andre projekter på tværs af organisationen. På den måde er der sammenhæng mellem de projekter, der sættes i gang. at alle igangsatte projekter har ledelsens opbakning og opfylder målsætningen om at sætte kunderne i fokus. at alle projekter evalueres i Projektforum. Det sikrer, at der ved projekternes afslutning fokuseres på at formidle ny viden videre til resten af huset til gavn for fremtidige projekter. 3

5 Strukturen med et overordnet Projektforum, der har indsigt i alle projekter, sikrer således, at organisationen forfølger fælles mål, og samtidig har plads til nye ideer. Personalepolitik incitamenter skaber fremdrift I den nye projektorganisation lægger ledelsen i meget højere grad end tidligere ansvar ud på medarbejderne. Projektledere rekrutteres fra hele organisationen og får ansvar for både indhold og økonomi i projekterne. Ledelsen viser tillid til projektlederne ved at uddelegere ansvar, men ansvar skal også belønnes. Derfor understøttes Erhvervs- og Selskabsstyrelsens projektorganisation af en moderne løn- og personalepolitik, der belønner resultater. Det er styrelsen erfaring, at en struktur baseret på tillid og incitamenter skaber både fremdrift og nye tanker. Ikke mindst sikrer det motiverede medarbejdere, fordi de oplever, at den ekstra indsats rent faktisk belønnes. Uddelegeringen af ansvar giver også cheferne mere tid til at være personaleledere og dermed at skabe de bedste rammer for medarbejderne til at løse opgaver og projekter. Uddelegering af ansvaret medfører også, at medarbejderne automatisk bliver stillet over for nye udfordringer, der kræver, at de selv tager beslutninger og udvikler de daglige arbejdsgange. Det betyder, at organisationen løbende undergår en udvikling baseret på medarbejdernes egne erfaringer. Blandt andet gennem deres kontakt med kunderne. På den måde bliver kundernes præmisser inddraget mere og mere i organisationens udvikling. Digital opgaveløsning effektivitet i opgaveløsningen Forbedringerne i Erhvervs- og Selskabsstyrelsens organisation var ikke lykkedes uden brug af digital opgaveløsning, der i høj grad har været med til at effektivisere styrelsens driftsopgaver. Digitale løsninger kan ikke overtage sagsbehandlingen i forhold til virksomhederne, men de kan overtage en væsentlig del af de lettere registreringsopgaver og informationssøgninger. På den måde medvirker de til, at der kan ydes bedre service på områder, der ikke kan behandles digitalt. Brugerundersøgelsen fra 23 viser, at de digitale løsningerne i meget høj grad lever op til kundernes ønsker, og flere og flere anvender dem. Brugerne på Webreg, en digital service, hvor man kan stifte og foretage ændringer i selskaber, bruger i stigende grad den digitale mulighed frem for at gøre det manuelt. Figur 4 viser, at antallet af digitale registreringer på Webreg er steget markant fra 21 til 23. Figur 4: Udvikling i digitale registreringer på Webreg ANTAL REGISTRERINGER For kunderne betyder digital forvaltning større fleksibilitet, fordi de kan anvende de digitale løsninger døgnet rundt og ikke er begrænset af åbningstider og offentlige procedurer. På sigt vil det være muligt at klare alle indberetninger til det offentlige ét sted, på Virk.dk. De digitale løsninger medvirker altså til at styrke serviceniveauet over for kunderne. Foreløbige erfaringer Erhvervs- og Selskabsstyrelsens foreløbige erfaringer viser, at det er gennem en kombination af digitale løsninger og løbende organisationsomlægninger, at det bliver muligt at løse endnu flere opgaver på kortere tid og for færre ressourcer. Det er med en sådan kombination, at Erhvervs- og Selskabsstyrelsen foreløbig har formået at skabe både større produktivitet, bedre service til kunderne og en mere inspirerende arbejdsplads. Styrelsen tilbyder i dag sine kunder en række digitale løsninger på internettet, der skal gøre virksomhedernes administration så let som muligt. 4