Social Rapport 2006. Balancering af gensidige forventninger

Social Rapport 2006 Balancering af gensidige forventninger

Indholdsfortegnelse Læsevejledning Kære medarbejdere side 3 Udvidelse og fastholdelse af arbejdsstyrken Kapacitetsudvikling og affødte aktiviteter side 4 HTH A/S som attraktiv arbejdsplads side 8 Seniorpolitik hos HTH A/S side 10 Trivsel og sundhedsfremme Er implast Danmarks bedste arbejdsplads? side 12 Nyansattes syn på kulturen hos implast side 14 Sundhed på implast side 16 Arbejdets organisering Fra teambuilding til produktionsgrupper side 18 Produktionsledere på tre skift side 20 Organisationsændringen i kundetjenesten side 22 Miljø Hvad gør vi for at fremme interessen for miljøet og arbejdsmiljøet på HTH side 24 Dansk standard og LRQA s syn på HTH side 26 Tilbageblik Klip fra hverdagen side 28 Fakta Nøgletal, Miljø,- Arbejdsmiljø,- og Socialpolitkker side 30 Ulykker, Indsatsområder side 31 Produktionsenheder side 32

Læsevejledning Kære medarbejdere Social Rapport for 2006 er bygget op efter samme form som rapporten for 2004. Den tidligere rapport var opdelt i tre, hvor henholdsvis HTH, implast og uno form lavede hver deres rapport. Tilbagemeldingen fra medarbejderne var meget positiv, og rapporten føltes på den måde mere relevant for den enkelte medarbejder. Derfor har vi valgt igen at lave en rapport for hver fabrik. Denne rapport tager udgangspunkt i HTH Køkkeners fremtidige udvikling, og hvordan virksomheden har tænkt sig at tage vare på medarbejderne og de sociale forhold i forbindelse hermed. Det gennemgående tema er igen Balancering af gensidige forventninger, som vi har forsøgt at afspejle i rapportens artikler. Artiklerne er lavet med baggrund i interviews, der er gennemført som en dialog imellem de involverede personer. Da arbejdskraft i fremtiden ser ud til at blive en knap ressource for HTH Køkkener A/S, håber vi, at denne rapport vil være med til at afklare forventningerne imellem den enkelte fabrik og medarbejderen og derved øge muligheden for fastholdelse af arbejdskraften for virksomheden. Når du læser denne rapport, vil du komme igennem emner som virksomhedsudvikling, udvidelse og fastholdelse af arbejdsstyrken, trivsel og sundhedsfremme, arbejdets organisering og miljø. Rigtig god læselyst! Rapportudvalget Rapportudvalget fa venstre: Inger Cramer, Jesper Svender, John Poulsen, Tove Birk og Anette Møjbæk. Desuden består udvalget af: Henning Storm, Finn Kristensen, Steen Kristensen Det gennemgående tema er igen Balancering af gensidige forventninger Rapportudvalget Social Rapport 2006 Side

Udvidelse og fastholdelse af arbejdsstyrken Kapacitetsudvikling og affødte aktiviteter Det går godt for HTH A/S, og det afspejler sig i produktionen. Der er udsigt til, at produktionen vil stige markant de følgende år. Derfor skal der nye strategier til. Men hvilke aktiviteter skal i gang, for at både fabrikkerne og medarbejderne kan følge med? Direktionens vision Kunderne efterspørger flere køkkener, end HTH kan producere, og det betyder, at udvikling og effektivisering bliver vigtige faktorer i fremtiden. Direktionen har fastsat en målsætning om at nå op på 34.000 skabe ugentligt i 2009. Dvs. at salget skal øges fra 1.060.000 skabe i 2005 til 1.380.000. skabe i 2009. På baggrund af de nuværende væksttal, er der en forventning om, at eksportmarkedet vil vokse yderligere, specielt på markeder som Kina, USA, Spanien og Norden, hvor der allerede er etableret fast repræsentation. Det bliver en hård og udfordrende proces at nå målet, men HTH ser positivt på fremtiden. Medarbejderne er HTH s vigtigste ressource. Derfor skal processen også være fælles, hvor medarbejderne medvirker aktivt til at skabe gode resultater. Produktionsstigningen vil kræve en virksomhedsudvikling, hvor mere arbejdskraft og større produktionskapacitet bliver en væsentlig faktor. Derfor arbejder både uno form, implast og HTH med individuelle strategier, hvor den fælles målsætning er at nå 34.000 skabe i 2009. uno form - en lille fabrik med stor stigning Selvom uno form ikke producerer nær så mange skabe som HTH i Ølgod, forventer de alligevel en stor produktionsstigning, der lyder på 200 % fra 2005-2010. Stigningen mellem 2005-2006 forventes at blive på 45 %, og det tal er fabrikken Fra venstre: Christian Olesen, Flemming Olesen, Steen Kristensen og Tina Kristensen allerede godt på vej til at nå. Baggrunden for den store stigning skal findes i uno forms fortsatte udvikling på markederne samt udvikling og fornyelse på produkterne. I en kapacitetsudvikling som den forestående, kan små ting betyde meget i det lange løb. Derfor har uno form også fået udarbejdet en rapport vedrørende produktionen, produkti- Kapacitetsudvikling i HTH A/S 2000 2001 2002 2003 2004 2005 (estimeret) 2006 Solgte skabe (1000) 673 720 743 826 943 1046 1160 Index 100 100 107 110 123 140 155 172 Side Social Rapport 2006

Udvidelse og fastholdelse af arbejdsstyrken onsmetoderne, maskinkapaciteten, layout og bygningsmæssige forhold. Rapporten skal bidrage til at effektivisere arbejdet, men ligeledes skal rapporten hjælpe med at finde den bedst mulige løsning for at opnå en optimal kapacitetsudvidelse. Er det nødvendigt at outsource? Et område rapporten tager med i overvejelserne er outsourcing, og hertil forklarer Produktionschef Steen Kristensen: Når vi taler outsourcing, taler vi om at producere mere effektivt. Hvor vi her i Farsø vil koncentrere os om det tekniske vanskelige at producere, vil vi uddelegere det mindre krævende arbejde til andre. Alle er stort set enige i, at det er en god idé, indtil den dag, hvor det koster arbejdspladser. Sådan er det altid, når der er travlt. Så vil man gerne være fri for det mindre spændende arbejde, men når der så er stilstand, vil man jo hellere have det tilbage igen, og der er løbet kørt, fastslår Flemming Olesen. Fabrikschef Christian Olesen mener ikke, at outsourcing behøver at betyde tab af arbejdspladser: Som produktionsvirksomhed kan jeg ikke se nogen grund til at outsource, medmindre det er for at skabe plads, eller hvis det er noget billigere at producere andetsteds. Jeg er helt enig, men hvis produktionen stiger, så har vi for lidt plads, og det skal vi finde en løsning på. Rapporten er et godt udgangspunkt for at finde en løsning, men i sidste ende er det op til direktionen og ledelsen at vælge hvilken løsning, der på langt sigt er bedst for uno form, påpeger Steen Kristensen. Arbejdskraft og mere fleksibilitet Hvis forventningerne indfries, skal der ansættes omkring 40 medarbejdere i de kommende år, og det skaber et behov for større synlighed i lokalområdet, hvis nye ansøgere skal tiltrækkes. Med nye medarbejdere ser Flemming Olesen en god mulighed for at blive mere fleksibel: Jeg mener, vi kan blive meget mere fleksible, end vi er lige nu, og det kan vi forbedre, når vi får de mange nye medarbejdere. Vi skal blive bedre til at arbejde ved flere forskellige maskiner i stedet for, som i dag, hvor mange maskiner kun kan betjenes af en mand. Det er rigtigt, at flere skal læres op til at betjene flere maskiner, men jeg tror, det er vigtigt at uddanne vores medarbejdere til at være mere åbne over for forandringer og for at lære noget nyt. Mange tror, at de kun kan lave det, de arbejder med nu, men i virkeligheden kan de meget mere, og det skal de lære, konstaterer Steen Kristensen. Det er ikke kun i produktionen arbejdet skal optimeres. Det er ligeledes i administrationen. Tina Kristensen fortæller: Vi får jo nok også behov for flere medarbejdere, eftersom produktionen stiger, men også ordrebehandling kan blive mere effektiv. Hvad angår ordrer, kan det blive aktuelt, at lukketider for ordrer skal fordeles over hele ugen. Det kan give administrationen ekstra tid og derved øge effektiviteten. Der er mange områder, der skal gennemgås, og tiden vil vise, hvor stor forandringsprocessen vil blive, men en ting er sikkert - den lille fabrik vokser. implast - fabrikker i fabrikken Også implast er godt i gang med at forberede sig til den store produktionsstigning, og deres mål er 2000 plader pr. dag. Det nuværende produktionsniveau ligger på 1200-1400 plader pr. dag, men for at kunne nå målet er der behov for mere plads, og den nye produktionshal giver gode muligheder for optimering. Med den nye hal bliver implast en stor fabrik det bliver fabrikker i fabrikken. Kapacitetsudvidelsen betyder meget, også ifølge Troels Drachmann: Vi har skabt det rum, der skal til for at være her, og kan vi udnytte pladsen optimalt, kan vi også sagtens klare det. Fabrikschef Jesper Svender er ligeledes sikker på, at implast nok skal nå målet, men der er stadig flere områder, der skal arbejdes med. Effektiviteten skal øges Et område hvor det ofte er muligt at forbedre noget er effektiviteten. Ifølge Peter Michelsen kan det gamle implast stadig optimeres: Vi skal sørge for, at alt kører så effektivt som muligt. Vi kunne undersøge, om de manuelle rutiner eventuelt kunne minimeres, så vi skaber ekstra tid. Steen Kyhn er enig: Vi skal effektivisere det eksisterende udstyr og optimere de interne processer. Planlægning er ligeledes meget afgørende, og medarbejderne er da også enige om, at det fungerer meget bedre nu end hidtil, og det samme gælder for systemerne. Det er en væsentlig forudsætning, at vores IT-systemer bliver udvikling i ansatte i HTH A/S 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Timelønnede 584 621 606 630 645 691 713 774 Chauffører 48 51 51 48 52 60 68 64 Funktionærer 161 163 162 170 176 189 186 198 I ALT 793 835 819 848 873 940 967 1036 Social Rapport 2006 Side 5

Udvidelse og fastholdelse af arbejdsstyrken Fra venstre: Jesper Svender, Troels Drachmann, Steen Kyhn, Per Hansen, Peter Michelsen, Ole Juul og Henrik Mogensen. udviklet med eksempelvis en udbygning af produktionsstyringssystemet. På den måde kan vi med tiden helt undgå at bruge tegningerne, fortæller Jesper Svender. Henrik Mogensen har også forventninger til systemet: Jeg forventer, at vi kommer til at planlægge indkøb bedre og får et bedre overblik over, hvad der kommer af ordrer. Det ville hjælpe os meget med at se lidt længere fremad. Ligeledes skal vi gå et skridt videre og se på de enkelte områder, hvor vi kan optimere processerne og eventuelt lade en mand tage ansvar for et bestemt område i stedet for, at fem mennesker går og laver det samme. Ole Juul stiller spørgsmålet: Er der de rigtige medarbejdere på de rigtige pladser? For at effektivisere arbejdspladsen, er det nemlig nødvendigt at have de rette folk til at udføre de rette opgaver. Synlige medarbejdere, der giver udtryk for deres ønsker og samtidig viser en villighed til forandring, vil bidrage til at gøre arbejdsområderne mere effektive. Nye behov Det overordnede behov for implast er kapacitetsudvidelse, og nu hvor det behov opfyldes, opstår et nyt behov nye medarbejdere. Jesper Svender fortæller, at implast ikke har haft problemer med at tiltrække ansøgere. Derfor er rekruttering af flere medarbejdere ikke et problem. Med den lave ledighed kan det dog blive vanskeligere at finde kompetente medarbejdere, og vi har desværre været lidt uheldige indenfor den seneste tid, konstaterer Troels Drachmann. Trods alt oplever Per Hansen, at den gode stemning er tilbage der, hvor den var engang, og han ser positivt på fremtiden, selvom der er flere ting, der bør optimeres. Også Ole Juul er positiv: implastånden er tilbage, og det er dejligt. HTH - Vision 2008 På HTH i Ølgod er der mange medarbejdere, og det betyder også, at forandringerne har betydning for flere mennesker. Med den lave ledighed kan det dog blive vanskeligere at finde kompetente medarbejdere Troels Drachmann Side 6 Social Rapport 2006

Udvidelse og fastholdelse af arbejdsstyrken Måden hvorpå HTH vil nå frem til produktionen på 34.000 skabe er gennem Vision 2008. Vision 2008 er resultatet af en weekend, hvor formålet var at inddrage så mange medarbejdere som muligt i den nye produktionsstrategi. Fem grupper blev sat sammen om emnerne: trivsel, kommunikation og organisation, produktivitet og effektivitet, maskiner og systemer samt kunder. Grupperne kom med idéer og løsninger til at gøre processen mere effektiv og mere tilfredsstilende for medarbejderne, og det er nu de områder, der arbejdes med. Overordnet er Vision 2008 et bevis på, at effektivisering af maskiner og systemer ikke er nok. Medarbejderne har ligeledes høj prioritet, som det også ses gennem arbejdet med lean. Trivsel er vigtigt for at nå vores mål, og vi kan kun motivere det igennem. Samtidig skal vi finde ud af, hvad der skal til for at nå det høje niveau, vi skal op på, uden at folk bliver syge og dårlige af det. Det skal jo stadig være sjovt at komme på arbejde, påpeger Teknisk Direktør Henry Koch. Endvidere fortæller Henry Koch, at kommunikationen generelt kunne være bedre på HTH: Vi skal ud og snakke med folk og se dem i øjnene, så vi ved, de får den rette information om vores strategier og målsætning. Der er også kommet rigtig gode tilbagemeldinger på det - at der bliver fortalt noget konkret, som har betydning for den enkelte medarbejder. Ligeledes er informationsmøderne i kantinen utrolig gode, igen fordi vi får noget konkret at vide, beretter Ulrik Knudsen. Henry Koch mener også, at driftslederne skal være mere nærværende ved at være mere ude på gulvet. Hvis vi kan få mere nærvær og kommunikation, så er vi nået et langt stykke af vejen. Vi skal vise folk, at vi tager dem alvorligt. Skeptiske medarbejdere Alting tager tid. Det gjaldt også mange medarbejderes holdning til projektet. I starten var der mange, der var negative og syntes, at det var spildtid, men efterhånden som de kan se, at der sker noget, er de fleste blevet positive omkring Vision 2008, forklarer Ulrik Knudsen. Merete Tovsig supplerer: Folk er altid skeptiske, når de skal prøve noget nyt, og det er svært at ændre. Vi skal nok bare alle sammen være tålmodige og tage et skridt af gangen. Det er dog meget vigtigt med kommunikation, og at vi får den information vi skal have - hvis ikke det sker, bliver folk usikre. Hvor langt er visionen nået? Forslag og idéer bliver løbende diskuteret til møder, men også medarbejderne kan komme med forslag til forbedringer. I Johnny Eriksens trivselsgruppe sker der også noget: Trivsel er et ret diffust emne, for hvad er trivsel? Der ligger mange ting i det, og det afhænger meget af den enkelte, men som Henry Koch, mener vi også, at det skal motiveres igennem. Vi kan se, at det virker, og at folk bliver gladere. Folk er jo villige til at gå igennem ild og vand for HTH. I forløbet har vi fået konstateret, at vi er til små løbende forbedringer, og vi må derfor afstemme tempoet. Det er en balancegang mellem mange ting, og der skal ikke meget til for, at det hele vælter, og så kan vi nemt virke utroværdige. Hvis vi lytter til vores medarbejdere, så skal vi nok nå vores vision, afslutter Henry Koch. Fra venstre: Johnny Eriksen, Merete Tovsig og Ulrik Knudsen. Hvis vi lytter til vores medarbejdere, så skal vi nok nå vores vision Henry Koch Social Rapport 2006 Side 7

Udvidelse og fastholdelse af arbejdsstyrken HTH A/S som en attraktiv arbejdsplads Udvidelse af arbejdsstyrken er et meget centralt emne for HTH, ikke kun for fabrikken i Ølgod men ligeledes i Bjerringbro og Farsø. Hvad gør HTH til en attraktiv arbejdsplads, og hvilke områder kunne forbedres? Nye kræfter skal tiltrækkes Vores beliggenhed, hvilket gælder alle tre fabrikker, kan gøre det vanskeligt at skaffe nye. Det har vi især set inden for det sidste år. Det er derfor vigtigt, at HTH fremstår som en attraktiv arbejdsplads, såvel når vi skal rekruttere nye medarbejdere, som når vi skal fastholde de medarbejdere, vi allerede har an- Fra venstre: Pia Sebelin, Paw Lyscarz, Arne Krukow, Pernille Nørgaard, Jimmy Nielsen og Claus Nicolajsen. Side 8 Social Rapport 2006

Udvidelse og fastholdelse af arbejdsstyrken sat. Årsagen er klar vi vil gerne fortsætte den gode udvikling, vi er i nu, beretter Arne Krukow. Som nyeste ansat fortæller Pia Sebelin: Jeg kendte ikke HTH som arbejdsplads, inden jeg startede, men via social rapporterne på hjemmesiden, blev jeg opmærksom på nogle af de mange egenskaber, virksomheden besidder såsom orden, anstændighed og jordnærhed. Når det er sagt, vil jeg dog foreslå, at HTH afslører endnu mere om sig selv som virksomhed på hjemmesiden, da det helt sikkert er med til at tiltrække nye folk der er jo så meget at fortælle. Claus Nicolajsen er enig: Der skal være nogle gode historier på nettet, hvor medarbejdere fortæller om deres karriereforløb hos HTH. F.eks. at der er mulighed for at blive sælger, selvom man har en helt anden baggrund, og det er jo vigtigt at sende det budskab ud - at det ofte er de personlige egenskaber, der vægter højst. Rekruttering af medarbejdere Pia Sebelin, som arbejder med kompetenceudvikling, kan berette, at rekruttering ofte sker internt, specielt hos funktionærerne. Der er også mange muligheder i at ansætte folk internt, da de som oftest har en god knowhow i virksomheden, men samtidig er det også godt at få ny inspiration. På implast oplever jeg dog ikke, at der er problemer med rekruttering i øjeblikket, udtrykker Paw Lyscarz. Når vi har folk til samtale, hører vi også mange positive ting om HTH. Ansøgerne er interesseret i HTH, fordi det er en moderne virksomhed, man er forandringsparate, og så ønsker mange at blive taget alvorligt, og det ved de, at medarbejderne bliver på HTH, tilføjer Pia Sebelin. Som salgschef oplever Claus Nicolajsen, at størsteparten af ansøgere til butikkerne ikke har en køkkenbaggrund, men mange andre uddannelser. Det er egentlig helt fint, for vi har vores eget uddannelsessystem, og det er det bedste indenfor køkkenbranchen, og derved kan vi tildele medarbejderne de kompetencer, de skal have. At få stor indsigt og ekspertise indenfor sit arbejde må også være med til at tiltrække ansøgere. Opmærksomhed på uddannelsesmuligheder Det er netop uddannelse, der vægter højt hos mange ansøgere i dag. Jeg synes, HTH er meget villige til at efteruddanne og tilbyde mere erfaring inden for bestemte områder, hvis man ønsker det. Desuden skal vi huske, at ansøgere i dag spørger virksomheden, hvad de kan tilbyde dem og ikke omvendt, hvad de kan tilbyde virksomheden. Den nye generation ønsker meget mere. Derfor er vi også nødt til at rette mere opmærksomhed på uddannelsesmulighederne, hvis HTH skal blive mere attraktiv at søge job hos, vurderer Pernille Nørgaard. Når arbejdsløsheden er lav, giver det ansøgere mulighed for at vælge netop den virksomhed, der tilbyder de bedste fordele. Fleksibilitet i arbejdet kommer i den sammenhæng ofte frem i lyset. Vi skal være klar over, at vi ikke længere kan få folk, der er villige til at arbejde 16 timer i døgnet. I dag er det andre værdier, der er vigtige i dagligdagen. Blandt andet betyder arbejdstiderne meget for den enkelte, at man f.eks. kan nå at aflevere og hente sine børn. Nogle gange er det også en hjemmearbejdsplads, der kan gøre den store forskel, siger Claus Nicolajsen. Fleksibilitet er altid et spørgsmål til en jobsamtale, og vi kommer nok til at imødegå flere og flere medarbejderes ønsker om arbejdstider, konkluderer Pernille Nørgaard. Jimmy Nielsen mener også, at fleksible arbejdstider er attraktive: Der er en del, der først møder, når børnene er afleveret, og det er de glade for, ved jeg. I produktionen i Ølgod tror jeg, der er stor fleksibilitet på de linjer, hvor der er mulighed for det. Socialt ansvarlige HTH gør meget for deres medarbejdere, og det er mange ansøgere klar over. Pia Sebelin påpeger, at især den ældre generation vælger at søge hos HTH, fordi de ved, der bliver taget hånd om dem. Vi aldersdiskriminerer ikke, og vi har en god seniorpolitik det betyder meget, når vi rekrutterer. Ligeledes gør HTH meget for miljøet, både i forhold til de ansatte, men også for kunderne. På fabrikkerne er de miljøcertificeret, og produkterne er samtidig indeklimatestet.. Det er ofte et godt salgsargument, at materialerne ikke afgiver gasser, især for børnefamilier, hvor allergier ofte er et problem, konstaterer Pernille Nørgaard. Mange mennesker vægter social ansvarlighed højt i dag, og det er da også en af grundene til, at HTH kan tiltrække værdifulde medarbejdere. Vi aldersdiskriminerer ikke, og vi har en god seniorpolitik det betyder meget, når vi rekrutterer Pia Sebelin Social Rapport 2006 Side 9

Udvidelse og fastholdelse af arbejdsstyrken Seniorpolitik hos HTH A/S På HTH s tre fabrikker forsøger man at fastholde medarbejderne så længe som muligt. HTH har en nedskreven politik, der tager hensyn til medarbejdere over 50 år, og den politik skal hjælpe med at gøre arbejdsdagen mere overskuelig for de seniorer, der føler behov for det. En fleksibel politik Seniorpolitikken skal være med til at holde HTHs medarbejdere motiveret til at fortsætte deres arbejde, selvom de er fyldt såvel 50 som 60 år. Politikken giver medarbejderne mulighed for flextid, forskudt tid, nedsat tid eller andre ordninger, hvis der er behov for det. Når medarbejderne fylder 60 år, er der hård konkurrence fra efterlønnen og andre offentlige ydelser. Derfor skal vi gøre en ekstra indsats for at holde på vores gode medarbejdere, siger Økonomidirektør Arne Krukow. En attraktiv måde at fastholde medarbejderne er blandt andet vores Klub 50 i Ølgod, hvor seniorer kan tilmelde sig diverse aktiviteter. Klub 50 bliver til dels finansieret af HTH, men medarbejderne betaler ligeledes et medlemsbeløb. Erling Bak fra implast er bekendt med Klub 50 og fortæller, at medarbejderne på implast er lidt misundelige, da de ikke har en tilsvarende ordning. Heller ikke på uno form har de en klub for seniorer, men ifølge Poul Pedersen er der for få medarbejdere, til at samles om nogle aktiviteter. Ligeledes mener Poul Pedersen, at Ølgod er for langt væk, hvis man skulle være fælles om en klub. Selvom Ølgod måske ligger langt væk for nogle, skal vi alligevel sørge for, at alle fabrikker har samme politik, så alle har de samme muligheder. Det gælder for så vidt ikke kun Klub 50, men alle de fordele vi tilbyder gennem politikken, påpeger Adm. Direktør Henning Storm. Politikken tilbyder flere muligheder Politikken er også med til at forberede til den 3. alder. Jeg tror, mange vil være glade for at få informationer om eksempelvis pensionsmuligheder, inden de stopper deres arbejde, vurderer Erling Bak og fortsætter: Ligeledes ville det være en idé at invitere en person til at fortælle om økonomi og om de mulig- Antal m/k 30 25 20 15 10 5 0 28 25 21 20 18 13 9 9 0 0 0 1 4 4 2 6 2 1 5 0 1 0 <20 20-25 25-30 30-35 35-40 40-45 45-50 50-55 55-60 60-65 >65 Aldersfordeling af ansatte på implast Alder Timelønnede Funktionærer Side 10 Social Rapport 2006

Udvidelse og fastholdelse af arbejdsstyrken Fra venstre med fronten til: Erling Bak, Henning Storm og Leif Hansen Med ryggen til: Arne Krukow og Finn Kristensen. er drivkraften og ikke så meget, om man får nedsat tid eller ej sådan ser jeg det, tilføjer Leif Hansen fra HTH. heder, der byder sig, når man går på pension. Noget andet politikken hjælper med, er at holde et socialt netværk til arbejdspladsen. Ikke kun for de nuværende medarbejdere, men også de tidligere. Henning Storm fortæller: Jeg tror, at der er mange, der har svært ved at holde kontakten til kollegerne, når man stopper, fordi det skal ske i fritiden. Vi forsøger, at bevare kontakten for at bibeholde det sociale netværk. Det sociale netværk betyder meget, og mange ser frem til, at der skal ske noget, når de runder de 50. Det sociale Hvad kan man forvente af et seniorjob? Hvis man går ned i tid eller ikke føler, at man kan klare det samme arbejde, som man hidtil har udført, skal man være indstillet på at få en anden funktion. Poul Pedersen er en medarbejder, som har benyttet sig af seniorpolitikken. Jeg var villig til at ændre stilling, men selvom jeg er gået ned i tid, kan jeg stadig udføre det samme arbejde. Videre fortæller han: Der var da heller ingen problemer med at komme på nedsat tid. Tværtimod synes ledelsen, det var en god idé, fordi de gerne ville beholde mig. Kravene til et seniorjob kan dog være forskellige, alt efter hvilke udfordringer man søger. Ifølge Finn Kristensen fra HTH skal et seniorjob stadig være indholdsrigt og betydningsfuldt. Men for at vi ikke bliver sat uden for indflydelse, skal vi dog være indstillet på at forny os. Vi er jo nødt til at uddanne os hele livet. Når medarbejdere skal have en anden stilling ved vi, at vedkommende har en god viden og indsigt i virksomheden. Derfor er det sjældent svært at oprette en stilling på halv tid, fordi der er mange ting at tage fat i, fastslår Henning Storm. Endvidere fortæller Henning Storm, at han ville ønske, at holdningen til nedsat tid ville ændre sig. I dag handler det meget om prestige. Hvis man går ned i tid eller får et andet job, så har man ikke længere den samme status. Jeg ville ønske, det drejede sig mere om livskvalitet. Det er den mentale holdning, der skal ændres. Jeg tror dog, at det er de færreste ledere, der ønsker at gå nedad på rangstigen, men hvis vi kan ændre holdningen og gøre det mere legalt, ville det jo være alle tiders, konkluderer Arne Krukow. Der var ingen problemer med at komme på nedsat tid, tværtimod synes ledelsen, det var en god idé, fordi de gerne ville beholde mig Poul Pedersen, uno form Social Rapport 2006 Side 11

Trivsel og sundhedsfremme Er implast Danmarks bedste arbejdsplads? Når vi taler om Danmarks bedste arbejdsplads, er det på baggrund af undersøgelsen Danmarks bedste arbejdsplads, som implast har deltaget i. Men hvordan ser medarbejderne på den titel, og hvordan opfatter de implast som arbejdsplads? Ann Joensen er sikker i sin sag: Jeg synes, at implast er Danmarks bedste arbejdsplads. Ja, det er det sandsynligvis, siger Thomas Kristensen med et smil på læben, men det kommer meget an på, hvad man forventer af en arbejdsplads. Det kan jo variere meget alt efter hvilke værdier, man sætter pris på. Thomas Kristensen er dog alligevel overbevist om, at medarbejderne har det godt på implast, og han henviser selv til blandt andet massørordning og sundhedsudvalg, som bidrager til at gøre implast et godt sted at arbejde. Løn og tryghed skaber tilfredshed Per Munk, som startede for godt et år siden, tilslutter sig: Allerførst er det jo en god løn, men jeg er også positivt overrasket over de gode kolleger og de gode rammer, man arbejder indenfor. Det betyder jo lige så meget. Steen Sørensen mener også, at lønnen kan være med til at tiltrække nye folk, men i ligeså høj grad er det vigtigt at give sine medarbejdere tryghed. Jeg tror, at tryghed kommer lige efter løn at folk ikke bare bliver fyret sådan uden videre. Der skal ikke meget til for at gøre folk usikre. Derfor skal vi sørge, at alle føler sig trygge og godt tilpas på fabrikken. Jeg tror også, at de fleste føler sig trygge. Man kan jo bare se, hvor lille udskiftning der er folk har lyst til at blive i mange år, beretter Per Munk. implast forsøger også at holde medarbejderne i arbejde, også selv når der er stilstand. I sådanne tilfælde kan det være vedligeholdelse af bygningerne, der holder medarbejderne beskæftiget. Fællesskabet At implast ikke er en gennemgangslejr betyder også, at fællesskab har plads til at udvikle sig, men hvordan er fællesskabet? Fællesskabet er større, end vi tænker over i det daglige. Vi kender hinanden, og det hjælper også på det gode sammenhold vi har, fortæller Kaj Larsen. Inger Cramer supplerer: Især i belastningsperioder mærker vi fællesskabet. Alle giver en ekstra hånd, når der er travlt, og det viser et stort engagement og interesse for arbejdet. Vi arbejder alle med det samme produkt, og i fællesskab kan vi få de bedste resultater. Man føler for det, man har mellem hænderne, og vi kan godt være stolte over det arbejde, vi laver, tilføjer Kim Kristensen. Jobrotation kunne udbredes yderligere Selvom jobrotation i produktionen er blevet forbedret de seneste år, er der alligevel nogle, der oplever, at behovet for større alsidighed blandt medarbejderne stadig eksisterer. Det er selvfølgelig ikke nødvendigt, at alle kan alt, men hvis bare nogle stykker kunne rotere til flere forskellige pladser, ville det hjælpe meget i forbindelse med sygdom eller andet fravær, siger Kaj Larsen. Steen Sørensen tænker her igen på trygheden: Der er mange, der gerne vil rotere, men der er også mange, der helst ikke vil, fordi de føler sig trygge ved den maskine, de altid har stået ved. Der er behov for rotation, men det er lige med at få det hele til at gå op i en højere en- 100 50 HTH Køkkener A/S Ledelsen informerer mig altid omkring vigtige emner og ændringer 61 83 77 Top 10 Top 25 Top 50 73 100 50 Stolthed over eget arbejde 80 93 92 89 100 50 Ledelsen påskønner et godt stykke arbejde og en ekstra indsats 78 86 82 66 0 0 0 Side 12 Social Rapport 2006

Trivsel og sundhedsfremme Fra venstre: Kaj Larsen, Kim Kristensen, Ann Joensen, Per Munk, Thomas Kristensen, Steen Sørensen og Inger Cramer. hed. Ifølge Kim Kristensen betyder det meget, at man kan sit arbejde ordentlig - også at kollegerne kan - i så fald behøver man ikke bekymre sig om eventuelle fejl eller skader. Derfor skal der findes en middelvej, som alle er glade for, og som ikke gør nogle medarbejdere usikre. Kan noget forbedres? Spørger man Kaj Larsen handler det netop om at gøre gode ting bedre og fremhæve de mange positive tiltag, som implast har foretaget gennem årene. Det er ikke så meget goder, man skal koncentrere sig om. Det er nærmere en forbedring af det allerede eksisterende. Vi glemmer hurtigt. Derfor skal vi løbende opdateres omkring f.eks. sikkerhed og miljø. På det område kan der godt gøres noget mere, synes jeg. Det skal da holdes ved lige, men det skal I også selv være med til, svarer Steen Sørensen. Kaj Larsen mener dog alligevel, at gryden skal holdes i kog, for mange har brug for en opdatering. En gang samlede vi både nye og gamle for at friske tingene op, det kunne man godt gøre igen, foreslår Thomas Kristensen. Om implast er Danmarks bedste arbejdsplads er måske svært at svare på, men medarbejderne synes at være tilfredse og glade for deres arbejdsplads. Det handler om at gøre gode ting bedre Kaj Larsen Social Rapport 2006 Side 13

Trivsel og sundhedsfremme Nyansattes syn på kulturen hos implast I denne artikel har vi samlet nogle af de sidste nye medarbejdere til en diskussion om deres indtryk af implast og de mange nye kolleger. En god begyndelse På implast bliver nye medarbejdere modtaget på en god og positiv måde. Blandt andet bliver de introduceret på lysavisen i kantinen, hvilket Bonnie Lolle synes godt om. Jeg fik et rigtig godt indtryk af mine nye kolleger, da jeg startede. Alle var åbne og hilste på, og generelt synes jeg, folk er meget flinke her, fortæller René Nielsen. Lars Juul, som er den nyeste ankomne på implast, er enig og er samtidig positivt overrasket over det høje aktivitetsniveau på fabrikken. En god modtagelse, men der er stadig en vis usikkerhed omkring struktur, arbejdsopgaver osv. i den første tid af ansættelsen. Vi mangler en personalehåndbog, hvor man kan slå relevante ting op såsom sikkerhed, organisationsstruktur, arbejdsmiljø samt relevante ting om produktionen, påpeger Mads Groth. Endvidere fortæller han: Jeg tror, det ville spare firmaet tid og kræfter, fordi det ofte tager lang tid at finde ud af tingene, når man hele tiden skal spørge forskellige mennesker. Omkring arbejdsopgaverne supplerer René Nielsen: Man kan ikke gå til to forskellige personer og få det samme at vide, for alle arbejder forskelligt. Det kunne være rart at have noget fast at gå ud fra. Det ville lette arbejdsgangen for de nye. Tanja Boll tror dog, det er forskelligt alt efter arbejdsopgaverne, da hun har været fint tilfreds med informationerne, da hun startede. Sort værkstedshumor På fabrikker tales der ofte om god værkstedshumor, og det kender produktionsfolkene også til på implast. Det er dyb sort humor, og hvis man ikke hurtigt falder ind i den jargon, der hersker, så kan man hurtigt falde udenfor det sociale, konstaterer René Nielsen. Som ny skal man altså have en god Der er en fantastisk kultur på implast Thomas Kragh Jensen Side 14 Social Rapport 2006

Trivsel og sundhedsfremme Fra venstre: Bonnie Lolle, Tanja Boll, Lars Juul, René Nielsen, Thomas Jensen og Mads Groth synes, det er rart, at folk fra kontoret er så gode til at hilse, når de går igennem produktionen. Det skaber også en større åbenhed, når der ikke er nogen opdeling, og den åbenhed har jeg kunnet mærke bare den tid, jeg har været her, fortæller Lars Juul. En fantastisk egenskab på implast er den gensidige respekt, og det er såvel i produktionen som på kontorerne. Selvom man er uenige, betyder det ikke fjendskab, tværtimod er der stadig respekt for hinanden, beretter Thomas Jensen. Der er ingen, der bærer nag, og mange er gode til at spørge til hinanden og hjælpe hinanden, hvis der er problemer. Jeg føler, der er en interesse for hinanden, også for at lære hinanden bedre at kende. Det er rart at kunne snakke om private emner. Det giver et mere socialt liv, udtrykker Tanja Boll. humoristisk sans, men ifølge Mads Groth kan der dog være forskel alt afhængig af hvilken afdeling, man arbejder i. Det er tit en hård tone, man møder ude i produktionen, men det synes jeg faktisk kun er rart. Folk er ikke bange for at sige deres mening, og hvis man har lavet en fejl, får man det straks at vide, og så finder vi hurtigt ud af en løsning. Det er bedre end folk ikke tør sige noget, siger Thomas Jensen. Gensidig respekt På nogle fabrikker kan skellet mellem produktionen og administrationen være stor, men ikke på implast. René Nielsen Medarbejderkurser MPR-kurserne har været en succes og har hjulpet til at gøre kulturen på implast endnu bedre. Kurserne er med til at få de bedste egenskaber frem i medarbejderne - hvad de er gode til, og hvad der eventuelt kunne gøres anderledes. Som ny medarbejder var kurset specielt godt, fordi det gav mulighed for at lære sine kolleger at kende på en anden måde. På kurset kom vi i snak med mange, vi ellers ikke ville snakke med, og det er rart at få nogle kontakter i hele organisationen, fortæller Thomas Jensen. Det var en positiv udfordring at arbejde sammen med andre mennesker, og det var meget lærerigt. Frihed under ansvar Ifølge Bonnie Lolle giver implast medarbejderne plads til at udvikle sig, og samtidig er der plads til at give frihed under ansvar. Jeg kendte ikke noget til implast, inden jeg startede, men jeg er glad for at være her og er glad for de store som små udfordringer, jeg er blevet stillet overfor. Thomas Jensen tilføjer: Det er en lille virksomhed med lavt til loftet, og man kan se, det er muligt at ændre noget. Der er frihed under ansvar, hvilket jeg synes, har stor betydning i dagligdagen. Hvis man ikke hurtigt falder ind i den jargon, der hersker, så kan man hurtigt falde udenfor det sociale René Nielsen Social Rapport 2006 Side 15

Trivsel og sundhedsfremme Sundhed på implast Siden rapporten 2004 er der kommet yderligere fokus på sundhed hos implast. Medarbejderne er blevet mere opmærksomme på deres helbred, og derfor er mange også interesserede i at få en sundere arbejdsplads. Trivsel og sundhed i virksomheden Sundhedsudvalget på implast arbejder med forskellige tiltag for at fremme trivsel og sundhed i virksomheden. Inden for de seneste to år er der blandt andet kommet en salatbar i kantinen, som mange medarbejdere benytter sig af. Før i tiden var det mest de lune retter, der blev spist, men i dag er det salatbaren, der tiltrækker i frokostpausen. Jeg tror, at medarbejderne er blevet sundere, eftersom der er mange, der spiser salat. Det gjorde de jo ikke før i tiden, vurderer Pia Christensen. Hvert år afholder implast en sundhedsuge, hvor der er ekstra fokus på sundhed. Her har medarbejderne blandt andet kunnet få målt deres blodsukker, puls og kolesteroltal. Ifølge Henrik Sørensen er det noget, som sagtens kunne afprøves igen, fordi det har en effekt på de fleste medarbejdere. Mange blev chokeret over testen, og jeg tror, resultaterne var med til at ændre deres madvaner. Det retter fokus på helbredet lige på det tidspunkt, men efter tre uger går det automatisk i glemmebogen. Derfor ville det være godt at tage det op en gang om året, foreslår Kim Jakobsen. Vi havde valget mellem frugt og en massør, hvor vi så valgte massøren, forklarer Thomas Kristensen. Man kunne også droppe den gratis mad i sundhedsugen og i stedet tilbyde gratis frugt i et år, foreslår Henrik Sørensen. Ja eller også at maden i kantinen var sund hele året i stedet for kun en uge, supplerer Pia Christensen. Problemet med sundhedsugen er at få folk til at fortsætte den sunde livsstil efter ugen er omme. Thomas Kristensen foreslår at invitere foredragsholdere, der kunne tale om sundhed. Det er vigtigt, at folk har noget at tage med hjem, at sundhed ikke kun er i fokus på arbejdspladsen. Hvis medarbejderne skal leve sundere, skal det jo være både her og derhjemme, og det skal vi forsøge at opmuntre dem til. Sundhedsuge I sundhedsugen tilbydes der frugt, og det tiltag synes Jesper Fonager rigtig godt om. Vi havde snakket om i sundhedsudvalget at lave en frugtordning, men det var desværre for dyrt. Med ryggen til: Thomas Kristensen og Henrik Sørensen Med fronten til: Kim Jakobsen, Jesper Fonager, Pia Christensen, Inger Cramer og Per Hansen. At vi har en massør på fabrikken, som vi kan drage nytte af, er en fordel Kim Jakobsen Side 16 Social Rapport 2006

Trivsel og sundhedsfremme Nye tiltag Massørordningen fik altså højere prioritet end en frugtordning. At vi har en massør på fabrikken, som vi kan drage nytte af, er en stor fordel, fortæller Kim Jakobsen. Man kan nemt få ømme muskler, hvis man sidder i dårlige stillinger, eller hvis man laver mange løft ude i produktionen. Det er rart at få løsnet op i kroppen en gang imellem. Et andet nyt tiltag er rygepolitikken. Før i tiden kunne der ryges overalt, hvorimod at rygerne nu skal ud for at ryge. Thomas Kristensen, der selv er ryger, mener ikke, det vil opdele medarbejderne, at rygerne nu skal ud for at ryge. Nogle ikkerygere vil måske holde rygerne med selskab for at trække luft, men det må tiden vise. Sammen med sundhedsugen har der ligeledes været tilbudt hjælp til rygestop, og her var der flere medarbejdere, der lagde cigaretterne på hylden. Jeg synes, man skal give tilbudet igen, især nu hvor folk skal ud for at ryge. Det vil måske motivere dem til at stoppe, foreslår Inger Cramer. Det er en god idé. Hvis man bliver tilbudt et rygestop nu, er man nok mere motiveret, når man har set, at det har hjulpet andre medarbejdere, anslår Henrik Sørensen. Arbejdsmiljø Ifølge Per Hansen er arbejdsmiljøet i produktionen blevet meget bedre de sidste år, hvor de blandt andet har fået bedre løftegrej. Jeg tror, de fleste bruger de kraner, vi har fået, også selvom det mange gange er små plader, beretter Jesper Fonager. Medarbejderne er begyndt at tænke mere over deres helbred, og hvordan de belaster deres krop mindst muligt. Også hos funktionærerne er arbejdsmiljøet tilfredsstillende. Alle har hæve/sænke borde eller specielle mus, hvis man har brug for det, siger Inger Cramer. Pia Christensen synes heller ikke, der mangler noget på arbejdspladsen, og hun mener også, implast tilbyder mange gode ting sammenlignet med andre virksomheder. Det er vigtigt, at folk har noget at tage med hjem, at sundhed ikke kun er i fokus på arbejdspladsen Thomas Kristensen Social Rapport 2006 Side 17

Arbejdets organisering Fra teambuilding til produktion Hvis vi lader tankerne gå lidt tilbage, havde teambuilding stor betydning i medarbejdernes dagligdag. Arbejdet med teambuilding skabte dog ikke altid positive tanker. Derfor forsøger både medarbejdere og ledelse at komme videre, og i dag arbejdes der nu med produktionsgrupper. Håber på større succes De fleste på implast er nok enige i, at arbejdet med teambuilding ikke var den store succes, men medarbejderne har stadig mod på at prøve at få arbejdsdagen til at fungere bedre gennem gruppearbejde. Team er dog bare omdøbt til produktionsgruppe, og med det nye ord håber de nu på større succes. Produktionschef Steen Sørensen beretter: Vi forsøgte nok lidt for ihærdigt at få teamene til at fungere. Det virkede ikke, og nu vil vi i stedet lave retningslinier, som alle kan være tilfredse med. De nye grupper Tidligere var målet at gennemføre samme arbejdsstruktur på hele fabrikken, men nu bliver hver enkel gruppe behandlet individuelt. Vi ønsker at definere grænseflader, kompetencer og målsætninger for hver produktionsgruppe, og de områder kan variere meget fra hver gruppe, siger Steen Sørensen. Der er ligeledes kommet en anden tilgang til møder, hvor der nu kun afholdes møder, hvis der er behov for det, hvorimod der tidligere var fastlagte møder hver 14. dag. Det er blevet meget bedre med gruppemøderne, og jeg føler nu, at vi får snakket om nogle ting, vi kan drage nytte af. Før blev der ikke diskuteret ret mange emner. Møderne drejede sig mere om hvad vi manglede osv., forklarer René Larsen. Da vi først hørte, at vi nu skulle arbejde med grupper igen, var de fleste nok lidt skeptiske, men efterhånden tror jeg, de fleste er positivt indstillet over for det, fortæller Palle Laugesen. Hvis vi får en tydelig afklaring om, hvor vi skal hen, og hvad målet er, er det en klar fordel at have produktionsgrupper. Hvis det er svævende, kommer der hurtigt spørgsmål, supplerer René Larsen. Vi forsøger at gøre det mere konkret, så medarbejderne føler, at arbejdet bliver mere overskueligt. Samtidig forsøger vi at give dem mere ansvar, udtrykker Steen Sørensen. Tanken bag produktionsgrupperne er, at medarbejderne skal være mere involveret, og de skal selv være med til at definere deres egne mål. Både René Larsen og Palle Laugesen synes om idéen med individuelle målsætninger, fordi det kan hjælpe med at motivere medarbejderne til at gøre en ekstra indsats. Samtidig er det dog vigtigt at kende den overordnede målsætning, for at man har noget at arbejde ud fra. Palle Laugesen uddyber: Der kan ske mange ting på en dag, der gør, at vores målsætning ændrer sig. Derfor er det vigtigt, at andre kan tage over. Samarbejde har stor betydning for, at vi når vores mål. Der mangler repræsentanter Gruppemøderne bliver afholdt fælles for både nat-, weekendog daghold for at sikre en fælles forståelse af virksomhedens mål. Alligevel kunne kommunikationen godt fungere bedre ifølge Palle Laugesen. Vi mangler en repræsentant fra hvert hold, der kunne mødes efter behov for at samle op på de ting, der mangler, og for at videregive de informationer, der ofte går tabt efter tredje mellemledsperson. Han tilføjer: På den måde føler natholdet heller ikke, at det kun er dagholdet, der bliver hørt, og bestemmer hvilke ting, der skal indkøbes osv.. Hertil siger Steen Sørensen: Vi er jo ikke alle ens, og der er nogle, der ikke har lyst til at tage førertrøjen, og det skal vi respektere, men ellers synes jeg, det er en god idé. Det skal heller ikke være en, der bare tager styringen i gruppen, for det kan give den modsatte effekt, nemlig at medarbejderne bliver irriteret på vedkommende, siger Palle Laugesen. At vise ansvar er en god egenskab, og det gør heller ikke noget, at der Kursus og uddannelse 2003 til 2005 Kursusdage IMPLAST 2003 2004 2005 Funktionærer 62 64 174 Timelønnede 6 29 442 Total 68 93 616 Side 18 Social Rapport 2006

Arbejdets organisering sgrupper Fra venstre: René Larsen, Palle Laugesen og Steen Sørensen. er en førerhund, der skal blot være en balancegang, påpeger Steen Sørensen. Først og fremmest mener han dog, at samarbejdet skal fungere, og det forbedres også dag for dag. En god begyndelse Arbejdet med grupperne går godt, og flere grupper har taget store skridt i den rigtige retning. Ifølge René Larsen skyldes det til dels de mange nye medarbejdere, der har været en god hjælp til at glemme fortiden og komme videre med det nye projekt. De fleste er positive over for de nye produktionsgrupper, og hvis nogle er skeptiske, må de bare hives med på vognen, mener Palle Laugesen, det skal nok blive godt. Og han slutter med sikkerhed i stemmen: Hvis vi får det hele til at fungere bare lidt bedre, så kan vi også øge effektiviteten. Individuelle målsætninger er med til at øge motivationen hos medarbejderne Palle Laugesen Social Rapport 2006 Side 19

Arbejdets organisering Produktionsledere på tre skift Inden for det seneste halve år er der sker ændringer i produktionsledernes arbejdsgang. Både produktionslederne og medarbejderne kan se såvel fordele som ulemper ved de nye arbejdstider. Større indsigt Da Christian Dolberg blev ansat som ny produktionsleder, blev det besluttet at ændre arbejdstiderne for de tre produktionsledere. I dag overlapper deres arbejdstider hinanden, så der i tidsrummet mellem kl. 5-19 altid er en produktionsleder til stede, hvorimod der tidligere også var en produktionsleder om natten. Fordi vi har forskellige arbejdstider hver uge, får vi et større indblik i de forskellige produktionsgrupper og de områder, de arbejder i, fortæller Ole Juul. Både Christian Dolberg og Jørn Bach er enige i, at de får en bedre indsigt i flere medarbejderes arbejdsrutiner, når timerne er mere spredt. Vi har fået en større fornemmelse af, hvad der foregår på hele fabrikken, og det er en kæmpe fordel, forklarer Christian Dolberg. Også medarbejderne oplever forskellen. Det må da være en fordel, at I kommer rundt til flere områder, og ligeledes at I når at møde natholdet inden de går hjem, siger Preben Christensen. Han fortsætter: Det er også rart, at alle produktionslederne nu kender til de fleste problemer, at der ikke kun er én, man kan gå til, hvis noget skulle opstå. Også aftenholdet mærker forskellen, idet der nu er en produktionsleder indtil kl. 19, som de kan stille spørgsmål eller søge informationer hos. Det havde de ikke mulighed for tidligere. Vi har fået en større fornemmelse af, hvad der foregår på hele fabrikken Christian Dolberg Side 20 Social Rapport 2006