SYGEPLEJEN HAR BRUG FOR EN RELANCERING

NR. 2 JUNI 2011 Kronik DEN MODERNE LEDER SKAL HAVE KLARE VÆRDIER No blame-kultur FEJL SKABER NY VIDEN PÅ PLEJECENTERET Tør du blive evalueret fra top til tå? Interview: SYGEPLEJEN HAR BRUG FOR EN RELANCERING

Så behagelig, at du glemmer, du har den på... KiruSense Ren komfort uden kompromis Vores hightech KiruSense operationskitler er åndbare og giver samtidig maksimal komfort og hygiejne. Velkommen til en ny hverdag, hvor du ikke længere mærker dit arbejdstøj! KiruSense operationskitler lever op til EN 13795 og håndteres ved validerede processer, der er godkendt til fremstilling af medicinsk udstyr, jf. ISO 13485. Som de eneste i Danmark leverer vi CE-mærkede operationskitler til flergangsbrug. Ring til din konsulent på 41 91 87 05 for mere information eller for afprøvning af KiruSense operationskitler. www.dfd.dk

Indhold 8 Sygeplejen har brug for en relancering Sygeplejen er under økonomisk pres, og vejen frem er at argumentere fagligt for de konsekvenser, besparelserne har. 14 Kronik: Den moderne sygeplejeleder Den moderne sygeplejeleder skal tage bestik af den tid, vi lever i, de mange interessenter og de høje krav til produktivitet, mener professor i organisations- og ledelsesteori Steen Hildebrandt. >> 8 interview: Sygeplejen har brug for en relancering 16 LEDERTEMA: En rask patient er en god patient Den private amerikanske sundhedsorganisation Kaiser Permanente har fokus på, hvad der skal til for at holde kronisk syge raske, og det kan Danmark lære af. 20 Et Ledigt Øjeblik: Lederrollen er ekspanderet Titlerne på ledelsesniveauerne i sygeplejen fortæller meget lidt om omfanget af ledelsesopgaver, der skal løses på de enkelte ledelsesniveauer. 22 Udsyn: Lederkarriere på deltid i Holland I Holland er deltid mere reglen end undtagelsen også blandt ledende sygeplejersker og læger. Opgaverne bliver fordelt på flere hænder. 28 Her lugter ikke af hospital Gode fysiske rammer og flad struktur har stor betydning for arbejdsglæden. >> 28 Her lugter ikke af hospital >> 42 Ledelsesevaluering fra top til tå 32 To afdelingssygeplejersker blev til én To ortopædkirurgiske afdelinger blev lagt sammen, og to ledere blev til én. 36 Bøger Anmeldelse af Den effektive leder. 38 Fejl skaber ny viden Plejecenter har indført no blame-kultur for at få personalet til at indberette utilsigtede hændelser. 42 Ledelsesevaluering fra top til tå Den gode ledelse er på dagsordenen i Region Hovedstaden, der har testet evalueringsredskabet 360 grader. 48 Nyt fra lederforeningen Udgiver: Dansk Sygeplejeråd Sankt Annæ Plads 30, 1250 København K Telefon: 33 15 15 55. E-mail: forkant@dsr.dk. Web: www.dsr.dk Ansvarshavende redaktør Grete Christensen, formand for Dansk Sygeplejeråd. LEDERFORENINGEN I DANSK SYGEPLEJERÅD Formand: Irene Hesselberg. E-mail: lederforeningen@dsr.dk Redaktion Susanne Bloch Kjeldsen, Lotte Havemann. Grafisk design & layout Anita Raun Brogaard. forsidefoto: Lars Horn Annoncesalg: Dansk Mediaforsyning, www.dmfnet.dk Tryk: Color Print (Svanemærket trykkeri nr. 541 520). Oplag: 5.000 ISSN 1902-8873 (online: ISSN 1902-8881) PrIS: Løssalg 75,00 kr. pr. nr., årsabonnement 250,00 kr., for 4 numre. 3

Ros der lammer At rose er ikke det samme som at anerkende eller værdsætte. Kender lederen ikke forskel, er der risiko for, at velment ros såvel som anerkendelse og værdsættelse får den stik modsatte virkning, skriver nyhedsbrevet www.lederweb.dk At rose er, når man lader det værdsatte komme til udtryk, men for at rosen skal opfattes positivt, er der tre forudsætninger, der skal være opfyldt, nemlig: rosen skal være væsentlig, rosen skal komme fra én, som ved, hvad det handler om, og rosen skal komme fra hjertet. Opfyldes disse tre forudsætninger, vil ros virke meget motiverende. Rammer rosen uden for disse områder, er der risiko for, at den opleves som diskvalificerende eller direkte underkendende. De tre punkter kan forklare dette misforhold. Hvis du har en medarbejder, hvor du synes, du roser vedkommende igen og igen, men som stadig giver udtryk for at føle sig overset, er svaret formentlig at finde i en af de tre forudsætninger. (hbo) Læs mere på www.lederweb.dk > Personale > Motivation og Fastholdelse > Ros der rammer og ros der lammer Opgør med minuttyranniet i København De københavnske hjemmehjælpere får nu mere frihed og mindre kontrol i deres daglige arbejde. Som et forsøg har Københavns Kommune besluttet at afskaffe den meget omtalte tidsregistrering i en del af hjemmeplejen. Det skal give både SOSU-medarbejderne og borgerne langt større indflydelse på den hjælp, de får fra hjemmeplejen. Dansk Sygeplejeråd har sammen med FOA været med til at planlægge forsøget, der går i gang efter sommerferien. Ordningen betyder, at hjemmehjælperen ikke længere får besked på, hvor meget tid der er afsat til hver enkelt opgave hos borgerne. Det kan eksempelvis være hjælp til bad eller morgenmad. I stedet får hjælperen nu tildelt en tidsramme til eksempelvis et morgenbesøg. Inden for den tid kan borger og hjemmehjælper selv aftale, hvilken hjælp der er behov for. Forsøget kører i første omgang i hjemmeplejen i Vesterbro/Kgs. Enghave for at undersøge, hvilken model der senere skal indføres i hjemmeplejen i hele København. (sbk) Hæder til uddannelsen i Sønderborg Sygeplejerskeuddannelsen i Sønderborg har af undervisningsminister Troels Lund Poulsen modtaget Undervisningsmiljøprisen 2011. Begrundelsen er bl.a., at skolen gennem forskellige systematiske tiltag har arbejdet på at mindske frafaldet blandt skolens elever. Studierektor Edel Marie Thomsen fortæller, at skolen bl.a. har haft stort fokus på de faste studiegrupper på uddannelsens første år. Lærerne har været meget opmærksomme på, hvor den enkelte elev har haft svært ved det og har derefter sat ind med differentieret undervisning for at styrke den enkelte elev, forklarer hun. Generelt er studiefrafaldet på uddannelsen i Sønderborg ikke stort, men alligevel blev der identificeret enkelte hold med større frafald end gennemsnittet. Og vi spurgte så os selv, om vi kunne gøre noget for at mindske dette frafald; det kunne vi, og det er vi blevet belønnet for, konstaterer Edel Marie Thomsen. Sygeplejerskeuddannelsen i Sønderborg har omkring 300 studerende og er en lille campus med kun den ene uddannelse. Vi er en uddannelse på en lille skole, derfor har vi et nært miljø, hvor vi prioriterer relationerne mellem skolen og de studerende og mellem de enkelte studerende, forklarer Edel Marie Thomsen. (hbo) 4 FORKANTAKTUELT NR. 2 JUNI 2011

Ledelse er en teamopgave Lederkommentar Foto: lizette kabré Af Irene Hesselberg, formand for Lederforeningen i DSR Det er, så vidt jeg ved, kun Superman, Batman, Superwoman og alle de andre superhelte, der gør alting selv. Ledelse er en teamopgave. Uden ledelseskollegaer, medarbejdere og dem, det hele handler om patienter og borgere lykkes ledelsesopgaven ikke. Når det gælder lederens egne forhold både som leder og som medarbejder, er lederen straks mere alene på arbejdspladsen. Der er derfor godt nyt i sigte: Om mindre end en måned helt præcist den 15. juni er der leder-tr-stortræf, hvor alle de nyvalgte leder-tr er, de nysgerrige og dem, der gerne på sigt vil vælges til leder-tr, mødes. De skal sætte fokus på ledernes vilkår og muligheder i det danske sundhedsvæsen. På dagsordenen er også: leder-tr s opgaver, rammer for udførelsen af opgaverne, kompetenceudvikling af den enkelte leder-tr samt skabelse af LF/SL-grupper (Lederforeningens sygeplejerskeleder-grupper på arbejdspladserne) som fundament for den enkelte leder-tr. Et af de områder, som vores nye lederrepræsentanter skal have fokus på, er ledelse og styring af sundhedsvæsenet. Naturligvis i samarbejde med Lederforeningen og de lokale LF/SL-grupper. Vi har som sygeplejersker i årevis haft patienten/borgeren i centrum, og i den gode sygepleje har vi også lyttet, men vi har ikke for alvor formået at være opmærksomme på at omsætte patienttilfredshed og patientinddragelse til et styringsredskab i sundhedsvæsenet. De enorme mængder af informationer, der kan hentes på nettet for patienter og borgere, de stærke patientforeninger og ikke mindst de nye muligheder, hvor patienter blogger med hinanden på kryds og tværs af lande og verdensdele, giver et nyt fundament for udvikling, som giver sundhedsfaglige ledere nye muligheder. Hvis vi forstår at inddrage patienter og borgere som medspillere, tror jeg på en bedre kvalitet i sundhedsvæsenet for færre penge. Jeg tror også, det er gennem patientinddragelse, at vi kan få et bedre og stærkere fundament for at bringe fagligheden i spil igen både monofagligt og tværfagligt. Det er gennem patientinddragelse, vi giver djøfiseringen kamp til stregen, så de faglige argumenter sidestilles med de økonomiske! Irene Hesselberg PS! Lederforeningen er blevet så trendy, at du kan downloade vores lydmagasin via en app på din smartphone eller ved at fotografere stregkoden, barcode, her i Forkant side 48. FORKANTINTERVIEW 5

Festligt, og farverigt fagligt Den internationale sygeplejerskeorganisation, ICN, holdt konference på Malta fra den 2. til den 8. maj 2011 under overskriften Nurses driving Access, Quality and Health. Omkring 2500 sygeplejersker fra sygeplejerskeorganisationer i hele verden deltog i konferencen, der bl.a. havde fokus på kvalitet, sygeplejerskers vigtige rolle i sundhedstjenesten og udveksling af viden og ekspertise på tværs af landegrænser. Forkant har talt med ledende oversygeplejerske på Køge Sygehus, Lis Nøddeskou, og spurgt, hvad hun fik ud af at deltage på konferencen. Istock & privatfotos Hvad gjorde størst indtryk på dig? Det var nok indmarchen med farverig repræsentation af alle nationer. Jeg har ikke været med til ICN s verdenskongresser før, og jeg fik følelsen af, at jeg er en del af et fag, der er worldwide, sygeplejersker kommer i udklædninger og folkedragter. Fra Danmark kom vi i ens grønne T-shirts. Jeg deltog, fordi jeg er blevet master i klinisk sygepleje sidste sommer og har lavet et forskningsprojekt om sengebad. Jeg havde brug for at komme ud i verden og se, hvad der sker forskningsmæssigt. Der er en tendens til, at ledere bliver mere og mere interesserede i forskning. Hvor vil vi hen med forskning? Og er al forskning lige god? Det synes jeg ikke, og derfor synes jeg ikke bare, at jeg som leder kan sige det lader jeg min udviklingssygeplejerske om. Ledende oversygeplejerske på Køge Sygehus, Lis Nøddeskou, deltog som én af de få danske ledende sygeplejersker på konferencen. Fik du faglige input fra konferencen, som du kan bruge som leder? Jeg var inde og høre et par foredrag, som overordnet havde titlen nursing management, men derudover var konferencen med til at give mig et verdensperspektiv. Hverdagen kan nemt gå op i navlebeskuende ting som økonomi og normeringer, men på verdensplan er det nogle helt andre problemer, sygeplejersker har. F.eks. er der i nogle afrikanske lande op imod 28 pct. af befolkningen, som er inficeret med aids/hiv. Her klarer sygeplejersker, som ikke engang har en ordentlig uddannelse, at undervise befolkningen i, hvordan man undgår at blive smittet med aids. Det sætter ens eget sygeplejerskeliv i perspektiv. Det er en generel diskussion i hele verden, hvordan vi bruger vores ressourcer bedst, og der er behov for stor kreativitet. Hvilke andre faglige input kan du tage med dig hjem? Jeg hørte bl.a. om fonden Girl Child Education Fund, der skal hjælpe forældreløse piger, hvis mor eller far var sygeplejerske, til at få en uddannelse. Jeg 6 FORKANTAKTUELT NR. 2 JUNI 2011

er leder af fem afdelinger her i Køge, og jeg tænker, at de må kunne være sponsorer, så sygeplejerskerne får hjælp til selvhjælp i Afrika. Derudover blev jeg opmærksom på et projekt, som kører i vores region, hvor sygeplejelærere og adjunkter giver de sygeplejestuderende et særligt kursus i utilsigtede hændelser. Det lyder som et spændende projekt, og vi kan hjælpe med at udbrede projektet. Hvilke overordnede tendenser inden for international sygepleje har ICN-konferencen været med til at markere? I den vestlige verden er det patientsikkerhed og patientinddragelse, der er nogle af de overordnede tendenser, og det er også noget af det, der rører sig her i Danmark. Fra tredjeverdenslande er det aids og hiv, der er mest fokus på. I Rwanda er det nu op til 80 pct. af befolkningen, der ved, hvorfor man bliver smittet, og det hele starter jo der. Sygeplejersker i de lande gør jo en stor indsats ved at forebygge med oplysning. Konferencens overordnede titel var access, altså adgang til sundhedsydelser, og det handler også om den vestlige verden. Herhjemme er der en aktuel debat, der handler om, at vi ikke skal agere uhensigtsmæssigt ved at tjene ekstra på DRG-takstsystemet, fordi det hindrer, at folk får adgang til sundhedsydelser på den bedste måde. Er der andre oplevelser, du har lyst til at fremhæve? Jeg fik rigtig meget ud af at snakke med de sygeplejersker, der havde lavet postere. Det er de europæiske, der er de interessante, fordi de ligner os med rigtig sygeplejeforskning, som ikke er lægebaseret. Det var også interessant, at Dansk Clearinghouse kunne præsentere de kliniske retningslinjer, de har udarbejdet. (sbk) Traditionelt gør landenes sygeplejerskedelegationer noget ekstra ud af deres påklædning. Øverst repræsentanter fra Japan med kredsformand i Kreds Syd, John Christiansen, i baggrunden iført grøn t-shirt ligesom resten af den danske delegation. Der mangler sygeplejersker i toppen af WHO Verdenssundhedsorganisationen, WHO, fokuserer på vigtigheden af at bruge ressourcerne bedst muligt, og sygeplejersker spiller en vigtig rolle i det globale sundhedsvæsen. "Derfor giver det ingen mening, at WHO taler for, at sygeplejersker skal spille en vigtig rolle som kliniske eksperter, mens de samtidig er udelukket fra indflydelse på det poltiske niveu," udtalte ICNs præsident Rosemary Bryant på baggrund af ICN s repræsentantskabesmøde på Malta. ICN har vedtaget en resolution, der er sendt til WHO s forretningsudvalg inden WHOs generalforsamling i slutningen af maj. På vegne af medlemsorganisationerne lægger ICN pres på WHO s generaldirektør Dr Margaret Chan og WHO s forretningsudvalg for at få hende til at gøre noget ved manglen på sygeplejersker i hele verdenssundhedsorganisationens struktur inklusive på hovedkontorerne. Posten som ledende forskningssygeplejerske i WHO er i øjeblikket ikke besat, og der er f.eks. ingen regional rådgiver for sygeplejersker og jordemødre i WHO s europakontor i København. I følge ICNs forretningsudvalg og repræsentantskab skal WHO hurtigst muligt rekruttere kvalificerede ekspertsygeplejersker til ledige stillinger i WHO s hovedkvarter samt til regionale og nationale kontorer. Der var ingen sygeplejersker i den delegation, Danmark sendte til WHO s generalforsamling. (sbk) FORKANTAKTUELT 7

8 FORKANTINTERVIEW NR. 2 JUNI 2011

Sygeplejen er under økonomisk pres, og vejen frem er at argumentere fagligt for de konsekvenser, besparelserne har. Sygeplejerske og ph.d. Erik Elgaard Sørensen mener, at de sygeplejefaglige ledere i den forbindelse har et kæmpe ansvar. Samtidig skal de blive bedre til at tale om, hvad sygepleje egentlig er. Sygeplejen har brug for en relancering Af Julie Winther Bengtson, journalist Foto: Lars Horn Hjemmevant og i rask tempo går Erik Elgaard Sørensen ned ad gangen i Kvæsthuset i København, hvor Dansk Sygeplejeråd holder til. Selvom det ligger fysisk langt fra hans vante nordjyske græsgange, er han i kraft af sit medlemskab af Sygeplejeetisk Råd en hyppig gæst. Forkant har inviteret sygeplejeforskeren ind til en snak om sygeplejens største udfordringer og de sygeplejefaglige lederes rolle i den forbindelse. Erik Elgaard Sørensen har gennem sin forskning beskæftiget sig med emnet i flere år, og selv ikke den rolige jyske accent kan undertrykke hans ivrighed for at smide pointer af sted: Det er tid til, at lederne tager fagligheden på sig, for sygeplejen skal relanceres. Udfordringerne drejer sig i det store hele om økonomi. Erik Elgaard Sørensen kalder det de samfundsmæssige sammenhænge, som sygeplejen indgår i, og som er med til at begrænse sygeplejens udfoldelse. Gennem grunduddannelsen bliver sygeplejersker uddannet til at udføre sygepleje af fagligt høj kvalitet. Men i øjeblikket betyder diverse økonomiske restriktioner, at det ikke er den kvalitet, der efterlyses. Det er i stedet det mindst acceptable kvalitetsniveau, som ikke er den sygepleje, sygeplejersker ønsker at udføre. Vi har en udfordring i ikke bare at lade stå til og lade det dér pres af økonomi skylle ind over os, påpeger han. Med mere end otte års erfaring som sygeplejefaglig leder og 10 års erfaring med forskning i sygepleje vidner CV et om, at der er vægt bag hans ord. Erik Elgaard Sørensen uddyber, hvad problemet med en stram økonomi er i forhold til sygeplejen i dag: Faget bliver reduceret til at være noget teknisk instrumentelt. Men sygeplejersker er også uddannet til at udføre sygepleje som en moralsk og kommunikativ praksis, og i alle sparerunderne risikerer den praksis at gå tabt. Alt, hvad der kan tælles, måles og vejes, skal politikerne nok lade være med at røre ved. Men den kommunikative og moralske praksis bekymrer mig. Jeg hører, at sygeplejersker ikke oplever, at der er tid nok til at gå i dialog med patienterne eller sætte sig ned og holde i hånd, når en patient f.eks. lige har fået en livstruende diagnose. Det bekymrer mig, når vi ikke kan varetage hele paletten, siger han. >> FORKANTINTERVIEW 9

Blå bog Erik Elgaard Sørensen, 55 år, er uddannet sygeplejerske fra Den Sønderjyske Sygeplejeskole i Sønderborg i 1983. Siden 2006 har han været ansat som postdoc ved Forskningsenhed for Klinisk Sygepleje, Aalborg Sygehus. Erik Elgaard Sørensen er desuden ekstern lektor ved Afdeling for Sygeplejevidenskab på Aarhus Universitet. Undervejs i karrieren har han bl.a. været afdelingssygeplejerske på Aalborg Sygehus thoraxkirurgiske afsnit og oversygeplejerske for afsnittene: hjerte-thorax-kar, anæstesi-, operations- og intensiv samt studieleder på sygeplejerskeuddannelsen i Aalborg. Oveni sygeplejerskeuddannelsen har han taget en sygeplejefaglig diplomuddannelse, en kandidatuddannelse i sygepleje (cand.cur.) og senest i 2006 en ph.d. i sygepleje. Privat er han gift med folketingsmedlem Flemming Møller Mortensen. De bor på en landejendom i St. Brøndum lidt uden for Skørping i Nordjylland. The backbone in nursing For at modvirke den negative tendens mener Erik Elgaard Sørensen, at vi skal tale om, hvad sygepleje egentlig går ud på. Og Sygeplejens År, som Dansk Sygeplejeråd skød i gang den 12. maj 2011, er en udmærket anledning til at sætte fokus på, hvad sygepleje i grunden er, pointerer han. Vi skal bruge Sygeplejens År til at relancere faget. Med relancere mener jeg, at vi skal tilbage på sporet og turde snakke sygepleje og implementere ny viden for at udvikle faget. Det er næsten blevet et fyspørgsmål at spørge: Hvad er sygepleje? Det skal sygeplejersker og ledere blive bedre til at sætte ord på. Både internt og i politiske og samfundsmæssige sammenhænge så det er til at forstå. Nogle mener, at sygepleje er et håndværk, andre at det er en praksisdisciplin, mens andre igen taler om, at det er en videnskabelig disciplin. Den form for pluralisme betyder, at budskabet om, hvad sygepleje er, langtfra er klart og forståeligt, hverken for sygeplejersker, patienter, samarbejdspartnere eller politikere. Selv mener Erik Elgaard Sørensen, at sygepleje er en praksisdisciplin, som altid skal være teoretisk velbegrundet. Den indeholder grundlæggende tre dele: en teknisk instrumentel del, f.eks. at kunne betjene apparater i behandlingen af patienten, og en kommunikativ del, som handler om dialogen med og forståelsen for patienten. Det tredje element ligger i sygeplejens moralske praksis, altså i at agere ud fra gyldige etiske normer. Han tegner tre usynlige kasser i forlængelse af hinanden på bordet for at vise, hvad han mener. Det er sådan, jeg tænker sygeplejens skelet, når jeg skal argumentere for sygepleje, slår han fast. Den pluralistiske forståelse er ifølge Erik Elgaard Sørensen et resultat af, at sygeplejerskeuddannelsen i de seneste 30 år er blevet ændret flere gange i takt med samfundsudviklingen. For at modvirke pluralismen skal man diskutere sygepleje ude på afdelingerne og i kommunerne og finde fælles spor: I kollegial sammenhæng skal man kunne snakke om sygepleje. Vi ved godt, hvad vi gør, men vi skal løfte det lidt op og tale om det grundlæggende i praksis. Jeg kalder det the backbone in nursing rygraden i sygeplejen. Det er lederne, som skal skabe rum for, at der bliver diskuteret sygeplejefaglige problemstillinger. De skal være opmærksomme på, hvad der foregår ude i afdelingen, f.eks. hvornår vilkårene for at udføre sygepleje er svære. Og så skal de søge ny viden og litteratur, som kan hjælpe afdelingen på vej. 10 FORKANTINTERVIEW NR. 2 JUNI 2011

I øjeblikket oplever han en tendens til, at diskussionerne ligger stille, og at skelettet derfor er mangelfuldt: Enten er det mangelfuldt, fordi det ikke bliver italesat i hverdagen, og nogle ledere glemmer simpelthen, hvad sygepleje handler om. Eller også er det mangelfuldt, fordi sygeplejerskerne har travlt med at udføre den rent teknisk instrumentelle del, og så bliver andre sider af sygeplejen nedprioriteret, siger han. Sygeplejerskerne piber altid Når de sygeplejefaglige ledere forhandler med sygehusledelsen om besparelser på afdelinger, skal de ikke gå på kompromis med, hvad sygepleje er, men i stedet argumentere for konsekvenserne af de økonomiske restriktioner. For nylig var jeg ude at undervise i sygeplejefaglig ledelse, hvor en oversygeplejerske sagde til mig, at hun var holdt op med at bruge sygeplejefaglige argumenter over for sygehusledelsen, for de vandt simpelthen ikke gehør. Det er en stor fejl. Argumenterne skal i spil på det niveau. Også for lederens egen skyld, så han eller hun ikke mister sin faglige profil. Lederne skal også turde stille krav til kvaliteten: Et eksempel kan være, hvis en afdeling fremover skal operere fire hjertepatienter mere om ugen. Som leder regner jeg på, at der så vil være behov for f.eks. otte ekstra sygeplejersker. Måske får jeg så at vide, at det er der ikke penge til jeg kan kun få det halve. Men det kunne jo også være mig, der drejede på knappen og f.eks. sagde: Med det antal, I foreslår, kan vi kun operere tre patienter ekstra i stedet for fire. Det er så min opgave at argumentere for hvorfor, og her kan jeg bruge sygeplejens skelet. Jeg har fuld forståelse for, at vi nogle gange må fire på kvaliteten, men det er ikke det samme som at sige, at det generelt skal være acceptabelt ikke at udføre omsorgsfuld sygepleje. Faglig argumentation er ikke kun nyttig inden for faget og sygehusvæsenet. Den skal også rette op på det ry, sygeplejen har blandt politikere både på det kommunale, regionale og landspolitiske niveau. Vi skal som fag blive bedre til at påvirke det politiske niveau. Der er generelt en opfattelse af, at sygeplejersker altid piber. Derfor skal vi være mere proaktive og melde ud om konsekvenserne ved at argumentere fagligt i stedet for at komme halsende bagefter og tude. Vi må melde klart ud til dem, der sidder på pengekassen, at vi gerne vil udføre arbejdet på en bestemt måde og med et vist kvalitetsniveau for øje. Og hvis det ikke kan lade sig gøre, må vi forklare, hvilke konsekvenser det får. Men selvfølgelig skal vi også være åbne for og forstå, hvad der sker rent samfundsøkonomisk, siger han og tilføjer: Forskningsenhed for Klinisk Sygepleje Forskningens Hus er et tværvidenskabeligt forskningsmiljø med repræsentanter fra forskellige forsknings- og fagdiscipliner. Det ligger fysisk i forbindelse med Aalborg Sygehus. Herunder hører Forskningsenhed for Klinisk Sygepleje, som består af en forskningsleder og tre sygeplejersker, der har en ph.d. Vi er uddannet til at være barmhjertige samaritanere, men vi skal også huske, at vi er politiske samaritanere, som skal argumentere for omsorgen og sygeplejen. Erik Elgaard Sørensen er gift med folketingsmedlem Flemming Møller Mortensen (S), som også er uddannet sygeplejerske og sidder i Folketingets Sundhedsudvalg. På den måde er han tæt på det politiske system, og han kender derfor til det christiansborgske syn på sygeplejen. Af sin bedre halvdels politiske arbejde har Erik Elgaard Sørensen desuden lært værdien af god PR at kende, f.eks. at man skal kunne formulere sit budskab kort og præcist for at blive hørt. Tre typer af ledere I forbindelse med sin ph.d.-afhandling undersøgte Erik Elgaard Sørensen afdelings- og oversygeplejerskers ledelsespraksis, og han identificerede tre forskellige lederroller: klinikeren, administratoren og hybridlederen. Den ledertype, jeg kalder for en kliniker, er fuldstændig opslugt af den kliniske praksis, men knap så fokuseret på ledelse. Modpolen er den administrative leder, der sidder bag en lukket dør og drifter. Hybridlederen pendler mellem nærhed og distance. Han eller hun ved, hvad ledelse er, og følger samtidig med i fagets udvikling, italesætter den og lægger vægt på, at vi genererer ny viden, som vi kan bruge inden for sygeplejen. Erik Elgaard Sørensen er godt klar over, at det at være leder i sundhedsvæsenet i dag ikke er en nem opgave: Lederne i dag er under pres af drift, måltal, en grøn bundlinje og i sidste ende af økonomi. Jeg har selv stået Jeg har fuld forståelse for, at vi nogle gange må fire på kvaliteten, men det er ikke det samme som at sige, at det generelt skal være acceptabelt ikke at udføre omsorgsfuld sygepleje. >> FORKANTINTERVIEW 11

Vi må melde klart ud til dem, der sidder på pengekassen, at vi gerne vil udføre arbejdet på en bestemt måde og med et vist kvalitetsniveau for øje. Og hvis det ikke kan lade sig gøre, må vi forklare, hvilke konsekvenser det får. i den situation, og der er ingen tvivl om, at det er vanskeligt. Alligevel skal lederne huske deres sygeplejefaglige profil i arbejdet. Alt for mange sælger ud af denne, mener han: Jeg hører om sygeplejersker, der tager en diplomuddannelse eller en masteruddannelse, vender tilbage til praksis, afklæder sig uniformen, og så hedder det ikke længere afdelingssygeplejerske, men afdelingsleder, for man har lært, at ledelse er en profession. Det er misforstået, og det er et problem. Vel er det vigtigt at tilegne sig viden om ledelse, men det er også vigtigt hele tiden at have sin sygeplejefaglige profil opdateret. Sygeplejen kommer til at lide, hvis man kommer hjem fra lederuddannelsen og falder ind i den økonomisk trange verden og ikke giver plads til sygeplejen eller ikke går i dialog med sine kolleger om det faglige. Sygeplejersker kan altså ikke påberåbe sig retten til at snakke om sygeplejefaglig ledelse, hvis de ikke bærer sygeplejen med ind, samtidig med at de er ledere. Hvad forsker du i lige nu? Jeg forsker i øjeblikket i operationssygepleje. Undersøgelsesspørgsmålet er, hvorvidt, hvorfor, hvordan og hvornår der kommer sygeplejefaglige kompetencer til udtryk i operationsassisterende funktioner? Det bunder i, at man er begyndt at uddanne teknikere, som ikke er sygeplejersker, til at assistere ved operationer. Nogle operationssygeplejersker undrer sig over, hvorfor jeg undersøger det. Det gør jeg, fordi operationssygepleje i 1979 formentlig ikke var, hvad operationssygepleje er i 2011, men indtil videre er der ingen undersøgelser, der belyser det. Sygeplejen skal passe på ikke at lukke sig om sig selv og forhindre udvikling. Resultaterne bliver ikke afsløret, før analysen af empirien er helt afsluttet. Men når konklusionen er klar, skal budskabet nok blive formidlet ud, lover Erik Elgaard Sørensen, for man skal ikke underkende værdien af god PR. Leder i krydspres Selvom der ligger både erfaring og mange års forskning bag Erik Elgaard Sørensens pointer, er hans anbefalinger til især oversygeplejerskerne ret simple: For at holde den sygeplejefaglige profil ved lige kan oversygeplejersken gå ned i sin afdeling og diskutere sygepleje, gå i dialog med medarbejderne om f.eks. et patientforløb og bringe spørgsmålet om, hvad sygepleje er, i spil. Desuden er det vigtigt, at de læser tidsskrifter og tilegner sig ny, forskningsbaseret viden. I kraft af sådan en praksis mener han også, at vejen fra teori til praksis i den virkelige verden kan blive kortere. Erik Elgaard Sørensen er varm fortaler for, at man indfører åremålsansættelse for ledere i sundhedsvæsenet. Det kan være for en fire- eller femårig periode, hvor den sygeplejefaglige leder forpligter sig til at udvikle på det faglige. Han fremhæver Aalborg Sygehus forskningsstrategi for sygeplejen 2009-2013 som eksempel. I den periode forpligter oversygeplejerskerne sig til at implementere to forskningsresultater i klinisk praksis. Pointerne om, hvordan sygeplejen skal relanceres, og hvad lederne skal gøre, er klart formulerede og uden omsvøb. Erik Elgaard Sørensen er klar over, at de kan virke som noget af en mundfuld: Jeg har flere gange hørt, at jeg stiller store krav til de sygeplejefaglige ledere i dag. Og det gør jeg også, for der stilles store krav til ledere i dag. Man skal ikke være leder, hvis ikke man kan indfri både det at agere leder med stort L, samtidig med at man vedligeholder sin sygeplejefaglige profil. Det lyder måske let, at jeg sidder her og siger, at nogle ledere prioriterer forkert. Jeg er udmærket klar over, hvilke stramme restriktioner der hagler ned over dem. Men mit budskab er, at hvis man ikke kan tåle at stå i det krydspres, så skal man ikke være leder. jwb@dsr.dk 12 FORKANTINTERVIEW NR. 2 JUNI 2011

Der er brug for at løfte sygeplejen op og tale om det grundlæggende i praksis. Erik Elgaard Sørensen kalder det the backbone in nursing rygraden i sygeplejen. Nylige udgivelser: Dette forår har Erik Elgaard Sørensen på baggrund af sin forskning fået trykt to artikler i internationale tidsskrifter. For det første en artikel om samspil mellem ledelse og sygepleje med titlen Leading nurses in dire straits: head nurses navigation between nursing and leadership roles, som er blevet trykt i Journal of Nursing Management. Den anden artikel handler om overblik i ledelse og sygepleje og har titlen Seeing the big picture in nursing: a source of human and professional pride. Artiklen er blevet trykt i Journal of Advanced Nursing. FORKANTLEDERUDDANNELSE FORKANTINTERVIEW 13

KRONIK Den moderne sygeplejeleder Ledelse er et så omfattende og komplekst begreb og fænomen, at det er halsløs gerning at forsøge at sige noget overordnet inden for rammerne af en enkelt lille artikel. Den moderne sygeplejeleder skal tage bestik af den tid, vi lever i, de mange interessenter og de høje krav til produktivitet. Samtidig kræver lederrollen et bevidst menneskesyn samt klare holdninger og værdier. Den moderne sygeplejeleder udvikler sig til stadighed i overensstemmelse med sin egen personlige situation og de krav og udfordringer, der kommer fra omgivelserne. Har både praktisk viden om ledelse gennem egne erfaringer og f.eks. mentorrelationer, mesterlære og andre praksisnære måder at lære på og teoretisk indsigt i ledelsesteorier og ledelsesbegreber. Endelig leder den moderne leder både fra hjerte og hjerne. Det er nødvendigt at have klare billeder af nutid, fortid og fremtid. Et sygehus er et sted, hvor forskellige mennesker med forskellige roller og forventninger mødes. Vi taler om det moderne vidensamfund eller om det bæredygtige vidensamfund. Dette fremtidige samfund skal en leder have et bevidst forhold til. Hvilke spørgsmål, ønsker og krav kommer der til sygehuset, faget, sygeplejersken fra det fremtidige samfund? Hvad er sygehusets, afdelingens eller fagets rolle i det fremtidige samfund? Faglig og ledelsesmæssig kultur Sygeplejelederen skal kunne se sig selv som øverste leder eller medleder af en afdeling. Sygeplejelederen varetager ikke sygeplejerskernes interesser, repræsenterer ikke sygeplejerskerne, er ikke bare forvalter af et sæt regler og beslutninger. Sygeplejelederen skal udfylde et ledelsesrum. Sygeplejelederen spiller en selvstændig og personlig rolle. Lederens personlighed er en del af dette. Sygeplejelederen er ansvarlig for en faglig og ledelsesmæssig kultur og for at være med til at udvikle og synliggøre de værdier, der er gældende og lever i den pågældende afdeling eller organisation. Den moderne sygeplejeleder har et bevidst udviklet menneskesyn. Hele livet og dagligdagen på et sygehus og en afdeling handler om mennesker, om relationer mellem mennesker såvel faglige, ledelsesmæssige, kollegiale, sociale som kammeratlige relationer. Lederens sociale kompetencer er vigtige. Lederen er netværksopbygger, internt og eksternt. En del af menneskesynet er det syn på sygdom, helbred, pleje m.m., der praktiseres på afdelingen og sygehuset. Den moderne sygeplejeleder lever i et krydsfelt imellem flere interessenter: patienter, pårørende, medarbejdere, medledere, kolleger, syge- 14 FORKANTKRONIK NR. 2 JUNI 2011

Af Steen Hildebrandt Steen Hildebrandt er professor og ph.d. Ansat på Institut for ledelse på Aarhus Universitet. Forfatter og bidragyder til flere hundrede bøger om ledelse, organisation og samfundsforhold. Hans seneste bog hedder: Bæredygtig ledelse ledelse med hjertet (Gyldendal Business). Han er formand og partner i rådgivningsvirksomheden Hildebrandt & Brandi A/S, København og Århus. Privatfoto husledelsen, faglige foreninger og organisationer, uddannelser, regionen m.fl. Disse grupper spiller meget forskellige roller, men de er der, og de skal have forskellige former for og forskellige grader af opmærksomhed, nærvær, tid og indflydelse. Bevidst om ressourcer Den moderne sygeplejeleder er produktivitetsbevidst. I sammentrængt form er spørgsmålet: Hvordan er forholdet imellem indsatsen af ressourcer og det, afdelingen får ud af ressourcerne? Det kalder vi i sammentrængt form for produktivitet. Sygeplejelederen skal være produktivitets- og ressourcebevidst, herunder være kompetent til at have det overordnede medansvar for afdelingens økonomi og budgetoverholdelse. Den moderne leder er personaleleder, en synlig leder, som man véd, hvor man har. En leder, som har klare holdninger og værdier, og som man kan have tillid til. Det kan være samtaler om meningen med afdelingen og jobbet, den sygeplejefaglige linje og udvikling, faglig og personlig udvikling, vanskelige emner som konflikter, fyringer, omrokeringer, store forandringer m.m. Til syvende og sidst handler den daglige ledelse om at udfolde alle de kompetencer og erfaringer, der repræsenteres af alle afdelingens ansatte, og bidrage til, at disse kompetencer og erfaringer omsættes til relevante aktiviteter i form af pleje og samvær af forskellig art med patienter, kolleger m.fl. Det strategiske ledelsesrum Den moderne sygeplejeleder er visionsbevidst. Sygeplejelederen har et antal frihedsgrader, inden for hvilke afdelingen skal udvikle sig. De store linjer fastlægges af Folketinget, regeringen, regionsråd og sygehusledelse. Men tilbage er der et strategisk ledelsesrum, som sygeplejelederen har et medansvar for at fylde ud i en proces, der i forskelligt omfang og på forskellig måde kan og bør involvere nogle af afdelingens interessenter. Visionen er klare billeder af, hvordan afdelingen ser ud om nogle år, og strategien handler om, hvordan afdelingen vil nå de mål, som visionen er udtryk for. Den moderne sygeplejeleder er ikke alene, heller ikke i ledelsesarbejdet. Der vil typisk være tale om teamarbejde med f.eks. lægefaglige ledere, administrative ledere og andre, som sygeplejelederen samarbejder med i et lederteam. Lederen alene kan ikke det hele. Man må supplere, komplementere hinanden i lederteamet, således at lederteamets samlede kompetencer og erfaringer bruges og udnyttes til bedste for helheden. FORKANTKRONIK 15

Kaiser Permanente En rask patient er en god patient Af Annette Hagerup, journalist foto: søren svendsen Den private amerikanske sundhedsorganisation Kaiser Permanente har stort fokus på sine raske medlemmer og de midler, der skal holde dem raske. Danmark kan lære meget af deres forløbsprogrammer for kroniske sygdomme, viser forskningsprojekt. Patienterne skal holdes væk fra sygesengen. I den private amerikanske sundhedsorganisation Kaiser Permanente betragtes en indlæggelse nærmest som en fejl. Patienterne skal holdes raske, så udgifterne til især dyre indlæggelser kan holdes nede. Behandlingsfilosofien går i stedet på en onestop ambulant behandling. Denne behandling tilbydes til gengæld på tværfaglige Medical Centers, der har til huse i ni amerikanske stater samt i Washington D.C. Et Medical Center har medarbejdere og faciliteter til at løse alle de opgaver, som i Danmark er lagt ud til en lang række forskellige aktører: Almen praksis, speciallæger, sundhedscentre og kommunale sundhedsforvaltninger. Derudover råder Medical Centers over veludstyrede hospitalsambulatorier, hvor patienterne kan få taget allehånde test i form af blodprøver, røntgenfotos, scanninger m.m. Ofte vil der også være et apotek. Patienten sættes i centrum og kan på ét og samme besøg få stillet sin diagnose, blive sat i behandling, få medicin med hjem og få lagt et program for det videre behandlingsforløb. Samtidig bliver patienten tilbudt undervisning i egenomsorg. Centrene har en fælles lægelig ledelse, hvis hovedopgave er at optimere den samlede indsats, så patienterne så vidt muligt undgår indlæggelse. Det skal ikke mindst ses i lyset af, at Kaiser Permanente er en privat nonprofit forsikringsorganisation, som skal vise et pænt ydre for at holde på patienterne og også tiltrække nye patienter. Af samme årsag bliver lægerne belønnet for at forbedre patientforløbene. For at overleve i markedet er man endvidere nødt til at satse massivt på forskning og udvikling. Ikke mindst inden for de store, omkostningstunge kroniske sygdomme. Hvad kan vi lære? Kaiser Permanente er en privat tre i én-sundhedsvirksomhed, hvor sundhedsforsikring, sygehuse og andre sundhedsinstitutioner (apoteker m.v.) samt praksissektor er samlet og integreret i én stor virksomhed. Det er USA s største såkaldte HMO, Health Maintenance Organisation, med 8,6 millioner medlemmer og en Kaiser Permanente Kaiser Permanente har 165.000 ansatte, heraf er 14.600 læger, 455 medicinske centre og lægehuse samt 35 hospitaler. I forhold til det danske sundhedsvæsen er disse forhold gældende for Kaiser Permanente: De er ca. 30-50 pct. dyrere end det danske sundhedsvæsen De anvender ca. 2/3 færre sengedage Der er færre ansatte både færre læger og andet sundhedspersonale dels pga. længere arbejdstider dels pga. en anderledes arbejdsdeling mellem faggrupperne De er bedre til at inddrage patienterne i behandlingen De er bedre til at arbejde sammen på kryds og tværs i organisationen 16 FORKANTLEDERTEMA NR. 2 JUNI 2011

Overlæge Anne Frølich har været leder af et femårigt forskningsprojekt, der sammenlignede Kaiser Permanente med det danske sundhedsvæsen. Hun mener, at en del af Kaiser Permanentes succes er en meget fagligt orienteret ledelse, der er god til at arbejde sammen på kryds og tværs i hele organisationen. årsomsætning på mere end 300 mia. kr. i 2010. En dansk forskergruppe har med støtte fra Rockwool Fonden set nærmere på, hvad det er, de kan i Kaiser Permanente og nok så vigtigt: Hvad kan vi lære af dem? Vi kan lære mange ting af Kaiser Permanente. Især om forløbsprogrammer eller det, som kaldes Disease Management Programs, fortæller overlæge på Bispebjerg Hospitals afdeling for sammenhængende patientforløb, Anne Frölich. Anne Frölich er medforfatter til og redaktør af bogen Hvad kan det danske sundhedsvæsen lære af Kaiser Permanente? Kaiser Permanentes filosofi bygger på princippet om omstilling fra Sick Care til Health Care. Dvs. fra symptomorienteret, reaktiv akutbehandling til forebyggende, proaktiv og integreret sundhedsomsorg. Kaiser Permanente har på et tidligt tidspunkt formået at læse sygdomsbilledet for det 21. århundrede og set, at det handler om kroniske sygdomme. Allerede tilbage i 1996 iværksatte man forløbsprogrammer for kroniske sygdomme. Samtidig blev der satset målrettet på bl.a. tidlig opsporing og patientuddannelse. Kaiser Permanente er endvidere anerkendt for at have udviklet begrebet patient-stratificering, dvs. systematisk ydelsesindsats i forhold til den enkelte patients behov, fortæller Anne Frölich. Den danske undersøgelse viser, at Kaiser Permanente er godt 30-50 pct. dyrere end det danske sundhedsvæsen. Men kun ca. halvt så dyr som det gennemsnitlige amerikanske sundhedsvæsen, som er mere end dobbelt så dyrt som det danske sundhedsvæsen pr. indbygger. Succes med tværfaglig ledelse Ifølge overlæge Anne Frølich, som har været leder af et femårigt forskningsprojekt, der sammenlignede Kaiser Permanente med det danske sundhedsvæsen, skyldes en del af succesen en meget fagligt orienteret ledelse, der er god til at arbejde sammen på kryds og tværs i hele organisationen. Kaiser Permanente er kendt for at være gode til at udpege og uddanne gode ledere på topniveau, som alle har en sundhedsfaglig uddannelse i bagagen. Men en afgørende forskel på ledere i det danske sundhedsvæsen og Kaiser Permanente er, at deres ledere har beføjelser, der går på tværs af sektorer og dermed muliggør de >> FORKANTLEDERTEMA 17

Historien om en god forretning I 30 ernes USA aftalte entreprenøren Henry Kaiser med lægen Sidney Garfield, at dr. Garfield skulle lægebetjene Kaisers arbejdere og deres familier i et stort dæmningsprojekt langt fra læge- og sygehuse. Det lidt specielle var, at dr. Garfield ikke skulle have betaling pr. lægebesøg, men et fast beløb pr. arbejder eller familie om året. Hvis han kunne holde dem sunde og raske, var det godt for arbejderne og deres familier, for Kaisers dæmningsbyggeri og for dr. Garfields sundhedsøkonomiske regnskab. Kaiser Permanente har fastholdt princippet om forudbetalt afregning pr. medlem i stedet for stykprisbetaling pr. sundhedsydelse. I dag leverer Kaiser Permanente fortrinsvis sundhedsydelser til bybefolkninger. Generelt er medlemmerne hos Kaiser Permanente yngre, bedre uddannede og tjener mere end den danske befolkning generelt. Kilde: Rockwool Fonden. sammenhængende patientforløb, som vi sukker efter i Danmark, fortæller Anne Frölich. Samtidig bliver medarbejderne konstant målt på deres faglige præstationer, og kvalitetsmålingerne offentliggøres blandt kolleger i virksomheden. Bonus og resultatløn udregnes efter dokumenteret kvalitet i behandlingen. Kaiser Permanente har ikke været så fokuserede på produktion altså flest muligt patienter gennem systemet som vi har i Danmark. De har i stedet været tidligt ude med forløbsprogrammer og evidensbaseret behandling, siger Anne Frölich. Hun har arbejdet og forsket i Kaiser Permanente i et års tid, og hun vurderer, at deres sygeplejersker generelt har høj faglig kompetence og også større ansvar end danske sygeplejersker. Systemet er kendetegnet ved en stor grad af opgaveflytning. Der satses bevidst på at videreuddanne sygeplejersker. Mange opgaver, der tidligere var lægeopgaver som medicindosering til f.eks. diabetespatienter, er nu delvist overtaget af nursepractitioners, siger Anne Frölich. It på alle planer En krumtap i hele behandlingsfilosofien er et veludviklet it-system, HealthConnect, der gør det muligt for behandlere på alle niveauer at følge patientens vej i systemet. HealthConnect omfatter både elektronisk patientjournal, kliniske støtteværktøjer for læger, patientbooking og kommunikation med patienterne. Og her kunne vi i Danmark virkelig lære noget, siger Anne Frölich. Systemet gør det også muligt at foretage et målrettet opsøgende arbejde blandt medlemmerne, så man sikrer sig, at de følger de forløbsprogrammer, der er lagt for dem. Den praktiserende læge følger typisk en række kvalitetsindikatorer for den gruppe af patienter, han eller hun har ansvaret for. F.eks. patientens langtidsblodsukker, blodtryk, body mass index m.v. Patienter, der ikke er velregulerede, kontaktes og får medicinen justeret. De får tilbud om kostvejledning, motion eller anden nødvendig patientuddannelse. Det samme gælder patienter, der ikke deltager i diverse screeningsprogrammer til opsporing af f.eks. tyktarmskræft, brystkræft m.m. Det er nok meget amerikansk, at man holder snor i patienterne og minder dem om, at de ikke er mødt op til en screening. Men screening er langt mere udbredt og accepteret i USA end i Danmark, og jeg vil ikke blive forbavset, hvis vi om fem år ser samme tendens herhjemme, siger Anne Frölich. Støtte i egenomsorg anses i Kaiser Permanente som en vigtig del af behandlingen af kroniske lidelser. Ressourcestærke personer får lov til selv at tage hånd om så stor en del af behandlingen som muligt. Ressourcerne bruges i stedet på at støtte de personer, der har mest brug for det. Sammenlignet med Kaiser Permanente er patienterne i det danske sundhedssystem indlagt i længere tid og bliver oftere genindlagt. Samlet peger resultaterne på, at der er et stort potentiale i forhold til at forbedre kvaliteten og effektiviteten i behandlingen af kroniske lidelser i Danmark, lyder de danske forskeres dom. I Danmark sluger behandlingen af kroniske sygdomme ca. 70 pct. af de samlede sundhedsudgifter. FORKANT@DSR.DK Læs mere: Hvad kan det danske sundhedsvæsen lære af Kaiser Permanente? af Anne Frölich, Finn Diderichsen, Jes Søgaard, m.fl., Syddansk Universitetsforlag, 134 sider, 148 kr. 18 FORKANTLEDERTEMA NR. 2 JUNI 2011

PÅ KANTEN Af Sidsel Rasborg Wied Lær retorikken og find ambitionerne frem For nylig holdt jeg et oplæg for en gruppe ledende sygeplejersker. Mit indlæg kom umiddelbart efter et gruppearbejde, hvor deltagerne havde arbejdet med visioner for ledelse af fremtidens sundhedsvæsen. Det mundede ud i en række udsagn, som frit efter hukommelsen lød sådan: sygeplejefagligheden skal i fokus, sygeplejerskerne skal have magt, som de har agt, og sygeplejerskerne skal have en fremtrædende plads i ledelsesstrukturen! Jeg noterede mig ingen udsagn om at gøre en særlig forskel i sundhedsvæsenet. Ingen udsagn om forandring til fordel for patienterne. Jeg noterede mig kun udsagn om forandring for at give plads til sygeplejersker og deres faglighed. Og hvorfor er det så et problem? Det er det, fordi de deltagende sygeplejerskers ambitioner om at være en strategisk vigtig del af fremtidens sundhedsvæsen kræver, at man står på et fundament, der består af mere end blot viljen til at være med: Man skal ville noget med sin medvirken, og man skal have en ambition, der rækker ud over sig selv og sin egen position. En ambition for sundhedsvæsenet. Fremtidens sundhedsvæsen bliver og gudskelov for det i stigende grad præget af patienternes oplevelse af sundhedsvæsenet. Det er patienten, der kommer til at sætte standarder for, hvad der er god behandling, og her skal der andet og mere til en opfyldelse af lægefaglige og sygeplejefaglige standarder. Sygeplejerskerne leverer den daglige leverance af velfærdsydelserne, og dermed ser og oplever de også patienternes behov før de fleste andre leverandører i sundhedsvæsenet. Sygeplejersker har i kraft af deres faglighed og videnskabsteoretiske opdragelse langt nemmere ved at samarbejde og tænke tværfagligt end mange andre fagprofessionelle i systemet. Den ret særlige position giver med andre ord sygeplejerskerne en perfekt position til at være katalysatorer for en markant og nødvendig ændring af de velfærdsydelser, der leveres i sundhedsvæsenet. Sygeplejerskerne kunne altså være foregangsmænd og -kvinder i den nytænkning af relationen mellem sundhedsvæsenet og patienterne, der er påkrævet, når det offentlige sundhedsvæsen i fremtiden skal fortsætte med at skabe bedre kvalitet til færre penge. Jeg er sikker på, at der i udsagnene om mere fokus på sygeplejefaglighed osv. ligger en gemt ambition for sundhedsvæsenet og for patienterne. Men hvis den ikke bliver fundet frem og tydeliggjort, så mister sygeplejerskerne den fordel, de faktisk har i forhold til at indtage en vigtig position i forandringen af fremtidens sundhedsvæsen. De risikerer at blive overhalet af faggrupper med en langt mindre fordelagtig position i forhold til forandringen, men med en langt bedre retorik og timing i forhold til at formulere ambitioner. Det er hverken i sundhedsvæsenets eller sygeplejerskernes interesse. forkant@dsr.dk Sidsel Rasborg Wied, HR-chef på Gentofte Hospital ARKIVfoto FORKANTPÅ KANTEN 19

Et ledigt øjeblik Lederrollen er ekspanderet Af Stig Jul-Rasmussen Foto: Søren Svendsen Da jeg startede min sygeplejekarriere for 28 år siden, havde afdelingssygeplejersken ledelsesansvaret for syv anæstesisygeplejersker, i dag omfatter ansvaret 65 medarbejdere. Min påstand er, at titlerne på ledelsesniveauerne i sygeplejen fortæller meget lidt om omfanget af de ledelsesopgaver, der skal løses på de enkelte ledelsesniveauer. Og det skal vi gøre noget ved. Da jeg i 1983 startede min karriere som nyuddannet sygeplejerske på et firedelt sygehus i Sydsjælland, så ledelsesstrukturen ud som følger: Øverst i hierarkiet sad forstanderen for sygeplejen, som havde det samlede ledelsesansvar for sygeplejen på sygehuset. I andet niveau havde de største afdelinger, kirurgi og medicin, hver sin oversygeplejerske. I tredje niveau kom afdelingssygeplejerskerne, hvor de for den kirurgiske og den medicinske afdelings vedkommende fik ledelsesansvaret for den daglige drift i enheder med plads til ca. 20 patienter, og hvor de refererede til den respektive oversygeplejerske. I de specialer, som ikke var store nok til at have en oversygeplejerske, refererede afdelingssygeplejersken direkte til forstanderen for sygeplejen. I de efterfølgende år frem til nu er ledelsesopgaverne på alle niveauer tiltaget i takt med rationalisering og sammenlægninger af sygehusene. Det har ført til, at ledelsesstrukturen i sygeplejen i dag ser ud som følger: Forstanderne er blevet til vicedirektører (med ansvar for sygeplejen) i to sygehuse. Et sygehus, der omfatter alle sygehusene i den nordlige del af Region Sjælland, og et sygehus, der omfatter alle sygehusene i den sydlige del af Region Sjælland. I andet niveau kommer de ledende oversygeplejersker. I tredje niveau kommer afdelingssygeplejerskerne. Kravene er vokset I det efterfølgende vil jeg prøve at beskrive, hvilken ændring i ledelsesopgaven det har ført med sig inden for mit eget speciale, som er anæstesi: Afdelingssygeplejerskerne refererer nu til en af de to ledende oversygeplejersker, som har ledelsesansvaret for anæstesiafdelingerne i den sydlige del af Region Sjælland. I 1982 havde afdelingssygeplejersken det daglige ledelsesansvar for en afdeling, der talte syv anæstesisygeplejersker på det lille firedelte sygehus. I dag har hun det daglige ledelsesansvar for anæstesien på en afdeling, der består af ca. 65 medarbejdere bestående af anæstesisygeplejersker, opvågningssygeplejersker, social- og sundhedsassistenter og sygehjælpere, hvor hovedparten er ansat på samme geografi, og hvor en lille enhed er ansat i en fysisk afstand af ca. 30 km. I samme periode skete der en kraftig stigning af afdelingssygeplejerskens ansvar i forbindelse med udvikling af og implementering af personaleudviklingsprojekter, registrering/dokumentation af de af afdelingen udførte opgaver og kvalitetssikring af afdelingens arbejdsopgaver. MUS-samtaler for 65 medarbejdere Det at afholde medarbejderudviklingssamtaler er vokset fra at være en ret ustruktureret samtale med syv medarbejdere til at være en medarbejderudviklingssamtale for ca. 20 FORKANTET LEDIGT ØJEBLIK NR. 2 JUNI 2011