Virtuel ledelse, arbejdsmiljø og social kapital En praktikerguide (foreløbig) Susie Kjær, Arbejdspsykolog, COWI 1
Hvad indeholder guiden? Råd til at styrke sammenhængskraften i alle led (den sociale kapital): Tillid Retfærdighed Samarbejdet mellem lederen og den enkelte medarbejder Samarbejdet i og mellem teams 2
Hvad indeholder guiden? Redskaber: Brug af e-mails Gennemførelsen af det virtuelle møde med flere deltagere At motivere og engagere 10 principper for at give en ledelsesfeedback uden at kritisere 3
Styrk sammenhængskraften for alle (i alle led) Relationer skabes langsommere sammenlignet med ansigttil-ansigt teams Bevidsthed og opmærksomhed på at skabe og bevare sammenhængskraften, herunder Alle medarbejdere også de i udkanten I teamet På tværs af teams I lederteams Mellem ledere og medarbejdere Fokus på fælles mål, tillid og retfærdighed 4
Styrk tilliden Kommunikation gennem teknologi kan give risiko for misforståelser og forstørre problemer Leder udtrykker og viser tillid til medarbejderne med klare forventninger til selvledelse Leder løser problemer, svarer på forespørgsler Leder bakker medarbejderne op i forhold til overordnede Nærmeste leder taler jævnligt med alle medarbejdere: Dialoger også med medarbejderne, når lederen er fysisk på besøg "hos medarbejderen" Italesætte lederens værdier og hvad han/hun står for Lederen er tilgængelig åben dør 5
Styrk retfærdighed `Leder styr på opgavefordeling, udviser fairness Leder inddrages også i de opgaver, "der kommer ind fra siden" Information, spændende opgaver, privilegier, karriere Systematisk brug af telefonopkald for at nå rundt til flere og de "fjerne" Beslutningsprocessen anerkendelse, indflydelse Virtuelle møder Bevidst struktur på virtuelle møder mhp. at høre alle Hvor holdes møderne? Det opleves anerkendende at holde møderne på de remote steder Er det fordelt retfærdigt, hvem der rejser? 6
Struktur og plan Virtuel ledelse kræver andre former for ledelse og værktøjer end de traditionelle fra ad hoc spontan i dagligdagen til struktureret og planlagt spontan Bevidsthed om betydningen af planlægning og struktur. Eksempler: Sørge for ligelig fordeling af goder til medarbejdere fysisk tæt på remote medarbejdere I mødeafholdelsen, gennem brug af virtuelle værktøjer, telefonopkald 7
Styrk de sociale og faglige kollegiale relationer Fokus på sociale og faglige relationer i teamet Skabe kendskab til kolleger og videndeling Hver medarbejder har f.eks. udarbejdet en "personlig slide" som fremlægges, - især vigtig ved nyansættelser Bevidst om at skabe samarbejde, f.eks. arbejdsgrupper på tværs i teamet, og på møder Samler hele teamet fysisk én gang imellem Leder involverer alle medarbejdere i at udarbejde strategien også selvom målene kommer oppefra, involvering i virksomhedens kerneværdier 8
Hvad er nærhed egentlig? Betydning af det uformelle Virtuelle møder kan være tilbøjelige til være for målrettede og for korte smalltalken forsvinder Sæt tid af til uforudsete ting læg op til "eventuelt" på møder Leder besøge en lokation en hel dag, være til rådighed, tilgængelig for "ad-hoc" Leder spørger/lytter tll trivsel En-til-en samtaler, aflyser ikke og følger op på aftaler "Jeg knytter medarbejderne til mig" 9
Pas særligt på de remote medarbejdere og de nyansatte Særlig opmærksomhed på især de, der sidder alene, "ude af øje, ude af sind"- er en alvorlig faldgrube især ved hybridteams (Store grupper, mindre grupper, enkelte medarbejdere) De kræver et særligt fokus, planlagt kontakt samt en bevidst involvering og forventninger på de virtuelle møder Opstart af nyansatte på distancen kræver at leder udarbejder en detaljeret plan for den første tid, herunder mentoransvar og mentorer med de rette menneskelige kvalifikationer En særlig fordel, at alle remote medarbejdere har en leder på lokaliteten, (lederens forlængede arm), som medarbejderen kan henvende sig til, og som har en særlig obs på trivsel 10
Opstarten af et nyt virtuelt team Klare forventninger og normer for teamet Teknikken: Kendskab og træning i de tekniske værktøjer Prøv teknik af i lille skala først, tillad en læringskultur Vær fra starten obs. på ligeværdigheden af forskelle hos stationære og remote medarbejdere Indlæring af nye kvalifikationer: Langsom indlæring af selvmotivation, løse problemerne selv, selvledelse Indlæring af en teamtankegang Etablere en fælles teamkultur norming-stormingperforming (Tuckman, 1965) Etablere fælles kommunikationsstrukturer For at speede processen op mødes face-to-face 11
Håndtering af stress Stress er et afgørende arbejdsmiljøproblem det er svært for lederen at opdage stress Arbejdsmiljøkulturen :Klare udmeldinger fra ledelsen forventninger/hvad forventes ikke Leder- og personalemøde: Medarbejdere skal ansvarliggøres klare forventninger til kollegial adfærd og for tilbagemeldinger til ledelsen Strukturel forebyggelse: Leder vise det gode eksempel med hurtig handling, når en medarbejder henvender sig med begyndende overbelastning omprioritering, udskyde En-til-en dialogen med medarbejderen "hvordan går det?" Lederen har "forlænget arm" placeret på de forskellige fysiske lokationer 12 PROJEKT VIRTUEL LEDELSE, FØLGEGRUPPEMØDE
Det virtuelle møde med flere deltagere Forberedelsen af mødet og de virtuelle værktøjer At indkalde alle relevante deltagere korrekt til onlinemødet At booke relevante lokaler til de forskellige deltagere At kende til den virtuelle teknik At opstille teknikken korrekt med hensyn til lyd, billeder, præsentationer, film At deltagere er blevet instrueret i og øvet i teknikken At deltagerne ved, hvordan de skal logge på At deltagerne er instrueret i at komme senest fem minutter før og gøre sig klar til at logge 13
De virtuelle værktøjer UPS! Tag ansvar for de virtuelle værktøjer Skal virke hver gang Aftaler om brugen af teknologien Skriftlige instruktioner/hjælp Træning i brugen af teknologien Teknisk hotline 24 07 Lav en businesscase, hvis man ikke har penge til teknik 14
Det virtuelle møde med flere deltagere, fortsat Involvering af deltagerne Lederen må bevidst og aktivt spørge rundt til de forskellige medarbejdere eller grupper af medarbejdere og invitere dem til at svare. Eller der aftales på forhånd en rækkefølge. Deltagernes ansvarlighed over for mødet kan øges ved, at deltagerne får opgaver i forbindelse med gennemførelsen. F.eks. dagsorden, referat eller opgaver i forhold til videndeling. Styrk det sociale fællesskab Indlæg tid til sociale aktiviteter, og tid, som ikke er skemalagt (plads til det uformelle), hvor folk kan byde ind med det, der betyder noget for dem. 15
Det virtuelle møde med flere deltagere, fortsat Billeder, film og video Video kan øge den sociale og uformelle side af mødet og være med til at styrke det sociale kendskab Lederen kan f.eks. vise et interview af sig selv på video, for på denne måde at involvere medarbejderne i afdelingens strategi eller i værdier. Video og film kan tydeliggøre pointer, der ikke kan beskrives med ord Video og film er især gode i læresituationer gør sådan vise adfærd Afslutningen Sig farvel til hinanden, før man logger af 16
Det virtuelle møde med flere deltagere Strukturering Evt. mødeleder lederen sidder i et rum for sig selv, således at der ikke kan tales direkte til denne og således at alle parter stilles lige. Øjenkontakt er vigtigt, deltagerne skal så vidt muligt se op i kameraet, når der er flere deltagere Indledningen Start med formålet med mødet og dagsorden. Hils på hinanden, så man er klar over, hvem der er tilstede ved mødet 17
Hvordan kan lederen egentlig påvirke/få indflydelse? Lederen kan ikke direkte kontrollere medarbejderens adfærd Skal lederen overhovedet påvirke? Der er brug for, at lederen engagerer, motiverer og der er brug for at lederen udfordrer holdninger, for at lære nyt, f.eks. teamtankegang 18
At motivere og engagere Vis medarbejderen, at han/hun har betydning for dig, og at du kan lære noget af denne. Vær oprigtigt interesseret, undersøg hvad medarbejderen eller teamet er optaget af. Bed medarbejderen eller teamet fortælle om sig selv, og det de er optaget af, Vis dit engagement med kropsproget og smil Lyt og spørg ind: Åbne spørgsmål, der starter med HV. Vis at du lytter og spørg ind til ordene, opsummer hvad du har hørt, og bed dem uddybe. 19
At motivere og engagere Vis hvad der har betydning for dig selv som leder, inddrag gerne den personlige betydning: Det er vigtigt for mig, at vi alle sammen tænker os som et team. Jeg kan blive helt ked af det, når jeg hører, hvordan nogle af jer taler om den anden gruppe Knyt dine egne behov sammen med, hvad medarbejderne står for : Jeg ved at I også ønsker samarbejdet jeg vil derfor bede jer om, at I hjælper mig med at vi kan tænke os som et team. Når du beder om noget vær venlig og vis respekt: Jeg har brug for vil du gøre det? Jeg vil bede jer om 20
10 principper for at give en ledelsesfeedback uden at kritisere 1. Fokus på fælles formål, fordele 2. Oprigtig anerkendelse af medarbejderens styrker 3. Byg videre på styrker og giv dine forslag 4. Kritiser først dig selv, før den anden 5. Stil involverende spørgsmål 21
10 principper fortsat 6. Lad ikke personen tabe ansigt 7. Ros hver lille forbedring 8. Giv medarbejderen et godt ry at leve op til 9. Tal om,hvordan det nemt kan lade sig gøre 10.Fortæl hvilke fordele der kan være for den anden 22