Når chefen leder på distancen - Virtuel ledelse, - arbejdsmiljø og social kapital. Susie Kjær, COWI, Arbejdspsykolog

Transkript

1 Når chefen leder på distancen - Virtuel ledelse, - arbejdsmiljø og social kapital Susie Kjær, COWI, Arbejdspsykolog 1

2 Programmet Forskningsprojektet Hvad viser forskningsresultaterne Gode råd til virtuelle ledere 2

3 Forskningsprojektet Treårigt projekt, støttet af Arbejdsmiljøforskningsfonden Fra Samarbejde mellem COWI, CBS og SDU: Henrik Holt Larsen, Professor CBS Anne-Mette Hjalager, Professor SDU Susie Kjær, projektleder, arbejdspsykolog COWI Udviklings- og interventionsprojekt med fire virksomheder: DONG, Global Operations Support inden for Windpower HP er en amerikansk IT-virksomhed med en global tilstedeværelse Region Nordjylland, lægesekretærer, farmakonomer og rengøringspersonale COWI, udvalgte sektioner indenfor Vej-og jernbaneanlæg 3

4 Projektets definitioner Ledelse: En aktivitet, der udføres af en formel leder med henblik på at påvirke en gruppe af medarbejdere, til at arbejde hen imod opfyldelsen af fælles mål. Virtuel ledelse udføres over geografisk afstand og oftest gennem anvendelse af virtuelle værktøjer som telefon, sms, e- mails, videokonferencer, Lync, skype mv. Virtuel organisation: Medarbejdergrupper under samme formelle leder, på forskellige fysiske lokaliteter. Medarbejderen arbejder adskilt fra sin leder eller sine kolleger og kan ikke vælge til og fra frit efter eget valg. 4

5 Projektets formål At afdække hvordan medarbejdere og lederes arbejdssituation påvirkes af, at de ikke har fysisk kontakt med hinanden i det daglige, herunder især psykisk arbejdsmiljø, social kapital, positive og negative aspekter At afprøve muligheder for forbedring gennem ledelsesinterventioner At udvikle en guide til ledere og andre interesserede med gode råd 5

6 Virksomhedens sociale kapital Samarbejdsevne Kerneopgaven Retfærdighed Tillid

7 Hovedresultater psykisk arbejdsmiljø Medarbejderne er generelt glade for deres arbejde, de ser en række fordele af den virtuelle organisation Det er også muligt at have en høj social kapital i en virtuel organisation De "remote" medarbejdere og grupper kan føle sig alene, udenfor og uretfærdigt behandlet både i dagligdagen og på virtuelle møder På problemsiden opleves meget stress (hos alle), som er svært at få øje på især hos de remote 7

8 Hvilke fordele ser lederne og medarbejderne? Spare tid, penge og energi på rejser Kan rekruttere de rette fagspecialister når medarbejderen kan bestemme, hvor de selv må bo/arbejde Kan ansætte der, hvor arbejdsopgaven er geografisk og samtidig skabe team Kan via de virtuelle medier skabe videndeling og samarbejde i teamet, og dermed opnå udvikling og innovation Medarbejderne har mulighed for større selvstændighed Ledergruppen kan altid tage hurtige ledermødereksempelvis koble på telefonmøde i bilen Nogle ledere opnår bedre planlægning og struktur Enkelte ledere kan vælge et virtuelt møde uden video ved vanskelig samtale og ved fyringer for at undgå egen følelsesmæssige påvirkning 8 PROJEKT VIRTUEL LEDELSE, FØLGEGRUPPEMØDE

9 Planlægning og struktur Være bevidst om, at virtuel ledelse kræver andre former for ledelse og værktøjer end de traditionelle fra spontan til struktureret Eksempler: Virtuelle møder, brug af virtuelle værktøjer, telefonopkald Klare mål og forventninger Systematik 9

10 Relationer, nærhed, tillid og retfærdighed Relationer skabes meget langsommere sammenlignet med ansigt-til-ansigt teams Bevidst og opmærksom på at skabe og bevare samarbejdet: Alle medarbejdere også de i udkanten af organisationen I teamet På tværs af teams I lederteams For at speede processen op mødes face to face i begyndelsen og skab fælles mål Fokus på fælles mål, tillid og retfærdighed Evalueringskultur 10

11 De remote medarbejdere Være særlig opmærksom på især de medarbejdere, der sidder alene, "ude af øje, ude af sind"- er en alvorlig faldgrube især ved hybridteams Det kræver et særligt fokus, planlagt kontakt og bevidst involvering på virtuelle møder Opstart af ny medarbejdere på distancen kræver en detaljeret plan for den første tid, herunder mentoransvar med de rette menneskelige kvalifikationer At alle remote medarbejdere har en leder på lokaliteten, (lederens forlængede arm) som medarbejderen kan henvende sig til, og som er obs på trivsel 11

12 Tillid Kommunikation gennem teknologi kan give risiko for misforståelser, konflikter, rygtedannelser Øg kommunikationen for at opnå tillid Nærmeste leder jævnligt dialog med alle medarbejdere: Prioritere en-til-en samtaler med fokus på medarbejdertrivsel: Starte samtalen med small-talk, spørge og lytte efter medarbejderens trivsel og udvikling, Aflyser ikke mødet og følger op på aftaler Planlæg dialoger med medarbejderne og "uformelt", når lederen er fysisk på besøg "hos medarbejderen" Systematisk brug af telefonopkald for at nå rundt til flere og til de "fjerne" 12

13 Tillid fortsat Bevidst og præcis -kommunikation med medarbejderne/medarbejderen for at undgå misforståelser, sikre opfølgning og spare tid Kommunikationen på de virtuelle møder, strukturering mhp. at få alle med, retfærdighed/tillid + bruge og kende de virtuelle værktøjer Leder udtrykker tillid til medarbejderne og klare forventninger til selvledelse 13

14 Retfærdighed Opgavefordeling Leder styr på opgavefordeling, udvise fairness Leder inddrages også i de opgaver, "der kommer ind fra siden" Virtuelle møder Bevidst struktur på virtuelle møder mhp. at høre alle, engagere alle skiftevis Så vidt muligt sørge for mulighed for øjenkontakt, video Spørge specifikt ud til de remote Hvor holdes møderne Det opleves anerkendende at holde møderne på de remote steder Er det fordelt retfærdigt, hvem der rejser og hvor meget? 14

15 Sociale og faglige relationer Fokus på sociale og faglige relationer i teamet Skabe kendskab til hinanden og videndeling Hver medarbejder har f.eks. udarbejdet en "personlig slide" som fremlægges i teamet, - især vigtig ved nyansatte, nye teams Bevidst om at skabe samarbejde på tværs i teamet på møder Samle hele teamet fysisk én gang imellem, spise sammen, fælles aktiviteter Leder involverer alle medarbejdere i udarbejdelse af strategien - også selvom målene kommer oppefra, involvering i virksomhedens kerneværdier 15

16 Forebyggel og håndtere stress Vidensarbejde- og selvledelse indebærer ofte stress Det er svært for den virtuelle leder at opdage og at håndtere stress Fælles stillingtagen i ledelsen- hvordan forebygger vi Fælles stillingtagen i afdelingen hvordan forebygger vi? Klare udmeldinger fra ledelsen forventninger/hvad forventes ikke? Tvivl? Klare forventninger til kollegial adfærd og for den enkeltes tilbagemeldinger til ledelsen Hurtig handling, når en medarbejder henvender sig med begyndende overbelastning, hjælp til prioritere, udskyde, aflaste En-til-en dialogen med medarbejderen "hvordan går det?" Coache medarbejderen Lederen har "forlænget arm" placeret på de forskellige fysiske lokationer 16 PROJEKT VIRTUEL LEDELSE, FØLGEGRUPPEMØDE

17 De virtuelle værktøjer UPS! NO-error-policy ifht. de virtuelle værktøjer Skal virke hver gang Lav aftaler om brugen af teknologien Skriftlige instruktioner Træn brugen af teknologien Sæt teknikken op i god tid 17

18 Åben konference 8. juni Tid: Kl Sted: COWI, Lyngby Forskningsresultater ved CBS og SDU Workshops med deltagende virksomheder: Region Nordjylland, HP og COWI. Tilmelding: 18

19 Bog: Virtuel ledelse i et arbejdsmiljøperspektiv, efterår 2016 V/ Professor emeritus, CBS, Henrik Holt Larsen V/ Professor, SDU, Anne-Mette Hjalager V/ Arbejdspsykolog, COWI, Susie Kjær 19