Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean Afhandling HD (R) Forfatter: Lene Johannsen Vejleder: Bent Høgsted Dato: 1. december 2010

Forord Denne rapport samt vedlagte appendiks A (Værktøjskassen) udgør studerende Lene Johannsens afhandling i forbindelse med studiet på, HD (R). Rapporten er udarbejdet i perioden 01.09.2010 01.12.2010. Rapportens målgruppe Rapporten henvender sig primært til følgende målgruppe: Denne målgruppe koncentrerer sig primært om vejleder og censor, men er også rettet til øvrige studerende på. Derudover er rapporten henvendt til alle, der har interesse i Lean. Rapportstruktur Afhandlingen består af en rapport med et tilhørende appendiks. Rapportens opbygning består af 9 kapitler: Det første kapitel er obligatorisk består af et resumé på engelsk, executive summary. Indledningsvis beskrives den store udbredelse af Lean, der fører til problemformuleringen. Historien og teorien bag Lean beskrives i det efterfølgende kapitel, hvorefter de næste kapitler omhandler teorien bag implementeringen Lean og ledelsesteorien. Efter teoridelen følger en analysedel, hvor Lean analyseres ud fra tre danske virksomheder, der i løbet af de seneste år har implementeret Lean. På baggrund af denne opstilles der nogle problemstillinger og analysedelen løber ud i en diskussion af disse i de næste kapitler. Der opsamles løbende i delkonklusioner og afslutningsvis i den endelige konklusion, som udgør det sidste kapitel. Side 2 af 109

Henvisninger Henvisning til referencer, kapitler og appendiks foretages i rapporten efter nedenstående principper: Henvisninger til referencer sker via fodnoter. I fodnoteteksten er angivet forfatter, årstal og titel (for hjemmesider er angivet navn + eventuelt fortløbende nummer), der henvises til litteraturliste sidst i rapporten. Henvisninger til kapitler og afsnit angives med afsnitnummer, eksempelvis jf. afsnit 4.2. Appendiks nummereres fortløbende med bogstaver, eksempelvis appendiks A. Side 3 af 109

Fremgangsmåde Kapitel 2 Indledning Danmark er på vej til at blive et Lean-samfund, men hvordan kan ledelsen sikre, at Lean bliver en succes for virksomheden? Problemformulering Kapitel 3 Historien og teori Leans oprindelse Den historiske baggrund og udviklingen af Lean De 5 principper Det centrale i Lean Værktøjskassen Introduktion og Muda Kapitel 4 Teori Kapitel 5 Teori Kapitel 6 Analyse Implementering af Lean Kort- og langsigtet Lean-ledelse Forandringer for både ledelsen og medarbejdere Lean i praksis Undersøgelse af tre danske virksomheder Odense Universitetshospital Post Danmark Danfoss Appendiks A - Værktøjskassen Lean begreber og værktøjer Ledelsesmæssige problemstillinger/fokuspunkter Grundlag for den videre analyse og diskussion Kapitel 7 + 8 Analyse og diskussion Modtagelse af Lean Hvordan ledelsen påvirker måden, hvorpå medarbejderne tager imod Lean Påvirkning ved Lean Hvordan ledelsen påvirker måden, hvorpå medarbejderne bliver påvirket af Lean Kapitel 9 Konklusion Konklusion Side 4 af 109

Den 1. december 2010 Denne afhandling er udarbejdet af studerende: Lene Johannsen, LJ86195 Side 5 af 109

Indholdsfortegnelse 1. Executive summary... 8 2. Indledning... 13 2.1 Problemformulering... 15 2.2 Afgrænsning... 16 3. Lean... 17 3.1 Oprindelse... 18 3.2 Værktøjskassen... 20 3.2.1 Muda... 21 3.3 De 5 principper... 24 3.3.1 Skabe værdi for kunden... 25 3.3.2 Fjerne de ikke-værdiskabende aktiviteter... 28 3.3.3 Skabe flow i arbejdsgangene... 30 3.3.4 Nye styringsprincipper... 32 3.3.5 Perfektion... 33 3.4 Delkonklusion... 34 4. Implementering af Lean... 36 4.1 Vision... 36 4.2 Implementering... 37 4.3 Langsigtet strategi... 38 4.4 Delkonklusion... 39 5. Lean-ledelse... 41 5.1 Forandringer i virksomheden... 41 5.1.1 Kultur... 42 5.1.2 Kommunikation... 44 5.1.3 Arbejdsmiljø... 45 5.2 Ny ledelse... 46 5.2.1 Selvledelse... 48 5.3 Delkonklusion... 50 6. Lean i tre danske virksomheder... 52 6.1 Odense Universitetshospital... 52 6.1.1 Lang og hård proces... 53 6.1.2 Problemstillinger... 55 6.2 Post Danmark... 56 6.2.1 Modstridende meninger... 57 6.2.2 Problemstillinger... 58 Side 6 af 109

6.3 Danfoss... 59 6.3.1 Behov for ændring i implementeringen... 59 6.3.2 Problemstillinger... 61 6.4 Opsummering... 62 7. Modtagelse af Lean... 65 7.1 Vision... 65 7.1.1 Ledelsens udstråling... 68 7.1.2 Stop op, kig dig omkring og tænk dig om... 70 7.2 Kultur... 71 7.2.1 Medarbejder viden... 74 7.3 Kommunikation... 76 7.3.1 Bekymringer... 78 7.4 Delkonklusion... 80 8. Påvirkning ved Lean... 83 8.1 Arbejdsmiljø... 83 8.1.1 Medarbejderfordele... 87 8.1.2 Effektivitet... 87 8.2 Motivation... 89 8.2.1 Pep talk... 90 8.2.2 Medarbejderansvar og selvledelse... 91 8.3 Stress... 92 8.4 Delkonklusion... 94 9. Konklusion... 97 10. Litteraturliste... 106 Appendiks A - Værktøjskassen Side 7 af 109

1. Executive summary Problem definition In what way does the management influence whether the implementation of Lean becomes a success or a failure, and how can the management ensure the best possible conditions for the implementation of Lean becoming profitable for the company? To answer this problem is it important to know the theory behind Lean and the principles and tools associated with the Lean concept. This will be compared to opinion polls of managers and employees in a company, where Lean has been implemented. In answering the problem, the following sub questions will be analyzed. What is Lean? How is Lean implemented, and what is understood by Lean-management? Which management issues / focus points can originate from the implementation of Lean in practice? How can the management influence the way the employees adapt to Lean? How can the management influence the way the employees are affected by Lean? As examples of the implementation of Lean in practice, there will be used descriptions of some Danish companies, where Lean has been implemented in recent years. In addition to the opinion polls of managers and employees, there will be an examination of how the implementation of Lean has progressed in the companies. Content Lean is divided into 5 principles with additional waste types and tools, which combined will be a part of changing the company s business and management philosophy. There are 7 basic types of waste, and one additional 8 th type, which is very relevant as it focuses on not wasting the employees intellectual resources, by not taking advantage of their knowledge. The 5 principles which partly specifies what Lean stands for, goes as follows: 1. Create value for the costumer 2. Remove all activities that do not contribute to the creation of value. 3. Create workflow Side 8 af 109

4. New management principles 5. Perfection It is crucial for the success of the implementation of Lean that the results obtained by following the 5 principles are maintained. Lean sees therefore as a long-term investment. With Lean changes will occur in the company s culture and mindset, where it is essential for the management to establish and maintain good communication between manager and employee. It is important that the management guides the employees through the changes, and at the same time works hard on maintaining the job satisfaction and enthusiasm of the employees, and thereby maintaining a good work environment. The management is to lay down the whip and use a more motivational management style. A management style that is based on developing the employee, the managers, and the product itself in a close cooperation. Analysis It can be hard to predict what will and will not work, when implementing Lean in practice. If the theory as described I chapter 3 to 5 is followed, the probability of a successful implementation of Lean is very high. Nevertheless is there no guarantee that the transformation will go smoothly, especially with a transformation into something as comprehensive as Lean. The analysis is therefore based on 3 danish companies which has implemented Lean in recent years, so that lessons can be taking by the experiences the companies have made in practice. A number of problems/focus points will be set up as the benchmark of the analysis; what the management primarily should be aware of, and how the management can influence the individual points. The analysis is based on following companies: Odense Universitetshospital Post Danmark Danfoss Continuing work on these problems shows that these can be divided into two phases, a start up phase and an ongoing phase. It is so because some problems occur at the beginning of the implementation and some occur later on. However all problems in both phases is coherent, since they belong inseparably together, and will affect each other. Side 9 af 109

Following aspects can influence the way Lean is received: Vision o The managers charisma o Stop, look around, think! Culture o Large and fast changes o Freedom of action / levels of freedom Communication o Disputes on the approach to the implementation o Levels of concern o Misunderstandings How Lean is received in the company, is influenced by many things. To ensure the success of the implementation, the vision must first and foremost be in place. Does the management focus more on removing non-value adding activities rather than keeping focus on the employee, is a sign of the management and the employees not sharing the same vision, which makes it difficult to act as a team. It often takes big changes for the management. The management must be attentive to the man behind the employee. Lean will not be a success by solely making physical changes, not until the management is willing to change is there profit to gain. A good foundation for the perfect management is to have: motive power, commitment, and a sense of cultural development. The management must be at the disposal for support and motivation, and feedback is required when employees are granted responsibility and influence. The management must be visible and focused on keeping employee in the centre, just as the customer. The managements understanding of the frustrations of the employees is important. There must be a dialogue between the management and the employees in the case of major changes, such as responsibilities changing hands. Lean must be adjusted to the pre-existing culture of the company. In Danfoss and Post Danmark are they sticking to what they do best. Lean helps them see how their work can be done more efficiently. The management must listen to knowledge and ideas of the employees, so they do not miss possible optimizations. The good management knows how to eliminate the 8 th type of waste in favour of both the company and the employee. Side 10 af 109

It is especially important for the implementation of Lean that the management knows how to communicate properly, mainly when the company is undergoing significant changes. Good communication is both a part of making the vision easier to understand, and to help the culture through the changes. Following aspects can influence how Lean affects the work. Work environment o Social composition Motivation o Employee responsibility o Freedom of action / Levels of freedom o Assistance support Stress o Self management o Be depressed or scared when leaving work. Lean is very influential on the work environment. That is why there must be a management behind Lean, who can handle the changes and be open towards the opinions of the employees, the positive as well the negative. The social aspect plays a major part in the employees view on the work environment. The management can strengthen this by taking initiative to some social arrangements, teambuilding, etc. Socially it can be profitable for the employees to have greater knowledge of each other s work assignments. It can increase the respect between co-workers to promote understanding for each other s skills and the value of the work. The management must be attentive of their employees, otherwise this can have the exact opposite effect. Stress can be the downside of Lean, since many changes can lead to extra work and confusion for an employee lost in the system. But Lean can also be seen as having the opposite effect. By being attentive and focused on the employee, stress can be made noticeable and therefore easier to reduce. Focus on the social aspect also helps with the reduction of stress. Co-workers are more likely to help each other in busy and stressful periods, both at work and in their private life. Side 11 af 109

Lean enables changes in areas where changes were not previously considered. With the five principles one can form a general view over the most important factors of the company and become aware of where changes are needed, both large and small all factors influencing the employees work environment. Conclusion The management has an influence on the implementation of Lean in the sense that their participation affects the process. The way the employees work depends on the way the management interacts with them. If the management cannot communicate with the employees, it is likely that the right tools may not be used. If the management is not taking part in motivating the employees to try out new initiatives, the employees may avoid these initiatives and Lean will not have its entry. The management s attention in this process has a significant impact on the implementation taking place in accordance with the Lean-principles. The management is of great importance in terms of vision, communication, work environment and motivation all factors that are very significant when it comes to how the implementation of Lean will go. The management can influence these factors in whatever way is best intended for Lean. To make sure that Lean is implemented with profit for the company, the management must change its management style from being problem solving to being specialist in management, and thereby see the company in a different light. The employees must become problem solving, so the management better can see the possibilities for optimization. Lean is not just a toolbox, but is based on a management philosophy, for which reason the management is of great importance when the company culture must be adapted to the Lean way of thinking. Therefore, the management must be visible and involved and ensure the best possible communication between management and employee. Ensuring that the best possible conditions for the implementation of Lean is going to be a profit for the company, further more requires persistent commitment and follow-up by the management. If one is willing to work hard, keep eyes and ears open to the smallest changes, Lean is a very good tool. The management s job is to stay focused and provide a persistent general view that keeps the profit of the company in sight. Side 12 af 109

2. Indledning I løbet af de seneste år har Lean spredt sig som en steppebrand til mange danske virksomheder. 1 Ser man alene på de 10 største børsnoterede firmaer i Danmark, så har de alle i et eller andet omfang indført Lean. Størstedelen af de artikler og den omtale, som man kan finde omkring Lean, er positive, og beskriver Lean som et vidundermiddel, der kan sikre virksomheden store besparelser, gladere medarbejdere og større kundetilfredshed. Efter at have implementeret Lean i afdelingen er sagsbehandlingstiden faldet fra otte uger til to uger til glæde for brugeren og de ansatte 2 Der er, med de mange succeshistorier, ingen tvivl om, at man ved brug af Lean kan lave mange positive ændringer i en virksomhed. Det er derfor heller ikke svært at forstå, hvorfor mange virksomheder, der ikke anvender Lean, bliver fristet til også at implementere Lean. Men hvor nemt er Lean så at gå til, og hvad kræver det af virksomheden, og ikke mindst ledelsen, når Lean skal implementeres? Man kan sagtens forestille sig en ledelse, der enerådigt vælger at implementere Lean, fordi alle de andre gør det og pga. de førnævnte succeshistorier, men som ikke har sat sig godt nok ind i, hvad Lean er, og hvad implementeringen egentlig kræver og dermed implementerer Lean for Leans skyld. En sådan situation må da være dømt til at gå galt, for hvordan skal man skabe en succes med et rigtigt godt værktøj alene, som man samtidigt ikke ved, hvordan man skal bruge? Det udtales ofte om Lean, at Lean ikke er raketvidenskab, men blot sund fornuft tilsat nogle principper. 3 Denne beskrivelse er meget interessant, for det der er sund fornuft for nogle, kan være langt fra sund fornuft hos andre, så hvad forstås der egentligt ved Lean-ledelse? De fleste vil nok påstå, at de selv besidder en hvis grad af sund fornuft, og er derfor, ifølge udtalelsen, i stand til at anvende Lean, ledere såvel som medarbejdere. Ved implementering af Lean sker der en forandring i virksomheden. Det kræver en god ledelse, når de skal overbevise deres medarbejdere om fordelene ved en forandring, især når forandringen drejer sig om hele virksomheden. Der er oftest skepsis og i værste fald modarbejdelse fra medarbejdernes side, når der forandres og pilles ved de trygge rammer, for hvorfor kan vi ikke bare gøre, som vi plejer?. Derfor er det for ledelsen vigtigt at vide, 1 Svansø, V. (2008), Danmark på vej til at blive et Lean-samfund 2 Rambøll (2008), Implementering af Ishøj Kommune 3 Christensen, T., Ahrengot, N., Leck, M. (2006), side 213 Side 13 af 109

hvordan de kan påvirke medarbejderne både under og efter forandringen, men også hvordan selve forandringen påvirker medarbejderne. Brugen af Lean og ikke mindst implementeringen af Lean ses derfor allerede på nuværende tidspunkt som værende en stor udfordring for hele virksomheden. Da ledelsen altid skal gå foran som et godt eksempel for medarbejderne, kan det alene af indledningen spås, at implementeringen af Lean kommer til at kræve en hel del, hvis ledelsen skal undgå faldgruber, og dermed at Lean bliver en fiasko. For at sikre at implementeringen af Lean bliver en succes, er målet med denne afhandling at behandle og belyse det ovenstående, så ledelsen får de bedst mulige forudsætninger for, at implementeringen af Lean bliver en gevinst for virksomheden. Side 14 af 109

2.1 Problemformulering I afhandlingen søges det at besvare følgende: Hvorledes har ledelsen indflydelse på om implementering af Lean bliver en succes eller en fiasko, og hvordan kan ledelsen sikre de bedst mulige forudsætninger for, at implementering af Lean kommer til at være en gevinst for virksomheden? For at besvare denne problemstilling er det vigtigt at kende til teorien bag Lean og til de principper og værktøjer, der forbindes med Lean. Dette sammenholdes med ledelses- og medarbejderholdninger for implementering af Lean i praksis. Til besvarelsen vil følgende underspørgsmål derfor blive behandlet og analyseret: Hvad er Lean? Hvordan implementeres Lean, og hvad forstås der ved Lean-ledelse? Hvilke væsentlige ledelsesmæssige problemstillinger/fokuspunkter kan der opsættes ud fra implementering af Lean i praksis? Hvordan kan ledelsen påvirke måden, hvorpå medarbejderne tager imod Lean? Hvordan kan ledelsen påvirke måden, hvorpå medarbejderne bliver påvirkede af Lean? Som eksempler på implementering af Lean i praksis vil der blive anvendt beskrivelser af nogle danske virksomheder, hvor Lean er blevet implementeret inden for de seneste år. Udover ledelses- og medarbejderholdninger vil der blive set på, hvordan implementeringen af Lean er forløbet i virksomhederne. Der vil i besvarelsen blive anvendt tilgængelige informationer i form af bøger, artikler, hjemmesider og radioudsendelser. Side 15 af 109

2.2 Afgrænsning Der lægges, som det nævnes i problemformuleringen, vægt på ledelse, og hvordan ledelsen påvirker medarbejderne ved implementering af Lean. Der tages indledningsvis udgangspunkt i teorien, hvor det søges at give læser et overblik over og en baggrundsviden for denne, og der afgrænses derfor for følgende: Hvordan man anvender Lean-værktøjerne fuldt ud, og i praksis Forskellen på Lean i produktion og administration Ledelsesværktøjer generelt; hvordan ledelsen opfylder de nævnte anbefalinger (bedre kommunikation, arbejde med vision, motivering m.m.) Påvirkningen analyseres ud fra ledelses- og medarbejderholdninger i tre danske virksomheder, hvor der er implementeret Lean indenfor de seneste år. For virksomhederne vil det blive undersøgt og beskrevet, hvordan Lean er blevet implementeret til brug i analysen og den videre diskussion. Der afgrænses derfor fra at undersøge virksomhedernes fysiske resultater, men i stedet at se på de menneskelige værdier gennem ovennævnte holdninger. Derfor er det også svært at konkludere på, om Lean har medført succes eller fiasko for de enkelte virksomheder, hvilket der ligeledes afgrænses fra. Overordnet skelnes der ikke mellem den daglige ledelse og topledelsen. Det vil blive for omfattende, hver gang at præcisere, om der er tale om den ene eller den anden form for ledelse. I stedet ses der på ledelsen som én samlet instans, der har et ansvar over for deres medarbejdere. Dog bliver topledelsen i enkelte tilfælde nævnt, hvor dette har stor relevans. Side 16 af 109

3. Lean Hvad er Lean? Det er ikke lige til at finde en egentlig definition af Lean, og der findes flere svar på dette spørgsmål, så som: - En forretningsfilosofi. 4 - At have en forståelse for, hvad der er vigtigt for kunden, og arbejde der ud fra. 5 - At skabe værdi med færre ressourcer. 6 - At optimere sine processer ved at eliminere overflødig aktivitet og forebygge spild. 7 - En måde at organisere og strukturere virksomheden. 8 Dette vidner om, at Lean ikke blot kan beskrives med få ord, og at man samtidig ikke kan give et entydigt svar. Oversætter man ordet Lean fra engelsk, så står man tilbage med betydningen; slank og trimmet. 9 Ifølge Womack kan trimmet også forstås som fysisk trimmet og dermed symbolisere sund, stærk og overlevelsesdygtig. 10 Dette er ensbetydende med, hvad Lean stræber efter; ikke at favne for stort, men i stedet være mere disponeret. For at løfte sløret lidt for, hvad Lean egentlig er, så er Lean baseret på målet om at skabe mest mulig værdi bl.a. ved at skære alle overflødige processer væk og skabe samt opretholde et flow, der er tilpasset en varierende efterspørgsel. 11 For en videre beskrivelse, og som svar på det ovenstående spørgsmål, ses der i det følgende nærmere på hovedprincipperne i Lean. Inden der tages hul på hovedprincipperne i Lean er det nødvendigt med en større baggrundsviden i form af en introduktion til udviklingen og historien bag Lean samt Leanbegreber. 4 Wikipedia, 1) 5 Skriver, M. (2006), side 15 6 BCH (2010) 7 Skriver, M. (2006), side 15 8 Plesner, C (2005) 9 Plesner, C. (2005) 10 Arlbjørn, J., Nørby, M., Norlyk, B., Wiborg, K., Holm, N. (2008), side 193 11 Nørby, M. (2010) Side 17 af 109

3.1 Oprindelse Selve begrebet Lean er af nyere dato, hvor teorien kan føres tilbage til omkring år 1900. Her begyndte tre ingeniører fra industrien at undersøge, hvordan produktionsprocessen kunne forbedres. De tog alle udgangspunkt i at undgå spild, men undersøgte tre forskellige områder. Frederik Taylor studerede arbejdsprocessen i traditionelt fabriksarbejde. Frank Gilbreth så nærmere på hele flowet i arbejdsprocessen og i sær på de processer, der ikke skabte værdi. Lillian Gilbreth undersøgte medarbejdernes psyke og deres motivation. De tre anses for at være grundlæggerne af Just-In-Time. 12 Da krisen kradsede i Toyota i årene efter Anden Verdenskrig, drog chefingeniør Thiichi Ohno og produktionsingeniør Shigeo Shingo tog til Detroit for at hente inspiration til at udvikle en ny og bedre produktionsmetode. De fandt at Fords produktionsmetode ikke ville blive en succes i Japan, da de anså Fords samlebåndsarbejde som behæftet med spild af såvel materialer, kræfter og tid. De mente heller ikke at de monotome arbejdsopgaver var holdbare, hvilket sås på højt sygefravær. Grunde til at det var Henry Ford og Fordfabrikkerne de besøgt, var at han havde fået opbygget en kæmpe koncern. De kunne producere cirka 7000 bil om dagen i 1936, hvor Toyota til sammenligning producerede cirka 200 biler om året. 13 Ford havde udviklet en, på den tid effektiv masseproduktion. Der blev lavet biler på samlebånd, hvilket krævede en tiendedel mandetimer. Hver medarbejder udførte en lille opgave på hver bil, hvilket medførte at oplæringen var minimal og medarbejderne derfor ikke havde større ansvar. I stedet var der medarbejdere der fyldte lager op, kom med nye ideer, rettede fejl og reparerede maskinerne, desuden var der medarbejdere som holdt øje med at tingene blev gjort rigtigt. Ford's holdninger var barske og meget lidt medarbejdervenlige, men han kunne tillade sig at føre denne nedværdigende arbejdsstruktur, idet det på grund af stor arbejdsløshed var nemt at holde på medarbejderne eller at skifte dem ud. 14 På grund af den hårde konkurrence fra Fordfabrikkerne m.fl., havde Toyota i Japan, svært ved at følge med. Toyota havde ikke råd til så store lagre som de amerikanske selskaber havde. Og kunne derved ikke spare de samme omkostninger ved at lave masseproduktion. Toyota måtte derfor prøve at tænke i nye baner. Dette gjorde de ved at opfinde et produktionssystem med små lagre. Dette nye system fik navnet: Toyota Production System (TPS). 15 12 Strategos 13 Womack, J., Jones, D. og Ross, D. (1991), kap. 3 14 Strategos 15 Dansk Lean Forum (2007), 1) Side 18 af 109

Japanerne tog udgangspunkt i Just-In-Time og de forbedringer, som de kunne se i forhold til deres erfaringer fra Fords samlebåndsarbejde. De indførte medarbejderne i teams, hvor teamlederen udover at koordinere arbejdet også skulle deltage i produktionen. Hvert team fik et antal montagetrin, som de i fællesskab skulle udføre bedst muligt. De enkelte teams skulle selv gøre rent, foretage mindre reparationer på deres værktøj, og selv kontrollere kvaliteten. De nye tiltag var en stor forandring til den traditionelle masseproduktion. I produktionen stiger omkostningerne til udbedrelse af fejl proportionelt, for hvert led der passerer i produktionen, og det er derfor vigtigt at fange fejlene tidligt. At medarbejderne selv kontrollerer deres produkter for fejl, er derfor mere effektivt end en kvalitetssikringsmedarbejder der opdager fejlen, når f.eks. bilen er kørt af samlebåndet. Efterhånden blev de enkelte teams inddraget i fællesskabet ved at komme med forslag til, hvordan processen kunne forbedres. Hvilket også var en forandring i forhold til den traditionelle masseproduktion, hvor der var rationaliseringsmedarbejdere, der blot studerede produktionen, men ikke selv var den del af den. Den tidligere direktør for Toyota Eiji Toyoda 16 lovede livslang ansættelse til de medarbejdere, der ikke var blevet afskediget under krisen, hvor de på den måde kom til at føle sig som en del af Toyota-fabrik-familien. 17 Alt dette gjorde at medarbejderne blev meget mere involverede i selve produktionen, hvilket yderligere førte til at medarbejderne følte at de fik bedre arbejdsforhold på grund af indflydelse i arbejdet. Trin for trin fik medarbejderne mere ansvar for deres eget og teamets arbejde. De stoppede op i fællesskab for at se på de problemer, der opstod hen ad vejen. I starten gav det mange produktionsstop, men efterhånden som medarbejderne havde vænnet sig til denne praksis, viste det sig at produktionen kom til at køre langt mere effektivt end tidligere. Ved at involvere og engagere medarbejderne i processen, opnåede Toyota en mere effektiv arbejdsstyrke. Efterhånden som arbejdsgangen blev mere implementeret, begyndte de at se, hvorledes produktionen kunne gøres mere omstillingsparat. Der blev arbejdet på at gøre produktionsomstillingerne hurtigere, og så enkle at manden, der passer maskinen selv kan omstille den. Ved at det blev lettere at omstille maskinerne, blev det også lettere at omstille produktionen. Således kunne Toyota producere det, der blev ønsket frem for at producere til lager. Dette betød at lagrene er minimale, store fejl blev undgået, og at der ikke blev produceret mere end der kan sælges. Toyota viste gode resultater med det nye system og op igennem 1980 erne måtte amerikanerne erkende, at Toyota havde fat i noget rigtigt. Hidtil havde den amerikanske holdning været, at 16 Wikipedia, 2) 17 Brede Værk Side 19 af 109

man ikke lage vægt på medarbejderne, da der altid stod en ny i rækken til at overtage en ledig plads. Et citat af Henry Ford lyder: Why is it every time I ask for a pair of hands, they come with a brain attached? 18 Men efterhånden fik amerikanerne øjnene op for, hvad TPS/Lean gik ud på, og de begyndte at tage det til sig. Udviklingen på Toyotas fabrikker foregik i primært i tidsrummet fra 1949 til 1975. I takt med at The Toyota Production System blev mere og mere implementeret, steg Toyotas succes og markedsandele også. Fra at have en markedsandel på omkring 1 % på verdensplan i 1955, havde Toyota en markedsandel på cirka 28 % i starten af 1980 erne. Desuden havde alle effektiviseringerne fået produktionstiden for en japanskproduceret bil ned på 16,8 timer, til sammenligning var det i USA og Europa henholdsvis 24,9 timer og 35,5 timer. Resultaterne skabte stor interesse i resten af verden. I 1990 og senere i 1996 blev The Toyota Production System og selve ordet Lean bundet sammen i bøgerne The Machine that changed the world og Lean Thinking af Womack og Jones, hvor de introducerede begrebet Lean. Ordet Lean blev valgt, fordi det som tidligere nævnt betyder mindre, slank, trimmet 19, og passer derfor godt til et system der bygger på; mindre lagre, trimmet kapacitet, men bedre udnyttelse, færre fejl, kortere gennemløbstid m.m.. Leanbølgen breder sig hastigt i Danmark og Lean er allerede udbredt til mange danske virksomheder som f.eks. Post Danmark, Danfoss, Novo Nordisk, Vestas, Carlsberg og Grundfos. 20 Lean er ikke længere forbeholdt produktionsvirksomhederne, men er godt i gang med at vinde udbredelse i bl.a. kommunerne, finanssektoren og sundhedssektoren. 21 Efterfølgende er der også sket en stor udbredelse i de servicerende virksomheder, såsom Odense Universitetshospital, DSB, Ishøj Kommune, og mange flere. 3.2 Værktøjskassen Det er ikke alle begreber og værktøjer i Lean der er lige anvendelige og forståelige. Dette skyldes at brugen af Lean skal formes efter den specifikke virksomhed, hvor man kan vælge at benytte nogle enkelte værktøjer der har relevans for denne virksomhed. Derved kan begreberne 18 Think exist 19 Skriver, M. (2006), side 13 20 Jensen, A. (2006) 21 Center for ledelse (2008) Side 20 af 109