STRATEGISK HANDLEKRAFT I

LOTTE BØJER OG TUNE HEIN STRATEGISK HANDLEKRAFT I 3D JURIST- OG ØKONOMFORBUNDETS FORLAG

Lotte Bøjer og Tune Hein Strategisk Handlekraft i 3D Succes med eksekvering af strategier Jurist- og Økonomforbundets Forlag 2015

Lotte Bøjer og Tune Hein Strategisk Handlekraft i 3D Succes med eksekvering af strategier 1. udgave, 1. oplag 2015 by Jurist- og Økonomforbundets Forlag Alle rettigheder forbeholdes. Mekanisk, elektronisk, fotografisk eller anden gengivelse af eller kopiering fra denne bog eller dele heraf er ifølge gældende dansk lov om ophavsret ikke tilladt uden forlagets skriftlige samtykke eller aftale med Copy-Dan. Omslag: Bo Helsted Fotos: Photodisc The Object Series samt Martin Luther King: WAMC, The Power of Words, New Tork State Archives Partnership Trust Tryk: AKA-PRINT, Tilst Printed in Denmark 2015 ISBN 978-87-574-3365-4 Jurist- og Økonomforbundets Forlag Gothersgade 137 1123 København K Telefon: 39 13 55 00 Telefax: 39 13 55 55 e-mail: forlag@djoef.dk www.djoef-forlag.dk

Indhold Indhold Indhold Introduktion: Virkelighedens udfordringer... 7 Indledning... 15 Kapitel 1. Fra strategi til handlekraft til eksekvering... 21 Kapitel 2. Introduktion til 3D-modellen... 25 Kapitel 3. Strategiudvikling... 33 3.1. Om jagten på mening... 37 3.2. Om at erkende mulighederne og se sig selv med andres øjne... 41 3.3. Om at analysere i dybden frem for i bredden... 51 3.4. Om at se fravalget i øjnene og gøre det synligt... 57 3.5. Om at balancere bundlinjen og gøre målene relevante... 62 3.6. Om at prioritere, styre fremdrift og nødvendige ressourcer... 72 3.7. Om at gøre strategien levende og holde ilden tændt (iterativ).. 79 3.8. Om sudoku, sammenhæng og kollektiv handlekraft... 83 Kapitel 4. Udvikling af organisationen til strategien... 89 4.1. Om kultur og forandring... 92 4.2. Om strategiens samspil med HR og incitamenter... 101 4.3. Om processer og kompetencer der skal udvikles... 102 4.4. Om at designe organisationsstrukturen, der skaber værdi... 109 4.5. Om at indrette sig, så det passer til strategien... 112 4.6. Om at udvikle ledelsen i samme takt som virksomheden... 114 4.7. Om ledelseskommunikation som strategisk løftestang... 122 Kapitel 5. Ledelsessystemet... 129 5.1. Om at dokumentere sin praksis for at skabe tryghed... 132 5.2. Om at vide, hvad man er ansvarlig for, og styre efter de vigtigste hensigter... 142 5.3. Om vigtigheden af at reflektere over sin ledelsespraksis... 145 5

Indhold 5.4. Om forskellen på styringsinformation og rapportering... 150 5.5. Opsummering af 3D-metoden den ultimative tjekliste... 152 Kapitel 6. Cases: strategi-eksekvering gennem helhedstænkning... 155 6.1. Gennemsigtighed øger eksekveringsevne... 156 6.2. Udvikling af strategiske ledelseskompetencer for at opnå øget eksekvering... 161 6.3. Øget handlekraft på strategien gennem udvikling af kulturen. 162 6.4. Eksekvering via mening... 168 Kapitel 7. Din egen mulighed for strategisk handlekraft nu... 173 7.1. Få styr på din egen verden... 174 7.2. Få din ledergruppe med... 179 7.3. Sæt succeskriterier for din strategiproces... 180 Kapitel 8. Perspektiver... 183 Litteraturliste... 193 6

Introduktion: Virkelighedens udfordringer Introduktion: Virkelighedens udfordringer Introduktion: Virkelighedens udfordringer Hvad er virkelighedens udfordringer med at få strategier til at leve i organisationen og handle efter dem? For at slå tonen an giver fire ledere her deres bud på dette. Det er adm. dir. i HOFOR Lars Therkildsen som påpeger vigtigheden af at sætte de rigtige rammer for eksekveringen. Koncerndirektør Ole Thomsen, Region Midtjylland sætter fokus på at sætte de rette mål her kvalitetsmål for arbejdet i sundhedssektoren. Og hvor komplekst det kan være, med utilsigtede styringsmæssige konsekvenser i form af ændrede ressourceallokeringer. FLS dir. Jens Almdal har en vigtig pointe om, at organisationen og dens mennesker skal være klar til at eksekvere strategiarbejdet... ellers bliver det ikke til noget. Samt Nikolaj Wendelboe, CEO, Arriva, der skriver om, at strategieksekvering ikke lader sig gennemføre, uden at man også har kulturen med. Strategisk handlekraft kræver bevidste rammer fra topledelsen Af Lars Therkildsen, administrerende direktør, HOFOR A/S (Hovedstadsområdets Forsyningsselskab) Hvis en virksomhed skal lykkes med strategisk handlekraft, er det i min optik altafgørende, at ledelsen er i stand til at skabe de rigtige rammer for eksekveringen. Og skal det lykkes, kræver det balance mellem kulturen og den struktur, der skal eksekveres i gennem. På den ene side er det nødvendigt med faste rammer, på den anden side må rammerne aldrig blive 7

Introduktion: Virkelighedens udfordringer en spændetrøje og skal samtidig give mening for organisationen i en foranderlig verden. Jeg ser det at være rammeskaber som en af mine vigtigste roller. Som administrerede direktør for en forsyningsvirksomhed med en million kunder, 1.000 engagerede medarbejdere og en omsætning på mere end fem mia. kroner kan det naturligvis til tider være udfordrende. Derfor er det vigtigt, at jeg har et godt team af»rammeskabere«med fælles visioner i topledelsen. Som direktion kan man imidlertid ikke være alle steder hele tiden man må have tillid til, at rammerne udfyldes som aftalt, og samtidig selv lægge sig i selen for, at tilbagespil og ansvarlighed bliver en del af ledelseskulturen. Vi er afhængige af, at det samlede ledelseshold på alle niveauer er gode til at kræve, at vi i topledelsen justerer rammerne, hvis de begrænser vores samlede eksekveringsevne som organisation. På samme måde må vi som virksomhed til tider give politikerne tilbagespil om, hvilke rammer der er nødvendige, for at vi kan bidrage bedst muligt til samfundet. Forsyningsbranchen er stærkt reguleret og for en stor dels vedkommende ejet af stat, kommuner eller forbrugere. I 00 erne var vi som Københavns Energi gennem en lang rejse fra»forvaltning til forretning«. I de senere år har vi arbejdet med at blive endnu bedre til at eksekvere på de forretningsmæssige strategier, inden for en politisk kontekst af langsigtede samfundsvisioner. Vi er undervejs blevet til HOFOR, Hovedstadsområdets Forsyningsselskab, og har sammen med vores kommunale ejere oparbejdet en ansvarsfordeling, hvor vores værdi for ejerne i høj grad er proportional med vores evne til at eksekvere på flere bundlinjer. Fra primært at forvalte en masse rør og ledninger på en forsvarlig måde er vi blevet en aktiv samarbejdspartner, der byder ind med kompetencer, idéer og midler til at realisere de politiske visioner. Vi er f.eks. en vigtig aktør, når den politiske vision om gøre København CO 2 -neutral i 2025 skal eksekveres, og når hovedstadsområdet skal tilpasses de klimamæssige udfordringer. Det er spændende og et stort privilegium at være i sådan en udvikling, men det er også et eksempel på udfordringen som»rammeskaber«for eksekveringen af strategien: Vi skal både levere til samfundsvisionen, og samtidig skal vi selvfølgelig præstere en stadig mere trimmet økonomi. Det er ikke en udfordring, vi står alene med det er virkeligheden for en stor del af den offentlige og halvoffentlige sektor. 8

Introduktion: Virkelighedens udfordringer I HOFOR kommer vi aldrig til at løbe over målstregen med armene over hovedet, når det gælder om at udvikle virksomheden. Målstregen rykker sig nemlig konstant, omverdenen flytter sig, og vores ambitionsniveau stiger. Men vi kan løbende fejre succeser. Et ledelsessystem, der er fokuseret på de vigtigste mål og hensigter, er nødvendigt for ikke at miste overblik over kompleksiteten og fremdriften i forandringerne, samtidig med at vi skal sikre stabil drift. Jeg er selv blevet overrasket over, hvor meget handlekraft på ambitiøse mål der kommer ud af at skrue samtidigt på kultur og ledelsessystem, når ambitionsniveauet i strategien stiger. For eksempel blev vi for en del år siden certificeret på den del af ledelsessystemet, som sikrer vores drikkevandskvalitet (ISO 22000»Dokumenteret drikkevandssikkerhed«). Det øgede min tryghed om, at vi har styr på det væsentligste i driften, men det matchede også vores kultur med faglig stolthed og vores strategi om at være førende på vandkvalitet. Samtidig fik både vores kunder og jeg øget tryghed om, at det ikke kun er tomme floskler, når vi brander os på, at vi har Danmarks bedst tjekkede drikkevand. Vores processer leverer rent faktisk varen. På lignende måde giver vores tydelige»one page-strategy«i kombination med synlig målstyring og årshjul for de strategiske styringsprocesser i virksomheden klare rammer for, hvornår strategi og mål diskuteres. Det er heller ikke hemmeligt, hvornår vi taler strategi i ledelsen. Det ændrer selvfølgelig ikke på behovet for til tider at træffe svære beslutninger og løbende at lave strategiske afklaringer samt tilpasninger af organisationen. Men det er vigtigt, at organisationen kender og er bevidste om rammerne, så lederne og medarbejderne bagefter kan implementere beslutningerne. Det er højt på dagsordenen hos mig, men også netop udfordringen at gøre godt. Vores virksomhedsledelse blev tidligere beskyldt for at sidde i en»sort boks«og træffe strategiske beslutninger. Det håber og tror jeg ikke, at mange af vores ledere og medarbejdere ville sige om os mere. Som leder er det et fremskridt, der motiverer til at arbejde videre med at skabe stadig bedre og mere synlige rammer for eksekvering. 9

Introduktion: Virkelighedens udfordringer Mål for arbejdet Af Ole Thomsen, koncerndirektør med særligt ansvar for sundhedsområdet, Region Midtjylland Lederne i sundhedsvæsenet kan blive meget optaget af at tale om aktivitet, produktivitet og endda også om produktion. Selv ledende læger og sygeplejersker kan komme til at tale om deres arbejde med patienter og pårørende på den måde. Det er ikke nødvendigvis i modsætning til at tale om og prioritere kvalitet og ægte værdi for patienterne og for samfundet. Men det kan være det. Der er en voksende erkendelse af, at nok kan man optimere rigtig meget inden for sine egne rammer, men at de store gevinster ofte ligger i snitfladerne med andre aktører. Det kan være nødvendigt at se udviklende på sammenhængene mellem egen afdeling og andre afdelinger og mellem ens eget hospital og kommunerne i regionen. En af gevinsterne kan være, at samme resultat nås med færre ressourcer, fordi man tænker i sammenhængende forløb, eller man kan måske forebygge genindlæggelser for skrøbelige patienter, der udskrives hurtigt fra hospitalerne. Sådanne udviklingsopgaver kræver ofte tid og ressourcer for ledere og værdifulde medarbejdere og skal derfor prioriteres i travle hverdage. Når de så er udviklede, kræver de megen arbejdstid for medarbejdere, som skal bruge tid på opgaver, der ikke kan tælles i det almindelige regnskab, hvor aktiviteten, produktionen og produktiviteten tælles. Speciallæger på hospitalerne rådgiver hver dag mange praktiserende læger, så mere kan varetages i almen praksis og henvisninger til hospitalerne kan begrænses. Læger, sygeplejersker og terapeuter følger ældre patienter sikkert hjem, så risikoen for genindlæggelser reduceres. Sygeplejersker fra medicinske afdelinger indgår i akutteams, der rykker ud i borgernes hjem for at forebygge akutte indlæggelser. I den løbende ledelsesdialog i Region Midtjylland har vi drøftet udfordringen; jo mere fornuftigt arbejde vi laver for at reducere akut aktivitet, desto mere uproduktive fremstår vi. Vi kommer konstant til at mangle penge fra statslig og kommunal medfinansiering, når aktiviteten falder, 10

Introduktion: Virkelighedens udfordringer og vi bruger mange værdifulde ressourcer uden at kunne tælle nogen aktivitet. Den klemme begrænser vores idérigdom og handlekraft. I efteråret 2012 fik vi mod til at prøve noget nyt. Hvad nu, hvis vi ikke skulle tælle aktiviteter, men patienter og den værdi vi skaber for dem? Efter meget forarbejde og dialoger med centrale aktører foreslog vi i 2013 Regionsrådet, at vi skulle tælle på disse helt nye måder. Regionsrådet var, efter nogen betænkningstid, med på et storskalaforsøg svarende til en aktivitet på knapt 2 mia. kr. På ni sygehusafdelinger måler vi nu ikke længere produktion og aktivitet på den gamle måde. Afdelingerne har i dette år fået mulighed for at fastsætte egne kvalitetsmål, der skal skabe retning og give fornyet energi for det daglige arbejde. De skal dog stadig undersøge og behandle patienter, for ventetiderne må ikke blive for lange. Jeg har fulgt arbejdet på distancen nogle steder og meget tæt andre steder. Begejstringen er stor, man kan endda høre højt placerede ledere sige, at det er det bedste, vi har gjort i flere år. Risikoen ved forsøget kan desværre være økonomiske problemer for regionen ikke for de involverede afdelinger, har vi lovet. Hvis det ved målrettet samarbejde over grænser lykkes at reducere antallet af akutte indlæggelser og genindlæggelser, koster det regionen indtægter, også flere penge end vi så kan spare, fordi de akutte beredskaber skal jo fortsætte på de fem akuthospitaler. Men det sparer kommunerne penge, og ikke mindst vil det være til stor fordel for patienterne. Men mon så ikke vi kan råbe ministerier og andre op, så vi kommer til at honorere indsatsen efter værdi og ikke kun efter mængde. Ledelses- og styringssystemet må jo ikke i sig selv være den barriere, der hindrer realiseringen af de politiske visioner om et bedre samlet sundhedsvæsen for patienterne. Gør klar til at være klar... Af Jens Almdal, Senior Vice President Global R&D and Automation, FLS Som ansvarlig for et forretningsområde reviderer man sin strategi med jævne mellemrum. Man smøger ærmerne op, starter med at analysere, får hjælp af konsulenter og specialister fulde af energi og en- 11

Introduktion: Virkelighedens udfordringer tusiasme. Producerer fine dokumenter og powerpoints, der forklarer den nye strategi. Kommunikerer strategien for alle medarbejdere, høj som lav. Og så rammer virkeligheden en for der sker ikke rigtig nogen forandring. Organisationen er simpelthen ikke parat til at adaptere den nye strategi. Når strategien er udarbejdet, er det nødvendigt at holde den op imod, hvad organisationen kan i dag og hvad den skal kunne fremover. Man må spørge sig selv:»hvorledes får jeg gjort organisationen klar til at være klar til at forandre sig og agere på nye måder?«hvor skal jeg sætte ind med træning? Hvor skal der skiftes ud? Hvad skal lederne gøre? Hvis man ikke har gjort sig disse tanker klart, bliver strategien langsomt til støv i reolen. Ingen strategieksekvering uden at kulturen er med Af CEO, Nikolaj Wendelboe, CEO, Arriva For år tilbage satte vi os et strategisk mål i Arriva om at reducere vores brændstofforbrug. Målet havde naturligt to sigter, at skærpe vores miljømæssige profil som socialt ansvarlig virksomhed, men naturligvis også en økonomisk effekt på bundlinjen, da brændstof udgør en væsentlig omkostning. Gennem budgetprocessen tog vi fat på at sætte ambitiøse målsætninger for reduceret brændstofforbrug i alle budgetenheder og gav fra en projektgruppe støtte til, at lederne i organisationen kunne nå deres mål. Successen med denne strategi var afhængig af den enkelte leders engagement, evne og vilje til at implementere strategien i praksis. Dette gav naturligvis en vis succes, men det fulde potentiale blev ikke indfriet. Så hvad var»the missing link«? Vi havde sat os for at implementere strategien gennem en budgetproces hos lederne uden at tænke på, at det rent faktisk er medarbejderne, chaufførerne i vores busser og tog, der skal ændre adfærd, for at vi kan realisere strategien. Vi har derfor ændret vores tilgang, så vi i dag har et adfærdsprogram, hvor lederne og særligt uddannede eco-coaches har personlige samtaler med alle chauffører, hvor deres kørsel drøftes med udgangspunkt i fast definerede data. Samtidig synliggjorde vi chaufførernes resultater i organisationen, hvilket gav et fantastisk incitament til at forbedre individuel performance, samt løbende 12

Introduktion: Virkelighedens udfordringer anerkendelse for indsatsen. Resultat: En 8 % brændstofreduktion på 2 år og endnu vigtigere: engagerede medarbejdere, der kan se en mening med strategien. Så hvad er min pointe med ovenstående eksempel? I udgangspunktet er strategi jo egentlig ret enkelt. Du analyserer situationen, vurderer mulighederne, opstiller mål, iværksætter handlingsplaner, og så når du automatisk dine mål og realiserer din strategi. Eller...? I langt de fleste strategiprocesser, jeg har været en del af, er selve strateudviklingen, analysen og målsætningen en ledelsesproces, hvor en snæver kreds af ledere og andre nøglepersoner i organisationen udvikler strategien, måske med hjælp fra konsulenter eller andre strategieksperter. Det kan ind imellem føles som en svær proces, men handler i bund og grund om valg og ikke mindst fravalg. Derefter skal strategien implementeres og eksekveres og handlingsplaner skal føres ud i livet. Og her begynder det at blive vanskeligt, for nu kan ledelsen ikke længere selv klare skærene, og konsulenterne kan ikke længere styre processen. Det er nu ledelsen, medarbejderne og organisationen som helhed, der skal have samme forståelse for målet og vejen til at nå målet. Det er min erfaring, at den bedste vej til en effektiv strategieksekvering er en dyb forståelse for kulturen i din virksomhed. Det er kulturen og mindsettet i organisationen, der bestemmer, hvor godt du kan forankre en strategi i dagligdagen. Heri ligger en erkendelse af, at det tager tid at justere på kulturen, og dermed tager tid at ændre forudsætningerne for strategieksekveringen i din organisation. Så pointen med eksemplet er, at når du skal ændre kulturen og adfærden hos dine medarbejdere for netop at øge strategieksekveringen er der behov for synlighed, klare mål, engagement og opfølgning. Alle niveauer i organisationen og virksomhedens opfølgningssystemer skal altså justeres i forhold til de strategiske mål. I»Strategisk Handlekraft i 3D«får du netop indsigt i, hvordan alle disse hensyn balanceres. 13

Indledning Indledning Indledning Organisationen har brugt adskillige måneder på at formulere en strategi. Ledelsen og medarbejderne har arbejdet sammen for at identificere nye produkter, services, målgrupper, markedsandele og indtjeningsmuligheder. Udarbejdelsen af strategien forløb struktureret og konstruktivt, og der er analyseret til bunds af strategikonsulenter med store regneark. I organisationen hersker en udbredt optimisme. Næsten alle, der har været involveret, tror på fremtiden, og at organisationen er på rette kurs. Så langt så godt. Springer vi et år frem, er implementeringen svær at få øje på. Der har ikke fundet nogen forandringer sted, og resultaterne udebliver. Det er business as usual, og organisationen arbejder med de velkendte forretningsgange og rutiner. Når man spørger, hvorfor den nye strategi ikke har ført til nævneværdige resultater, svarer folk:»vi var alle meget tilfredse med strategiprocessen, men nu ligger strategien i skuffen og samler støv. Eksekvering af strategien blev desværre aldrig konsekvent. Vi fik ikke tydeligt defineret, hvad vi mente, og placeret ansvaret. Vi har mødt mange organisatoriske barrierer. Der manglede nok en handlingsplan for, hvad der skulle ændres i organisationen for at gøre det muligt. Så når jeg i dag tænker tilbage, opfatter jeg strategien som rigtige ideer, drømme og gode viljer. Men stemningen har ændret sig fra fælles vision til frustrationer. Erkendelsen af, at vi som organisation ikke kan implementere den strategi, vi besluttede os for sidste år gør ondt. Er det strategien eller organisationen, der er forkert? Eller måske opfølgningssystemet?«dette var ikke et eksempel fra din virksomhed men kunne det være det? Det at omsætte strategi til virkelighed kan være lidt af en hovedpine. Og det ER svært. Det er ikke tilfældigt, at handlekraft og eksekvering er blevet helt centrale temaer i ledelse og endda står skrevet ind i manges værdigrundlag. Der er nemlig en stærk sammenhæng mellem strategieksekvering og virksomhedsperformance (jf. Bigler). Derfor er»excellence in Strategy Execution«CEO ers udfordring nr. 1 (jf. Rudis og American Conference Board). Strategieksekvering er altså både svært og attraktivt! McKinsey og Keller & Price når frem til samme konklusion i forskellige analyser. 15

Indledning Det er afgørende vigtigt, men også svært og komplekst. Vi vil gerne være en del af kuren, der hjælper dig med at rette din organisation ind på eksekverings-sporet med mest mulig fokus og færrest mulige sten på vejen. Resultatet skal være, at du får eksekveret din strategi. Bivirkningerne er, at du får en rød tråd i organisationens indsatser, som binder det hele sammen og forhåbentlig giver energi og overblik. Det kan man jo aldrig få for meget af. Flere forskere har undersøgt, hvor stor en del af strategier som faktisk implementeres efter planen: Crittenden (2008) viser at 66 % af strategier aldrig eksekveres. Mankins og Steele (2005) viser, at virksomheder kun når 63 % af de finansielle resultater, som strategierne lover. Måske ikke så mærkeligt, fordi Norton og Kaplan (2005) viser, at 95 % af medarbejdere ikke kender og eller forstår strategien...! Positivt sagt er der et stort potentiale... Det er der også skrevet en del bøger om fordi når strategien rammer den organisatoriske virkelighed, bliver det svært. Mange af disse bøger handler om hvordan man sætter mere tryk på for at komme igennem virkeligheden med sin strategi. Andre handler om planlægning. Hvordan man laver klare planer for sin strategi. Nedbryder den i detaljer osv. Og andre peger i stedet på opfølgning som kilden til eksekvering. En særlig vedholdende og tæt opfølgning ved siden af den almindelige rapportering kan trække strategien igennem organisationens kviksand. Men hvad nu hvis vi vender perspektivet så strategien ikke skal»op mod«organisationen og presses igennem? Hvad nu hvis strategien er organisationens ramme? Og hvis opfølgning blot indlejres i det ledelsessystem vi alligevel har til det samme? Har vi så ikke forbedret vores chancer for at lykkes? Vores præmis er, at de fleste organisationer har de midler, der skal til for at eksekvere en strategi der er ledelse, der er et ledelsessystem, og der er en organisation. Når det bliver tungt, skyldes det som regel, at disse elementer er rettet ind mod den gamle strategi. Før de kan løfte den nye strategi, skal de justeres hertil. 16

Indledning Det er måske den første og modigste erkendelse i eksekvering at vi er designet til den gamle strategi, og at vi derfor ikke evner at eksekvere den nye, før vi har udviklet os. Så måske er det ikke så overraskende, hvis det er svært... I denne bog giver vi det helhedsbillede, man må bevare, når man arbejder med eksekvering af strategier som et langt sejt træk. Hvor man må erkende at den nuværende organisation ganske enkelt ikke er gearet til at eksekvere lige netop denne strategi men den forrige. De barrierer, der besværliggør eksekvering af strategi i netop din organisation, kan med fordel identificeres i selve strategiprocessen, så de kan tænkes ind og håndteres der. Et pragmatisk bud på, hvordan denne udfordring håndteres, finder du på de følgende sider. Vores påstand er at helhedsorientering i strategiimplementeringen er kritisk for at nå det ønskede resultat. Alle strategier skal implementeres af mennesker, hvorfor det i høj grad handler om at skabe de rigtige rammer, så mennesker kan være»fremmere«i stedet for»hæmmere«af strategien. Det nye er at rette opmærksomheden mod sammenhængene mellem strategiproces, ledelsessystem og organisationsudvikling. Vi forklarer, hvorfor og hvordan disse sammenhænge skal identificeres og prioriteres. Hvordan ledelsen i organisationen sikrer, at en (ny) strategi giver mening for alle i organisationen. Hvordan alle niveauer i virksomheden kobles op mod strategien og dens gennemførsel. Og hvordan strategisk effektivitet defineres og skabes. Der undervises i mange relevante discipliner på handelsskoler og universiteter, herunder strategiprocesser, Lean, ledelse, organisationsudvikling, Human Resource Management etc. Sammenhængen lærer man først med erfaringen og får det ind under huden, efterhånden som man begår fejltagelser og lærer af dem. Vi har forsøgt at skrive bogen om»sammenhængen«og spare dig nogle af fejltagelserne ved at give dig en ramme og tjekliste at arbejde med. Vi håber at du dermed får overblik til at skrue på de rigtige håndtag, tage de nødvendige diskussioner og sikre dig mod, at strategien blot ender i skuffen. 17

Indledning Bogen er skrevet til ledere og andre, der er involveret i formulering og eksekvering af strategier. Vi har arbejdet meget i den offentlige sektor og kan her se en stigende kompleksitet, der opstår i organisationer med flere bundlinjer. Så måske er bogen særlig aktuel for offentlige og halvoffentlige virksomheders ledere, som oplever et stort pres på at levere mere værdi i disse år fordelt på forskellige bundlinjer. Politiets organisation må for eksempel måle sig selv på den tryghed, politiet skaber i befolkningen ikke kun på opklaringsprocent. Sundhedssektoren bør måle sig på, at den øger befolkningens sundhedstilstand ikke kun på antal operationer. Vandforsyningsselskaber i provinsen bør også måle på, om vandet faktisk er trygt og sundt at drikke og samtidig er bæredygtigt indvundet ikke kun på, hvad det koster. Vi oplever lige nu en ophedet diskussion af, om den offentlige sektor er effektiv nok til at levere fremtidens velfærd. I den proces er det utroligt vigtigt, at der er fokus på, om de offentlige organisationer udfylder deres samfundsmæssige rolle på en optimal måde og om vi»tæller«det på de rigtige resultater. Det offentlige kan uden tvivl lære meget af den private sektor i forhold til at skabe kundefokus, beslutningskraft og effektivisering i processerne. Det offentliges evne til at tælle værdier i andet end penge og aktiekurser er til gengæld noget, som den private sektor i høj grad kan lære af. Lad os citere Steen Hildebrandt og Einstein»Ikke alt, der tælles, tæller og ikke alt, der tæller, tælles«. Bogen kan også bidrage til perspektiv på de udfordringer, som offentlige virksomheder står over for i udviklingen fra»forvaltning«til»offentlig forretning«. Det omfatter blandt andet nye krav fra samfundet om en større professionalisering og herunder borgeres forventninger til konkurrenceudsættelse. Kunderne i de offentlige monopoler vil behandles, som om de faktisk kunne vælge deres udbyder. Men de nye modeller åbner også for en række muligheder for at tænke nyt, når selve»forretningsmodellen«for det offentlige monopol kommer under pres. For eksempel kan en organisation, der er beskæftiget med offentlig forsyningsinfrastruktur, byde ind og assistere i byplanlægning frem for som tidligere blot at afvente ordrer om konkrete ledningsstrækninger. Ofte efterkommes krav 18

Indledning om øgede ambitioner med en moderne styringsmodel, hvilket kræver en fornyet organisation og deraf følgende strategieksekvering. Organisationer (store og små) har som sagt ofte flere parametre på bundlinjen; økonomiske nøgletal, kundeoplevelser, medarbejdermotivation, samfundsværdi etc., og derfor skal planen for strategieksekvering udarbejdes ud fra organisationens behov for tilpasning, som kan gøre det muligt at efterleve de forskellige bundlinjer. Bogen kommer også ind på vigtigheden af at være bevidst om»hvad det er man gør vigtig«. Det gælder f.eks. processer og vurderingen af, om de fremmer eller hæmmer eksekveringen af strategien. Vi opfordrer til at arbejde målrettet med udviklingen af organisationens ledelsessystem, så det centreres om, hvad de vigtigste hensigter er med ens ledelsespraksis, og aligne (samstemme) dem med strategiens mål. Du vil blive præsenteret for, hvordan strategimuligheder og -fravalg bør identificeres og prioriteres, hvordan et feedback-loop kan styrke strategiprocessen, og endelig hvordan den nødvendige handlekraft i organisationen skal kobles med de eksekverende processer. Der er ikke én løsning men en vej. Og en vej med to spor både det organisatoriske og det personlige. Vores pædagogiske valg er at give dig»summen af det essentielle«og sammenhængene, så du selv kan udvikle din egen prioritering af indsatser og midler, der vil virke bedst i netop din organisation. Vi leverer ingen quick-fix, men en forståelsesramme i form af en model, vi kalder 3D. Hertil en række gode råd, eksempler og idéer fra virkelighedens verden, samt perspektiver og huskelister til dit eget arbejde og selvrefleksion. Resten er bare hårdt arbejde! Vores mål med bogen er at give dig en rød tråd i dette arbejde så ambitiøse strategier i din organisation også bliver eksekveret ved hjælp af (frem for på trods af) strategiproces, ledelsessystem og organisationsudvikling. God læse- og arbejdslyst! Lotte Bøjer og Tune Hein 19

KAPITEL 1 Fra strategi til handlekraft til eksekvering Kapitel 1. Fra strategi til handlekraft til eksekvering Fra strategi til handlekraft til eksekvering Da bøgerne Handlekraft kunsten at eksekvere og Handlekraft i ledelse og organisation kom på markedet, vakte de stor opmærksomhed og ramte et stort behov hos mange virksomheder. Handlekraft blev et væsentligt tema, som i dag er skrevet ind i værdigrundlaget hos mange organisationer. Vi definerede handlekraft som evnen til at eksekvere sine strategier bestående af tre forskellige elementer: 1) initiativ 2) vedholdenhed og disciplin 3) strategi og retning Handlekraft en definition... at få sat skibe i søen (initiativ)... og få dem sejlet i havn (vedholdenhed, disciplin)... i den havn, strategien siger (retning, fokus) Figur 1: Elementer i handlekraft (Hein, 2011) 21

Kapitel 1. Fra strategi til handlekraft til eksekvering Det afledte et betydeligt fokus på den personlige handlekraft og hvordan den enkelte kan smøge ærmerne op og få ting til at ske. Og det afledte et fokus for organisationens handlekraft, teamets handlekraft, som i virkeligheden er vigtigere end lederens personlige handlekraft, da det betyder mere, hvordan teamet kan få tingene ud over rampen. Det kobler sig tæt til personlighed og drive, psykologi, samspil, teams, ledelse, relationer, ambitioner og så selvfølgelig struktur, jobdesign,... og alt sammen på basis af en strategi. Handlekraftmodellen Ledelse Ambition Organisation Relation Individ Figur 2: Kilder til handlekraft (Hein, 2011) Men hvad så hvis organisationen slet ikke har en strategi? Eller hvad, hvis den har, og desuden har en masse handlekraft i individet, men ikke nogen organiserede processer for at eksekvere strategien? Lige præcis den situation står mange organisationer i. Masser af kraft, men begrænset af manglende processer til at eksekvere. Det er to sider af samme mønt. Der er brug for handlekraften og det drive, der ligger her, men der er lige så meget brug for eksekverende processer. Det fascinerende i at arbejde med virksomheder som Oracle og Microsoft er deres unikke evne til at få tingene til at ske, fra vestkysten af USA til København på ganske få timer eller måske minutter. Det, der adskiller 22