01. april 2015 Beslutningsoplæg vedr. etablering af et forretningsstrategisk it- og digitaliseringssamarbejde mellem Silkeborg Kommune og Viborg Kommune Baggrund I forsommeren 2014 indledte Silkeborg Kommunes og Viborg Kommunes it-og digitaliseringschefer en dialog på opdrag af deres respektive økonomichefer. Formålet var at afdække om og hvordan et muligt samarbejde på it- og digitaliseringsområdet kan give forretningsmæssig værdi for kommunerne set i forhold til de stigende krav, som kommunerne mødes af. I den forbindelse blev der gennemført en workshop med deltagelse af it-afdelingernes chefer og respektive afdelingsledere. Workshoppen illustrerede en relativ høj grad af enighed blandt såvel it-chefer som afdelingsledere, ligesom der tegnede sig et billede af en konstruktiv og en ambitiøs men bestemt realistisk holdning til, hvad et sådant samarbejde kunne materialisere sig i. Med udgangspunkt i den gennemførte workshop fremsatte it-cheferne en anbefaling til de to kommuners økonomichefer om, at der blev udformet et beslutningsoplæg til kommunaldirektørerne om oprettelse af et permanent it- og digitaliseringssamarbejde mellem Silkeborg og Viborg Kommuner. Anbefalingen baserede sig på følgende punkter: Der forventes en fortsat stigende efterspørgsel på it-services. For at kunne imødekomme denne efterspørgsel kræves stadig større volumen i it-organisationerne. Samarbejdet skal over tid i princippet omfatte alle opgaver i begge kommuner inden for it og digitalisering, herunder projektledelse og organisatorisk implementering af nye it-løsninger. Dette vurderes på sigt at være nødvendigt for, at de to kommuner kan tilbyde brugerne den forventede it-understøttelse. Den øgede volumen skal gøre det muligt at rumme de nødvendige specialistkompetencer samt sikre effektiv varetagelse af it-opgaverne. Samarbejdet forventes løbende at frigøre ressourcer ved effektivisering via fælles opgavevaretagelse og billigere indkøb. Disse skal på kort sigt anvendes til at støtte projekter og udviklingsarbejde for bedre it-understøttelse, således at brugerne oplever konkrete forbedringer som følge af samarbejdet, og der derigennem kan udløses effektiviseringer og kvalitetsløft i organisationerne. På længere sigt forventes effektivisering af it-drift og -service. Samarbejdets første tydelige spor i organisationen vil være, at alle udbud og indkøb på itområdet koordineres og samordnes i fællesskab, så begge kommuner i stigende grad over tid kommer til at konvergere hen mod de samme it-løsninger til samme opgaver. Da dette følger de udbud, der skal gennemføres, etableres ensretning naturligt som følge af nye udbud og genudbud. Desuden gennemfører organisationerne allerede i dag en række identiske projekter, fx via deltagelse i KOMBIT s monopolbrud, og gennemførelsen af disse tilrettelægges i fællesskab som en del af samarbejdet. Samtidig kan områder med oplagt mulighed for effektivisering ved samarbejde prioriteres i de fælles handlingsplaner. It-afdelingerne vil gennem hele forløbet arbejde sammen om indkøb, Silkeborg Kommune Økonomi og IT Søvej 1-3, 8600 Silkeborg Telefon: +4530463741 Søvej 1 8600 Silkeborg Tlf.: 8970 1000 www.silkeborgkommune.dk
projekter, arkitektur mv. og vil løbende harmonisere arbejdsprocesser på tværs af de to kommuner. Samarbejdet gælder såvel de løsninger, som er synlige uden for it-afdelingerne, som al den it, brugerne aldrig ser, men som it-afdelingerne har ansvaret for. Når der er opnået en tilstrækkelig ensartet it-platform i de to kommuner, vil it-afdelingerne blive fusioneret. Resultatet af it-ledelsernes arbejde blev fremlagt for økonomicheferne på et møde den 8. september 2014, hvor der blev givet tilslutning til anbefalingerne med følgende bemærkninger: Det videre arbejde skal fortsat holdes i en snæver kreds. Dog ønskes det, at økonomidirektørerne involveres Kommunernes udbudsplaner skal vurderes med henblik på timing og identifikation af ensartede områder. Der ses gerne, at forslaget kan skaleres både op eller ned i forhold til såvel omfang som implementeringshastighed. Analysen skal koncentrere sig om det, der er strategisk vigtigt mere end detaljerne. Gevinstperspektivet i bredeste forstand skal forstærkes. It-ledelsernes forslag skulle senere fremlægges for de to kommuners kommunaldirektører. Konklusion Der forventes stigende krav til kommunernes opgavevaretagelse ift. it og digitalisering. Dette aktualiseres allerede i det forestående arbejde med KOMBIT s monopolbrud, som vil lægge beslag på væsentlige digitaliseringsressourcer i kommunerne. Etableringen af et samarbejde bør tage afsæt i et samarbejde om kommunernes digitaliseringsprojekter og valg af it-løsninger. Dette skal etablere it-platforme i de to kommuner, som har store ligheder, og hvor arbejdsprocesserne omkring it og digitalisering er harmoniseret. Når kommunerne har gennemført disse fælles initiativer, vil de i noget omfang være ens ift. it og digitalisering, og der vil dermed være et effektiviseringspotentiale i at sammenlægge kommunernes it- og digitaliseringsorganisationer. Herefter vil kommunerne kunne etablere en egentligt fælles it- og digitaliseringsorganisation, der leverer it-services til de to kommuner. Der er ræson i at etablere samarbejde mellem netop Silkeborg og Viborg, da de allerede i dag har store ligheder i såvel deres tekniske løsninger som den valgte organisering og ledelse af området. Samarbejdet muliggør, at kommunerne vil kunne varetage flere it- og digitaliseringsopgaver med de nuværende ressourcer. Samtidig vil det kunne forbedre kommunernes evne til at gennemføre implementeringer af digitale løsninger, der i større grad end i dag realiserer de effektiviserings- og serviceforbedringsmuligheder, som nye digitale løsninger muliggør. Det vil for etableringen af samarbejdet være afgørende, at de to kommuner er i stand til at etablere fælles rammer for arbejdet med digitalisering, herunder fælles rammer for Side 2
FÆLLES ORGANISATION FÆLLES STYRING FÆLLES FINANSIERING beslutningskompetence og økonomisk styring af området, samt at der kan afsættes de nødvendige ressourcer til at gennemføre arbejdet med etableringen af en fælles organisation. Indstilling Det anbefales, at der tilrettelægges en proces med det mål at etablere en fælles organisering ultimo 2017. I 2015 vil arbejdet fokusere på at tilrettelægge samarbejdets form og etablere de første samarbejdsområder. I 2016 og 2017 vil samarbejdet blive udviklet til at rumme stadig større dele af kommunernes digitaliseringsopgaver, således at der i 2. halvår af 2017 kan etableres en fælles organisation. Der vil være mulighed for at indlemme andre kommuner i samarbejdet, men det anbefales, at der ikke åbnes for dette førend efter 2015, hvor samarbejdets konkrete rammer vil være definerede. Etablering af et samarbejdet vil ske trinvist. Indledende skal samarbejdets konkrete udformning defineres, bl.a. ved at kommunerne i fællesskab beslutter, at dette skal ske og klart definerer vilkårene for samarbejdet, herunder hvilken betydning samarbejdet får for kommunernes fagområder. For at kunne realisere det samlede potentiale ved samarbejdet kræves en fælles beslutning om at ville drive digitalisering i fællesskab ud fra fælles mål og med anerkendelsen af, at dette på sigt vil føre til en fælles organisering af it og digitalisering. Efter en detaljeret definition af samarbejdet vil samarbejdet overgå til fokus på at harmonisere arbejdet i kommunerne, førend en fælles organisation kan etableres. TIDSPLAN It-afdelingernes udgangspunkt og udvikling Grundlaget for samarbejdet Resultater af samarbejdet 1.1. Fælles digitaliseringsenhed 1.3. Styring af samarbejdet 1.2. De to strategiske digitaliseringsfora 3.1. Harmonisere plan for: - Digitalisering (prioritering) - Monopolbrud - Udbud 3.3. Fælles projekter 2.1 Fælles plan for: Kompetenceudvikling Erfaringsudvekling Gensidig støtte Specifikt Viborg Specifikt Silkeborg 3.2. Harmonisering af drift & support 2015 2016 2017 2018 DEFINERING HARMONISERING ORGANISATIONS- ETABLERING Side 3
Det er af afgørende betydning for det fremadrettede arbejde, at der er klare og definerede milepæle i projekts tidsplan. Tre af disse milepæle er deciderede GO / no GO beslutningspunkter (efter hver fase), på grund af de pt. mange ukendte faktorer. Beslutningspunkterne vil være: Efter defineringsfasen (primo 2016) Efter harmoniseringsfasen (primo 2017) Inden sammenlægning af de to it-organisationer (medio 2017) Strategisk rationale bag samarbejde Kommunerne og deres medarbejdere oplever i disse år stadigt flere krav om anvendelsen af digital teknologi. Der er tale om digitalisering, når ny digital teknologi indføres og direkte forandrer arbejdsgange eller på anden vis påvirker borgere, virksomheder og medarbejdere. For it- og digitaliseringsenhederne medfører det arbejdsopgaver som udvidet it-understøttelse, projektledelse, organisatorisk implementering og tilrettelæggelse og optimering af arbejdsprocesser, hvori de digitale løsninger indgår. Dette rammer alle dele af den kommunale organisation, men det rammer it- og digitaliseringsenhederne mest, da de som primære aktører i kommunernes digitaliseringsprojekter er involveret i alle opgaverne. Digitalisering er således ikke en frivillig sag for kommunerne. Den følger af nationale og kommunale digitaliseringsstrategier og af økonomiaftalerne, og behovet for it-støtte hertil er presserende. Den beskrevne udvikling stiller løbende nye eller stigende krav til kommunernes kompetencer inden for it og digitalisering. Dels skal it-organisationerne kunne sikre leverancen af nye services, samtidig med at der løbende sker en effektivisering af den Side 4
daglige drift. Dels skal digitaliseringsorganisationen sikre, at kommunernes anvendelse af de digitale muligheder er den bedst mulige. Det sidste skal ske ved fortsat at forbedre kommunernes evne til at gennemføre veltilrettelagte tekniske og organisatoriske implementeringer. Udbyttet af de bedre implementeringer vil være en bedre anvendelse af digitale løsninger via fx ændret arbejdspraksis og forandret interaktionsmønster med borgere og virksomhederne. Varetagelse af opgaver i forhold til digitalisering og drift kræver stadigt mere specialiserede kompetencer, fx til driftsspecifikke it-teknologier eller til at lede kommunernes arbejde med it-arkitektur. It-arkitektur er en nøglekompetence i forhold til at sikre sammenhæng mellem de anskaffede it-løsninger, således at alle registrerede data i kommunen kan anvendes optimalt på tværs af systemer og afdelinger og at der etableres den bedst mulige sammenhæng mellem it-systemerne og de faglige arbejdsgange, der skal understøttes. Ved at samarbejde om opgaverne opnår kommunerne større volumen til varetagelse af specialistfunktioner samt større mulighed for at forbedre kommunens processer for digitalisering. Samtidig er digitaliseringen så central for den kommunale udvikling, at kommunerne i fremtiden stadigt vil have behov for at fastholde viden om dette og være tæt på de kommunale organisationer. En ren ekstern varetagelse af opgaverne antages at kunne give en central besparelse på den aktuelle varetagelse af udvalgte digitaliseringsog driftsopgaver. Denne besparelse vurderes imidlertid at blive mere end ophævet af de negative effekter ved, at kommunerne dermed ikke selv har de nødvendige kompetencer til at kunne drive den digitale udvikling af de kommunale organisationer. Den udvikling kræver tæt samarbejde mellem fagspecialister og it-/digitaliseringsspecialister, der sammen kan finde nye løsninger. Den styrkelse af kommunernes digitaliseringskompetencer, som samarbejdet muliggør, skal således sikre, at kommunerne samlet er i stand til at fortsætte deres digitale udvikling. Der vil løbende ske effektivisering af opgavevaretagelsen i it- og digitaliseringsorganisationerne, men grundet et fortsat stigende behov for digitalisering forventes denne løbende effektivisering at skulle anvendes til ny digitalisering og nye services til borgere, virksomheder og medarbejdere. Værdien af forbedret digitalisering skal konkret vise sig gennem, at kommunerne reelt kan gennemføre og skabe optimal værdi ud af de kommende digitaliseringsprojekter. Effekten vil dermed vise sig på de enkelte fagområder, der via bedre digitalisering vil opleve øget effektivitet og muliggøre bedre service, end det ellers vil være muligt. Et samarbejde, drevet på det strategiske og taktiske niveau, giver potentialer for forbedret digital understøttelse i kommunerne og effektivisering i opgavevaretagelsen. Ved at samarbejde om en fælles strategisk retning for digitaliseringen muliggøres et tæt samarbejde om de enkelte digitaliseringsprojekter, herunder løbende anskaffelser og implementeringer. Dette vil over tid, efterhånden som stadig flere fælles projekter er gennemført, og kommunerne anvender fælles systemer, give mulighed for en mere Side 5
ensartet drift, således at kommunernes operationelle niveau i al overvejende grad kan sammenlægges. Etablering af én fælles organisation er kun relevant, såfremt dette vurderes at være at foretrække for at skabe de rette organisatoriske rammer for it- og digitalisering i kommunerne. Hvis der, efter samarbejdet er blevet igangsat, gives mulighed for at andre kommuner kan indgå i samarbejdet, vil dette stille krav om mere faste og formelle rammer for organiseringen, end hvis samarbejdet fastholdes som et samarbejde mellem to kommuner. Gevinster ved samarbejde Et samarbejde vil skabe gevinster i såvel it-/digitaliseringsorganisationen som bredt i de kommunale organisationer. Gevinsterne vil være af strategisk, økonomisk, organisatorisk og teknologisk art og de vil indtræffe på forskellige tidspunkter. Nogle gevinster vil kunne realiseres kort efter samarbejdets start, mens andre først indtræffer fuldt ud, når samarbejdet har medført en fuldt harmoniseret digital platform, understøttet af en fælles it-driftsorganisation. GEVINSTTYPE Strategisk Strategisk BESKRIVELSE Øget modenhed i digitaliseringsarbejdet giver kommunerne mulighed for større output af deres digitaliserings-indsats. Kommunerne vil via samarbejdet kunne lade sig repræsentere i fællesskab over for nationale aktører, fx KOMBIT PRIMÆR MODTAGER TIDSPUNKT FOR REALISERING Alle 2016-2017 Alle 2015 Strategisk Kommunerne vil via samarbejdet kunne deles om specialudvikling af funktionalitet til it-løsninger, fx integrationer mellem systemer. Ejer af de enkelte projekter første projekt. Effekten vil kommunernes digitalisering bliver. Strategisk Etableringen af en fælles it-platform vil kunne understøtte et fagligt samarbejde mellem kommunerne. I dag kan digitalisering opleves som en barriere for samarbejde. Fagområder første projekt. Effekten vil kommunernes digitale platform bliver. Økonomisk Billigere projektgennemførelse gennem fælles projektledelse og tilrettelæggelse af implementeringer. Ejer af de enkelte projekter første projekt. Effekten vil kommunernes digitalisering bliver. Økonomisk Billigere udbudsprocesser, da kommunerne er fælles om at bære omkostningerne hertil. Ejer af de enkelte projekter første udbud. Effekten vil kommunernes digitalisering bliver. Økonomisk Fælles indkøb vil i nogle tilfælde kunne give lavere priser fra leverandører. Ejer af de enkelte projekter første udbud. Effekten vil kommunernes digitalisering bliver. Økonomisk Fælles it-systemer vil give fagområderne Fagområder Side 6
GEVINSTTYPE BESKRIVELSE PRIMÆR MODTAGER TIDSPUNKT FOR REALISERING mulighed for at samarbejde om driftsopgaver i anvendelsen af it-løsninger fx via fælles support og vagt i forhold til omsorgssystemer. første projekt. Mulighederne vil øges, jo mere harmoniseret kommunernes digitale platform bliver. Organisatorisk Forbedret mulighed for intern opbygning og vedligehold af specialistkompetencer, fx itarkitekter. It-/digitaliseringsorganisationen 2015 Organisatorisk Forbedrede muligheder for rekruttering, da større enheder erfaringsmæssigt har lettere ved at tiltrække kompetente medarbejdere. It-/digitaliseringsorganisationen 2016-2017. Kræver, at der reelt er etableret et formelt samarbejde. Organisatorisk Efterhånden som kommunerne via fælles valg af it-løsninger opnår en mere homogen it-platform på tværs af kommunerne, vil det være muligt at effektivisere it-drift og - support. It-/digitaliseringsorganisationen 2018 Teknologisk Øgede kompetencer vil forbedre kommunernes muligheder for at forberede sig til og anvende ny teknologi. It-/digitaliseringsorganisationen 2018 Teknologisk En homogen platform vil øge kommunernes mulighed for at kunne udvikle ønskede integrationer mellem it-løsninger med en mere sammenhængende digital platform. Alle 2017. Mulighederne vil øges, jo mere harmoniseret kommunernes digitale platform bliver. Figur 2: Gevinster ved samarbejde Overordnet set vil gevinsterne ved et samarbejde direkte eller indirekte understøtte en forbedret økonomi via effektivisering eller øget kvalitet via forbedret opgavevaretagelse inden for såvel it-/digitaliseringsorganisationen som i de øvrige dele af de kommunale organisationer. Dette understreger samarbejdets strategiske potentiale, idet de umiddelbare gevinster via samarbejdet, billigere udbud og projektgennemførelse kun udgør en mindre del af det samlede gevinstpotentiale. De reelle gevinster opnås blandt brugerne af de digitale værktøjer og vil således være spredt i organisationerne. Ejerskab og principper Etableringen af et formelt samarbejde kræver et vedvarende eksplicit ejerskab og opbakning til processen fra topledelsen og fagchefer i de to kommuner. Derfor skal alle betydende interessenter såvel administrative som politiske inddrages på rette tid og i rette omfang. Projektet kræver tydelig vilje til at opretholde beslutningen om et fællesskab for at kunne modstå de krav om individuelle hensyn, der vil opstå ved at tydeligøre forskelle mellem de to kommuner. Der skal laves en plan for etablering af samarbejdet, og der skal skabes en styringsstruktur, der sikrer gennemførelse af planen og opfølgning på igangsatte initiativer: De to kommuner fastlægger en beslutningsstruktur (governance), som styrer iværksættelse af fælles projekter, organisationsændringer og tildeling af ressourcer samt løser konflikter. Side 7
Diskussioner af digitaliseringsinitiativer og beslutninger om digitaliseringsprojekter, -planer og - prioriteringer sker i de eksisterende strategiske digitaliseringsfora i Silkeborg og Viborg efter indstilling fra den fælles digitaliseringsenhed. I tilfælde af, at de to fora ikke er enige om gennemførelse (tidsramme, finansiering, bemanding) af et digitaliseringsprojekt, udarbejder den fælles digitaliseringsenhed en sagsredegørelse, som præsenteres for kommunaldirektørerne, der træffer den endelige beslutning. Beslutningsstrukturen skal fra begyndelsen omfatte muligheden for, at der på et tidspunkt melder sig andre kommuner, som er interesserede i at deltage i samarbejdet. Rammerne for en sådan deltagelse skal være fastlagt, så interesserede kommuner umiddelbart kan blive orienteret, hvis de melder sig. Samtidig skal det stå klart, hvilken effekt en sådan udvidelse af samarbejdet vil få på den allerede etablerede organisation og planlægning, herunder den fælles digitaliseringsenhed og den etablerede målarkitektur. Til at understøtte og guide vejen frem mod et fuldt digitaliseringssamarbejde anbefales, at der fastlægges nogle få, men centrale principper. Følgende principper er blevet identificeret: Al digitalisering styres efter gevinstkortlægning Nye digitaliseringsinitiativer tager fremover konsekvent afsæt i en gevinstkortlægning. Det sikrer en klar kobling til de kommunens mål og sammenhængen mellem gevinster, organisatoriske forandringer og it-leverancer bliver eksplicit. Det er best practice og øger sandsynligheden for forretningsmæssig succes væsentligt. Tænk stort, men start småt Et banalt princip, men ikke desto mindre meget centralt; teknologien bevæger sig hurtigt og derfor øges risiko for fiasko med jo længere tidsudstrækning, et initiativ har. Derfor gælder det om at have vision og strategisk retning på de initiativer, man sætter i gang. Det skal imidlertid realiseres i mindre skridt, der hver især er værdiskabende for organisationen. Det åbner op for læring under vejs. Kombineret med princippet om gevinstkortlægning, holdes konstant fokus på, hvad det er, man som organisation ønsker at opnå. Tænk helhed før lokalt Det betyder, at udviklingsinitiativer skal holde helheden slutmålet om at arbejdsprocesser harmoniseres for øje, og dermed at der ikke bliver foretaget for mange og unødige kortsigtede beslutninger, som svækker muligheden for at realisere de strategiske gevinster. Kombineret med princippet om at tænke stort, men starte småt balanceres hensynet, således at der også skabes de nødvendige resultater på kort og mellem langt sigt. Princippet finder også anvendelse internt i de to digitaliseringsenheder, således at nyansættelser, personaleændringer, rokeringer etc. bruges som anledninger til konsekvent at tænke helhed før lokale hensyn. Side 8