STRATEGI OG DIGITALISERING HÅND I HÅND

Transkript

1 ADMINISTRATION OG DIGITALISERING STRATEGI OG DIGITALISERING HÅND I HÅND

2 STRATEGI OG DIGITALISERING HÅND I HÅND KL driver i samarbejde med Implement A/S et netværk - Strategi og Digitalisering hånd i hånd - om kobling af digitalisering med strategi med henblik på gevinstrealisering. I netværket deltager digitaliseringskonsulenter og chefer fra 11 kommuner, der mødes fem hele dage i løbet af Nyhedsbrevet er ment som en løbende formidling af de drøftelser netværket har og udtrykker ikke nødvendigvis KLs holdninger GEVINSTREALISERING SKAB RELEVANS! Mange private og offentlige organisationer er optaget af gevinstrealisering; at få flere gevinster ud af de mange investeringer i digitalisering. Metoder og værktøjer hjælper, men mange organisationer står over for en mere grundlæggende udfordring at digitaliseringsprojekterne flagrer frit i organisationen og ikke kobles til de vigtigste strategiske indsatser. Digitalisering bliver irrelevant og i værste fald et irritationsmoment for forretningen1, og så er det ikke indlysende for en direktør eller en chef at de skal tage ansvar for gevinsterne. De store forandringer kommunerne har været igennem siden 2010 har været drevet igennem af stærkt ansvarlige ledere, chefer og direktører på alle niveauer. At tage ansvar for gevinster af digitalisering ligner al andet ansvar en chef tager for realisering af forandringer. Chefen skal opleve at gevinsterne er relevante ift det som chefen har ansvar for; at det har konsekvens, hvis gevinsterne ikke indfinder sig, og så skal chefen kunne handle på sit ansvar. Kunne få hjælp fra organisationen til at påvirke it-leverandørerne, arbejdsgange m.v. Relevans, påstår vi, handler i høj grad om, at digitaliseringsprojekter er koblet til de vigtige og virkelige strategiske mål som cheferne bliver målt på. Skolechefen bliver med sikkerhed målt på, at han/hun overholder sine budgetter, men sikkert også på sygefravær, implementering af skolereformen, skoleelevernes færdigheder m.v. Hvis ikke de digitale projekter kan kobles til det som optager forretningen, bliver de ligegyldige, irrelevante. Det er her skoen trykker. 1 Vi vælger forretningen for den del af kommunen som har ansvar for kerneopgaverne skoler, jobcenter, social service, PPR, miljø, affald, veje o.s.v. Side 2 af 8

3 Fra projektmylder til strategiske programmer I figurerne nedenfor illustrerer hver cirkel et projekt i organisationen. Nogle er digitale (fx de grønne) andre handler om kompetencer, arbejdsgange, strukturer eller lignende. I den første figur er projekterne ikke ordnede. Det er uklart for alle, hvordan de hænger sammen. Ikke mindst, hvordan de hænger sammen med de vigtigste strategiske mål. I netværket tror vi på at vi skal samle de mange projekter i organisationen i et mindre antal væsentlige programmer, der skaber væsentlige gevinster. Det er illustreres med skyerne i figuren tv. I de programmer vil der være digitale projekter, men også andre projekter. De digitale projekter bliver midler til større mål, end dem selv. Kommunen har et begrænset antal væsentlige satsninger, eller strategiske programmer, som projekterne er en del af. I den tredje figur er de projekter, der ikke har strategisk forankring lukket. Titlerne i figuren antyder programmers formål. Projekterne er ikke længere mål i dem selv, men dele af en større sammenhæng. De er blevet relevante. Der er meget muligt også en digitaliseringsstrategi, men den er smallere og langt mere fokuseret på tværgående forhold med betydning for at de digitale projekter, der leverer i programmerne, leverer værdi. Skåltaler vs strategier Det skal understreges at en strategi ikke er en strategi i vores forstand, hvis den alene hives frem ved festlige lejligheder. En strategi er en strategi når de mål den har sat op rent faktisk tages alvorligt. Når der bruges ressourcer og anstrengelser på at opnå dem og følge op på dem og det rent faktisk har konsekvens for de ansvarlige chefer om de opnås. Vi skelner derfor mellem skåltaler (snak) og rigtige strategier. Side 3 af 8

4 DIGITALISERINGSENHEDENS ROLLE Digitaliseringschefen eller konsulenter kan ikke selv få sin organisation til at formulere strategier, altså virkelige strategier, hvis den ikke allerede gøre det. Digitaliseringsenheden kan så vælge at gøre flere ting. 1) At pushe digitalisering ud i organisationen Digitalisering tager fx den kommende fælleskommunale og offentlige digitaliseringshandleplan og udleder et antal projekter; tilføjer tvungne udbud/genudbud og andre nødvendige projekter pga. teknologisk forældelse og beder forvaltningen tage ansvar og at prioritere. Det virker ikke, men sker ofte. Teknologien bliver typisk det forstyrrende element for forretningen. 2) At koble digitalisering til faktiske strategier og styringsmål (metrikker) Digitalisering kan også indbyde sig selv til et møde med direktionen og med hver fagdirektør/-chef og spørge dem, hvilke styringsmål, der er vigtigst for de kommende år. Hvad bliver de målt på? Hvad efterspørger kommunalbestyrelsen og de politiske udvalg konkrete resultater på? Det vil formodentlig være en blanding af såvel driftsmål 2 som udviklingsmål. Vi snakker her om de mål som kan koste hoveder i organisationen. Digitalisering gør klogt i at spørge ind til såvel økonomiske mål som mål for kvalitet og service. Digitalisering kan så tilbyde, at se på i hvilken grad de nuværende og allerede skemalagte (fra de fællesoffentlige og kommunale digitaliseringshandleplaner, udbudspligt m.v.) it-systemer understøtter de mål. Direktionen og fagcheferne bør selvfølgelig sige ja til invitationen, for nu kobles digitalisering direkte til de vigtige mål. Digitalisering bliver relevant og chancerne for, at der realiseres gevinster øges tilsvarende. Begreber Portefølje: Den samlede mængde projekter og programmer for en given del af organisationen. Kan være for hele kommunen, eller fx en subportefølje, der alene gælder digitaliseringsenheden Program En midlertidig samling af projekter og ad hoc opgaver, der tilsammen skaber en gevinst. Der vi typisk, men ikke nødvendigvis være afhængigheder mellem projekterne. Programmet ledes i en samlet organisering. De deltagende kommuner i netværket drøftede hvad de ville gøre nu, som det første skridt. Og der var to gennemgående svar. For det første at få styr på sin egen projektportefølje, altså den subportefølje digitalisering står for. Ressourcerne i digitaliseringsenheden er den første begrænsende faktor. For det andet ville mange gå tilbage og kigge på styringsmål, eller som vi kalder dem metrikker. Altså de faktiske og virkelige mål, som organisationen styres på. 2 KPI, eller Key Performance Indikators. Dvs nøgletal for om driften kører som den skal Side 4 af 8

5 BIND DIGITALISERING SAMMEN MED STRATEGIER VIA PROGRAMMER Netværkets arbejder med den tese, at programmer kan hjælpe kommunerne med at binde digitaliseringsprojekterne sammen med de virkelige strategier. Et program omfatter en gruppe af projekter, større ad hoc opgaver og for den sags skyld mindre driftsændringer, der tilsammen er nødvendige for at skabe en bestemt gevinst. Det er gevinsten der afgør, hvad der er med i programmet. Derfor matcher programmer rigtig fint større strategiske mål. Et eksempel: Man kunne godt forestille sig en kommunalbestyrelse, der ønsker at administrationen implementerer den nye beskæftigelses- og refusionsreform bedst mulig. Vi kan forestille os at kommunalbestyrelsen sætter nogle ambitiøse mål for resultater økonomiske og kvalitative. Måske ville direktionen 00 nu bede arbejdsmarkedschefen om at sammensætte et program, der vil kunne realisere denne ambitiøse målsætning. Arbejdsmarkedschefen kunne bede direktionen om, at han bliver programejer med socialchefen, da nogle af de borgere, der er sværeste at hjælpe i job, også har en række sager i socialforvaltningen. Sammen sætter de to sig så ned og danner et program med udgangspunkt i de skarpe gevinstmål som kommunalbestyrelsen har sat. Der vil sikkert være projekter og ad hoc opgaver, der vedrører arbejdsgange, kompetencer, organisering, kommunikation m.v. Alle er de nødvendige for den samlede gevinst, og ingen kan skabe den alene. Undervejs bliver digitalisering også involveret. Næste år skal jobcenteret i udbud med deres arbejdsmarkedsløsning og ville det ikke være en anledning til at få en løsning, der bedre understøtter de nye strategise mål? Side 5 af 8

6 Programmer kan altså bruges til at gøre digitalisering til en tjener for forretningen, isf et forstyrrende element. Men det er indlysende, at det ikke sker ved bare at kalde noget et program. Det kræver mindst tre ting: 1) Det er klart hvad det strategiske mål er Flere af de deltagende kommuner i netværket udtrykker, at de ikke kender de strategiske mål, og at de er i tvivl om forvaltnings- og centercheferne kender dem. Vores anbefaling er, at man fra digitalisering spørger cheferne, hvilke mål de styres hårdt på. Hvad er det for driftsmål og udviklingsmål, de skal afrapportere til politiske udvalg og deres chefer, og som kan koste dem deres job. Det er også de faktiske strategiske mål. 2) Der udpeges en eller flere gevinstansvarlige for målet 3) De sætter sig ned og konstruerer et program dvs det gør de sammen med alle der skal være involveret I programmet vil der indgå digitaliseringsinitiativer, som nu er relevante og vigtige givet det større mål Gevinsttræet kan bruges til at få styr på projekterne i programmet Gevinsttræet er en metode, hvor man med post-its eller papkort kan få en større gruppe af såvel chefer som driftsfolk til sammen at konstruere et overblik over sammenhængen mellem strategiske mål og de leverancer eller midler der skal føre til. I Implements version gevinstdiagram er det tydeliggjort at vores projekt gennem sine leverancer giver organisationen nye evner, som kun giver organisationen sin nye tilstand eller nye adfærd, hvis de nye evner også faktisk anvendes. Det er godt til involvering og fremmer strategiernes chance for at blive realiseret. Gevinsttræ for vasketoiletter Et eksempel fra velfærdsteknologi. Til højre de strategiske mål: Penge, selvhjulpne borgere og samme kvalitet eller service og til venstre de midler vi har. I første omgang havde projektet fokus på teknologien vasketoiletter og den umiddelbare funktionalitet eller evne den bibringer at borgeren kan vaske og tørre sig selv efter toiletbesøg. Det hænger godt sammen med de strategiske mål. For kommunen kan spare arbejdstid; kan bliver selvhjulpen, vinder værdighed, og vi får også et bedre arbejdsmiljø. Nogle håber også på færre urinvejsinfektioner. Men når man involverer folk med dyb indsigt i driften, bliver det hurtigt klart at mange af de borgere der har brug for et vasketoilet, også har brug for hjælp til at kunne bevæge sig til og fra toilettet og til at kunne tage tøj af og på (de sorte bokse). Det kan vasketoilettet ikke klare. Der er brug for andre midler hverdagsrehabilitering, bedre brug af hjælpemidler, boligindretning m.v. Og organisatorisk skal vi have nye forandringer visitatorerne skal visitere ud fra helhed, uanset hvilke speciale de har (hjælpemidler, personlig og praktisk hjælp, træning eller lignende). Fokus på de strategiske mål og at involvere folk fra ledelse og drift kan danne et program med mange parallelle indsatse, der tilsammen skaber en bedre effekt. Og tingene samles for medarbejdere og ledere i relevante klumper af aktivitet. Side 6 af 8

7 Middel Funktionalitet/ Evner Organisatorisk Forandring Gevinster Strategiske mål Sparer arbejdstid på hjælp til toiletbesøg Skaber økonomisk råderum til budget Borger anvender toilet på den rette måde Borgeren kan selv klare toiletbesøg når der er behov Understøtte selvhjulpne borgere Vasketoilet Borger kan vaske og tørre sig selv efter toiletbesøg SOSU undlader at hjælpe med toiletbesøg Visitator visiterer ud fra helhed Borgeren vinder værdighed Bedre arbejdsmiljø Bevarer eller forbedrer kvalitet og service Færre urinvejsinfektioner hos borgere med dette problem Perspektiv hvilke gevinster giver teknologien os Middel Funktionalitet/ Evner Organisatorisk Forandring Gevinster Strategiske mål Sparer arbejdstid på hjælp til toiletbesøg Skaber økonomisk råderum til budget Borger anvender toilet på den rette måde Borgeren kan selv klare toiletbesøg når der er behov Understøtte selvhjulpne borgere Vasketoilet Træning hverdagsrehabilitering Bedre brug af hjælpemidler Bolig-indretning Borger kan vaske og tørre sig selv efter toiletbesøg Borger kan selv bevæge sig til, på og fra toilet Borger kan selv tage tøj af og på SOSU undlader at hjælpe med toiletbesøg Visitator visiterer ud fra helhed Borgeren vinder værdighed Bedre arbejdsmiljø Færre urinvejsinfektioner hos borgere med dette problem Bevarer eller forbedrer kvalitet og service Perspektiv fra gevinst til midler Side 7 af 8

8 STRATEGI NYTÆNKNING Alt for mange strategier får aldrig aftryk på organisationen. Omvendt får driften ikke indflydelse på strategierne. Vi får to adskilte verdener. I netværket arbejder vi med inspiration fra Roger Martin og Stanfords Strategic Execution Framework. Fælles for de to retninger er: 1) At strategi er en kontinuerlig aktivitet som ledere på alle niveauer skal tage på sig. Det er altså ikke en ledelsesaktivitet som vi udfolder fx hvert femte år. I en tid med omfattende teknologiske, politiske og sociale omvæltninger er det fuldstændig afgørende at digitaliseringsstrategi løbende tages op. Den skal derfor heller ikke være tung og uigennemsigtig. Den skal være transparent, let forståelig og let kommunikérbar. Vi anbefaler at den er smal, og ikke går ind i konkrete projekter på forretningsområderne. Jævnfør den sidste figur på side 2. 2) At strategi for at lykkes kræver dyb involvering af interessenter. Jo mere involvering, viser forskningen, desto større chance for succes. En digitaliseringsstrategi skal udarbejdes med dem der har betydning for at den lykkes. Medarbejdere og ledere på alle niveauer. 3) At strategi og eksekvering er to sider af samme sag. En strategi, som alene findes i tekster og powerpoints, er allerhøjest en skåltale. En virkelig strategi kan vi se udfoldet i en række projekter og programmer i organisationen; i styring og daglig ledelse. 4) Strategi handler grundlæggende om beslutninger og eksekvering. Beslutningerne angår følgende fem typer: A) Hvad er vores mål? Hvad vil vi opnå, B) på hvilke områder, arenaer m.v. vil vi opnå de mål?, C) Hvordan? D) Hvilke kapabiliteter forudsætter det af os, dvs kompetencer og processer, samt E) Hvordan skal vi indrette vores management- og styringssystemer, så de understøtter strategien. VIL DU VIDE MERE? Kontakt: Kaare Pedersen, projektchef, KL, tlf , mail kaa@kl.dk Henrik Bachman, partner, Implement A/S, tlf , mail hb@implement.dk Side 8 af 8