Benjamin Gjettermann Sand 30-11-2009

VIA U.C. Campus Horsens Speciale 7. Semester - Benjamin Gjettermann Sand 30-11-2009 Vejleder: Birte Lyng Vestergaard

TITELBLAD SPECIALE TITEL: VEJLEDER: Birte Lyng Vestergaard FORFATTER: Benjamin Gjettermann Sand DATO/UNDERSKRIFT: STUDIENUMMER: 75908 OPLAG: 2 SIDETAL: 35 GENEREL INFORMATION: All rights reserved - ingen del af denne publikation må gengives uden forudgående tilladelse fra forfatteren. BEMÆRK: Dette speciale er udarbejdet som en del af uddannelsen til bygningskonstruktør alt ansvar vedrørende rådgivning, instruktion eller konklusion fraskrives! 2

Abstract Construction seems to be plagued by many problems, such as to long construction time, too many mistakes and lack of cooperation. Through the years, bad management is given the blame for the main problems, therefore many new management methods has been developed, the best known is. is a different way of looking at constructing. Constructing is according to the theory, a process and not an operation. Because it s the process that creates the value and operation is only a part of this process. Everything that doesn t create value is considered waste, which must be eliminated. Furthermore the theory defines a way of leadership, where motivation is the key word, and where the craftsmen are given more responsibility. 3

Indhold Abstract... 3 Problemformulering... 6 Afgrænsning... 6 Metode... 6 Lean... 7 Toyota Produktion system... 7 Byggeri... 10... 11 Byggeri som en proces... 12 Transformation-Flow-Value... 13 Tansformation:... 14 Flow:... 14 Value:... 14 7K-modellen... 15 Kravfasen... 16 Kontakt... 16 Koncept... 16 Kontrakt... 17 Planlægning... 17 Sunde aktiviteter... 18 Last planner system... 19 Procesplan... 20 Periodeplan... 20 Ugeplanen... 21 PPU... 21 Ledelse... 22 TFV modellen i projektledelse... 22 Værdiskabelse og operationer... 23 Operationer og proces... 24 Proces og værdiskabelse... 24 Teori til praksis... 24 Bygsol... 24 4

Resultat... 25 William Demant Kollegiet... 28 Processen... 29 Generel tilfredshed... 30 Last planner system... 31 Konklusion... 32 Kildeliste... 34 Bilagsliste... 35 5

Problemformulering Jeg har under mit uddannelses forløb blevet interesseret i planlægning af byggeri, samt ledelsesmetoder hertil. Man hører hele tiden om byggesager der løber løbsk, hvilket kommer til at koste meget ekstra både for bygherren, men også for entreprenørerne, og i sidste ende være skyld i store økonomiske tab og konkurser for alle implicerede parter. Dette burde kunne gøres bedre, hvis samarbejdet mellem alle parter forbedres, så man i stedet for at bekrige hinanden, arbejder fælles mod et tilfredsstillende mål, og spiller med åbne kort. Så alle implicerede går fra byggeriet med overskud og bygherre samt entreprenører er tilfreds med resultatet. Dette er selvfølgelig det ultimative, og det er desværre sjældent det hænder. Man hører alt for tit om det modsatte, selvom det burde være i alles interesse at afleverer et resultat man er stolt af. Når dette er sagt, ved jeg godt at byggeri er et særdeles komplekst og dynamisk projekt. Hvor planlægning er en metode for at overskuelig gøre dette, men der kan aldrig tages højde for alle detaljer og uforudsete begivenheder, som f.eks. vejr og sygdom. Som Per Bak sagde (Dansk fysiker 1948-2002): Sandsynligheden for, at noget usandsynligt vil ske, er meget stor, fordi der er så meget usandsynligt der kan ske. Afgrænsning Hvad er lean construktion? Hvilken indflydelse har lean på byggepladsen vedr. økonomi, planlægning og samarbejde? Hvordan fungere det i praksis? Metode For at finde svar på ovenstående spørgsmål, vil jeg søge information på bibliotek, internettet, interviews. 6

Lean Ordet Lean blev første gang brugt i bogen The machine that changed the world skrevet af Jack Womack, Daniel Jonés og Daniel Roos, der udkom i 1990. I denne bog sammenlignede de tre forfattere den amerikanske bilindustri med den japanske, hovedsageligt Toyota. Grundlaget for denne bog opstod da forfatterne igennem 1980 erne havde udført en lang række undersøgelser for den amerikanske bilindustri, der ønskede svar på hvorfor den japanske generelt producerede bedre en den amerikanske og i det hele taget resten af verden. Ud fra disse undersøgelser fandt de voldsomme forskelle i hele grundlaget for producering, planlægning og ledelse. Grundlaget for lean stammer fra Toyota Production System (TPS), og er senere hen blevet mere, og mere udbredt til forskellige former for produktion. Den japanske produktionsingeniør dr. Shigeo Shingo, må betegnes som opfinderen af Lean Production, og størstedelen af lean tænkningen stammer fra hans synspunkter. Toyota Produktion system For at forstå lean construction, vil jeg tage afsæt i TPS, da det som ovenfor nævnt er her konceptet udspringer. Der er selvfølgelig stor forskel på bilproduktion og byggeri, alligevel kan meget af tænkningen herfra føres til lean construction. Det skal dog bemærkes, at lean construction til stadighed udvikles. Shigeo Shingo ville forbedre alle de værdi skabende aktiviteter, det vil sige, alt det der skaber værdi for kunden. Alt der ikke skaber værdi betragtes som spild hvilket skal minimeres, Shigeo sagde her spild er alt, der ikke skaber værdi. Noget er måske nødvendigt spild, som ikke straks kan fjernes, men det må vi så arbejde på. Her kom Taiichi Ohno (Produktionschef Toyota) ind med syv forskellige slags spild, der ønskes nedsat for at få en hurtigere gennemløbstid og på den måde lavere kapitalbinding. Overproduktion Venten Transport Overbearbejdning 7

Lagre Bevægelse Fejl Udgangspunktet var at skabe en non-stock produktion, hvilket kræver en særdeles god planlægning. For at mindske eller helt fjerne transport og bevægelse, kræver det, at der er meget kort afstand mellem hvert arbejdsled. For at fjerne lagre og mellemlagre kræver at produktionen køre gnidningsløst eller perfekt, da en lille fejl vil stoppe produktionen og skabe en såkaldt flaskehals. Dette vil mange mene er en svaghed i produktionen, da alle led er fuldt afhængige af hinanden. Shigeo shingo mente dog, det var en god ting, som han sagde lagre er som narkotika, de skjuler problemerne. Lad i stedet fejl blive synlige, så vi kan gøre noget ved dem. Og det drejer sig ikke blot om at finde og rette fejlen, men nok så meget om at finde og fjerne dens årsag, for kun på den måde bliver vi helt fejlfri. Heraf udspringer stop the line princippet. Figur 1 - Ettrup, F. Virksomhedsdrift (2005) For at forbedre produktionen, i hvilken som helst produktion, må man aldrig være tilfreds med status quo, man skal søge spild. For den værste slags spild, er den man ikke kan se. For at forbedre og effektivere resultater er det ikke nok at håndtere de synlige problemer (konkrete), 8

da de konkrete problemer oftest er udløst på grund af abstrakte (ikke synlige problemer). For at finde disse såkaldte abstrakte problemer, er det ikke nok at spørge sig selv, hvad problemet er. Det er vigtigere at spørge, hvorfor problemet er der. Kun på den måde kan man komme til bunds i sagen. Det første skridt for at forbedre produktionen involverer følgende: Aldrig accepterer status quo. Find problemer hvor du ikke troede, eksisterede nogle. Arbejde er mere end folk i bevægelse. At opfatte er ikke det samme som at tænke For at fjerne spild og forbedre produktionen mente Shingo at det er ekstremt vigtigt hele tiden at spørger hvorfor. Han mente også, at der er 3 ting man skal gøre, når et givent problem opstår her stillet op på en X, Y, Z akse. Tre-dimensionel mål jagt: Y Søg efter andre årsager X Fokusere din tænkning Z Søg efter andre metoder Shingo vidste, at hver gang en person udfører en given opgave opstår der altid en risiko for en fejl. Han fokuserede derfor på, ikke at udrydde alle fejl, hvilket ville være umuligt, men i stedet at få synlig gjort alle fejl, så disse kan behandles og eventuelle uhensigtsmæssige arbejdsrutiner 9

kunne forbedres. Jo hurtigere en fejl bliver opdaget jo hurtigere kunne den rettes, så fejlen ikke gik videre i den efterfølgende produktion for senere at skabe flaskehalsproblemer. Målet blev således, at den operatør der laver en fejl selv kan registrere denne eller næst bedst at operatøren der stod næst i kæden kunne registrere denne. Key strategies for plant improvement - Shingo, Shigeo - 1987 Dette stiller naturligvis store krav til planlægningen, og det har taget mange år for Toyota at udvikle systemet til det, det er i dag. Hvor de kan producere forskellige bilmodeller i et jævnt flow, næsten uden omstillingstid og vel at mærke på samme samlebånd. Ud over ovenstående har Toyota også lavet markante ændringer i ledelsesmetoden, hvor de lægger op til at den enkelte medarbejder har et stort medansvar for virksomhedens kvalitet, samtidig gøre meget ud af, at denne medarbejder er med til at påpeger mulige forbedringer. Dette fordi det er nemmere for den enkelte medarbejder der står med det til dagligt, at finde det abstrakte spild i netop den operation personen står ved. Hvor ledelsen som ikke står med det, måske vil have sværere ved det. Disse tanker og principper går helt ud til underleverandører og igen deres underleverandører, for på den måde at forbedre hele kæden i stedet for det enkelte led. På denne måde er alle i samarbejde med til at nedbringe omkostninger, og naturligvis dele gevinsten i sidste ende. Det er selvsagt et stort projekt at bringe samtlige samarbejdspartnere ind, men uden tvivl vigtig da selve metoden stiller store krav til leverandører og deres fleksibilitet. Håndbog i Trimmet byggeri, af.dk Byggeri Siden 2. Verdenskrig har byggerierne ændret sig markant, der blev sat større krav til kvalitet samt tiden for byggeperioden, og bygninger blev ligeledes større og større. Efter krigen begyndte unge at flytte hjemmefra inden de blev gift, samt antallet af skilsmisser steg voldsomt, samtidig med der ikke var bygget særlig meget i de fem år krigen varede. Den voksende industrialisering medførte desuden en mekanisering af landbruget, der historisk set havde været et af de største erhverv. Dette medførte en stærk urbanisering, hvor folk flyttede 10

fra landet til byen, hvor der var større chance for arbejde. Dette betød at der kom stor mangel på almene boliger, samtidig med der var mangel på kvalificerede håndværker til at bygge disse. Efter en årrække med forsøg blev man enige om at beton var løsningen på problemet, da beton er de ufaglærtes arbejde, og ufaglærte arbejdere var der mange af, nemlig de tidligere landmænd. I 1947 så boligministeriet for første gang dagen lys, hvilket betød at der kom en masse forsøg med beton som byggemateriale op gennem 1950 erne. I starten af 1960 erne mente man, at byggeriet var modnet nok til at tage rigtig fat med beton i byggerier, hvilket rigtig tog fart med montagecirkulæret fra 1960. Man blev samtidig også mere interesseret i udvikling af byggeprocessen, hvilket betød at der kom mere fokus på præfabrikation og masseproduktion inden for byggerier. Der har igennem årene været stor udvikling inden for byggebranchen, der er kommet tårnkraner, mobile beton blandere, samt et hav af mekanisk håndværktøj. Computeren er også begyndt at blive en stor del af branchen, især ang. Planlægning og projektering, her mangler dog meget endnu før det vil blive en integreret del af selve byggeprocessen. Lauri Koskela An exploration towards a production theory and its application to construction (2000) Teknologisk, er der mere eller mindre kommet en total forandring i byggeri i det 20.århundrede. Dog kan man konkludere at gennem denne periode, har byggeriet i industrialiserede lande været plaget af problemer, som høj pris, lav produktivitet samt ringe kvalitet. Igen og igen, er mangelfuld ledelse, styring og organisering blevet fremhævet som hovedårsagen for disse problemer. Udviklingen i byggeteknisk teknologi og kravet fra markedet, som mange forskellige materialer og komponenter, samt krav om kortere projekt varighed, har tydeligvis tendens til at forværre disse naturlige problemer i bygningsprocessen. Koskela, Lauri An exploration towards a production theory and its application to construction (2000) s. 131 er en videre udvikling af TPS. er på dansk kaldet trimmet byggeri. De to ligger meget tæt op af hinanden, og selve tænkningen og teorien er den samme. 11

Byggeri er dog i forhold til en bilproduktion eller lignende, sværere at have med at gøre i den forstand, der er flere faktorer der spiller ind. For lige meget hvor god en planlægning der laves til et givent byggeri, kan man aldrig planlægge sig helt ud af for eksempel dårligt vejr. Byggeri som en proces Den generelle opfattelse har igennem mange år været at byggeri er blevet set som en række operationer, der kan nedbrydes til delprocesser der igen kan nedbrydes til arbejdsoperationer. For at få den bedste arbejdsgang og resultat skulle disse arbejdsoperationer udføres så effektivt som muligt. Dette mente Shingo dog var et forkert synspunkt, proces og operationer er to forskellige ting. Operationer er de bearbejdninger et produkt (i det her tilfælde en bygning) modtager af mennesker og maskiner, hvor proces er det som produktet oplever på sin vej gennem produktionen. Det er hermed processen der skal optimeres, da det er den der skaber værdien, hvilket også vil sige indtjeningen, hvor operationerne trækker på ressourcerne, altså omkostningen. Figur 2 - Bertelsen, S. Håndbog i Trimmet Byggeri (2007) Optimerer man en operation, uden at have processen, eller helheden i tankerne, kan dette skade værdiskabelsen. Operationerne kan beskrives som en kæde, hvor styrken bestemmes af det svageste led. Så medfører denne suboptimering en mindre kapacitet, skabes der en flaskehals. Som illustrationen viser, er tømreren kommet bagud, hvilket betyder en dårligere proces, da de andre i kæden ikke kan komme i gang med deres. Og selvom tømreren, sender 12

flere folk på pladsen efterfølgende, ændre det ikke nødvendigvis på processen, da flaskehalsen bare sendes videre i rækken. Figur 3 - Bertelsen, S. Håndbog i Trimmet Byggeri (2007) Historien om manden der besøgte byggepladsen i Rom, under opførelsen af Sankt Peterskirken stod på, beskriver denne forskel meget godt. Manden mødte to stenhuggere, og sagde til den første: godmorgen, min gode mand, hvad laver du? Og manden svarede: jeg hugger sten. Den anden derimod svarede på samme hilsen: Jeg er med til at bygge en katedral til guds ære, som vil stå i tusinder af år! Her kan man se, at den første mand der blev spurgt kun lavede den operation han var sat til, og interesserede sig ikke for resten, den anden mand derimod, var en del af hele processen. Transformation-Flow-Value I Dr. Lauri Koskelas s afhandling fra 2000 An exploration towards a production theory and its application to construction. Beskriver han Transformation-Flow-Value modellen, som påviser, at al produktion, hvilket også er byggeriet, skal forstås ud fra tre synspunkter: Transformation, Flow og Value. 13

Figur 4 - Bertelsen, S. Trimmet Byggeri (2003) Tansformation/ operationer: I det første koncept, bliver produktion set, som en transformation fra input til ydelse. Hvilket vil sige, den bearbejdning hvor materialer transformeres og øges i værdi, transformation kan altså også kaldes operationer. Den totale transformation eller operation kan igen nedbrydes til elementære opgaver, som så skal udføres så effektivt som muligt. Flow/ processer: Det andet koncept, her kaldet flow, er der i forhold til transformation venten, inspektion og transport. Det er netop disse ikke-transformerende faser der skal minimeres om end fjernes hvis det er muligt. Value/ værdiskabelse: Ved value forstås skabelse af værdi, alt der produceres skal have værdi. Ellers er der i ingen mening i at producere det, uanset hvor effektivt det måtte ske. Værdi er noget personligt, noget der tillægges et givent produkt. Værdi er mest abstrakt, selvfølgelig i byggeri er der visse objektive værdikriterier, som kvaliteten på bygningen, brugsværdien/funktionaliteten m.v. Herudover kan der tillægges individuelle værdier på områder som arkitektur, image / profil 14

m.v.. Herefter må der konstateres at bygherren har forskellige interesse grupper, der hver især har forskellige værdikriterier. Ejeren Ønsker holdbarhed og evt. minimal vedligeholdelse Brugerne Ønsker nytte, at det er praktisk i hverdagen Omverdenen Ønsker skønhed Disse tre grupper tilfalder bygherren, og det er i princippet lige meget om det er en privat bygherre som enkelt person, eller en gruppe af personer, altså en organisation. Lauri Koskela An exploration towards a production theory and its application to construction (2000) Bertelsen, Svend - Håndbog I trimmet byggeri (2007) Bertelsen, Sven - Trimmet byggeri Teori og tænkning (2003) 7K-modellen I trimmet byggeri, hvis man ser på det ud fra værdi, er der 2 faser: Værdiformulering samt værdirealisering. Værdiformulering er den indledende projektering, hvor man finder ud af at få mest mulig værdi ud fra de fastlagte rammer, som økonomi og tekniske krav. Denne fase bliver kaldet for koncept fasen, da det er her hele konceptet bliver grundlagt. Værdirealiseringen finder sted under projektering, hvor tegninger og beskrivelser udføres, samt under selve konstruktionsudførelsen, derfor kaldes denne for konstruktion. Figur 5 - Bertelsen, S. Håndbog i Trimmet Byggeri (2007) 15

Kravfasen Det er her i kravfasen hele projektet starter, eller måske starter det endda ved konsum fasen, som er den læring man har fået fra tidligere byggerier. Dette fordi trimmet byggeri går meget op i læring af processen, både for bygherre samt rådgiver. Det er her bygherren formulerer sine krav ud fra visioner og drømme, han skal i denne fase ikke tænke på løsninger, da det først kommer senere i projektfasen. Det er her også vigtigt at bygherren gør op med sig selv hvorfor han vil bygge, man bygger ikke kun for at bygge, for kun på den måde kan han gøre helt op med sig selv hvilke værdi krav han har. Rådgiveren kan her være en stor hjælp, ikke med at løse problemet, men derimod stille de rigtige spørgsmål, som hvorfor han ønsker at bygge, dette for at være sikker på bygherre får den værdi der ønskes. Kontakt Det er i denne fase der udvælges de rigtige samarbejdspartnere, samt det rigtige leveranceteam. Dette gøres oftest ved en form for priskonkurrence, enten laveste pris eller som økonomisk mest fordelagtige bud. Men om det er den ene eller anden af disse priskonkurrencer, konstateres samarbejdsevnen først efter et stykke tid. Og da samarbejdet er noget af det vigtigste, må der måske overvejes andre muligheder for at finde de rigtige til projektet. Dette kan eventuelt gøres med en omvendt licitation, hvilket dog kræver et godt og præcist byggeprogram. Derudover kan en ide konkurrence med fastlagt økonomisk ramme også være en mulighed. Er det en privat bygherre, er det meget nemmere at udvælge sine partnere, da der ikke er de samme krav til priskonkurrence. Så her kan der frit vælges ud fra tillid og eventuelt tidligere samarbejde der er gået godt. Koncept Her starter den kreative proces, som her bliver kaldet workshop-projekttering. Det indebærer en masse dybdegående møder, med alle implicerede, også bygherrens interessenter. Her diskuteres grundigt alles forventninger til processen, samt samarbejdes værdiparametre, samt bygherrens værdi for produktet samt processen. Heller ikke her arbejdes med konkrete 16

løsninger, her arbejdes stadig kun med visioner og drømme. Denne fase er en læringsproces for alle parter, og der skal bruges meget tid på møder, for at komme på de rigtige ideer og der kommer en udbredt enighed. Konceptfasen afsluttes med en workshop, hvor det færdige resultat gennemgås grundig, og man sikre sig at det er det bedste ud fra de givne rammer samt værdierne ikke bliver tilgodeset. Kontrakt I denne fase, når konceptet og værdien er fastlagt samt prisen er på plads, skal der skrives under på en kontrakt. Her er der flere muligheder, hvis prisen er noget af det vigtigste indgås en fastpriskontrakt. Dette medfører dog at bygherren ikke har den samme frihed til at deltage i detailudformningen. Ønsker bygherren dette, og ikke ser prisen som det vigtigste, kan der indgås en form for partnerings aftale. Det er her alvoren begynder med konstruktionsfasen, hvilket gerne skal være en effektiv produktion. Bertelsen, Svend - Håndbog I trimmet byggeri (2007) Bertelsen, Sven - Trimmet byggeri Teori og tænkning (2003) Planlægning En plan, hvis man ser lidt filosofisk på, er et ønske om, hvordan fremtiden skal være samt en vejviser til hvordan vi kommer der til. Men som man nok ved er fremtiden ukendt, man kan komme med forslag på hvordan den bliver, for eksempel hvor lang tid en given opgave tager, ud fra nogle erfarings tider. Men lige meget hvor meget erfaring man har eller hvor godt man planlægger, vil det altid kun være mere eller mindre kvalificerede skøn ingen plan uanset hvor omhyggelig udarbejdet holder længere end til det første møde med fjendens hovedstyrke Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke Oktober - 26, 1800 April 24, 1891) En byggeproces er en kompleks og dynamisk produktion, der er og vil formentlig altid være præget af en stor usikkerhed. Usikkerheder medtages normalt med i planlægningen, ved at der 17

gøres plads til uforudsigeligheder, dog er det meget vanskeligt at kontrollere i alle detaljer, da det som sagt stadig vil være rent gætværk. Selvfølgelig er vi stadig nød til at planlægge vores byggeproces, et hvert projekt har brug for en plan. Den laves dog ikke primært for at blive overholdt, men for at sætte en kurs, og lige så meget for at kunne overskue og forstå processen fuldt ud. Dette fordi der menes at en god plan ikke nødvendigvis er en meget detaljeret plan, men der i mod en plan der indkredser de steder der skal forberedes, samarbejdes, koordineres eller afleveres hurtigt til næste fag. Og selvfølgelig skal den gode plan vise den bedste proces, hvilket der så kan arbejdes ud fra og stræbes efter. Sunde aktiviteter En sund aktivitet er en aktivitet, hvor alle forudsætningerne for dens udførelse er til stede. I praksis drejer det sig om 7 typer forudsætninger: De foregående arbejder skal være afsluttede Der skal være plads Mandskabet skal være til stede Materiellet skal være til stede Materialerne skal være til stede Den nødvendige information skal foreligge En række ydre forhold som vejret og godkendelser skal være i orden. Sikkerhed og sundhed indgår dermed ikke direkte i forudsætningerne for en sund aktivitet, men de overses ikke. For eksempel indebærer forudsætningen plads, at det er en sikker byggeplads med alle de nødvendige afdækninger og rækværker og information omfatter også sikkerhedsinstruktioner. Materiel dækker over sikkerhedsudstyr og personlige værnemidler, ved mandskab forstås der at de har de kvalifikationer og det nødvendige kendskab til en given opgave, samt eventuel forståelse for særlige sikkerhedsforhold osv. Sikkerhed og sundhed er altså ikke noget for sig selv, men er en integreret del af selve processen. 18

Last planner system Last planner system er et planlægnings system, der har til hensigt at forbedre processen i byggeperioden og samtidig øge samarbejdet mellem håndværkerne. Ved at inddrage håndværkerne aktivt i planlægningen, styringen og tilrettelæggelsen af byggeprojektet i udførelsen, øges planlægningens pålidelighed og flowet forbedres som en følge af bedre overblik samt bedre koordinering mellem fagene. Last planner system deler planlægningen af byggeprocessen i tre niveauer med tidsplaner på forskellige niveauer: Procesplanen, Periodeplanen og Ugeplanen, hvilket vil blive nærmere forklaret i dette kapitel. Figur 6 - Bertelsen, S. Håndbog i trimmet Byggeri (2007) På figuren er Last Planner System illustreret. Den markerede rute er det, der traditionelt bliver forbigået i byggeprocessen, når der arbejdes ud fra den kendte metode med en overordnet tidsplan, som skal følges. 19

Procesplan Procesplanen udføres i starten af byggeriet, ud fra hovedtidsplanen. Den har til formål at fastlægge den ideelle byggeproces, med hensyn til rækkefølge og tidsforbrug. Planen udføres af, eller i hvert fald i samarbejde med fagentreprenørene i mellem, hvilket gør den til deres aftale mellem hinanden. Fokus i denne plan, er rettet mod de tidspunkter eller områder der kræver særlig koordinering mellem fagentreprenørene. Det vil sige især hvor flere fag mødes, og særlige konflikter kan skabes. Derimod hvor for eksempel en betonelement montage finder sted, som ikke har indflydelse på andre fagentrepriser, gøres der ikke særlig meget ud af planen, kun nok til at man kan tjekke op på fremdriften og lave målinger. Planen skal udtrykke en gensidig aftale mellem alle fag, for på den måde opbygge det bedste samarbejde mellem parterne igennem en forhandling, om hvordan denne byggeproces gøres på bedste vis. På baggrund af denne procesplan bestilles diverse materialer og komponenter med en længere leveringstid hjem, en længere leveringstid er over fem uger. Udover dette indeholder den også tider, også selv om det måske modsiger konceptet en smule. Men denne plan er jo som sagt et udtryk for den ultimative proces, hvilket igen skal bruges til at konstatere om byggeriet er foran eller bagud. Planen opdateres kun hvis processen ændres markant eller der er store ændringer i byggeriet. Hvad vi bør gøre. Periodeplan Periodeplanen har to hovedformål at styrer logistikken, hvilket vil sige at arbejdet kan udføres når det skal, samt nedbryde procesplanen til mere konkrete operationer. Dette betyder at periodeplanen er en tjekliste eller en aftale mellem fagentreprenørene om at sikre de sunde aktiviteter. Periodeplanen udføres en gang om ugen på et møde, eventuelt byggemødet, hvor man alligevel mødes. Her ser man fem uger frem, og undersøger om de kommende aktiviteter er sunde. Dette betyder at alt tjekkes, tegninger bliver gået igennem, materialer med kort bestillingstid (under fem uger) bestilles, og der sikres at der er de folk samt maskiner der skal bruges. 20

Endvidere aftales der indbyrdes fagentreprenørene imellem den overordnede pladsdisponering. Man skal altså sikre sig at alle kommende aktiviteter er eller vil med stor sikkerhed blive sunde, altså alle syv forudsætninger er opfyldt. Derudover kan man også kalde periodeplanen for en slags indkøbsseddel, eller en fælles huskeliste. Den beskriver ikke noget om tider eller varigheder, kun om de kommende aktiviteter. Det er imidlertid vigtigt at lave opfølgninger på denne plan, så man kan finde en eventuel flaskehals. Hvad vi kan gøre. Ugeplanen Ugeplanens formål er at sikre, at den kommende uges arbejde sker mest hensigtsmæssig for alle arbejdere, samt at alle aktiviteter er sunde. Planen udføres til et møde en gang om ugen, hvor samtlige sjakbajser medvirker. De skal på forhånd have aftalt med deres sjak og evt. mester, hvad de vil lave de næste fem arbejdsdage, dette fremlægges så til mødet. Her aftaler de så indbyrdes, hvordan det vil forgå, her tænkes mest pladsproblemer. Det skal være meget enkelt, og et referat kan for eksempel bestå af en byggeplads tegning, hvor de beskriver hver især hvor de vil befinde sig, så de ikke render over hinanden. Mødet skal helst ikke varer mere end en halv time og alt laves/skrives i hånden, så det går hurtigt. Så ugeplanen er sjakkenes aftale om, hvad der skal ske den næste uge. Hvad vil vi gøre. PPU PPU eller procent af det planlagte, der blev udført er et måle redskab der skal sikre at periodeplanen og ugeplanen er pålidelige. Der måles hvor mange af de aftalte aktiviteter der egentlig blev udført til tiden. Dette måles med procent, for eksempel hvis der er 10 opgave men kun syv er udført er der en PPU på 70 %. Her findes ingen opgaver der næsten er udført, det er kun om de er færdige eller ej. Ved færdig forstås der, helt færdigt, hvilket også indebærer at der er ryddet op og gjort klar til den næste i rækken. PPU en skal bruges til at finde fejl eller svigt i flowet, samt flaskehals og eliminere årsagerne til disse. 21

Ledelse Med så store ændringer i byggeprocessen, som lean laver, er man selvfølgelig også nød til at styre og lede projektet herefter. Det klassiske syn på projektledelse ses her, som utilstrækkelig. Dette primært fordi, man oftest alene fokuserer på operationerne, som styres ud fra kontrakter. Så hvis vi ser på TFV modellen i forhold til ledelse, er det transformationstænkningen, eller operationstænkning, der præger projektledelsen. Igen opfattes byggeprocessen for det meste, som en forudsigelig og ordnet proces, der kan organiseres og planlægges, hvilket vil sige at arbejderne udføre en given operation når planen siger de skal (Top down). Samtidig, hvis det kan konstateres at planen ikke følges, reguleres der efter termostatmetoden, altså skruer op eller ned for trykket. Dette betyder, hvis man er bagud smides der flere folk, og er man foran kan der tages nogle fra. Ved førstehånds indtrykket lyder dette meget fornuftigt, hvis man kun tænker på operationerne og i det hele taget ser byggeprocessen som noget man 100 % kan planlægge sig ud af. Stiller man det op mod Lean konceptet, og tænker værdi og proces, er metoden for simpel. TFV modellen i projektledelse Denne form for projektledelse forgår i tre mellemrum mellem værdiskabelse og operationer, mellem operationer og proces samt mellem proces og værdiskabelse. Modellen udspiller sig helt fra konceptfasen til konstruktionsfasen. Det er her vigtigt at fremhæve, at disse tre ledelses former godt kan udføres af en leder, der påtager sig forskellige roller i forskellige situationer. Interview med procesleder fra MT Højgaard, tirsdag d. 10.11.2009. 22

Figur 7 - Bertelsen, S. Trimmet Byggeri (2003) Værdiskabelse og operationer I dette stade skal bygherren ønsker og krav om værdi udformes eller transformeres til operationer. I konceptfasen handler det om at få klargjort den organisation der ønskes medvirkende i processen, samtidig med at sørger for at samtlige kommunikations og spilleregler er fastlagt for arkitekter, ingeniører og andre implicerede. Når så selve konceptet er udviklet kan tegninger og beskrivelser udføres. I udførelsesfasen er det principielt det samme, blot med håndværkerne i stedet for projekterende. Her skrives kontrakter, og man søger for at alle opgaver er uddelegeret. I denne fase er opgaven for projektlederen at håndterer kontrakter, betalinger, kvalitetssikring osv. Denne form for ledelse, kalde for projektledelse. Og det er det samme der normalt ses i konstruktionsfasen, og det vil for det meste være meget formel, da der tit er mange penge blandet ind i det, og man kan sige at projektlederen sidder ved bordenden. 23

Operationer og proces I denne del kalder vi ledelsen, i stedet for projektleder, en procesleder. Og her går det ud på at samle alle operationer og opgaver ind i en samlet proces, for her menes der at det ikke kan optimeres ud fra delprocesser men kun den samlede. Proceslederen tænker ikke direkte på kontrakter, men i stedet relationer. Modsat projektlederen, der sidder ved bordenden, gælder det for proceslederen at motivere, mægle og kun fokusere på helheden (processen), samtidig med at skabe en positiv stemning samt et godt samarbejde. Denne form er kun et supplement til den traditionelle projekt eller byggeledelse, da der er brug for begge typer. Stadig er det vigtig at holde løbende fokus på værdikriterierne fra bygherren. Proces og værdiskabelse I denne del kalder vi ledelsen for værdiledelsen, da det er det hovedformålet er. Her drejer det sig om at sikre at processen leverer den værdi der ønskes, både produktværdi og procesværdi. Denne form for ledelse handler både om at skabe de bedste rammer for en kreativ proces, og samtidig sikre at der forbliver den fulde kontrol. Det er derfor vigtigt at udarbejde nogle systemer der holder konceptet inden for de aftalte ramme, som tid og budget. Betegnelsen for en værdileder er lyttende, observerende samt kommunikerende. Bertelsen, Svend - Håndbog I trimmet byggeri (2007) Bertelsen, Sven - Trimmet byggeri Teori og tænkning (2003) Teori til praksis Bygsol Bygsol samarbejde og læring i byggeriet stiftet af teknologisk institut i samarbejde med Lean Construction.dk, er en projektbaseret sammenslutning af en række virksomheder, faglige organisationer samt forsknings og uddannelsesorganisationer. Formålet med dette, var at forbedre byggeprocessen, skabe bedre arbejdsmiljø, kvalitet samt reducere omkostningerne. Metoden for at opnå dette var med den eksisterende viden fra Byg-Lok, Partnering og Lean Construction. 24

Bygsol har igennem 3 år omfattet 25 byggesager, lige fra ombygning af enfamilies huse til store boligbyggerier. I alt har 650 byggefolk på alle niveauer fra bygherrer, projekterende, rådgivere, materialeleverandører til udførende byggevirksomheder medvirket i projektet. På illustrationen herunder, ses BygSoL s fremgangsmåde, og her ses også de forskellige workshops der før er nævnt i rapporten. Samtidig med, man tydeligt kan se hvordan de hele tiden reflektere og evaluere processen, for at være sikker på man ikke skrider uden for byggeriets værdier. Figur 8 - www.bygsol.dk Resultat Efter BygSoL projektet, svarede 197 medvirkende håndværkere og ledere på et spørgerskema, resultatet af dette er vist og kommenteret i det efterfølgende. 25

Figur 9 - Elsborg, S. - Pedersen, E. - Dam, A. Afsluttende evaluering af BygSoL initiativet resumé (2007) Omkring 45 % af håndværkerne mener at, det har været bedre at arbejde på denne byggesag end tidligere byggesager, og kun omkring 15 % er helt uenige. Ved lederne er der derimod ingen der er uenige, hvor omkring 77 % er enige. En god arbejdsplads og en effektiv arbejdsplads og en effektiv følges nødvendigvis ikke ad, hvor enigheden har været lidt mindre. Dog må man sige resultatet er meget godt, hvor især lederne har været enige med omkring 59 %. Derudover har inddragelsen af håndværkerne i processen, planlægningen og de daglige beslutninger virket med stor tilfredshed både for håndværkerne samt lederne. Håndværkerne gav udtryk for at det, de er blevet inddraget mere samt lyttet mere til, har medført at de følte sig bedre anerkendt samt ligeværdige medspillere i processen. Hvilket har medført et markant større engagement, medbestemmelse og arbejdsglæde. Lederne har givet udtryk for, at de er blevet mere bevidste om fordelen ved at inddrage håndværkerne og på bedst muligt måde, udnytte deres kompetencer. 26

Figur 10 - Elsborg, S. - Pedersen, E. - Dam, A. Afsluttende evaluering af BygSoL initiativet resumé (2007) Her ses tydeligt hvordan at halvdelen mener at samarbejdet bliver bedre, både mellem sjakkene og samarbejdet med ledelsen. Noget af det mest afgørende for dette er opstartsmøder, fælles faciliteter, pladsmøder, formandsmøder og sociale arrangementer. Deltagelsen i disse aktiviteter føre til, at de involverede lære hinanden at kende, samt skaber en åbenhed mellem dem. Hvilket betyder at folk kalder hinanden med fornavn, i stedet for titel, samt gør det nemmere for alle at snakke sammen, diskuterer samt hver især har nemmere ved at komme ud med deres meninger og holdninger. Skal møderne have succes, konkluderes der fra mange sider, at opfølgning og kontrol er yderst vigtig. Dette udtrykkes fra både håndværkere samt ledere, og menes helt nødvendigt med en synlig og konkret opfølgning for at det kan forbedre samarbejdet fuldt ud. 27

Figur 11 - Elsborg, S. - Pedersen, E. - Dam, A. Afsluttende evaluering af BygSoL initiativet resumé (2007) Som der kan ses, mener mange at de har fået meget ud af forsøgene, også noget de kan bruge efterfølgende. Ansvarligheden synes også at være vokset, mener lidt over 30 % af håndværkerne, og næsten 80 % af lederne mener også at ansvarligheden hos håndværkerne er større. Og ser man på de to tal, er der alligevel en stor forskel på håndværkernes og ledernes måling. For selvom de begge er høje, er der stadig 50 % mellem dem, hvilket må konstateres er meget. Tallet fortæller os i hvert fald, at lederne føler de giver ansvar til håndværkerne, samtidig med de mener håndværkerne også har mere ansvarlighed over for projektet. Håndværkerne, ren procentmæssigt, er dog en smule uenig med lederne. Dette kan muligvis betyde, at lederne måske har lidt sværere ved at give for meget ansvar fra sig på byggepladsen. For selvom de tydeligvis mener de gør, og håndværkerne tager imod, føler håndværkerne ikke de har den samme ansvarlighed som lederne tror. En anden grund kan være rent misforståelser af spørgsmålet, enten fra ledelses side eller håndværkerne. Teknologisk institut - Afsluttende evaluering af BygSoL initiativet resumé (2007) William Demant Kollegiet William Demant kollegiet med 100 værelser på Danmarks tekniske Universitet i Lyngby, var en af de første forsøgs byggerier der fulgte principperne fuldt ud. Byggeriet 28