Mini projekt C201. Afleveret d. 30. april Udarbejdet af: Anne Svendsen Martin Thaarup Asger Bendtsen. Jesper Linding Rikke Pedersen

Transkript

1 PROJEKTLEDELSE Mini projekt C201 Afleveret d. 30. april 2003 Udarbejdet af: Anne Svendsen Martin Thaarup Asger Bendtsen Jesper Linding Rikke Pedersen

2 BROHUSET 1 Indledning En virksomheds struktur kan være opbygget efter mange forskellige modeller, hvor ledelsen og de ansatte indtager forskellige roller. Det kan være vanskeligt at konkretisere hvilken teori og struktur der er den mest optimale, da det afhænger af virksomhedens branche. Byggebranchen har i mange år været bagud med udviklingen, hvorfor der siden begyndelsen af 1970 erne på verdensplan, er blevet arbejdet med effektivisering og systematisering af bygge- og anlægsbranchen. Det manglende fremskridt i byggesektoren kommer til udtryk, idet der er problemer med: Overholdelse af afleveringstider Stort ressourceforbrug Minimal stigning i produktiviteten over en 30 årig periode Fejl og mangler i byggeriet For at afhjælpe disse problemer, er der over en længere periode blevet opført forskellige forsøgsbyggerier her i Danmark, baseret på forskellige ledelses teorier og optimeringsprincipper. En af de teorier som med større succes har været anvendt igennem forsøgsbyggerierne, er princippet om Lean Construction. En teoriform der blev udviklet i USA i begyndelsen af 1990 erne, for at få effektiviseret byggeriet. I det indeværende projekt er der arbejdet med mulighederne for implementering af principperne fra Lean Construction i forbindelse med opførelsen af Brohuset. Endvidere belyses princippets indflydelse på de enkelte delprocesser og den enkelte arbejder. Følgende afsnit baseres på [Bejder og Olsen, 2003], [Mintzberg, ], samt diverse artikler fra Konstruktøren i perioden fra 2001 til Lean Construction som princip Lean Construction princippet defineres ved, til stadighed at stræbe efter at maksimere værdien for kunden, mens byggeprojektet gennemføres. Dette gøres ved ar sikre et tæt samarbejde mellem alle de indgående arbejdspartnere, for herigennem at minimere spildet i form af materialespild og tidsspilde. Lean Construction bygger på nogle af de grundlæggende principper i ad hoc organisationen, der er den mest komplekse og ustandardiserede organisationsform. Her forventes det, at faguddannede og specialiserede eksperter ved gensidig tilpasning formår at forene deres kræfter i et fælles projekt. Ved en vellykket arbejdsproces under denne organisationsform har skellet mellem ledelse og ansatte tildens til at blive nedbrudt. Dette afspejles også i chefernes metoder til styring af processen, der ikke, som i almene tilfælde, består i en direkte overvågning, men snare udføres på baggrund af chefens egen ekspertise i at sammenkoble og organisere de enkelte grupper og arbejdsprocesser. For et byggeprojekt hvor der arbejdes efter Lean princippet, er det vigtigt, at ledelsen formår at trække viden og erfaringer fra samtlige led i byggeprocessen og sammenholde disse, da byggeprocessens samlede effektivitet ikke øges ved at effektivisere arbejdsopgaverne enkeltvist. Dette er ensbetydende med, at ledelsen skal varetage følgende arbejdsopgaver: Strukturere arbejdet, så der skabes de højest mulige værdier for såvel interne som eksterne kunder. Sikre at planlægning, styring og forbedringer er fokuseret på den samlede proces og ikke bare på den enkelte arbejdsopgave. At der gennem projektforløbet arbejdes efter Concurrent Engineering, hvor design, projektering og udførelse udgør en samlet helhed. 2

3 1 Indledning Formålet med disse overordnede arbejdsopgaver er kort sagt, at sikre en flydende arbejdsproces med et minimum af uoverensstemmelser mellem de i projektet involverede parter. I arbejdet med at skabe en flydende og effektiv arbejdsproces, kan processen inddeles i syv strømme, der alle skal være til stede for at skabe en flydende, også kaldet sund, byggeproces. De syv strømme er følgende inddelt i hhv. indre, ydre og ressource strømme: 1. Der skal være den nødvendige plads til at udføre arbejdet. 2. De foregående arbejder skal være afsluttet. 3. De ydre omstændigheder skal være i orden. 4. Materiellet skal være til stede. 5. Materialerne skal være til stede. 6. Mandskabet skal være til stede. 7. De nødvendige informationer i form af tegninger og beskrivelser skal foreligge. Indre strømme Ydre strømme Ressource strømme Byggeprocessens samlede effektivitet kan ikke øges ved at effektivisere strømmene enkeltvis, hvilket modellen med de syv strømme understreger, idet aktiviteterne på byggepladsen afhænger af hinanden. Altså er en byggeproces ikke sund medmindre alle syv strømme er opfyldt, jvf. figur 1.1. Materialer Information Ydre forhold Forudgående aktiviteter Aktivitet Plads Mandskab Materiel figur 1.1 De syv forudsætninger for en sund aktivitet. Da Lean Construction er et internationalt koncept, som startede i USA, arbejdes derfor på internationalt plan for at udvikle nye teorier for produktionsprocesserne, samt udvikle nye praktiske værktøjer og principper til at implementere teorierne i byggeprocessen. Den finske forsker Lauri Koskela, der arbejder på et internationalt plan med udviklingen af Lean Construction, har gjort sig bemærket ved at have udviklet nye teorier for produktionsprocesserne i byggeriet. Hun har bl.a. udviklet TFV teorien, der er en kombination af følgende tre almene opfattelser af en produktion: 1. Transformation, omdannelse af input til output. 2. Flow, ressource forløb. 3. Værdi, formidling og opfyldelse af kundes ønsker. 3

4 BROHUSET Ud fra denne teori er ledelsens opgave, at finde den rette balance mellem de tre produktionsopfattelser. Således at projektplanlægningen sikrer et flow med den ønskede transformation, samtidig med, at ikke-værdiskabende aktiviteter som transport og kontrol indgår i processen. Endelig er der værdiopfattelsen, som ikke bare er et spørgsmål om at kende kundens krav og ønsker til byggeriet, men også har til formål at sikre, at kunden har kendskab til kvaliteten af det produkt vedkommende kan forvente at modtage, gældende for såvel interne som eksterne kunder. I samme tidsrum som Koskela har arbejdet med udviklingen af teorierne inden for Lean Construction, har to amerikanske professorer, Glenn Ballard og Greg Howell, arbejdet på at udvikle praktiske værktøjer og principper der kan overføre Lean Construction teorierne til praksis. Glenn Ballard har udviklet "The Last Planner System of Production Control" (LPS), der er et planlægningssystem, som primært retter sig mod udførelsesfasen. Værktøjet LPS åbner mulighed i planlægningen for hensyntagen til byggeriets karakteristika, der blandt andet dækker følgende: Unikke produkter Produktionen foregår på stedet og er derfor ofte vejrafhængig Produktionen foregår i vekslende samarbejder fra projekt til projekt Disse karakteristika medfører, at det reelt ikke er muligt at lave en pålidelig og detaljeret planlægning mere end nogle få tidsskridt ud i fremtiden. LPS er i stand til at tage højde for dette, da hovedtidsplanen er bygget op om en masterplan, hvor detaljeringsgraden løbende udbygges ved hjælp af periodeplaner og arbejdsplaner. De tre tidsplaner der følgende kort forklaret: Masterplanen er den overordnede aktivitetsplan, der for hele projektforløbet fastlægger hvem der skal udføre de enkelte opgaver, hvilken rækkefølge de skal udføres i samt fastsætter start og afslutnings tidspunkter for de enkelte opgaver. Periodeplanen er en rullende planlægning spændende over 3-8 uger, denne plan har som opgave at sikre, at arbejdsopgaverne i den nærmeste fremtid opfylder betingelserne for en sund delproces. Arbejdsplanen er den detaljerede plan, der omhandler de arbejdsprocesser der forventes gennemført i den kommende uge. I denne plan bør der kun indgå aktiviteter, som uden forhindringer kan gennemføres. Ved denne opbygning med de tre tidsplaner, foregår der gennem projektforløbet en hierarkisk nedbrydning af hovedtidsplanen, idet de tre tidsplaner har forskellige detaljeringsgrader. For at kunne benytte dette planlægningssystem er det, grundet den rullende planlægning, nødvendigt at samle op på de enkelte planer for derigennem at sikre, at de inddragede aktiviteter blev udført som ventet. Dette gøres på ugentlige arbejdsplanlægningsmøder, hvor næste uges arbejdsplan koordineres i et samarbejde mellem alle formændene på pladsen. Det betyder også, at planlægningsprocessen udvides til ikke kun at fokusere på hvilke opgaver der skal udføres, men også til at omfatte det arbejdsforløb, som binder opgaverne sammen. Den mertid der anvendes til planlægningsprocessen, vindes hurtigt ind igen når byggeprocessen igangsættes. Det sker ved at periode- og arbejdsplanen er så uddybet, at der opnås et mere glidende arbejdsforløb, og arbejdsopgaverne udføres i den optimale rækkefølge. Samtidig optimeres arbejdsmiljøet for den udførende part, hvorved effektiviteten øges. 4

5 1 Indledning Til at registrere effektiviteten og kvaliteten af LPS's ugeplaner, måles hvor mange af de planlagte arbejdsopgaver, der gennemføres for en given uge. Det gøres vha. "Procent Planlagt Udført" (PPU), der er et mål for, i hvor høj grad byggelederne og formændenes løfter til projektorganisationen er realiseret. Ud fra PPU registreringerne, ses det hvor godt byggepladsen fungerer, og det skal sammen med LPS skabe motivation til at flytte fokus fra forbedring af effektiviteten internt i de enkelte sjak, til at se den større enhed i projektet. Dvs. øge fokus på den samlede holdpræstation, og de fordele der herved opstår for alle parterne. For at vide hvorfor byggepladsen fungerer som den gør, er det nødvendigt at supplere PPU målingerne med årsags-virkningsanalyser, der anvendes til at forbedre byggeprocessen ved, at tage hensyn erfaringer, som er draget fra tidligere opgaver. Der er nu blevet belyst en række værktøjer og teorier, som ligger til grund for Lean Construction principperne i teori og praksis. I det følgende afsnit er disse teorier og værktøjer anvendt under opførelsen af Brohuset. 1.2 Lean i opførelsen af Brohuset Brohuset er et projekt hvor der opføres et kombineret kontor- og boligkompleks i det indre Aalborg. For at opnå en optimal byggeproces, ønskes byggeriet opført som et Lean Construction projekt med anvendelse af TFV og LPS principperne. Følgende er der lavet en gennemgang af hvordan byggeprocessen vil forløbe, når Lean Construction teorien ligger til grund for projektet. Når Lean Construction principperne anvendes til større projekter, som Brohuset, er det vigtigt, at alle parter er indforståede med principperne bag teorien, så de i samarbejde kan arbejde frem mod et godt resultat. For at sikre forståelse fra alle parter, holdes der derfor formøder, hvor forståelsen af ideerne bag Lean Construction belyses, så alle parterne kan se, hvilke fordele der er, ved at projekt udføres under disse teorier, hvor parterne arbejder sammen som et hold. Processen starter når en bygherre, arkitekt, rådgiver eller entreprenør, har idegrundlaget til et nyt byggeprojekt. Formøderne afholdes, hvorpå de indgående parter introduceres for Lean teorien. Det er vigtigt at alle parter forstår ideerne bag Lean teorierne, og derved benytter sig af den åbne dialog allerede fra begyndelsen, så de på den måde kan trække på hinandens erfaring, så eventuelle problemstillinger og uoverensstemmelser mellem teori og praksis kan fanges på forhånd. På formøderne introduceres parterne for en procesleder, der skal fungere som træner på holdet. Proceslederen er ansvarlig for, at de ugentlige procesmøder afholdes. Der skal afholdes to forskellige typer ugentlige procesmøder, det er hhv. arbejdsplanlægningsmøder og produktionsforberedelsesmøder. Arbejdsplanlægningsmøderne foregår med proceslederen og alle formændene på pladsen. De skal i samarbejde koordinere den kommende uges arbejdsplan for samtlige fag på pladsen, ud fra næste uges produktion. Det er også på disse møder, at materiale- og materielleverancerne koordineres, så der ikke burde komme uforudsete forhindringer for byggeprocessen, som følge af vejspærringer med materialer. Produktionsforberedelsesmøderne afholdes med proceslederen og konduktørerne for alle fag på pladsen, og det er i samarbejde herimellem at den rullende periodeplan udformes. Inden planlægnings- og projekteringsfasen igangsættes, foretages de nødvendige forundersøgelser. Herefter kan projekteringen begynde. Denne afsluttes når det foreliggende materiale, i videst muligt omfang opfylder kravene fra de involverede parter. 5

6 BROHUSET Det er nu tid til at samtlige parter godkender masterplanen hvoraf, det ud over at start- og sluttidspunktet for de enkelte processer, bør fremgå hvad der skal bygges og i hvilken kvalitet det forventes afleveret. På baggrund af masterplanen udarbejdes den første periode- og arbejdsplan på procesmøderne. Selve byggeprocessen er nu gået i gang. Det er her vigtigt at fastholde den åbne dialog mellem parterne. Hvilket sker via tilbagemeldinger om udførelsen af planlagte processer, ændringer i planerne, uforudsete problemer og opdatering af information i form af tegninger og beskrivelser. Det er ud fra disse tilbagemeldinger muligt, løbende at få lavet realistiske periode- og arbejdsplaner, så byggeprocessen kan forløbe efter masterplanens fastlagte spor. Efter projektet er afleveret, laves der en erfaringsopsamling, for at bedømme om projektet er forløbet tilfredsstillende for alle parter. Det diskuteres ligeledes på dette møde, og hvor der eventuelt bør laves ændringer i kommende projekter, så byggeprocessen kan optimeres yderligere. 1.3 Lean i forhold til individet Den grundlæggende forskel mellem et traditionelt byggeprojekt og et projekt opført efter Lean er, at der ingen mærkbare skel er i ledelseshierarkiet. Det skyldes, at magten er fordelt på ekspertise i stedet for myndighed, og derved bliver magten fordelt hele vejen igennem strukturen. Den almindelige håndværker får større indflydelse på sin egen situation, ansvar og vises tillid. Alle indgåede parter har mulighed for at påvirke projektforløbet, gennem tilbagemeldinger til de ledende parter. Arbejderne skal altså vende sig til, ikke at undervurdere sine evner og kompetencer, men tro på sine kvalifikationer, da de sidder inde med meget praktisk viden, teknikkerne med fordel kan lære af. Der kan opstå problemer, specielt i indføringsfasen, med at personer der tidligere har siddet suverænt på magten, føler at de har mistet deres betydning i projektet. Generelt er der ofte megen diskussion og debat når der indføres nye tiltag på en arbejdsplads, specielt i tilfælde som ved indførelsen af Lean Construction, hvor hele organisationsstrukturen nedbrydes. Det kan skabe en del forvirring og usikkerhed omkring hvem, der bestemmer og hvor ansvaret ligger. Det er derfor vigtigt, at alle parter fra begyndelsen får en grundig og forståelig forklaring af Lean Construction teorien. Parterne skal kunne se fordelene, med besparelse i penge og tid ved det tætte samarbejde, allerede før projektets begyndelse. I de forsøgsprojekter der er blevet gennemført har den endelige vurdering af Lean principperne været positive, gennem hele organisationen. De indgående parter i byggeprojekter med Lean Construction har været meget positive både gennem procesforløbet og ved det endelige resultat. Det skyldes bl.a. at LPS principperne har medført bedre koordination på byggepladsen, og manglerne i form af materialer og lignende er ligeledes reduceret væsentligt. Det gode samarbejde parterne imellem, medfører bedre økonomi, hvorfor akkordarbejderne opnår bedre timelønninger end ellers. Det kommer som en følge af, at byggeomkostningerne kan reduceres med op til 10 %. Også bygherrerne er glade for Lean principperne, da byggetiden kan reduceres med op til 20 % [MT HØJGAARD, 2001]. Alt i alt opnås der stor tilfredshed for alle parter, både arbejdere, entreprenører, rådgivere og bygherrer, ved anvendelse af Lean Construction. 6

7 1 Indledning 1.4 Konklusion Generelt er Lean et princip der kan være med til at optimere byggeprocessen, det kræver dog at der fokuseres meget og realistisk på planlægningen. Dette er gældende for både masterplan, periodeplan og arbejdsplan. For at denne planlægning kan finde sted kræver Lean princippet endvidere, at der foregår en aktiv dialog i hele organisationen og gennem hele projektforløbet. I denne dialog er det vigtigt, at de enkelte parter formulerer deres krav og forventninger til projektet entydigt, uden at stå så stædigt på sit, at de enkelte parter ikke kan indgå i en forhandling. Det er ligeledes vigtigt, at alle arbejdsopgaver kan karakteriseres som sunde, inden de indgår i den samlede byggeproces og dermed påføres arbejdsplanerne. Ved at alle byggeprocesserne kan karakteriseres som sunde, opnås en effektivisering af det samlede projekt. På denne måde kan der opnås besparelserne i byggebranchen, da god koordinering, sunde arbejdsopgaver, åben dialog og samarbejde mellem alle parter, udmunder i effektivisering, færre mangler og fejl, gladere medarbejdere og i sidste ende at alle projektets parter og bygherren er tilfredse. For at nå frem til dette resultat, er det nødvendigt, at Lean Construction principperne fungerer optimalt. Det betyder at alle projektets parter tager ansvaret for, at deres del af processen udføres som forventet. Lykkedes dette vil der opstå et godt flow på arbejdspladsen med mindre spildtid og færre fejl. Hermed vil den tidligere kontrolfase få en langt mindre betydning, da der løbende sikres kontrol og optimering af hele byggeriet ved det tætte samarbejde mellem fagentrepriserne. Også modtageren kan mærke en forbedring, både i form af en kortere byggeperiode og en sikkerhed i det endelige resultat. På baggrund af de forsøgsbyggerier der er opført med Lean Construction her i landet, konkluderes det, at principperne virker. Der er opnået store besparelser både i byggeomkostningerne og byggetiden samtidig med, at alle involverede parter har været yderst tilfredse med samarbejdsformen. 7