Human Resource Management

Human Resource Management - Mangel på motivation Samfundsvidenskabelig bachelor 3. semester, hus 19 - Gruppe 23b. Efterår 2015 Dilan Dag studienr: 54874 ddag@ruc.dk Jesper Mikkel Keller, studienr: 55406 jkeller@ruc.dk Rasmus Kristoffer Knudsen, studienr: 54734 - rakrkn@ruc.dk Vejleder: Christian La Cour clacour@ruc.dk Anslag i projektet: 100991 http://modernservantleader.com/servant-leadership/bad-boss-vs-good-leader-image/

Abstract This project concerns the problems regarding Human Resource and Human Resource Management. In this regard the project uses a case study in collaboration with Process Engineering, and in particular the department in Brøndby, Denmark. The study uses the two factor theory of Frederick Herzberg, along with a series of other theories to complement Herzberg. The theories are chosen for their relation to motivation; for employees as well as their management's use of motivational theories. In the process of researching Process Engineering, we discovered that they are utilizing Human Resources in order to develop their employees and thus increasing happiness and motivation. Furthermore there will be conducted two interviews and one questionnaire in relation to Process Engineering. In the project there will be used Critical Realism and hermeneutics, along with the deductive approach, in order to enlighten our hypothesis regarding Process Engineering being able to maintain their workforce in a competitive market. One of the problem areas for the company Process Engineering is the forecast of too few educated machine engineer by 2020. Thus making it harder for them to continue their objective of continuous growth. As a result, the project confirms the aforementioned hypothesis by confirming it and finding it to be true.

1. Indledning 3 2. Problemfelt 4 2.1. Begrebsafklaring 5 2.2. Definition af Human Resource Management og dens opstand 5 3. Virksomhedsbeskrivelse af Process Engineering 7 4. Introduktion til projekt 8 4.1. Forskningsdesign 9 4.1.1. Arbejdsspørgsmål 9 5. Metode 12 5.1. Valg af case 12 5.2. Casestudie 12 5.3. Interviewguide 13 5.4. Den kvalitative metode 14 5.4.1. Udarbejdelse af interviewspørgsmål 14 5.4.2. Interview teknikker i brug 14 5.4.3. Forskerens rolle 15 5.4.4. Transskribering 15 5.4.5. Kritik af interview 16 5.5. Den kvantitative metode 16 5.5.1. Udarbejdelse af spørgeskemaundersøgelse 17 5.5.2. Resultater af kvantitativ analyse 17 5.5.2.1. Persongalleri 17 6. Videnskabsteori 21 6.1. Valg af videnskabsteori 21 6.2. Hypotetisk-deduktiv metode 21 6.3. Kritisk realisme 22 6.3.1 Transitiv 22 6.3.1.1. Epistemologi 23 6.3.2. Intransitiv 23 6.3.2.1. Ontologi 23 6.4. Hermeneutikken 24 1

6.4.1. Den hermeneutiske cirkel 25 7. Rekruttering af nye medarbejder 26 8. Teori 28 8.1. Valg af teori 28 8.2. Behovsteori 28 8.2.1. Abraham Maslow 28 8.2.2. Frederick Herzberg 29 8.2.3. Kritik af behovsteorier 31 8.3. Procesteorier 31 8.3.1. Motivationsteori 31 8.3.2. Målsætningsteori 32 8.3.3. Retfærdighedsteori 32 8.3.4. Forventningsteori 33 8.3.5 Kritik af procesteori 34 8.4. Afgrænsning 34 8.4.1. Maslow kritik 34 9. Analyse 35 9.1. Analyse af Claus Christiansen, leder for Process Engineering 35 9.2. Analyse af Flemming Knudsen, medarbejder hos Process Engineering 41 9.3. Analyse af spørgeskema undersøgelsen 44 10. Konklusion 48 11. Perspektivering 49 12. Litteraturliste 51 2

1. Indledning I dette projekt har der været fokus på Human Resources og Human Resources Management og hvordan én bestemt virksomhed benytter sig af denne. Der er taget udgangspunkt i en vidensvirksomhed ved navn Process Engineering, i afdelingen i Brøndby, som arbejder som et konsulentfirma for ingeniører, som udarbejder matematiske løsninger og projekter for kunder overalt i Danmark. Vi har haft mulighed for at arbejde tæt på virksomheden og dette har dannet grundlag for vores casestudie. I dette projekt benyttes der af både sociologi og økonomi, for at få en tværfaglig tilgang til casestudiet. 3

2. Problemfelt I dette afsnit vil der blive redegjort for de tanker og den motivation, for at skrive om emnet Human Resources og hvorfor dette anses som et relevant emne i dag. Human Resource og ledelse går hånd i hånd. Dertil bruges HR til at påvirke de menneskelige ressourcer i virksomheden, så medarbejderne og lederne præsterer bedre. Projektet prøver at forstå tankerne bagved de initiativer der ligger bag Human Resource. Derfor har projektet fokus på HR og HRM, for at forstå den grundlæggende idé bagved Human Resource og de metoder lederen gør brug af HRM. Dertil bruges der diverse teoretikere til at få hjælp til at beskrive hvordan HR kan bruges som et positivt element i virksomheder. Human Resource afdelingen kan være med til at motivere medarbejderne i virksomheden sammen med ledelsen, for at give medarbejderne de bedst mulige forudsætninger for et godt resultat. Dermed ligger projektets fokus på HR afdelingen, da det er projektets opfattelse at medarbejderne er grundstenene i en virksomhed, og det er vigtigt at få det bedste ud af dem. Dermed bliver projektet til et casestudie med fokus på Process Engineerings, for at se hvor stor en del Human Resource spiller i afdelingen i Brøndby, og om antagelsen om at HR kan skabe motiverede medarbejdere holder. På baggrund af dette er følgende problemformulering blevet udarbejdet: Hvordan kan Process Engineering bibeholde deres vidensmedarbejdere, når der er høj efterspørgsel i branchen? For at komme frem til den udarbejdet problemformulering, skal disse arbejdsspørgsmål besvares: - Hvordan forholder Process Engineerings sig til HRM? - I hvilket omfang anvender virksomheden Process Engineering motivationsfaktorer til at motivere en medarbejder? 4

- Hvordan kan Process Engineering Human ressources struktur bibeholde vidensmedarbejderne i forhold til den høje efterspørgsel? - Hvordan kan HR være med til at fastholde vidensmedarbejderne i fremtiden? 2.1. Begrebsafklaring 2.1.1. HR Human Resource ( HR ) defineres som en menneskelig ressource, det vil sige den viden, de kompetencer, den kreativitet og de talenter, som findes i virksomhedens medarbejderstab (Elgaard, 2011: 15). 2.1.2. HRM Human Resource Management ( HRM ), betegnes derimod som en ledelsesdisciplin, der koordinerer og integrerer udvikling af mennesker, processer og jobfunktioner i en strategisk, organisatorisk og samfundsmæssig ramme og i overensstemmelse med ønskede værdier, attituder og overbevisninger (Elgaard, 2011: 15). 2.2. Definition af Human Resource Management og dens opstand I dette kapitel vil der beskrives hvordan Human Resource og Human Resource Management er kommet til. Disse begreber blev første gang anvendt i 1980 erne. Dog for at opnå den fulde forståelse af begreberne skal man søge tilbage til starten af 1900 tallet. Det var her at Frederick Winslow Taylor udviklede teorien om Videnskabelig Management. Grundtanken af denne teori omhandler hvordan man kunne forbedre industriens arbejdere og effektivisere deres potentiale. Som en del af Taylors teori, undersøgte Taylor hvordan arbejdsrutinerne kunne systematiseres. I forlængelse heraf mener Taylor at virksomhedens ledere skulle have fuld kontrol over arbejdernes funktion, samt deres arbejdsformer skulle være simplere og mere standardiseret. Dermed ville det være lettere for ledelsen at administrerer medarbejderne. På baggrund af industrialismens nye arbejdsformer, viste det sig at Taylors fremgangsmåde var effektiv (Mind Tools Editorial Team: u.å. B). 5

Human Resource Management opstod oprindeligt under begrebet de Menneskelige Relationer og fokuserede på undersøgelsen medarbejders sociale relationer, motivation og medarbejdertilfredshed på fabrikker. Senere blev begrebet Menneskelige Relationer udviklet yderligere og under Hawthorne studierne blev begrebet udnævnt til Human Resource Management (Boundless: 2015B). Hawthorne studierne blev udført af George Elton Mayo i 1930 erne. I Mayos eksperiment udførte han en række undersøgelser for at vurdere hvilke muligheder der fandtes for at forbedre produktiviteten blandt medarbejderne på en fabrik uden for Chicago, USA. Nogle af de parametre som Mayo ændrede ved, var blandt andet lysforholdene og dens påvirkning af medarbejderne. Hvad Mayo fandt frem til var at arbejdstilfredsheden afhang i høj grad af den uformelle sociale mønster i arbejdsgruppen(hein, 2009: 52). De normer som havde en reel betydning var blevet etableret på grund af en følelse af betydning over for arbejdsgruppen som medførte et bedre resultat. Dermed var det ikke lysforholdene, som afgjorde om hvorvidt medarbejderne var tilfredse eller ej, men at opmærksomheden fra ledelsen gjorde medarbejderne mere tilfredse (Boundless: 2015A & Mayo, 1933: 55). Det var under denne periode at man gav kendskab til de psykologiske værdier som et værktøj, der kunne være med til at forbedre arbejdernes produktivitet og effektivitet. Senere i 1950 til 1960 blev der introduceret flere teorier og begreber til at forklare de menneskelige behov og hvordan mennesket motiveres. Det var i denne periode at psykologen Abraham Maslow præsenterede sin behovspyramide og hans teorier som beskrev at menneskets behov bliver fremstillet i forskellige niveauer, hvor de mest basale behov først skal dækkes og dernæst kan man fortsætte op ad pyramiden (Buskbjerg, 2014). Denne bliver forklaret nærmere i teoriafsnittet. 6

3. Virksomhedsbeskrivelse af Process Engineering Process Engineering er en ingeniør konsulentvirksomhed, som blev grundlagt i 1999. Virksomheden er et aktieselskab, der beskæftiger sig med servicering af procesindustrien, udvikling af forskellige tekniske anlæg, udarbejdelse af layouts til forskellige fabrikker og rådgivning for kunder (www.proeng.dk, 2015) Virksomheden har i dag 5 afdelinger, hovedkontoret ligger i Fredericia, og de andre afdelinger har beliggenhed i Brøndby, Sorø, Aarhus og Aalborg. Virksomheden mener, at dette giver en række fordele for virksomheden, både ved at tiltrække kunder i deres lokal omegn, samt tiltrække nye medarbejdere, så medarbejderne geografisk har en tilstrækkelig strækning til arbejdet til Process Engineering (Bilag: Christiansen, 2015A). Alle medarbejderne har forskellige kompetencer, hvilket styrker virksomhedens evne til at kunne håndtere meget forskellige opgaver. Virksomheden råder over nuværende tidspunkt over 60 medarbejder, hvor de primært består af ingeniører, maskinmester og mejeriteknikker. Virksomheden har formået at skabe en rekordhøj vækst, hvilket blev belønnet med Gazelle pris fra Børsen 2014 (frdb.dk, 2014). Process Engineering A/S havde i 2014 en bruttofortjeneste på 16.095.689 kr. året før dette var samme post på 14.587.946 kr. Ved nærmere undersøgelse har personaleomkostninger haft den største omkostning, som udgjorde 16.005.009 kr. i 2014. Året før dette var tallet 11.666.478 kr. dette viser at virksomheden har ansat flere medarbejdere. Årets resultat har været på -256.647kr i forhold til sidste års resultat som udgjorde 2.016.321 kr. 7

4. Introduktion til projekt I forbindelse med effektivisering af virksomheder, ses der en stigende tendens til at Human Resource Management benyttes som en væsentlig faktor der er nødvendig for at kunne skabe en funktionel og konkurrencedygtig virksomhed. Human Resource handler om udviklingen af medarbejdere og effektivisering af dem, men samtidigt handler det også om at have et internt organ i virksomheden, som skal vedligeholde interessen for medarbejdere og dermed hjælpe til at skabe en højere motivation og tilfredshed blandt medarbejdere Human Resource handler i høj grad også om mere end lønninger og effektivisering af medarbejdere til at yde mere. Human Resource omhandler nemlig at motivere medarbejderen til at være gladere for sit arbejde. Glade medarbejdere skaber bedre produkter og er med til at gøre trivsel i virksomheden for medarbejderne mere behagelig. Ved at fokusere på medarbejdere som en ressource og udvikle på dem, kan der forventes at opnås en højere tilfredshed og dermed også et bedre slutresultat (Whooley, 2011). Human Resource er blevet en tendens i den økonomiske verden og ses nu som en selvfølge for virksomhederne at have. Uanset virksomhedens størrelse. Spørgsmålet er nærmere hvor meget en virksomhed skal bruge af energi og penge på udvikling af virksomhedens medarbejdere (Birt, 2015) I denne sammenhæng har denne opgave til hensigt at undersøge begreberne HR og HRM, og se hvordan disse bidrager til virksomheden i sin helhed. Human Resource er derfor vigtigt, da det har en afgørende rolle for det endelige produkt. Verden er i hurtig forandring og for at kunne være konkurrencedygtige, er det essentielt for en virksomhed at sikre at man altid følger udviklingen(heathfield, 2014). I dette projekt er der taget udgangspunkt i en specifik virksomhed, nemlig Process Engineering i Brøndby, og Process Engineering skal bruges som et casestudie. Senere vil der komme en introduktion af virksomheden, og nævne hvilke HR faktorer de anvender i virksomheden. Til dette casestudie bliver der udført to interview. Det første interview vil ske med Claus Christiansen som er leder i afdelingen i Process Engineering Brøndby. Dernæst vil en medarbejdere ved navn Flemming Knudsen blive interviewet, som 8

arbejder under Claus Christiansen. Flemming Knudsen er for nylig ansat i Process Engineering i Brøndby. Ydermere vil der blive udarbejdet et spørgeskema som medarbejderne i virksomheden skal besvare. Dernæst vil der senere blive vurderet medarbejdernes udarbejdelse af spørgeskemaet og vil herefter analysere på de svar, som bliver leveret. 4.1. Forskningsdesign I det efterfølgende afsnit vil der blive redegjort for de valg der vil blive taget i forbindelse med at opbygge projektet. Dette vil blive gjort med en kort gennemgang af, hvordan arbejdsspørgsmålene vil blive besvaret. En generel uddybning af selve metoderne vil komme senere i projektet. For bedst muligt at besvare arbejdsspørgsmålene, er der valgt at gøre rede for omstændighederne i virksomheden som er projektets case. Derfor er der valgt at lave et afsnit som giver en baggrundsviden omkring virksomheden Process Engineering og derefter komme med en besvarelse af projektets fire arbejdsspørgsmål. 4.1.1. Arbejdsspørgsmål - Hvordan forholder Process Engineerings sig til HR? Formålet med dette arbejdsspørgsmål er at forstå, hvordan den udvalgte virksomhed, altså Process Engineerings forholder sig til HR. Hermed vil projektet undersøge hvordan de motiverer deres medarbejder, samt hvordan de forholder sig til arbejdsforholdene i virksomheden. Dette opnås ved først at undersøge, hvordan Process Engineerings daglige leder i Brøndby er med til at styrke den faglige udvikling, ved hjælp af vores interview. Dernæst skal vi lave et interview med afdelingslederen Claus Christiansen fra Process Engineering i Brøndby, som skal hjælpe med til at få et indblik i den daglige leders evner, samt give et indblik i hvordan arbejdsforholdene på arbejdspladsen og generelt hele opbygningen i Brøndby afdelingen som er blevet valgt som case, samt lederens evne til at administrere medarbejderne. Dermed vælges der også at lave et interview med en 9

udvalgt medarbejder for at opnå to forskellige perspektiver, både fra Claus Christiansens side, samtidig med at projektet også får den kvalitative vinkel fra Flemming Knudsens side. - Hvordan anvender virksomheden Process Engineering motivationsfaktorer til at motivere en medarbejder? Formålet med dette arbejdsspørgsmål er at undersøge de specifikke motivationsfaktorer som virksomheden Process Engineering vælger at benytte. Dette ville undersøges ved at bruge viden fra det forrige arbejdsspørgsmål, hvor interviewet samt spørgeskemaet analyseres. Heraf vil projektet også anvende Herzbergs to faktor teori om motivation, for at undersøge hvilke motivationsfaktorer de anvender i forhold til teoretikerens motivationsfaktor for at få motiveret en medarbejder. - Hvordan kan Process Engineering Human Resources struktur fastholde vidensmedarbejderne i forhold til den høje efterspørgsel? Formålet med dette arbejdsspørgsmål er analysere hvilke motivationsfaktorer eller arbejdsforhold kan fastholde vidensmedarbejderne, selvom der er høj efterspørgsel på markedet. For at besvare dette arbejdsspørgsmål vil der blive analyseret hvilke motivationsfaktorer der gør sig gældende i Process Engineering, for at få et indblik i ingeniørens valg eller fravalg af virksomheden. Dette vil opnås ved hjælp af at analysere spørgeskemaundersøgelsen for at få et medarbejdersyn, samt ved at analysere interviewet med afdelingslederen Claus Christiansen for at få en forståelse for hans ledelsesmetode for at fastholde sine medarbejder. - Hvordan kan HR være med til at fastholde vidensmedarbejderne i fremtiden? Formålet med dette spørgsmål er, at undersøge hvilke muligheder der er for at fastholde vidensmedarbejderne i Process Engineering i fremtiden ved hjælp af HR, samt hvordan virksomheden for fremtiden skal ansætte medarbejdere. Ud fra vores analyse om Process Engineering vil der blive vurderet hvilke forskellige motivationsfaktorer som 10

spiller ind i forhold til virksomheden og Herzbergs to faktor teori. Dermed skal der også redegøres for de problemstillinger som Process Engineering står overfor hvad angår ansættelse af nye medarbejdere og hvorledes markedet for ansættelse af maskiningeniør i høj grad bliver underbudt, med alt for få nyuddannet. Dette kan lade sig gøre ud fra den indsamlede empiri omkring HR og rapporten fra IDA, som forklarer de tendenser der gør sig gældende for nyligt uddannet i år 2010, 2015 samt 2020. 11

5. Metode I det følgende introduceres de metoder der gøres brug af i projektet, som bliver brugt i projektet til at besvare problemformulering med. Desuden giver det også et indblik i de fordele og begrænsninger ved brug af de udvalgte metoder. Disse metoder giver en dybere opfattelse af hvilke tiltag Process Engineering har til Human Ressource, Human Ressource Management, og hvordan det kan bruges til at få en bedre bibeholdelse af videns medarbejderne i en konkurrencedygtig branche. Afsnittets formål er at vinkle et bredere perspektiv til problematikken i opgaven og at modtage konkretiserede udsnit fra virksomheden. Det endelige materiale består af to transskriberede interviews, et med Claus Christiansen afdelingslederen i Brøndby, og et med medarbejderen Flemming Knudsen, ydermere skal der benytte statistiske udarbejdelser fra spørgeskemaundersøgelsen af vidensmedarbejderne, fra samme afdeling. Interviewet med Christiansen foregik d. 2. december 2015 kl 14.00 hos Process Engineering i Brøndby. Interviewet med Flemming Knudsen foregik d. 13. december 2015 kl 16.00 hos Flemming Knudsens hjem i Frederikssund. Spørgeskemaet blev sendt ud d. 9. december 2015 og sidste svar blev modtaget d. 19. december, 2015. 5.1. Valg af case Valget for denne case skete på baggrund af vores viden omkring virksomheden, med henblik på at de i 2014 vandt en Gazelle pris, gjorde virksomheden meget interessant. Derudover blev det gjort klart at der var tale om en vidensvirksomhed, som havde få, men meget specialiseret medarbejdere. 5.2. Casestudie Casestudiet kan bidrage til en generalisering i samspil med andre metoder (Flyvbjerg 2015: 506). Derfor har projektet fokus på Process Engineering som casestudie, og benytter denne kvalitative undersøgelse som et kritisk eksempel, for at få en 12

bekræftelse eller afkræftelse af problemformuleringen: Hvordan kan Process Engineering bibeholde deres vidensmedarbejdere, når der er høj efterspørgsel i branchen? Denne kvalitative undersøgelse er blevet valgt, fordi det findes relevant at bruge som et kritisk eksempel, da projektet vil undersøge udsagnet om det er sandt, at Process Engineering har svært ved, at fastholde sine medarbejdere, når der er mangel på ingeniører (Flyvbjerg 2015: 506). Ved at benytte casestudie i projektet, har vi muligheden for at udforske alle aspekter i den valgte virksomhed og dermed give en mere dybdegående indblik. Ved hjælp af den kvantitative, såvel som den kvalitative metode, kan der sammenlignes med de forskellige undersøgelser, foretaget i Process Engineering i Brøndby. 5.3. Interviewguide Claus Christiansen er den fungerende leder for afdelingen i Brøndby, med 10 maskiningeniører som han administrerer. Et interview med Claus Christiansen fra Brøndby, betegnes som et eliteinterview. Claus Christiansen besidder en høj stilling, og har derfor god kendskab til emnet og mestre fagsprogets termer (Kvale og Brinkmann 2008: 167). Når selve lederen interviews med udgangspunkt i forestilling om HRM i Process Engineering, gives der et retvisende billede af, hvordan dette fungere i virksomheden. Formålet med at interviewe Flemming Knudsens er, at sammenligne den daglige leder og medarbejder i samme virksomhed, og sætte deres udtalelser op imod hinanden for, at få rette opfattelse, og eventuelle mangler af hvordan spørgsmålet om HR egentlig hænger sammen. Interviewet med Claus Christiansen havde til formål at give et indblik i hvordan virksomheden styres og hvordan medarbejderne fungerer sammen. Den indledende del af interviewet gik på hvordan virksomheden agerer i dagligdagen og i hvor høj grad de forskellige medarbejdere interagerede med hinanden. Anden del af interviewet er mere dybde orienteret, her spørges der ind til hvordan Claus Christiansen som leder, benytter motivation i dagligdagen til at motivere medarbejderne. Derefter vil der analyseres på begge interviews, samt spørgeskemaundersøgelsen, til at besvarelse og forklare de tendenser der fornemmes ved hvert interview og se om de brugte metoder i virksomheden stemmer overens med projektets valgte teori. 13

5.4. Den kvalitative metode Indenfor den kvalitative interviewmetode, kan der gives en forestilling om interviewpersonernes egne perspektiver og meninger. Projektet tager udgangspunkt i brugen af den interviewform der benævnes ansigt til ansigt- metode, som et forskningsmetode, hvor forskeren stiller spørgsmål, og respondenten svarer igen. I interviewet har der været interesse i, at forstå HRM forholdene i virksomheden, samt en dybdegående gennemgang af HRM strukturen i virksomheden. Eftersom interviewet er optaget på en mobiltelefon med indbygget diktafon, var det muligt at se bort fra at huske på, eller koncentrere sig om, at skrive noter. Det gav mere råderum til at snakke frit og have en samtale. 5.4.1. Udarbejdelse af interviewspørgsmål I projektet anerkendes nødvendigheden i at anlægge en bestemt fremgangsmåde til interviewene og spørgeskemaundersøgelsen. Der har været et udgangspunkt at være åben over for Claus Christiansen, hvilket eksempelvis indebærer ikke at virke fordomsfulde, men i stedet åbensindet. Ligeledes var tilgangen til Flemming Knudsens interview at fremstå åben og ikke fordomsfulde. I forhold til de to interview og det spørgeskema der er udarbejdet, har der været et bevidst valg, om at fokusere på at spørgsmålene der stilles, ikke normalvis er muligt at svare med et ja eller nej. Disse spørgsmål er desuden valgt ikke måtte være af lukket karakter, men derimod åbne sådan, at der kommer en fyldestgørende nuanceret besvarelse. 5.4.2. Interview teknikker i brug Ansigt-til-ansigt metoden, giver den mest fyldestgørende metode, som samtidig viser respondenten kropssprog i takt med de udtalelser der gives. Derudover giver denne metode mulighed for, at få en uddybelse af de besvarelser man ønsker, ved semistrukturerede teknikker, det nævnes i det følgende afsnit. Overordnet kan der skelnes mellem den tematiske og den dynamiske interviewteknik. Den tematiske guide indeholder de spørgsmål, som på forhånd inden interviewet er blevet diskuteret, og som menes at være er vigtige, at komme omkring og få uddybet, for projektets dybde og besvarelse. Dynamisk set kræver det, at interviewet forløber som en 14

almindelig samtale, der holder samtalen i gang og motiverer ens respondenter til at tale om deres oplevelser og erfaringer (Tanggaard og Brinkmann 2015: 40). Den semistruktureret teknik gøres der brug af, er ved at interviewe ud fra tilgangen interviewspørgsmål, da spørgsmålene bliver udspurgt mundrette, ligefrem og livsverdens nære (Tanggaard og Brinkmann 2015: 41-42). Projektets metode går efter, at stille indledende spørgsmål, for derefter at stille opfølgende spørgsmål, dernæst vil der varierer med åbne-, strukturerede, tolkende-, og specificerede spørgsmål. Disse teknikker bruges for, at være i stand til at fokusere på selve interviewet, og aktivt lytte til, end at tænke på hvad det næste spørgsmål skal være (Brinkmann & Tanggaard, 2015: 41-42). Ydermere benyttes der også mailkorrespondance med Claus Christiansen for at få besvaret et spørgsmål som ikke blev besvaret ved interviewet i Brøndby. 5.4.3. Forskerens rolle I forhold til projektets udvikling har der på ingen måde været sympati over for de to respondenter der er blevet interviewet. Dette er gjort for at få det mest retvisende billede af virksomhedens strukturer, samt Claus Christiansen og Flemming Knudsens ærlige fortolkning af deres erfaringer med Process Engineering i Brøndby. 5.4.4. Transskribering Ved en transskribering af et interview, vil der altid være noget der ikke følger med. Dette er det levende, det dynamiske og kontekstuelle i et ansigt til ansigt-interview. Det er talesprog, der ofte er ufuldstændige sætninger og vender tilbage til tidligere og uafsluttede sætninger; det er ikke givet hvor den ene sætning slutter og hvornår den næste begynder. Derfor er det vanskeligt, at afgøre hvor tegn skal sættes i transskribering af samtaler. Både kropssprog, stemmeføring, ironi og andre fænomener går tabt og kan være uforståelige i konteksten, som den egentlige samtale udgjorde. Der er systemer udarbejdet til, at transskribere på bedste vis, ved at angive toneleje, tonefald, stemmevolumen med mere. Dette har dog ikke været nødvendigt i de interviews projektet har udarbejdet, da det menes at det afgørende var at fastholde meningsindholdet i det sagte (Tanggaard og Brinkmann, 2015: 43). 15

5.4.5. Kritik af interview Som kritik af interviewet med både Claus Christiansen og Flemming Knudsen er projektet nødsaget til at forholde sig skeptisk over for den viden han videregiver til os, da den kan være efter hans egen tolkning af situationerne. Claus Christiansen kan sagtens have én mening om hvordan virksomheden fungere overordnet set, men i dagligdagen kan det se anderledes ud. Derfor er det, som sagt vigtigt, at holde Claus Christiansens interview op mod de statistikker der udarbejdes ved hjælp af spørgeskemaet, samt interview med Flemming Knudsen. Ved at have været nødsaget til at kontakte Claus Christiansen efterfølgende for at få svar på et spørgsmål, gør at Claus Christiansen har mulighed for at tage sig god tid til at besvare spørgsmålet så det besvares ud fra hans bedste synspunkt. Dermed er det ikke sikkert at svaret ville have været det samme som ved det oprindelige interview. Dermed er det nødvendigt at forholde sig skeptisk til den viden som kommer fra Claus. Som en del af interviewet med Flemming Knudsen skal der bibeholdes samme skeptiske indstilling, som ved Claus interview, da hans meninger godt kan være påvirket af hans korte tid hos Process Engineering. Flemming Knudsen havde ved dags dato af interviewet, kun været hos Process Engineering i tre til fire måneder. Dermed kan det forventes at han fortsat ikke har fået en komplet holdning til hvordan virksomheden håndterer deres medarbejdere. Kritikken kan bære på, at projektet har været meget hængende på de spørgsmål der allerede havde udarbejdet forinden interviewet, og har ikke været gode til, at stille direkte-, eller projektive spørgsmål, ud fra respondentens svar. 5.5. Den kvantitative metode Som der er blevet nævnt tidligere, har projektet også udarbejdet et spørgeskema, der er konkretiseret til medarbejderne i samme afdeling. Dette skal give en kvantitativ indgangsvinkel til medarbejderes holdninger og erfaringer med virksomhedens ledelse, samt hvordan de oplever dagligdagen hos Process Engineering i Brøndby. På denne måde kan der måles en større mængde data kausalitet, og få afdækket sammenhænge i 16

medarbejders adfærd og få en generalisering af hvad der menes i virksomheden, og dermed et overblik over de holdninger der præges af, i virksomheden. 5.5.1. Udarbejdelse af spørgeskemaundersøgelse Igen erkendes der nødvendigheden af en bestemt fremgangsmåde til spørgeskemaundersøgelse. Derfor er der bevidst, taget et valg, om at der skal fravælges spørgsmål, det vil sige, hv-spørgsmål, der enten giver et ja eller et nej som svarmulighed. Da der nemlig er flere synspunkter af en sag, kan der fås mere dybdegående i de svarmuligheder der fås af respondenterne. Når det så er sagt, er det også vigtigt, at der vurderes, hvad der fås ud af spørgsmålene der stilles. Det vil så sige, at spørgsmålene så vidt som muligt ikke må misforstås, og derfor bør de være så neutralt ladet som muligt. Spørgsmål kan også fortolkes anderledes, eller negativt ladet, det skal man også være opmærksom. 5.5.2. Resultater af kvantitativ analyse 5.5.2.1. Persongalleri Medarbejder 1: Mand, 31-40 år. Har arbejdet hos Process Engineering i højst et år. Han har kendskab til hvad der forventes af ham, uden at have haft et fyldestgørende introduktionsforløb. Han er tilfreds med den stilling han har, og er både meget tilfreds med kommunikationen og feedback fra leder. Både leder og kolleger er lydhør overfor de arbejdsmæssige betragtninger og en høj grad af feedback for sit arbejde. Lederen udøver ikke nogen form for overvågning eller kontrol, over for denne medarbejder. Han får også ofte lov til at bruge sine kompetencer, dog er jobbet kun delvist udfordrende for ham, og tit føler sig umotiveret. Derudover er han godt tilfreds med jobbet, de frynsegoder der er, sammenholdet med kollegaer og selve virksomheden. Medarbejder 2: Mand, 51-60 år. Har arbejdet hos Process Engineering i højst et år. Han fik delvist den nødvendige informationer til introduktionsforløbet, og kender kun delvist til 17

forventningerne der stilles til ham. Han får delvist brugt sine kompetencer i hverdagen, og jobbet giver ham i nogen grad udfordringer, og kan ind imellem blive umotiveret på en arbejdsuge. Afstemninger mellem leder og medarbejder 2, er til dels indfriet, får nogenlunde en tilstrækkelig feedback fra ledelsen og en tilstrækkelig neutral feedback fra medarbejder. Han har ikke nogen generelt holdning til tilfredshed af, at arbejde hos virksomheden eller dens frynsegoder. Medarbejder 3: Mand, 51-60 år. Har arbejdet hos Process Engineering i højst et år. Har kun delvist fået nødvendige informationer til introforløbet, og kender nogenlunde forventningerne til jobbet. Kommunikationen med lederen er meget god, og der er en god forventningsafstemning mellem leder og medarbejder 3., dog er kollegerne kun delvist lydhør overfor hans arbejdsmæssige holdninger. Han føler der er en acceptabel grad af overvågning og kontrol af ledelsen. Han føler, at jobbet er udfordrende nok for ham, og føler en god motiveret arbejdsuge. Ellers generelt tilfreds med jobbet, frynsegoder og en tilpas stolthed i at arbejde hos virksomheden. Medarbejder 4: Mand, 51-60 år. Har arbejdet hos Process Engineering mellem et til to år. Han kender forventningerne til arbejdet, og er såmænd også tilfreds med det. Der er meget tilfredshed med kommunikation med lederen, samt er lederen meget lydhør overfor arbejdsmæssige betragtninger. Jobbet virker udfordrende for den enkelte, og derfor er medarbejderen sjældent umotiveret. Kompetencerne bliver brugt ofte, og der er en hyppigt tildeling af arbejdsopgaver der fremmer hans professionelle udvikling. Dog med en sjældent feedback for arbejdet, der udføres, af både kollegaer og leder. Både tilpas stolthed af virksomheden og et godt sammenhold med kollegaer. Medarbejder 5: Mand, 20-30 år. Har arbejdet hos Process Engineering mellem tre til fire år. Selvom der ikke har været et introduktionsforløb for ham, kender han stadig forventningerne til 18

jobbet, trods hans flere år i virksomheden. Ind imellem føler han udfordring, og ofte gør brug af sine kompetencer, og arbejdsopgaverne ham en positiv professionel udvikling. En neutral holdning til frynsegoderne, samtidig med, at der ingen kontrol eller overvågning er overhovedet kunne være en årsag til, at han bliver umotiveret på arbejdet. Også selvom han får tilstrækkeligt med feedback fra leder, og en nogenlunde tilstrækkelig feedback fra kollegaer, og uanset det gode sammenhold. Medarbejder 6: Mand, 51-60 år. Lige startet hos Process Engineering, og har ikke haft været på arbejdspladsen endnu; Er lige startet og har ingen mulighed for at vurdere arbejdspladsen, idet jeg er udstationeret og ikke har haft en eneste arbejdsdag i firmaet endnu. Ikke noget negativt, opgaven er bare sådan. ( Bilag: Spørgeskema, 2015: medarbejder 2) Han får brugt sine kompetencer ret tit, og arbejdet virker meget udfordrende for ham, som giver en vis motivationspotentiale. På trods af, at han ikke har været på selve arbejdspladsen, er han tilfreds med kommunikationen med lederen, og er godt tilfreds med jobbet på nuværende tidspunkt. Medarbejder 7: Mand, 20-30 år. Har arbejdet hos Process Engineering i højst et år. Han har en neutral holdning til sin stilling, men føler at jobbet er udfordrende for ham, selvom han kun nogle gange får brugt sine kompetencer. Dog føler han sig ofte umotiveret. Ingen kontrol eller overvågning, eller en såkaldt feedback fra leder eller kolleger. Han er ellers tilfreds med jobbet, det gode sammenhold med kollegaer og en passende faglig stolthed i virksomheden. Medarbejder 8: Mand, 41-50 år. Har arbejdet hos Process Engineering i tre til fire år. Han er meget tilfreds med sin stilling, han får brugt sine kompetencer, og arbejdets er delvist udfordrende. Hyppigt får han tildelt arbejdsopgaver der fremmer hans professionelle udvikling. Han får i høj grad en tilstrækkelig feedback fra medarbejder, og dog ikke nær så meget fra lederen, da han påpeger; Det er konsulentarbejde, meget af tiden ude hos 19

en kunde. Derfor kommer den direkte feedback herfra ( Bilag: Spørgeskema, 2015: medarbejder 8) Han o plever generelt et godt sammenhold med kollegaer, er faglig stolt og er godt tilfreds med jobbet. 20

6. Videnskabsteori 6.1. Valg af videnskabsteori Videnskabsteori handler om hvordan man skaber viden gennem videnskaben og hvad det er for en slags viden, videnskaben kan frembringe (Juul, Pedersen 2012: 9-10). Videnskabsteori benytter sig af kerne begreber såsom ontologi og epistemologi. Dette vil blive introduceret senere i kapitlet (Juul, Pedersen 2012: 14). I videnskabsteori er der forskellige teoretiske retninger, som har forskellige opfattelser af samfundets virkelighed, og har forskellige normer for den videnskabelige aktivitet (Juul, Pedersen 2012: 10). I forbindelse med projektarbejdet er videnskabsteori relevant og interessevækkende, da det sætter fokus på de bagvedliggende formodninger i forhold til hovedproblemstillingen. Dermed er projektet kommet frem til, at med kritisk realisme, kan der undersøgess de bagvedliggende kausale kræfter i problemstillingen, og der kan Hermeneutikken benyttes for at, forklare hvordan projektet forstår virkeligheden, og hvordan den viden skal anvendes. Grunden til udgangspunktet i de valgte retninger skyldes den problemformulering, som ekspliciterer metodevalget (Juul 2012: 13). 6.2. Hypotetisk-deduktiv metode Der arbejdes hypotetisk-deduktivt i projektet, da der bliver sat en hypotese op om Herzbergs to faktor teori kan forklare hvorfor Process Engineering kan beholde deres vidensmedarbejdere. Dertil bliver der, som tidligere beskrevet i projektet, brugt andre teorier til at komplimentere to faktor teorien, så der kommer et bedre resultat. På baggrund af de data der er indsamlet, bliver hypotesen bekræftet i, at Herzberg kan forklare hvorfor medarbejderne bliver, da motivationsfaktorerne bliver opfyldt. Dermed bliver den forudindtagelse projektet har, bekræftet (Brinkmann & Tanggaard 2015: 242). 21

6.3. Kritisk realisme I forhold til dette projekt vil der blive taget udgangspunkt i kritisk realisme, da kritisk realisme typisk retter sig efter, at forklare og kritisere sociale tendenser i arbejdsmiljø, såsom vores problemformulering (Hansen, Nielsen 2012: 307). Projektet vil med hjælp fra den kritiske realisme se kritisk på teorien, da den vil give en anden virkelighedssyn end det umiddelbare. Kritisk realisme bygger på forestillingen om, at der kun eksisterer én virkelighed ud fra forskerens forestillinger om den. Viden er et socialt produkt, der foregår i sociale sammenhænge. Viden bliver bygget videre på allerede eksisterende viden. Dette fremfører at kritiske realister mener, at mennesker har en rationel dømmekraft (Hansen, 2005: 35). Denne teoretiske retning opstod i 1970 erne, og blev op gennem 1980 erne forfinet af Roy Bhaskar(f. 1944), som var britisk filosof og kendt for at have grundlagt kritisk Senere blev der i 1990 erne videreudviklet på kritisk realisme, af andre aktører, og var en modstandsbevægelse til den dominerende teoretiske positivistisk retning (Hansen, 2012: 277). Kritisk realisme, benytter både ontologi til at beskrive det man ikke ved eller kan måle og epistemologi til at beskrive den målbare viden. I forhold til vores problemstilling er der valgt at tage udgangspunkt i den transitiv dimension, da denne går ud fra vores viden om virkeligheden. Da der vil blive benyttet epistemologi i projektet vil der automatisk bruges transitive dimension, da det for kritiske realister omhandler epistemologi den transitive dimension (Hansen, Nielsen 2012: 280). Det epistemologiske element kommer projektet nærmere ind på i et senere afsnit. 6.3.1 Transitiv Transitiv er det vidensniveau som er det åbenlyse. Det er her man kan måle, fornemme og observere empiri. Transitiv er dermed den menneskeskabte del af viden og teori. Der benyttes transitiv tilgang til projektet, da det er sådan der produceres viden og empiri til projektet. 22

6.3.1.1. Epistemologi Epistemologi er mulighederne for at opnå viden om virkeligheden, og hvad der kan vides om verdenen og hvordan. Kritiske realister er epistemologiske relativister, der begrænser sig til at fortolke og forklare eksisterende begivenheder og fænomener (Hansen, 2012: 285). Denne viden danner sociale rammer, og bygger på eksisterende viden, ud fra en forestilling og opfattelse, og er et spørgsmål om objektivitet og metode (Hansen, 2012: 284). I projektet tages der udgangspunkt i viden, altså datasæt fra spørgeskema, som er besvaret af de ansatte i den udvalgte virksomhed. Hvor analysen vil blive udarbejdet på baggrund af de erfaringer og opfattelser af de ansatte i virksomheden. Ved hjælp af viden fra individer, vil det fortolkes, og dermed komme til at skabe en ny viden. 6.3.2. Intransitiv Intransitiv er det vidensniveau som foregår bag det åbenlyse. Dette omhandler i høj grad følelser eller andre ting som ikke kan måles. Et eksempel for intransitiv tilgang til vores HR projekt, kunne lyde således: Hvorfor er medarbejderne umotiveret. Vi antager at det skyldes lille feedback, men kan også påvirkes af vilkår vi ikke ser eller kender til. Dermed kan der opstå problematikker i en persons hverdag, der kan påvirke hans arbejdsliv og motivation. 6.3.2.1. Ontologi Ontologi er teori om væren, om hvad der eksisterer i verden og hvordan (Hansen, 2012: 285). Når man benytter en kritisk realistisk ontologisk samfundsvidenskabelig forskning, afspejler det nogle klare opfattelser af verden, altså det værende (Nygaard, 2013: 52). Med dette faktum ses virkelighedens ontologiske karakter ikke som tilgængelig for forskeren, og man kan inden for epistemologien erkende, at forskeren ikke er ufejlbarlig (Nygaard, 2013: 52). Det er dog stadig sådan, at Bhaskar har den holdning, at en reel virkelighed kan udforskes og at en objektiv viden kan indsamles. Dette forklares i det følgende ved en grundtanke af Bhaskar, ved tre ontologiske domæner, i virkeligheden 23

der kaldes, det empiriske domæne, det faktiske domæne og det reale domæne (Nygaard, 2013: 53). De to første nævnte domæner, svarer tilsammen til empiriske realisters virkelighedsforståelse der reducerer virkeligheden til det der er observerbart. Det empiriske domæne består af de erfaringer og observationer der gøres i projektet. Dels skabes de ubevidst, og dels ud fra de teorier, de begreber som er blevet tildelt, samt data der er fået ved de foretagne interviews og kvantitative spørgeskemaer (Nygaard, 2013: 53). Det faktiske domæne, som består af de fænomener som eksisterer, hvilket betyder at der er mangel på ingeniører, som giver en høj efterspørgsel i branchen. Dette finder just sted i vores samfund, uanset om de bliver erfaret eller ej (Hansen, Nielsen 2012: 281). Med det reale domæne, vil der blive benyttet teorier om motivation for at kunne give en forklaring på hvordan man holder på ingeniører der er høj efterspørgsel på og gå ned i dybden og analysere den empiri der er fremskaffet. Som kritisk realist erkendes det, at man ikke vil være i stand til at erfare alt empirisk. Der vil altså altid være noget som at der ikke kan erfares og som ikke er skabt af forskerens egen erkendelse af dette. Verden er forskellig fra den faktiske og erfarede verden. Ud fra projektet er dette alle de mekanismer, der er bag den virkelige viden, som man ikke kan vide. 6.4. Hermeneutikken Hermeneutikken kommer fra en klassisk græsk forskningstradition, det blev i det 19. århundrede skiftet til en mere teoriforståelse. Og egentlig betyder det, at forstå, at fortolke og at tyde (Christensen, 1994: 26-27). Hermeneutikken står for, at mennesket og samfundet ikke skal forklares, men forstås, som virkeligheden den er. Det handler altså om, hvordan det skal forstås, og hvordan det meningsfulde materiale skal opfattes og forstås. (Christensen, 1994: 26-27) Hermeneutikken arbejder med en forståelses videnskab der tager udgangspunkt i mennesket og samfundet. Mennesket handler med fri vilje, intentioner og egne fortolkninger af verdenen, hvilket minder om den konstruktivistiske teori (Thygesen 2013: 31-32). Hermeneutikken går kraftigt imod positivismen, da hermeneutikken mener, at mennesker ikke kan studeres som naturvidenskabelige objekter, men tværtimod er den bundet til en bestemt forståelse af menneskets adgang til virkeligheden. Det er dermed også en forståelse af verden og 24

nuancer af andre mennesker, så den nærmer sig virkeligheden. Dette ligner realismen som teori (Thygesen 2013: 31-32). 6.4.1. Den hermeneutiske cirkel I forhold til hermeneutikken er der valgt at tage udgangspunkt i den epistemologiske princip, der understreger, at al erkendelse fremkommer af en helhedsforståelse og en delforståelse af genstanden som fortolkes. Cirklen danner en sammenhæng mellem delene (helhedsforståelse og delforståelse) og disse dele er hele tiden til veksling. Når der tales om helhedsforståelse, dannes der samtidig en delforståelse ud fra forskerens tolkning af helhedsforståelsen, dermed ændre helhedsforståelsen som den startede med og udgør en ny helhedsforståelse (Juul 2012: 110-112). I forhold til projektet vælges der at få en helhedsforståelse ud fra det udarbejdede interview med Claus Christiansen fra den daglige leder fra Process Engineering i Brøndby og Flemming Knudsen som er medarbejder under Claus Christiansen, samt ved hjælp af spørgeskemaundersøgelsen. Hermed dannes der en helhedsforståelse af virksomheden omkring motivation og arbejdsforhold. Med hjælp af teorierne fås der et bearbejdet interview og spørgeskema, så der fås en delforståelse af en helhedsforståelse, og dermed kan der fås en ny viden og dermed kan der ændres på helhedsforståelsen, som der var i starten. 25

7. Rekruttering af nye medarbejder Lige fra det går op for en virksomhed at der er brug for nye medarbejdere, bliver der sat en række processer i gang. For afdelingen Brøndby i virksomheden Process Engineering betyder det en række flere ting skal gennemføres. Ifølge Claus Christiansen som er leder hos Process Engineering, afdeling Brøndby, holdes der typisk tre samtaler med en potentiel ny medarbejder, om måneden (Bilag: Christiansen, 2015B). Først afholdes der et uformelt kaffemøde mellem Claus Christiansen og den ansøgende i Process Engineering Brøndby. Dernæst er der endnu en samtale som ligeledes også holdes i Brøndby hos Process Engineering. Denne gang vil personalechefen for Process Engineering fra hovedkontoret i Fredericia være til stede, sammen med Claus Christiansen. Den sidste og tredje samtale forekommer mere som en formalitet og finder sted i Fredericia sammen med den administrerende direktør for Process Engineering, personalechefen, samt Claus Christiansen. Hvis en potentiel ny medarbejder kommer med til tredje møde er personen praktisk talt hyret (Bilag: Christiansen, 2015B). For år 2015 har Claus Christiansen vurderet at der har været 30 relevante ansøger til første samtale. Heraf var der ni relevante ansøger som kom med til andet møde. Af de ni relevante ansøger bliver seks mennesker tilbudt et tredje møde, hvoraf de alle seks er blevet tilbudt job hos Process Engineering i Brøndby (Bilag: Christiansen, 2015B). Dermed har der i 2015 er der blevet hyret seks nye medarbejdere til Process Engineering i Brøndby (Bilag: Christiansen, 2015B). Dernæst kommer der introduktionsforløbet som alle nye medarbejdere skal gennemføre. Dette indebærer et besøg til hovedkontoret i Fredericia hvor medarbejderen får en introduktion til fremgangsmåden og de interne processer den nye medarbejdere skal kunne tage i brug forinden start i virksomheden (Bilag: Christiansen, 2015A). Dette er med til at sikrer at den nyligt ansatte er klar til de arbejdsopgaver der vil blive stillet i virksomheden og dermed sikrer, at personen er mest effektiv og klar til at tilrettelægge sine projekter, så de kan løses, i forhold til de krav virksomheden sætter. En af de problemstillinger Process Engineering også sættes overfor er manglen på uddannede maskiningeniører er for år 2010 lavere end efterspørgslen. I år 2010 er der 26

mangel på 931 ingeniører i alt. Prognoser fra IDA viser at udviklingen for maskiningeniører er negativ og helt frem til 2020 vil efterspørgslen stige højere end udbuddet, hvor forventninger til et mangel på 13574 ingeniører er muligt (Bilag: IDA Ingeniørforening tabel 2). For Process Engineering der kun beskæftiger sig på det danske marked kan dette vise sig at blive en udfordring når det kommer til at hyre nye medarbejdere (Bilag: Christiansen, 2015A). Så i fremtiden kan det tænkes, at Process Engineering skal revurdere deres kriterier for ansættelse af medarbejdere og dermed også deres principper omkring Human Resource Management, hvis der skal tiltrækkes nye medarbejdere. 27

8. Teori 8.1. Valg af teori Til at kunne analysere problemformuleringen vil der blive beskrevet om Abraham Maslows behovspyramide, derefter vil der blive anvendt en række teorier til at forklare og sammenfatte den empiri som metode har frembragt. En af de teorier der benyttes er Frederick Herzbergs to faktor teori som omhandler strukturen på arbejdspladsen og forklarer hvordan en medarbejder stilles tilfreds eller utilfreds med hans arbejde og hvordan man således motivere medarbejderen til at yde mere. 8.2. Behovsteori Formålet med en behovsteori er at kunne analysere en persons behovsstruktur. Dermed får man kendskab til individets mulighed for at få behovet opfyldt. Dermed da man kender til individets behov, kan man med sandsynlighed forudsige personens adfærd. Derudover forklares der om Maslow, og senere bruger Herzberg som begge benytter behovsteori til at fremstille deres teorier. 8.2.1. Abraham Maslow Abraham Maslow (f. 1908) udførte teorien om behovspyramiden som beskriver menneskets behov: Behovspyramiden har de fysiske behov placeret nederst, hvor mad, drikke og søvn var blandt de tiltag som det enkelte individ måtte have for at overleve (Buskbjerg, 2014). Pyramiden bygger således videre til næste fase, som er sikkerhed. Den har til formål at dække sikkerhed af krop, arbejde og familien (Hein, 2009: 71). Den sociale/kærligheds fase bygger på behovet for venskaber, seksuel intimitet og at skabe en familie. Ifølge Maslow kan voksne og børn tage skade af at man ikke lever sammen med ens familie og nærmeste, da disse personer er nogle man henter følelser og kærlighed, som en led af den tredje fase af behovspyramiden. Påskønnelse/ego fasen, er den andensidste i Maslows behovspyramide, den har tilegner sig de selvværd idealer og præsentationer som individet foretager sig. Det er under 28

denne fase også at man søger andres respekt og at man respekterer andre personer (Folkmann, 2011). Den sidste fase i pyramiden er selvrealiseringsbehovet hvor man prøver og at få dækket behovet for at virkeliggøre ens mål som man har lagt for sig i livet. Det betyder at man har behov for at prøve ens personlige potentialer af, for at udvikle sig selv og være kreativ. Maslow foreslog endda at disse individer har en frisk og sund personlighed, og handler ud fra deres egen vilje (Folkmann, 2011). Maslow bliver dog ikke brugt i projektet, men beskrives for at give en bedre forståelse for Frederick Herzbergs to faktor teori, som bygger på Maslows behovspyramide. 8.2.2. Frederick Herzberg Frederick Herzbergs (f. 1923) teori om to faktor teori blev udviklet i 1959 og har dannet grundlag for udviklingen af HR fremadrettet(grazulis, 2009: s2). Herzberg teori om motivation er i høj grad en tilpasning af Abraham Maslows teori om behovspyramiden, som indebærer et menneskes f ysiske behov, tryghedsbehov, sociale behov, ego behov, samt et behov for selvrealisering. Det er med denne gennemgang af et menneskes tilfredshed at Herzberg har udviklet videre på (tutor2u, u.å.). Med sammenligning i forhold til Maslows behovspyramide, forudsætter det ikke i Herzbergs to faktor teori, at der forefindes gode tryghedsbehov, for at en medarbejdere kan have de sociale behov dækket på en tilfredsstillende måde. Derfor skal man se Herzbergs teori som et værktøj til at så vidt muligt at tilfredsstille de steder hvor der ses mangel, men med muligheden for at fokusere på andre faktorer end de tidligere trin, eksempelvis fysiske behov (tutor2u, u.å.). Herzbergs to faktor teori omhandler en medarbejders tilfredsheds på sin arbejdsplads og for at dække dette, skal to kategorier være tilfredsstillet, nemlig de ydre og de indre motivationsfaktorer, også kaldet hygiejnefaktorer og motivationsfaktorer. Herzbergs to faktor teori omhandler at der findes to sider af en medarbejders tilfredshed på en arbejdsplads. Herzberg forklarer nemlig at for at en virksomhed kan stille en medarbejder tilfreds, er der både nødt til at være gode indre samt ydre motivationsfaktorer (Herzberg, 1968: 6). 29

Derudover forklares det også at de ydre motivationsfaktorer alene ikke vil være nok til at gøre en medarbejder glad, men at der derimod sættes en umiddelbare holdning til virksomheden, som enten stiller medarbejderen som utilfreds eller blot ikke-utilfreds, det sidste ses dermed som en neutral holdning til de ydre motivationsfaktorer. Tværtimod kan en positiv indre motivationsfaktorer sagtens gøre medarbejderen tilfreds med arbejdet, men arbejdsindsatsen vil for alvor ikke være tilfredsstillende og dermed motiverende, før de ydre samtidigt også er dækket på en positiv eller tilfreds måde(herzberg, 1968: 169). De ydre motivationsfaktorer omhandler de fysiske rammer for den enkelte medarbejdere. Her fokuseres primært på ting som arbejdsklima, løn, belysning på kontor, inventar til kontoret, parkeringsforhold, mulighed for offentlig transport til arbejdet, sociale forhold til kollegaer samt ledere. Dette ses som en vigtig del af en medarbejders motivation. Her er det op til den enkelte medarbejders forståelse, om hvorvidt forholdene er ikke-utilfreds eller utilfreds(herzberg, 1968: 169). De ydre motivationsfaktorer kan for den ene medarbejdere virke ikke-utilfredsstillende, mens det for en anden medarbejdere kan ses som utilfredsstillende. Eksempelvis kan en medarbejder opleve en hvis ubehag på arbejdet omkring ens arbejdsvilkår, hvis der eksempelvis ikke er fine nok forhold for at medarbejderen kan fuldføre sit arbejde på en tilfreds måde. Ydermere kunne en medarbejdere se en frokostordning med størstedelen af maden med kød være ikke-utilfreds, mens en anden medarbejdere som ikke spiser kød, ville se den som utilfredsstillende, hvis den anden medarbejdere værdsætter frokostordningen, men ikke kan gøre fuld brug af denne (Mind Tools Editorial Team, u.å. A). De indre motivationsfaktorer omhandler de forhold der vedrører arbejdets indhold, og ses som den vigtigste faktorer inden for Herzbergs motivationsteori. Det er her at de personlige forhold tages i betragtning. Såsom den mængde ansvar man bliver stillet fra sit arbejde, den anerkendelse man får, samt de beslutninger man dagligt bliver stillet overfor. Den enkelte individs evne til at håndtere ansvar, erkendelse og evne til at holde overblik i pressede situationer, afgør om hvorvidt medarbejderen stilles tilfreds eller ej. Eksempelvis kan en person sagtens være tilfreds eller ikke-utilfreds over de ydre motivationsfaktorer og føle sig motiveret hvis personen føler sig motiveret, ved de i ndre 30

motivationsfaktorer, af sine handlinger og daglige beslutninger (Herzberg, 1968: 6 & Mind Tools Editorial Team, u.å. A). Ved at benytte Frederick Herzberg til udarbejdelsen af det kvantitative spørgeskema, som medarbejderne i Process Engineering skal svare på, er det lykkedes at få lavet et grundigt og essentiel spørgeskema, som vil hjælpe til at få en bedre forståelse af virksomhedens medarbejdere og dens HR initiativer. Ved at dele spørgeskemaet op i to dele; ydre motivationsfaktorer og indre motivationsfaktorer, kan der ud fra den enkelte medarbejders synspunkt vurdere om hvorvidt den ene af de to faktorer er mangelfuld, og dermed vurdere om medarbejderen stilles tilfreds og derfor vil kunne arbejde mere effektivt, end hvis de vilkår ikke var gældende. 8.2.3. Kritik af behovsteorier Kritikken går på, at der gøres brug af meget få faktorer, der bruges til at forstå basal adfærd af mennesker, og der ses bort fra forskelligheden af individer og ser bort fra normen (Larsen 2010; 130). Dermed agere behovsteorier langt mere med den individuelle person og kan dermed typisk ikke generaliseres til flere. 8.3. Procesteorier Procesteorier tager udgangspunkt i at det er personlige forventninger, som styrer menneskets adfærd. Der er en sammenhæng mellem det mål man ønsker at opnå, den information man har, og den indsats man gør. Individet vil søge at yde de indsatser og udvise den adfærd, der generer de største resultater og dermed den bedste belønning (Elgaard 2011: 349). 8.3.1. Motivationsteori Motivation handler om de bestræbelser, den energi og lysten til at nå et mål der er givet af individet selv eller er sat for individet. Det omfatter dermed også retning og viljen til, at nå sit mål. Motivationsteori er inddelt i to retninger. Nemlig behovsteori og procesteori. Indholds teori handler om individets egne ønsker og mål. Procesteori omhandler derimod den relation mellem den adfærd som organisationen ønsker og det resultat som individet ønsker og overordnet set kan procesteori beskrives som, hvordan 31

der ledelsesmæssigt kan påvirkes et individs adfærd i en bestemt retning (Elgaard 2011; 341-342). 8.3.2. Målsætningsteori Denne teori har stor relevans for arbejdslivet, da den hævder, det at have et mål kan have et stort og egentlig det vigtigste motivationspotentiale. Mennesket gør ting, som bliver målt på, specielt når der gives en belønning for opfyldte mål, og straf ved mål der ikke er opfyldt (Folkmann, 2014). Det er dog ikke så essentielt, at nå målet, men mere at få et udbytte i form af belønning, personlig udvikling eller velvær (Folkmann, 2014). Der er en række forudsætninger for om disse mål kan have en motivationseffekt. Disse lyder på, at for udfordrende mål, dog opnåelige og realistiske kan være mere motiverende, end mål der er for lette eller ekstremt svære at nå. Derudover er det for individet, vigtigt at få feedback for de opnåede resultater der er indfriet. Individet har nemlig brug for at se resultatet af sine handlinger, ellers vil motivationseffekten så småt blive drænet. Derudover skal mål være konkrete i udformningen, og ikke for abstrakt (Larsen 2010; 130-131). 8.3.3. Retfærdighedsteori Teorien om retfærdighedsteori er udviklet af J.S. Adams i 1963-1965, og tager udgangspunkt i om en person føler sig retfærdigt behandlet på arbejdspladsen, i forholdet til andre. Med dette menes at den person der vil sammenligne sig med andre, skal være på samme niveau, og have et naturligt sammenligningsgrundlag i forholdet til andre. Personen bruger sin tid, engagement, fysisk indsats med videre, som et input til virksomheden og får selvsamme output tilbage i form af løn, goder, status med mere. Personen kan vurdere om outputtet er retfærdigt, ved at se forholdet mellem sit input og output og dermed sammenligne inputtet og outputtet med andre medarbejdere i virksomheden (Larsen 2010; 131). Hvis inputtet er højt, forventes der også et højt output, og ligeledes med et lavt input og dermed forventning om et lavt output. Hvis personens egen oplevelse af sit input svarer til det forventet output og føler sig retfærdigt behandlet, samt at personens egen sans for ligevægt mellem output og input, svarer til andres forhold af output og input, vil 32

personen opleve sig retfærdigt behandlet. Derimod hvis forholdet mellem output og input ikke forholder sig retfærdigt for individet, kan dette skabe en utilfredshed. (Larsen 2010: 131) Motivationen vil komme af at der opleves en utilfredshed, og derfor vil personen handle for at genskabe balancen mellem input og output (Larsen 2010; 131). Uligheden og følelsen af at være uretfærdigt behandlet, er en motivationsfaktor, og normalt får en person til at arbejde sig ud af ubalancen (Larsen 2010; 132). 8.3.4. Forventningsteori Forventningsteorien, som blev introduceret af Victor Vroom i 1964, går ud på at individets adfærd er en kognitiv konsekvens af et rationelt betinget beslutnings- og handlemønster (Elgaard 2011: 350). Det vil sige, at Victor Vroom(f. 1932) mener at individet selv vurderer individets situation, og vælger bevidst det handlemønster, som individet mener føres til det resultat der ønskes. Heraf navnet på teorien, da bevidste og rationelle handlinger burde give det ønskede resultat. Derimod siger Vrooms teori også, at det er essentielt at individet lægger værdi i resultatet. Det er en forudsætning at individet skal lægge værdi i resultatet, hvis individet skal have motivation for at handle. (Hein, 2009: 169) Forventningsteorien består af 3 faktorer. (...) styrken af individets præference for et resultat eller en given belønning, forventningen om, at en given adfærd udmønter sig i et bestemt resultat, og troen på en kausal sammenhæng herimellem. (Elgaard 2011: 350). Forventningsteoriens byggesten er forventningen om, at der er en sammenhæng mellem individets mål, indsats og resultat. Hvis et individ oplever at der ikke er overensstemmelse mellem indsats, resultat og belønning, vil individet ændre sin opfattelse og få afstemt sin adfærd til den nye opfattelse (Hein, 2009:168-169). Forventningsteorien fortæller også om, at individet beregner forskellige konsekvenser og resultater af sin adfærd. Disse beregninger bruges til at finde ud af hvilken adfærd som giver bedst afkast og mindst negative konsekvenser for individet (Bilag forventningsteori figur). 33

8.3.5 Kritik af procesteori En kritik af procesteori lyder på at der ikke forefindes nogen unikke individer i deres tankegang omkring motivation. Det er meget præget af at alle individer ønsker det samme, nemlig at nå et mål. Derfor kan det virke overfladisk, da forskellige mennesker kan have forskellige prioriteter, når det kommer til motivation og arbejde. 8.4. Afgrænsning 8.4.1. Maslow kritik I denne rapport er der valgt ikke at benytte Maslow og hans teori om behov og motivation, for at definere medarbejderne i Process Engineerings motivation. Dette skyldes at Maslows pyramide forudsætter at hvert led i hans trekant er opnået. Hvis eksempelvis en person ikke får opfyldt de fysiske behov, kan man ikke komme længere op ad pyramiden. Dette virker begrænset og giver ikke et rettidigt billede af hvordan verden fungere, da man kan benytte de andre punkter i pyramiden, uden at de fysiske behov er dækket ind. Ydermere kan man samtidigt diskutere om hvorvidt de fysiske behov ikke altid vil være dækket i Danmark, da den danske statslige opbygning er således at der tages hånd om dem, som ikke selv kan. 9. Analyse I det forrige afsnit har er der blevet redegjort for de valgte teorier, samt begreber der bliver brugt i analysen. Dernæst analyseres de interviewede personers forklaringer om den specifikke virksomhed, nemlig Process Engineering i Brøndby, og sammen med projektets teorier om motivation fra henholdsvis Herzberg og Locke & Latham, forklarer 34

i hvilken omfang HRM spiller en rolle i Process Engineering og hvordan lederen Claus Christiansen forvalter sine medarbejdere og dermed hjælper til den videre motivation blandt medarbejderne. Dermed kan der ud fra den ovenstående teori vurderes på hvilke præmisser at motivation blandt medarbejdere kan danne grundlag for et positivt output for de enkelte projekter som alle medarbejdere påvirkes af. 9.1. Analyse af Claus Christiansen, leder for Process Engineering I forbindelse med interviewet af Claus Christiansen, som er daglig leder i Process Engineering i Brøndby, blev der opdaget at en af de problemstillinger virksomheden stilles overfor, lyder på at der er mangel på maskiningeniør som udfører det stykke arbejde som netop Process Engineering beskæftiger sig med. Dette påvirker Process Engineering i en sådan grad at virksomheden er nødsaget til at søge efter nye medarbejdere ofte, for at opretholde virksomhedens forventninger til løbende at udvide sig. (Christiansen 2015). I enkelte tilfælde er det set at nye medarbejdere er blevet hyret, men forinden start i Process Engineering, bliver de tilbudt et andet job, som måske tilbyder større løn eller andre goder, fra deres tidligere arbejdsgiver. Vi har faktisk haft tre(personer) over det sidste år, som er gået ind og har sagt ja til et job, og så umiddelbart bagefter blevet hentet tilbage af deres tidligere arbejdsplads. Og de to af dem inden de er nået at starte. ( Bilag: Christiansen, 2015A ) Dette er medarbejderne fra Process Engineering godt klar over, hvilket ud fra Herzbergs teori om motivation og forklaring om sikkerhed i jobbet, skaber mere motivation blandt medarbejdere. Dermed er det ligesom Claus Christiansen nævner; (...) vi har et marked som er meget godt hvis du er maskiningeniør. Derfor bør medarbejdere i Process Engineering være tilfredse, da de ved de er en vigtig aktiv for virksomheden og kan være svære at erstatte eller undvære. Process Engineering i Brøndby hyrer som regel kun ingeniører som har haft mindst fem års erfaring. Dette har Claus Christiansen som princip, da han på den måde sikre at 35

medarbejderen, Claus Christiansen hyrer er vant til at arbejde i en virksomhed, med procedurer at følge og erfaring til selv at tage fat i arbejdsopgaver (Bilag: Christiansen, 2015A). Dog på trods af denne selektive udvælgelse af potentielle nye medarbejdere, formår Claus Christiansen at gå igennem tre til fem samtaler om måneden, med nye potentielle medarbejdere. Der er en generel holdning og målsætning fra Claus Christiansen, om at udvide afdelingen i Brøndby. Som det også blev forklaret i kapitlet om rekruttering af medarbejdere blev det fortalt at Process Engineering Brøndby har hyret seks mennesker i år. Vi har en holdning og målsætning om at vi skal udvide, hvis vi har mulighed for det. Så vi er ude og ansætte løbende. Hvis der kommer en som er god ansætter vi personen. Det betyder at jeg har tre til fem samtaler om måneden. (Bilag: Christiansen, 2015A) Ydermere nævner Herzbergs to faktor teori at motivation indebærer at en medarbejdere får mulighed for mere ansvar stillet fra sin arbejdsplads. Ved Process Engineering har alle medarbejdere mulighed for et stort ansvarsområde, da alle medarbejdere skal kunne fungere som leder for projekter, inden for de kvalifikationer som medarbejderen har tilegnet sig bedst. Dermed bliver der udnævnt en projektleder til hvert projekt, ud fra projektets omfang. Alle kan fungere på den ene eller anden måde som projektleder, hvis ikke for et helt projekt, så for et delprojekt. (Bilag: Christiansen, 2015A) Claus Christiansen fra Process Engineering fortalte i hans interview at alle medarbejdere i Process Engineering har mulighed for fungere som leder for et projekt. Et projekt strækker sig typisk mellem få dage og op til et år ad gangen. Valget af projektleder falder på den mest kvalificeret medarbejdere, som bedst ville kunne løfte den bestemt opgave og har dermed ingen påvirkning af hvor længe man har været hos Process Engineering, selvom jo længere tid man er ansat typisk vil levere mere erfaring. I forhold til Herzbergs teori, kan man forklare det som en del af de indre motivationsfaktorer, nemlig at medarbejderen har mulighed for at få stillet mere ansvar tilgængeligt. Dermed kan der også ses med motivationsteorien at medarbejdere har en tendens til mere 36

motivation, hvis de bliver stillet overfor et projekt, som kan være svært, men gennemførligt. Det er også mere motiverende når et projekt er konkret, end projekter der er for udfordrende at gennemføre. Når et projekt er fuldendt, er det vigtigt for en medarbejder, at få feedback for det udførte arbejde, som et tegn på at opgaven er opfyldt og indfriet. På længere sigt, kan motivationen fordufte, hvis ikke der gives en form for feedback, for det udførte. I interviewet med Claus Christiansen fra Process Engineering blev der spurgt ind til arbejdsformen, hvor til der blev svaret at det var meget varierende, da virksomheden har mange varierende typer af arbejdsopgaver. Somme projekter laves i mindre grupper eller alene, mens andre projekter forudsætter en større stab for, at kunne fuldføres inden for fristen. Ifølge Claus Christiansen var det hellere ikke unormalt for en medarbejder at arbejde ude fra det sædvanlige kontor, da visse arbejdsopgaver fungere i højere grad som vikariat. Derfor er det ikke usædvanligt at ingeniørerne arbejder på kundens adresse (Bilag: Christiansen, 2015A). Dog kunne Claus Christiansen nævne at det ikke var hos Process Engineering at lønnen var den højeste, men hvor arbejdet mangler økonomisk belønning kontra sine konkurrenter, vinder de på arbejdsglæde ved eksempelvis at tilbyde et udfordrende og spændende job (Bilag: Christiansen, 2015A). Det er nemlig de forskellige arbejdsopgaver som gjorde arbejdet hos Process Engineering interessant og dermed også til den største motivationsfaktor for medarbejderne at blive hos Process Engineering. Ydermere så får medarbejderne hos Process Engineering hver især gode inventar forhold stillet til rådighed. Samtidigt får hver medarbejder selv frit valg af computerudstyr, her i blandt skærme, mus, tastatur. Dette er til for at give medarbejderen mulighed for selv at vurdere hvad der er bedst for hans arbejde. Nogle medarbejdere kunne måske foretrække en kuglemus, frem for en regulær computermus. Denne type fleksibilitet giver hver medarbejder råderum over den bedste mulige arbejdstilgang for det enkelte individ. 37

Man har lækre møbler. Man har de tastaturer som man har bestilt. Skærme som man selv har bestilt. (Bilag: Christiansen, 2015A) I forhold til Herzbergs ydre motivationsfaktorerne har medarbejderne fri mulighed for at vælge hvordan deres kontor skal se ud. Dette anses som er en del af Herzbergs ydre motivationsfaktorer, som spiller en vigtig rolle i forhold til motivationen af en medarbejder. Jo mere de ydre motivationsfaktorer er vedligeholdt, jo mere tilfredsstillende kan en medarbejder blive (Larsen, 2010: 127-128). Der er dog forskel på individers behov, og det har virksomheden taget højde for, ved at have mulighed for selv at skræddersy deres egne individuelle behov (Herzberg, 1968: 9). Ifølge Claus Christiansen sikrer han så vidt muligt at medarbejderne ikke lider overlast ved for mange forskellige opgaver. Ved at sikrer at hver medarbejder maksimalt arbejder med to-tre projekter, sikrer han at medarbejderne, ud fra Herzbergs motivationsteori, ikke opnår en ikke-tilfreds holdning til arbejdsopgaverne og dermed holdes motivationen oppe. Men man kan sige at mere end to-tre projekter er ikke nogen god idé fordi så mister man måske overblikket. Det afhænger af kompleksiteten. (Bilag: Christiansen, 2015A). På samme måde sikrer Claus Christiansen også at hans medarbejdere er motiveret, ved at undgå at arbejdet bliver for ensformigt. Mit væsentligste punkt der, er at forsøge at skabe bedst muligt rammer for at vedkommende kan beskæftige sig med noget som vedkommende synes er spændende, relevant og interessant. Det er ligesom den måde jeg leder på. (Bilag: Christiansen, 2015A) Claus Christiansens udsagn om diversitet i arbejdsformen og arbejdsopgaverne passer godt på den måde Process Engineering Brøndby lader til at arbejde. Den daglige leder gør meget ud af at medarbejderne har ordentlige vilkår og trives på arbejdspladsen. 38

Dermed menes der at Claus Christiansen er en retfærdig leder, som sikrer høj motivation blandt medarbejderne. Claus Christiansen havde en bekymring for de lokaler som Process Engineering benytter. Her nævner Claus Christiansen at ejeren af bygningen ikke har vedligeholdt deres bygninger særlig godt. Som en konsekvens af dette, har bygningen nu et udluftningssystem som kun kan varme, men ikke køle. Da dette ikke er noget problem mens det er koldt i vejret, så kan det vise sig at være et problem når vejret bliver varmt, hvilket kan lede til ubehagelige arbejdsforhold for ingeniørerne som arbejder indendørs foran computere hele dagen (Bilag: Christiansen, 2015A). Vi har et lille problem med indeklimaet der skal løses inden det bliver sommer igen. Vi har et meget fint udluftningssystem, men det kan ikke køle. Bortset fra det, er man vældig godt kørende. (Bilag: Christiansen, 2015A) Dette er Claus Christiansen bange for kan have en påvirkning på medarbejdernes motivation og frygter at dette kan forårsage en utilfredshed blandt medarbejderne, da arbejdsvilkårene kan vise sig ikke længere at være tilfredsstillende og ej hellere ikke-utilfredsstillende, hvilket kan påvirke motivationen og effektiviteten negativt blandt medarbejdere. Claus Christiansen fra Process Engineering forklarede at vidensniveauet for medarbejderne er højt og at der sættes høje forventninger til ny ansættelser; (...) Man kan sige, specielt den type ingeniører vi beskæftiger os med her er maskiningeniører. Der er der en stor del af arbejdet som foregår ved hjælp af IT hjælpemidler, f.eks. 3D-tegneprogrammer, avancerede programmer til beregning af stress i metaller og rør osv. (Bilag: Christiansen, 2015A) Dermed ses det i forbindelse med en ansættelse hos Process Engineering, at der forudsættes, at medarbejderen har den nødvendige viden, erfaring og uddannelse som er nødvendig for at kunne udføre arbejdet. Dog vil der altid være opgaver som sjældent ligner hinanden, og efteruddannelse, samt specialisering kan derfor være nødvendigt for 39

at medarbejderen løbende får de nødvendige uddannelser og kurser (Bilag: Christiansen, 2015A). Derfor vil der løbende være færdigheder som skal forbedres, for at kunne løse alle arbejdsopgaver som medarbejderen bliver stillet over for. Derfor sker det ofte at medarbejderne uddannes efter ansættelse. Ifølge Claus Christiansen ses det som en selvfølge at nye medarbejdere uddannes via virksomheden (Bilag: Christiansen, 2015A). 9.1.2. Delkonklusion Dermed kan der konkludre at der ifølge Claus Christiansens interview, er høj tilfredshed blandt medarbejderne hos Process Engineering i Brøndby. En vigtig faktorer for motivation tyder på, at der er blandet arbejdsopgaver, som er spændende og udfordrende, samt et tilstrækkeligt antal arbejdsopgaver på en gang. På trods af en middelmådig løn, kan dette tyde på at virksomheden benytter sig af god HRM tendenser. Med henblik på at alle kan fungere som leder, giver det for medarbejderne mulighed, for at blive stillet mere ansvar, med mulighed for efteruddannelse og specialisering, danner det grundlag for positive ydre motivationsfaktorer. Derudover ses det som problematisk, at der er så få uddannet maskiningeniører og prognoserne for fremtiden ser dårlig ud i forhold til fremtidige potentiale ansættelser. De slidte bygninger kan forårsage en negativ ydre motivationsfaktorer. 9.2. Analyse af Flemming Knudsen, medarbejder hos Process Engineering Med henblik på den forrige analyse af Claus Christiansen som er chef hos Process Engineering i Brøndby, er der også blevet foretaget et interview hos en af Claus Christiansens medarbejdere, nemlig Flemming Knudsen. Flemming Knudsen oplever i hans dagligdag at der føres meget lille kontrol fra ledelsen af. Dette er med til at give Flemming Knudsen et stort ansvar hvad angår levering af færdige projekter. Flemming Knudsen oplever det som at der slet ikke foretages kontrol fra ledelsens side til hans arbejdsproces, men at der kun foregår kontrol af det færdige arbejde. Dette foretages dog ikke nødvendigvis fra en leder, men kan også sagtens være 40

en kollega eller en helt tredje fremmede part. Som ingeniør konsulent hos Process Engineering bliver medarbejderne kontrolleret af såkaldte kontrol processer, som indebærer at den endelige kontrol, blot er til for at sikre kvaliteten af arbejdet. Man kan sige, at jeg bliver ikke sådan kontrolleret i mit arbejde. Man kan sige det jeg bliver kontrolleret på er sådan nogle interne kontrol-processer som vi kalder "reviews". Så der er "Second-hand opinion" på. Altså der er en anden der ser hvad du har lavet. Nogen gange kan man ikke se skoven for bare træer, og så er det jo meget dejligt at der er en anden der kommer på og lige ser at lige dér mangler du et eller andet, eller at det ikke ser helt rigtigt ud. (Bilag: Knudsen, 2015) Ved at der lille til ingen kontrol over arbejdsformen er, ligger et stort ansvar hos Flemming Knudsen og udfordrer hans disciplin med henblik på at levere de rigtige projekter til den rigtige tid, hvilket er i overensstemmelse med den forklaring Claus Christiansen havde. Flemming Knudsen som har arbejdet som maskiningeniør i 27 år, føler det er en lettelse at arbejde hos Process Engineering. Tidligere arbejdede Flemming Knudsen hos Dong Olie/Gas, men er sidenhen rykket til Process Engineering i Brøndby. Flemming Knudsen mærker samtidigt at der en mindre løn, men dette påskønner han, da han føler mere glæde, da på trods af høje forventninger fra ledelsen, føler Flemming Knudsen at arbejdet er mindre stressende for hans dagligdag, især efter arbejdstid. Her får jeg mindre i løn nu. Og det er med vilje. For man kan sige at jeg også har mindre ansvar, og det er egentlig også noget jeg gerne vil. Jeg er nået til et punkt i mit arbejdsliv hvor jeg sådan begynder at tænke på at have så travlt altid og måske ikke lige have fri til "den-og-den" tid, og tage arbejdet med hjem det har jeg ikke rigtig lyst til mere. Og det er okay så at gå ned i løn. Så det er jeg tilfreds med. (Bilag: Knudsen, 2015) Med henblik på Herzberg og hans teori om motivation ses her en vigtig del af hans teori, nemlig at arbejdsglæde ved spændende og mindre stressende arbejde giver højere motivation omkring sit arbejde. Dermed på trods af at lønnen er lavere, lader dette ikke 41

til at være en problematik som Flemming Knudsen føler sig generet af. Ifølge Claus Christiansen mener han også at det er en af de primære årsager til at folk arbejder hos Process Engineering(Bilag: Christiansen, 2015A). En del af denne tilfreds stammer i høj grad også fra den anerkendelse der kommer ud af ens arbejde. Flemming Knudsen forklarer at grundet det er et lille firma, så får man med jævnlige tilbagemeldinger på ens arbejde. Dette er i høj grad med til at motivere, da mange af arbejdsopgaverne vil være selvstændige og der vil derfor være mindre kontakt med ens kollegaer. Vi har jo en meget tæt dialog i og med vi er så lille et firma. Så jeg får jo nogle jævnlige tilbagemeldinger (Bilag: Knudsen, 2015) Derudover er der lille kontrol fra virksomhedens ledelse. Dog er Flemming Knudsen vant til at give tilbagemeldinger dagligt, så den daglige ledere bliver holdt ajour med fremgangsmåden, men disse tilbagemeldinger er ikke obligatoriske. Den endelige tilbagemelding kommer i den omgang at kunden får det endelige produkt og er tilfreds. Jeg giver næsten daglige tilbagemeldinger og de kan jo se og høre de tilbagemeldinger de får fra kunden. (Bilag: Knudsen, 2015) Flemming Knudsen har været hos Process Engineering i tre måneder, da interviewet blev foretaget og allerede da bemærker han at bygningerne er af temmelig skidt stand og at de ikke er blevet vedligeholdt. Dette stemmer til en hvis grad i overensstemmelse med Claus Christiansens interview, dog nævnte Claus Christiansen kun problematik med kølesystemet. For Flemming Knudsen er det ikke en problematik at den lejede bygning står nogenlunde skidt til, men bedre vilkår ville klart øge de ydre motivationsfaktorer positivt i forhold til lokaler og beliggenhed af virksomheden. I forbindelse med Flemming Knudsens opstart hos Process Engineering i Brøndby, var han igennem et introduktionsforløb for at han kunne blive sat i gang med arbejde hurtigst muligt. Introduktionsforløbet beskrives som kort og fint og fik introduceret den nye medarbejder til alle de nødvendige administrative procedurer. En fordel ved Process 42

Engineering er at det er en lille virksomhed, og der er derfor ikke mange administrative ting som skal tages med i betragtning. Når man er et lille firma er der heller ikke så mange administrative procedurer man skal sætte sig ind i (Bilag: Knudsen, 2015) Foruden det oprindelige besøg ved ansættelsen, hos Process Engineering i Fredericia, foregik introduktionsforløbet på hovedkontoret i Fredericia, hvor den nødvendige træning foregik. Jeg havde jo en dag på hovedkontoret i Fredericia. Og fik en introduktion til firmaet derovre også. Så jeg synes faktisk det har været meget tilfredsstillende. (Bilag: Knudsen, 2015) Ifølge Flemming Knudsen har det været et behageligt introduktionsforløb, som forløb kort og præcist. Dette er med til at give Flemming Knudsen en positiv indgangsvinkel til virksomhedens infrastruktur og gør det nemt for Flemming at sætte sit arbejde i gang. Ud fra Herzberg ses det som et positivt syn på de ydre motivationsfaktorer, nemlig at virksomheden har lille til ingen indflydelse på medarbejderne, samt lader medarbejderne bære en stor del af ansvaret. 9.2.1. Delkonklusion Med henblik på Flemming Knudsens interview kan der nu konkluderes at der er stor enighed med Claus Christiansen i flere af hans udtalelser. Flemming oplever en høj motivation i sit arbejde, ved de blandede arbejdsopgaver og den fleksibilitet som Process Engineering tilbyder ham. Det er konsekvent, at han har valgt et arbejde med en lavere løn, som tilbyder ham en mere afslappet hverdag, som Flemming synes at have større værdi. Ydermere er han tilfreds med den Claus Christiansen som leder, da han fokusere meget på medarbejdernes velvære og fremtidig vækst. Ved at blive givet ansvar, mener Flemming at han bliver udfordret, men i en sådan forstand at han stadig finder tilfredshed og spænding i hans arbejde. Dog bemærkede Flemming fra starten af at virksomhedens lokaler desværre er slidte og ikke spor vedligeholdt. Dog konkluderes der at Flemming får tilfredsstillet de fleste ydre motivationsfaktorer, samt indre motivationsfaktorer i forhold til Herzbergs teori om motivation. Der er nemlig høj 43

motivation og glæde over arbejdet fra Flemming side, med de eneste negative faktorer værende de nedslidte bygninger og den lidt lavere løn. 9.3. Analyse af spørgeskema undersøgelsen Ud fra spørgeskemaet som medarbejderne har besvaret, kan man tyde nogle visse faktorer, der gør de ovennævnte medarbejdere, motiveret eller umotiveret. Disse faktorer der spiller ind, er hyppigt det, at der ikke er mange udfordringer i jobbet i Brøndby. Det kan derfor give en vis grad af umotivering, som kan vise sig at have en negativ effekt for Process Engineering fremadrettet. Som person 1, hvor jobbet kun er delvist udfordrende for ham, kan det være årsag til, at han ofte føler sig umotiveret. I forholdet til person 7, hvor han føler, at jobbet er udfordrende, men stadig er umotiveret, kan skyldes ingen kontrol/overvågning, eller ingen såkaldt feedback fra leder eller kolleger. I forhold til Herzberg er der nogle individer der ønsker lille eller ingen kontrol over arbejdet, for at føle sig motiveret. Dog i denne situation med person 7, kan den manglende feedback eller kontrol følge til en utilfredsstillende ydre motivationsfaktorer, da der ifølge Herzberg skal forekomme en fornuftig mængde overvågning. Mange føler dog at det er lige omvendt, netop lille kontrol. Dette betyder at andre har et udfordrende job, som også potentielt kan motivere medarbejderen. Dette kan ses ud fra person 3, der føler at jobbet er godt udfordrende for ham, så han faktisk har en motiveret og tilfreds tilgang til hans arbejde. Som man ser på Herzberg teori om de indre motivationsfaktorer, kan der være flere motivationsfaktorer, der spiller ind om en medarbejder føler sig motiveret. At en medarbejder ikke får tilstrækkelig nok med feedback, både fra leder og medarbejder, kan også give bagslag, som kan ses på person 3, der ikke får i høj grad, har et delvist udfordrende job, men stadig føler sig umotiveret ind i mellem. På trods af meget blandede udmeldinger, er de fleste tilfredse med den feedback der gives både fra ledelsen såvel som kollegerne i Process Engineering Brøndby. Specielt at nævne føler person 4 at hans feedback fra ledere og kollegerne sjældent er tilstrækkelig, men føler sig dog sjældent umotiveret, samt bliver stillet over for opgaver som er udfordrende. 44

Flere meldinger lyder på at Claus Christiansen fungere som en god leder for afdelingen i Brøndby. Flere medarbejdere melder om en god feedback fra ledelsen og er generelt tilfredse med sin kommunikation med Claus Christiansen. Specielt person 1 som kommentere med; CC Lederstil er i høj grad medvirkende til et godt arbejdsmiljø (Bilag: spørgeskema: medarbejder 1). CC vurderes det til at være Claus Christiansen, baseret på at hans email hedder cc@proeng.dk og at der nævnes en leder. I Process Engineering er det som oftest at medarbejderne får ansvar over deres egen arbejdsform, hvilket vil gøre dem til deres egen leder, eller leder over et mindre hold. På grund af dette kan man forvente at der vil være lille til ingen kontrol fra ledelsen, da det endelige produkt er resultat i sig selv. Dermed ses der en tendens med at enkelte medarbejdere som føler ingen overvågning eller kontrol overhovedet, oftest er dem der føler sig umotiveret i løbet af en uge. Generelt set er alle medarbejderne der har deltaget i spørgeskemaet tilfredse med deres arbejde (Bilag: Spørgeskema). DUM Dette skyldes i høj grad at der er en god kommunikation blandt medarbejderne, samt at alle medarbejderne føler at de har en meget eller delvist god dialog med deres leder. Desuden bliver de fleste af medarbejderne udfordret i deres dagligdag med de kompetencer de har. Dette ses som en potentiel positiv tilgang til Herzbergs ydre motivationsfaktorer, nemlig at medarbejderne bliver stillet tilfreds med deres daglige arbejde. Medarbejderne føler sig generelt faglig stolte af deres arbejde, som er en stærk positiv indre motivationsfaktorer, som hjælper til at medarbejderen stilles tilfreds. En del medarbejdere fra spørgeskemaundersøgelsen vurdere at de ikke er helt afklaret med hvilke mål de sættes over for. I forlængelse af at en del medarbejdere ikke ved præcist hvad der forventes af dem, kan det virke hindrende for deres motivation. Baseret på målsætningsteorien er det vigtigt at have et opnåeligt mål og at denne er beskrevet tilstrækkeligt. Dette kan dermed påvirke motivation negativt. Dog skal der stadig holdes et kritisk forhold til spørgeskemaundersøgelsen, da den er videresendt fra Claus Christiansen til medarbejderne. På trods af anonymitet kan Claus Christiansen muligvis tyde hvilken medarbejdere der har svaret hvad, på baggrund af 45

alder og tid i virksomhed. Dette giver et tvivlsomt resultat, da medarbejderne ikke nødvendigvis besvarer spørgeskemaet korrekt. De fleste medarbejder er lige startet, altså været på arbejdspladsen i max. et år, og hvor enkelte ikke engang har haft en dag på arbejdspladsen, kan være grund til, at mange føler sig motiveret, og en generelt tilfredshed, med de fleste faktorer. 9.3.1. Delkonklusion Med henblik på spørgeskema analysen, kan det konkluderes at der er stor enighed blandt medarbejderne der har besvaret spørgeskemaet, med enkelte punkter, ses der en smule varians, men ikke noget som tyder på at det er kritisk for virksomheden. Det er tendensen for medarbejderne, at de alle er tilfredse med deres arbejde og føler sig generelt stolte af deres stilling i Process Engineering. Ydermere føler medarbejderne, at de bliver udfordret i deres arbejde hos Process Engineering og dermed påpeges en tendens til at dette medvirker en positiv motivationsfaktorer. Andre faktorer såsom feedback fra ledelsen og kollegaer, ansvar bliver lagt over på medarbejderne, samt at medarbejderne gør brug af deres kompetencer til at udføre deres arbejde, men i en sådan omfang at det endnu er udfordrende. Derudover ses der en stor sammenhæng mellem det Claus Christiansen nævner, med at alle bliver stillet til ansvar for deres arbejde, og at alle medarbejderne er forventningsafstemt med de krav der stilles fra ledelsen. Medarbejderne i spørgeskemaet er alle glade for deres arbejde og tilfredse med deres stilling, selv med udtalelsen fra Claus Christiansen og Flemming Knudsen, på trods af at lønnen som regel er lavere end ved andre virksomheder i branchen. 46

10. Konklusion Baseret på teorien, empirien og analysen kan der ud fra projektet nu konkluderes at der nu findes en overordnet forståelse for virksomheden Process Engineering i Brøndby, samt at der nu er undersøgt medarbejdernes motivation og Process Engineerings tilgang til Human Resource og Human Resource Management. Som følge af de undersøgelser er der blevet analyseret at der er en sammenhæng mellem den valgte teori og praksis i vidensvirksomheden Process Engineering. I teorien om de ydre- og indre motivationsfaktorer ses det nu at medarbejderne i høj grad agere efter de motivationsfaktorer der nævnes i analysen. Vilkår som gode arbejdsforhold, godt kollegialt samarbejde, feedback fra ledelse og udfordrende, samt arbejds problematikker som ikke er umulige, danner grundlag for et positivt arbejdsmiljø som forbedrer motivationen hos medarbejderne. Derudover kan det konkluderes at Claus Christiansen i høj grad påvirker motivationen positivt og tager hensyn til medarbejdernes interesser og kompetencer. Ydermere har Claus Christiansen også et princip om at medarbejderne skal udvikles på og fremmes således at de yder deres bedste. Dermed sikrer Claus Christiansen også, at medarbejderne alle har gode arbejdsforhold der gør det muligt for medarbejderne at arbejde effektivt. Derudover konkluderes der at Flemming Knudsens udtalelser omkring Human Resource Management, stemmer overens med Claus Christiansens opfattelse af lederstil, samt at Flemming Knudsen er enig i den måde Claus Christiansen fordeler arbejdsopgaverne. Dernæst er der stor enighed blandt medarbejderne der har besvaret spørgeskemaet, hvad angår et godt arbejdsmiljø, tilfredshed med både ledelsen samt kollegerne og deres stilling i virksomheden. Så dermed bibeholder Process Engineering deres medarbejdere ved at holde dem motiverede for deres arbejde, både ved tiltag fra Claus Christiansen, men også ved de strukturelle rammer som der er sat op for medarbejdernes arbejdsdag. 47

11. Perspektivering Casestudie: I forbindelse med dette projekt har vi kun arbejdet med Process Engineering i Brøndby. En af de steder hvor vi kunne have fået mest ud af vores kvantitative metode, ville have været ved at fokusere på alle afdelinger i Process Engineering, og dermed ikke kun én enkelt afdeling. Dette ville giver et bedre indblik i de holdninger som hele koncernen oplever. Process Engineering i Brøndby er også en af de nyeste afdelinger, så måske svarene havde været anderledes hvis vi havde benyttet alle afdelinger, da nye medarbejdere i Process Engineering kan have et andet syn på det, end en person som har arbejdet i flere år. Alternativt kunne der også have været sat en fokusgruppe op, som var en række forskellige medarbejdere hvor man kunne interviewe flere medarbejdere. Ydermere kunne vi have have valgt at sætte Process Engineering op imod dens nærmeste konkurrenter og foretage en konkurrent analyse. Ved at gøre dette, kan man se hvordan Process Engineering adskiller sig fra konkurrenterne og samtidigt vurdere om arbejdsformen hos Process Engineering, som lader til at være ret unik, om den kan fungere op imod andre konkurrenter. Dernæst hvis der havde været en stor varians i analysen og virksomheden havde haft en række problemer vedrørende motivation, kunne man i så fald prøve at udbedre fejlene ved at lave et løsningsforslag, som virksomheden kunne benytte til at løse deres interne problemer. Dermed kunne det også have været relevant at kontakte virksomheden igen efterfølgende, for at se om disse løsningsforslag havde hjulpet Process Engineering, til at opretholde en højere motivation Projektskrivning: I forbindelse med skrivningen af vores projekt kunne vi i stedet for at have arbejdet deduktivt, kunne vi have arbejdet induktivt hvis tiden havde været til det. Dermed vil vi 48

kunne vinkle vores projekt på en helt anden måde som kunne have givet et andet resultat og i så fald sammenlignet de resultater. I dette projekt har der grundet tidshorisonten for afleveringen af projektet, været viden vi har måtte begrænse os fra at anskaffe. Havde der været mere tid til projektet ville det kunne man have sammenlignet en lignende virksomhed til den valgte, samt udføre en markedsanalyse, hvor man kunne undersøge hvordan markedet for netop denne branche agere. Yderligere var der også afslag fra Process Engineering om at sende spørgeskemaet til de andre afdelinger i landet, dette gør at vores empiri ikke er så fyldestgørende, da få mennesker desværre giver et mindre overblik og dermed gøre det sværere at generalisere, men det giver dog et godt overblik over Process Engineering i Brøndby. 49

12. Litteraturliste Andersen T. (2010) Det handler stadig om at tiltrække, fastholde, udvikle og afvikle. [Online] Dagbladet Børsen A/S. Publiceret: 04.2010. Tilgængeligt på: http://www.ledelse.borsen.dk/article/view/5/artikel.html [Sidst besøgt d. 18. december 2015]. Birt, M. (2015) Here s why human resource is your most important department. [Online] Financialpost.com. Sidst opdateret: 09.02.2015. Tilgængelig på: http://www.business.financialpost.com/executive/heres-why-human-resources-isyour-most-important-department. [Besøgt d. 19. december, 2015] Boundless (2015A) Elton Mayo - George Elton Mayo concluded that people's work performance is dependent on both social issues and job content. Version 13 [Online] Boundless.com. Tilgængelig på: https://www.boundless.com/business/textbooks/boundless-business-textbook/m otivation-theories-and-applications-11/management-and-motivation-74/elton-may o-354-5021/ [Sidst besøgt d. 19. december 2015] Boundless (2015B) The Human Side: Hawthorne. Version 8 [Online] Boundless.com. Tilgængelig på: https://www.boundless.com/management/textbooks/boundless-management-text book/organizational-theory-3/behavioral-perspectives-30/the-human-side-hawtho rne-170-8381/ [Sidst besøgt d. 19. december 2015] Buskbjerg, M. (2014) Maslows behovspyramide. [Online] Alt om ledelse. Publiceret: 26.07.2014. Tilgængeligt på: http://www.altomledelse.dk/maslows-behovspyramide-2/ [Sidst besøgt d. 19. december 2015] Brinkmann, Svend & Tanggaard, Lene (2015) Kvalitative metoder - en grundbog. 2. udgave, 1. oplag. Hans Reitzels Forlag. Christensen, M. L. (1994) Hermeneutik - fortolkning og forståelse. [Online] Biblioteksarbejde nr. 41. s. 26-27 Tilgængeligt på: http://www.biblioteksarbejde.dk/art/ba41/christensen(1994).pdf [Sidst besøgt d. 19. december 2015] Christiansen, C., (2015A) Interview hos Process Engineering i Brøndby. Interviewet af Dilan Dag, Hamza Jamalaldeen, Momin Munir, Jesper Keller, Rasmus Knudsen, Rupinder Kaur [Ekspert interview, udført ansigt-til-ansigt] 2. december, 2015. Kl 14.00. Bilag tilgængelig ved: Interview hos Process Engineering i Brøndby. 50

Christiansen, C., cc@proeng.dk (2015B) SV: Vor samtale. [Mailkorrespondance] Modtager: Knudsen, R., ( rasmuskknudsen@hotmail.com). Dato: 16.12.15, kl. 13.33. Bilag tilgængelig ved: Besvaret mail korrespondance. Declan W. (2011) People are the most important human resource. candidatemanager.net [Online] Candidate Manager. Sidst opdateret: 08.04, 2011. Tilgængelig på: http://www.candidatemanager.net/news/2011/04/human-resource.asp. [Besøgt d. 15. december, 2015]. Elgaard, Jan Erik, Frandsen, Jesper W., Hagelskjær, Anne Marie, Smit, Henrik (2011) Human Resource Management - organisation og menneske. 1. udgave, 1. oplag. Hans Reitzels Forlag. Elgaard, J. E., Frandsen, J. W., Hagelskjær, A. M., Smit, H. (2011) Human Resource Management - organisation og menneske, 1. udgave, 1. oplag. Hans Reitzels Forlag. Folkmann, B. (2011) Maslows behovspyramide. [Online] Net2Change. Publiceret: 28.04.2011. Tilgængeligt på: http://www.net2change.dk/maslows-behovspyramide/#.vmw0l9-rt6y [Sidst besøgt d. 19. december 2015] Folkmann, B. (2014) Procesteorier. [Online] Net2change. Publiceret: 15.04.2014. Tilgængeligt på: http://www.net2change.dk/procesteorier/ [Sidst besøgt d. 19. december 2015] Grazulis, V. (2009) The locus of Frederick Irving Herzberg s motivation-hygiene theory in present day state settings (The case of lithuania). [Online] unizka.sk. Publiceret: 04.01.2009. Tilgængeligt på: http://frcatel.fri.uniza.sk/hrme/files/2009/2009_1_04.pdf [Sidst besøgt d. 20. december 2015] Heathfield, Susan M. (2014) What Is Human Resource Development (HRD)?. [Online] About Money. Updated December 16, 2014. Tilgængeligt på: http://www.humanresources.about.com/od/glossaryh/f/hr_development.htm. [Sidst besøgt d. 19. December 2015]. Herzberg F. (1968) One More Time: How Do You Motivate Employees?. [Online] Harvard Business Review. Publiceret: 01.2003. Tilgængeligt på: http://www2.arnes.si/~korpl2/fm/articles/herzberg_motivate-damijan%20m.pdf [Sidst besøgt d. 19. december 2015] Harboe, Thomas (2013) Metode og projektskrivning - en introduktion. 2. udgave. Samfundslitteratur. Hein, H. H. (2009) Motivation - Motivationsteori og praktisk anvendelse. 1. udgave, 2. oplag. Hans Reitzels Forlag. 51

Hansen, H. B, Nielsen, P. (2005) Kritisk realisme, 1. udgave, 4. oplag. kap. 1-2. Samfundslitteratur. IDA Ingeniørforeningen (2011) Prognose for mangel på ingeniører og scient.er. [Prognose, online] IDA Ingeniørforeningen. Publiceret 08.2011. Tilgængeligt på: https://www.ida.dk/sites/prod.ida.dk/files/null/prognose20for20mangel20paa20i ngenioerer20og20scienter.pdf [Sidst besøgt d. 19. december 2015] Juul, S. P., Kirsten, B. (2012) Samfundsvidenskabernes Videnskabsteori - En indføring, 1. udgave, 3. oplag, kap. 8, Hansen, Hubert B, Nielsen, Peter - Kritisk realisme, s. 277-308. Hans Reitzels Forlag. Kvale, S., Brinkmann, S. (2008) InterView. 2. udgave, 6. oplag. Hans Reitzels Forlag. Knudsen, F., (2015). Interview hos Flemming Knudsen. Interviewet af Rasmus Knudsen [Ansigt-til-ansigt] 10. december, 2015. kl 16.00. Bilag tilgængelig: Interview med Flemming Knudsen Knudsen, R., rasmuskknudsen@hotmail.com ( 2015) SV: Vor samtale. [Mailkorrespondance] Modtager: Christiansen, C., ( cc@proeng.dk dato: 16.12.15, kl. 12.13. Bilag tilgængelig: Afsendt mail korrespondance. Mayo, G., E. (1949) The Social Problems of an Industrial Civilization. Part 2. The International Library of Sociology. Madsen, Erik (2014) Rekordstor vækst hos Process Engineering i Erritsø [Online] Fredericia Dagblad. Publiceret: 22.11.2014. Tilgængelig på: http://frdb.dk/article/20141122/artikler/141129805 [Sidst besøgt d. 19. december 2015] Nygaard, C. (2013) Samfundsvidenskabelige analysemetoder, 2. udgave, 2. oplag. Samfundslitteratur. Mind Tools Editorial Team (u.å. A) Herzberg s Motivators and Hygiene Factors - Learn how to Motivate Your Team. [Online] Mind Tools Ltd. Tilgængeligt på: https://www.mindtools.com/pages/article/herzberg-motivators-hygiene-factors.ht m [Sidst besøgt d. 19. december 2015] Mind Tools Editorial Team (u.å. B) Frederick Taylor and Scientific Management - Understanding Taylorism and Early Management Theory. [Online] Mind Tools Ltd. Tilgængeligt på: https://www.mindtools.com/pages/article/newtmm_taylor.htm [Sidst besøgt d. 19. december 2015] Stello, C. M. (u. å.) Herzberg s Two-Factor Theory of Job Satisfaction: An Integrative Literature Review. [Online] University of Minnesota. Tilgængeligt på: http://www.cehd.umn.edu/olpd/research/studentconf/2011/stelloherzberg.pdf [Sidst besøgt d. 19. december 2015] 52

Process Engineering (u.å.) Om os. [Online] Process Engineering A/S. Tilgængeligt på: http://www.proeng.dk/om-os-2/ [Sidst besøgt d. 19. december 2015] Thygesen, T. P. (2013) Samfundsvidenskabelige paradigmer - fire grundlæggende metodiske tendenser i moderne samfundsvidenskab kap. 2, i Nygaard, C. Samfundsvidenskabelige analysemetoder, 2. udgave, 2. oplag. Samfundslitteratur. Tutor2u (u.å.) Motivation - Herzberg (Two Factor Theory). [Online] tutor2u Business. Tilgængeligt på: http://www.tutor2u.net/business/reference/motivation-herzberg-two-factor-theo ry [Sidst besøgt d. 19. december 2015] Spørgeskemaundersøgelse (2015) Udarbejdet af Dilan Dag, Hamza Jamalaldeen, Momin Munir, Jesper Keller, Rasmus Knudsen, Rupinder Kaur [Spørgeskemaundersøgelse af medarbejder] Sidste svar: 19. december, 2015. kl 09.25. Bilag tilgængelig ved: Spørgeskemaundersøgelse. 53