Hvad siger forskningen om lean og arbejdsmiljø Peter Hasle Nationalt Forskningscenter for Arbejdsmiljø Oplæg på formidlingsmøde d. 25.01.07 1
Fører lean til stress eller bedre arbejdsmiljø? 2
Forhistorien: Taylorisme og fordisme F. C. Taylor (1911): adskillelses af håndens og åndens arbejde tidsstudier akkordløn Henry Ford (1913) samlebånd og flow produktion (push) Introduceres i Danmark i 50erne aftaler om produktivitetsfremmende lønsystemer 3
Arbejdsmiljø og taylorisering kortere cyklustider højere tempo ensidigt gentaget arbejde (EGA) belastende psykisk arbejdsmiljø høj løn i mandefag og lav i kvindefag 4
Taylorisering og helbred håndleds-, albue- og skulderskader stressrelaterede sygdomme sygefravær førtidspensionering 5
Gentager historien sig med lean Womack & Jones skriver om bedre arbejdsmiljø (1990, 1996) Harrison (1994) skriver om lean and mean Landsbergis et al s (1999) review af 38 undersøgelser: For bilindustrien findes sammenhæng med høje krav, lav kontrol, stress og sygdomme i bevægeapparat For andre fremstillingsvirksomheder findes både positive og negative konsekvenser Hovedsageligt i en amerikansk kontekst 6
Efterfølgende undersøgelser Undersøgelse Positiv effekt Negativ effekt 4 tekstilvirksomheder i England Jackson & Mullarkey (2000) Multinational produktionsvirksomhed i USA Anderson-Connolly et al (2002) Produktion af store køretøjer i England (Parker 2003) Tværsnit af virksomheder i USA (Brenner et al, 2004) Cykelproduktion i Holland (Schouten & Benders, 2004) Metalindustri i Finland (Seppälä & Klemola, 2004) + - (+) - - - + - + - 7
Ny undersøgelse af lean og stress 2006 21 produktionsvirksomheder med montagearbejde i England 1.391 ansatte Observation af graden af lean implementering Spørgeskemaer til de ansatte Test af en række hypoteser om sammenhængen mellem lean og stress Conti et al. 2006 8
Lean faktorer som forøger stress Højere arbejdstempo Systematisk fjernelse af ressourcer Lange arbejdstider Kortere cyklustid Overtage arbejde fra fraværende kolleger Følelse af bebrejdelse for kvalitetsfejl Conti et al. 2006 9
Stressfaktorer som synliggøres af lean Dårligt indrettet arbejdsplads Dårlig tilpasning af komponenter Afbrydelser af produktionen Mangelfuld uddannelse og oplæring Mangel på værktøj og udstyr Conti et al. 2006 10
Lean faktorer som reducerer stress Kontrol over arbejdstempo Kontrol over procesforløbet Involvering i procesforandringer Indflydelse på forandringsstrategien Mulighed for jobrotation Team organisering Støtte fra ledelsen (Bufferkapacitet mellem forskellige processer) Conti et al. 2006 11
Graden af leanimplementering og stress Conti et al. 2006 12
Konklusion på litteraturen om lean og arbejdsmiljø Rutineprægede job specielt med dårlige samarbejdsrelationer får et mere belastende arbejdsmiljø Årsagen er hovedsageligt kortere cyklustider, øget tempo og manglende inddragelse For ikke rutineprægede job findes både bedre, neutralt og værre arbejdsmiljø Der findes ingen entydig sammenhæng mellem lean og arbejdsmiljø 13
Arbejdsmiljøkonsekvenserne afhænger altså af den konkrete udformning af lean og implementeringsprocessen Spørgsmålet bliver derfor: Hvordan kan lean og psykisk arbejdsmiljø indholdsmæssigt kobles sammen? 14
Psykisk arbejdsmiljø Jobfaktorer: Krav Kontrol Social støtte Anerkendelse Arbejdspladsfaktorer: (social kapital) Samarbejde Tillid Retfærdighed Mening Forudsigelighed 15
Kernen i lean: værdi for kunden Skaber mening for medarbejderne i produktion er det et godt produkt som kan sælges i administration er det hurtig og korrekt sagsbehandling i sundhedssektoren bedst mulig behandling for de eksisterende ressourcer Value stream mapping viser hvor der skabes værdi og spild for kunden, borger og for patienten Men også dobbelttydighed: Udtrykket spild kan opfattes som forkastelse af faglighed 16
Værdi for kunden er ikke et entydigt begreb - et eksempel fra sundhedssektoren Flere kunder end patienter: politikere andre afdelinger/faggrupper Værdi er ikke entydigt: hurtigst i behandling bedst behandling sikreste diagnose oplevet tilfredshed statistisk overlevelse Det bedste for én patient måske tab for den næste 17
Jobfaktorer og lean Kontrol Krav Social støtte Anerkendelse Mening Forudsigelighed Muligheder Indflydelse på forandring og normer for arbejde Bedre balance med kontrol Gruppeorganisering Ledelsesopbakning Opmærksomhed pga deltagelse og resultater Fokus på værdi for kunden Kendskab gennem deltagelse og standardisering Problemer Andre forandrer arbejdet og bestemmer normer Intensivering Rolle som modstander Kritik af fejl Forkastelse af hidtidige faglighed som spild Fokus på besparelser Topstyret med mangelfuld information 18
Arbejdspladsfaktorer Social kapital Samarbejde Tillid Retfærdighed 19
Tillid og stress Stress (point) 40,0 34,0 30,0 20,0 28,2 24,9 21,4 10,0 0,0 Lavt Under middel Over middel Højt Kortlægning af 3517 lønmodtageres psykiske arbejdsmiljø 2005 Tillid og troværdighed på arbejdspladsen 20
Retfærdighed på arbejdspladsen og søvnbesvær Søvnbesvær (point) 30,0 28,0 21,7 20,0 18,9 17,2 10,0 0,0 Lavt Under middel Over middel Højt Kortlægning af 3517 lønmodtageres psykiske arbejdsmiljø 2005 Retfærdighed på arbejdspladsen 21
Et lean projekt rejser spørgsmål fra medarbejderne Hvad skal gevinsten ved lean bruges til? Skal der ske afskedigelser eller besparelser? Hvad skal der ske med mit job? Bliver mit hidtidige job forkastet som spild? Er det ledelsen og konsulenterne som skal bestemme det hele? Bliver der plads til mennesket i det fremtidige leanede system? 22
Lean og social kapital Social kapital Samarbejde Tillid Retfærdighed Lean implementering nedbrydning eller opbygning 23
Lean udfordrer virksomhedens sociale kapital Samarbejdes der om gennemførelsen af lean? Er der tillid til hvad lean skal bruges til og og hvordan det gennemføres? Foregår implementeringen af lean på en retfærdig måde? 24
Danmark har gode forudsætninger for at gennemføre arbejdsmiljøvenlig lean pga høj social kapital 25
Spændinger mellem ansatte og arbejdsgivere? Andelen der rapporterer: Mange spændinger 0 10 20 30 40 50 1. Danmark 6% 2. Sverige 3. Finland 4. Cypern 5. Estland 16% 17% 18% 20% EU 25 36% 24. Slovenien 25. Rumænien 26. Frankrig 49% 49% 49% 27. Litauen 28. Polen 53% 53% EQLS, 2003. 26
Oplevet mulighed for indflydelse Danmark Holland Norge Schweitz Portugal Rumænien Sverige Slovenien Tyskland J. G. Andersen, 2004 0 1 2 3 4 5 6 7 Gennemsnitsværdier på skala 0-10 27
Gjort noget for at påvirke forhold på arbejdet Danmark Norge Sverige Schweitz Holland Slovenien Rumænien Portugal Tyskland Spanien J. G. Andersen, 2004 0 10 20 30 40 50 60 70 80 % 28
Tillid i hvor høj grad stoler folk på hinanden? 1. 2. 3. 4. 5. 13. 14. 18. 21. 22. 29. 38. 69. 78. 86. Danmark Norge Sverige 64,5 63,9 62,3 Finland Holland 56,4 53,9 USA Japan Indien UK Tyskland 42,1 42 38,3 36,9 36,1 Rusland 31,2 Pakistan 25,7 Portugal 15,7 Tyrkiet 10,4 Brasilien 4,8 0 10 20 30 40 50 60 70 Index GT Svendsen. Økonomi & Politik 2006;42-55. 29
Tillid på danske arbejdspladser I meget høj grad/i høj grad (%) Ledelsen stoler på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde 74 Virksomheden er ærlig og etisk korrekt overfor omverdenen De ansatte stoler i almindelighed på hinanden De ansatte holder ikke informationer skjult for ledelsen De ansatte kan give udtryk for deres meninger og følelser De ansatte holder ikke informationer skjult for hinanden Ledelsen holder ikke informationer skjult for medarbejderne Man kan stole på udmeldinger fra ledelsen Medarbejderne stoler i almindelighed på ledelsen 71 68 64 62 61 58 54 52 AMI: Tredækkerundersøgelsen 2005 30
Oplevelse af retfærdighed på danske arbejdspladser I meget høj grad/i høj grad (%) Alle behandles som ligeværdige mennesker 66 De ansatte behandles med respekt af ledelsen 61 De ansatte behandles retfærdigt 57 Ledelsen anerkender at alle kan tage fejl 56 Man bliver anerkendt for et godt stykke arbejde 48 Arbejdsopgaverne fordeles på en retfærdig måde 45 Konflikter løses på en retfærdig måde 43 Alle forslag fra de ansatte behandles seriøst af ledelsen 42 Ledelsen favoriserer ikke nogle frem for andre 39 AMI: Tredækkerundersøgelsen 2005 31
Social kapital er nøglen til lean kultur og godt arbejdsmiljø Samarbejde Tillid Retfærdighed Produktivitet Kvalitet Arbejdsmiljø 32