UDKAST Notat 24. august 2012 Roskilde, Holbæk og Lejre Kommuner SAMARBEJDE OM STRATEGISK ERHVERVSUDVIKLING Forslag til kortlægning af muligheder 24. august 2012 Projekt nr. 208057 Dokument nr. 124837802 Version 1 Udarbejdet af HKa Kontrolleret af AJC Godkendt af HKa INDHOLD 1 Introduktion og baggrund...2 2 Kort resumé af NIRAS erfaringer...3 3 Metode og fremgangsmåde i kortlægningen...6 3.1 Centrale forudsætninger og metodik... 6 3.2 Kortlægningens indhold og fokus... 8 3.3 Kortlægningens forløb... 8 3.4 Rapportering... 9 4 Tidsplan, pris og aftalegrundlag...11 NIRAS A/S CVR-nr. 37295728 T: +45 4810 4200 D: +45 20 45 71 47 Sortemosevej 19 Tilsluttet FRI F: 4810 4300 M: +45 20 45 71 47 3450 Allerød www.niras.dk E: niras@niras.dk E: hka@niras.dk
1 INTRODUKTION OG BAGGRUND Roskilde, Holbæk og Lejre Kommuner har på borgmester- og kommunaldirektørniveau besluttet at undersøge mulighederne for at etablere et fælles, strategisk samarbejde om erhvervsudvikling. Samarbejdet skal være fokuseret på at skabe ny, fremtidig vækst og på at finde de mest hensigtsmæssige og målrettede veje hertil. Baggrunden for initiativet er, at det generelle økonomiske regime efter finanskrisen der jo ser ud til at fortsætte indtil videre er væsentligt anderledes og mere kompliceret og udfordrende end tidligere, og derfor også kalder på nye tiltag til at skabe fremtidens vækst i den private sektor. Herunder er en øget offentlig involvering og aktiv deltagelse i at skabe udvikling og vækst i fokus, og en række konkrete samarbejdsmuligheder mellem de tre kommuner har været diskuteret. Med udgangspunkt i disse overvejelser har NIRAS udarbejdet dette forslag til en forundersøgelse bestående af en bredspektret, indledende kortlægning af muligheder i et strategisk erhvervsudviklingssamarbejde mellem de tre kommuner. Formålet med denne forundersøgelse er at skabe et indledende overblik over mulighederne i nogle nye tilgange til erhvervsudviklingen i de tre kommuner og dermed et beslutningsgrundlag for eventuelt at iværksætte de første nye tiltag i et fremtidigt udviklingssamarbejde. Der er således ikke tale om en gennemgribende analyse, der belyser alt (dette er ikke muligt), men om at etablere et rimeligt grundlag for at sætte en retning og gå i gang. 2
2 KORT RESUMÉ AF NIRAS ERFARINGER NIRAS har gennem de sidste 3 år arbejdet med at finde nye veje til erhvervsudvikling i Danmark efter finanskrisen. Vores generelle oplevelse af udfordringerne på dette område i dag er helt kort følgende: Fremtidens vækst i Danmark skal ikke primært være drevet af forbrug (som det hidtil har været tilfældet), men af eksport og denne eksport skal helt overvejende handle om nye og effektive løsninger på verdens problemer. Vores store virksomheder skaber generelt ikke vækst i Danmark, når de først er globaliserede væksten kommer helt overvejende fra nye SMV er og SMV er, der vokser og udvikler sig (dette er kendt viden). Dette sker imidlertid kun af sig selv, når konjunkturerne er positive i den nuværende situation har den typiske SMV ikke meget overskud til at tænke og arbejde strategisk, innovativt og med internationalt fokus i det omfang situationen kræver. Den private sektor kan således p. t. ikke selv genskabe de ca. 180.000 tabte arbejdspladser fra finanskrisen, og det er derfor nødvendigt at se på, hvad det offentlige kan gøre for at fremme en positiv udvikling bl.a. ved at efterspørge bedre, effektivere og billigere løsninger på den offentlige sektors mange opgaver og projekter. Det er således helt klart ikke nok at fortsætte som hidtil med den traditionelle erhvervsservice og den traditionelle offentlig-private arbejdsdeling heller ikke i situationer, hvor denne fungerer rigtigt godt for alle parter. Vores hidtidige erfaringer med nye tiltag i kommuner har især peget på positive muligheder indenfor følgende 3 områder: 1. En mere kommercielt fokuseret tilgang til projekt- og arealudvikling i kommunerne. Et stærkt kommercielt fokus her er ikke normalt i Danmark, men er stort set reglen i Sverige, hvor vi i NIRAS har dygtige konsulenter på dette område, som vi har inddraget i vores udvikling i Danmark. I Danmark er vi i dag tilbøjelige til at lade planlæggere og arkitekter sætte dagsordenen, når vi vil have noget nyt til at ske. Disse fagfolk sætter herefter rammerne, hvorefter man typisk udbyder arealerne i en offentlig konkurrence. Resultaterne heraf er ikke altid særligt vellykkede (og tilgangen virker stort set slet ikke efter finanskrisen), og man har ikke meget indflydelse på, hvordan tingene herefter udvikler sig. 3
Den nye tilgang består i at gennemføre kommercielle analyser og vurderinger i form af feasibility studier, hvor man gradvist og i en tæt dialog med relevante private aktører (operatører, investorer, entreprenører etc.) finder frem til en optimal anvendelse af det konkrete område, og samtidig til den konstellation af private aktører, der vil være bedst til at realisere projektet (eller som overhovedet er i stand til det). Denne proces er noget mere kompliceret og også noget dyrere end den tidligere, men resultaterne er generelt væsentligt bedre. Det kræver imidlertid nogle væsentlige omstillinger i kommunerne at arbejde på denne måde, idet der skal tænkes i meget fokuserede kommercielle baner hele vejen. Der er selvfølgelig også nogle juridiske forhold, der skal håndteres. 2. En effektiv facilitering af samspil og dialog mellem private virksomheder og mellem den offentlige og den private sektor i kommunen. Det er her vores erfaring, at man ofte i lokalsamfundene ikke kommunikerer tilstrækkeligt effektivt og målrettet om de udviklingsmuligheder, der rent faktisk foreligger, og heller ikke er særligt gode til at løse de problemer og konflikter, det altid opstår i et udviklingsforløb. Vi har her gode erfaringer med at besøge og interviewe centrale private og offentlige aktører i en kommune og kan på denne måde ofte afdække nye muligheder, som man ikke har været opmærksomme på og identificere udfordringer og problemer, der har sat projekter i stå, men som ikke bliver håndteret målrettet nok af de involverede parter etc.. Der bliver helt enkelt ikke kommunikeret og samarbejdet tilstrækkeligt udviklings-/vækstorienteret og -fokuseret mellem de relevante parter i typiske lokalområder og kommuner i Danmark. Det kan vi imidlertid gøre noget ved med en mere offensiv og dialogorienteret tilgang til tingene. Dette indebærer også en væsentlig ændret og mere proaktiv rolle fra kommunen i hverdagen. 3. En udviklingsorienteret og langt mere målrettet udnyttelse af, at kommunen i stort set alle kommuner i Danmark er den største virksomhed. Dette rummer et meget stort potentiale i de fleste kommuner og et potentiale, som der i dag stort set ingen opmærksomhed er på, oftest fordi kommunen ser sig selv som mange små virksomheder på forskellige områder. Det er man selvfølgelig også men man er også kommunens største virksomhed, største arbejdsplads, største indkøber af varer, produkter og tjenesteydelser lokalt/regionalt, og har i øvrigt på en lang række områder en meget stor indflydelse på virksomheder, borgere og fysiske 4
forhold i kommunen. Hvis man i højere grad formår at samordne alle disse roller mod vækst og udvikling (i steder for mod drift og administration), er der et meget stort antal håndtag at arbejde med herunder at se kommunens samlede driftsomkostninger og investeringer som et direkte virkemiddel til at skabe innovation, udvikling og vækst i lokalområdet. Disse nye tilgange kommer selvfølgelig ikke af sig selv, og de er på mange måder både komplicerede og udfordrende at iværksætte og lykkes med. Men vi finder det svært at få øje på alternativerne, som tingene ser ud i dag. Det er endvidere vigtigt at være opmærksom på, at skala også betyder noget for den fremtidige vækst og erhvervsudvikling faktisk er det begrænset, hvad man her kan gøre i en enkelt kommune, og derfor er et samarbejde mellem flere kommuner, som i dette tilfælde, en rigtigt god idé. Årsagen er selvfølgelig, at mængden af de samlede muligheder og synergier bliver større, og at det volumen, man kan skabe ved at gøre noget anderledes og mere innovativt, selvfølgelig også bliver større så jo flere man er om at trække samme vej og jo større et område, man kan mobilisere, jo sjovere er det for andre også at være med! På nogle områder vil samarbejder på regionalt og nationalt niveau endda være nødvendige for rigtigt at få succes det gælder f.eks. en række af de udfordringer, der ligger foran os på klima- og energiområdet. Vi vil også gøre opmærksom på, at det ikke kun handler om at gøre noget nyt, hvis vi skal skabe ny vækst og dynamik i samfundet. Det er vigtigt også at efterse og eventuelt udvikle de eksisterende offentlig-private relationer i de tre kommuner, da det er centralt, at det hele kommer til at fungere bedre, mere effektivt og mere nytænkende end hidtil alt sammen på grund af finanskrisen og de deraf følgende ændrede vilkår. Det er derfor også vigtigt at overveje funktion og samarbejde i den eksisterende erhvervsservice og kommunernes mange øvrige relationer til erhvervslivet, herunder sagsbehandling på en lang række områder og den samlede håndtering heraf. Der vil altså komme mange ting i spil undervejs i en fremtidig udvikling her, hvis det skal give synlige og målbare resultater. Det er imidlertid også vigtigt ikke at kaste sig hovekuls ud i for mange ting ad gangen tingene skal gribes omhyggeligt og hensigtsmæssigt an i et gradvist forløb, der er til at håndtere i praksis i de tre kommuner. Samtidig skal der dog også lidt fart på tingene fra starten der skal opstå et momentum da det ellers let går i stå igen. 5
3 METODE OG FREMGANGSMÅDE I KORTLÆGNINGEN 3.1 Centrale forudsætninger og metodik Hvis en sådan undersøgelse skal gennemføres effektivt, er der en række forhold, der efter vores erfaringer er centrale at have som udgangspunkt. Disse nævnes kort herunder: Denne type af undersøgelser kan ikke gennemføres som klassiske analyser, der giver en høj grad af dokumentation og sikkerhed. Dette skyldes dels at det handler om fremtidige muligheder, som pr. definition ikke kan analyseres objektivt, men kun vurderes, dels at aktørernes medvirken og accept er helt afgørende for succes, dvs. at nogle meget komplekse menneskelige faktorer spiller en hovedrolle for både proces og resultater. Derfor er arbejdsprocessen og håndteringen af aktørerne undervejs i processen meget kritiske elementer i en sådan undersøgelse det er nemlig en afgørende forudsætning for, at tingene bagefter vil kunne realiseres, da det vil kræve et samspil mellem mange af undersøgelsens aktører. Det er ikke muligt at planlægge forløbet i detaljer fra starten, fordi der skal arbejdes i flere dimensioner som løbende vil vekselvirke og påvirke hindanden, hvorfor der hele tiden skabes ny viden og læring undervejs, hvilket naturligvis skal udnyttes optimalt. Derfor skal der arbejdes i trin, hvor man løbende stopper op og evaluerer de hidtidige resultater og justerer kursen i henhold hertil. Der bliver altså tale om et innovativt og delvist improviseret forløb. Hovedmetoden i forløbet bliver at få styr på en lang række tråde fra en lang række områder. Dette vil ske via to hovedaktiviteter: 1. Identifikation og gennemgang af relevante rapporter, analyser, politikker, strategier og planer m. v. fra alle tre kommuner; 2. Gennemførelse af 60-80 personlige interviews med udvalgte nøglepersoner i kommunernes egne organisationer, i kommunernes erhvervsorganisationer, i det lokale/regionale erhvervsliv, i offentlige virksomheder og eventuelt andre aktører. Dette bliver den helt centrale aktivitet i projektet, og valget af interviewpersoner bliver meget afgørende. Her er kommunernes viden om de lokale aktører et helt vitalt udgangspunkt, men når først forløbet kører vil det 6
enkelte interview i mange tilfælde lede videre til et eller flere andre. For at holde troværdigheden hos aktørerne gennem projektforløbet skal alle interviews refereres og referaterne skal godkendes af de interviewede. Herudover arbejdes der løbende på rapporten fra et meget tidligt stade i forløbet. Der er ikke tale om en ren konsulentopgave, selvom det selvfølgelig er konsulenter, der gennemfører hovedparten af arbejdet og naturligvis udarbejder rapporten. Det er imidlertid vigtigt med aktiv medvirken og en reel arbejdsindsats fra de tre kommuners side. Der skal således undervejs i forløbet hele tiden være en dialog med kommunernes øverste ledelser, der skal i hver af de tre kommuner være en projektleder for dette projekt på et vist niveau og med kendskab til kommunens erhvervsliv til rådighed for et tæt samarbejde med konsulenten, og der skal være let adgang til alle relevante dokumenter og personer i de kommunale organisationer og kommunernes erhvervsorganisationer hele vejen igennem forløbet (dette skal sikres af kommunernes projektledere). Projektorganisationen kommer således til at bestå af 1-2 personer fra NIRAS og de tre projektledere fra kommunerne på det operative niveau (projektledelsen). Projektets styregruppe er de 3 kommunaldirektører. Projektledelsen skal samarbejde meget tæt under hele forløbet, og styregruppen bør inddrages med ca. 2 ugers mellemrum, hvis der bliver tale om et relativt forceret forløb. Forløbet bliver som det fremgår særdeles dynamisk, og der vil kunne opstå en række uforudsete situationer måske endda lidt kritiske situationer undervejs. For at kunne håndtere dette, er den helt tætte dialog og et meget åbent samarbejde i projektet meget centralt. Dette er naturligvis også vigtigt for at kunne styre projektet igennem indenfor en rimelig tid og et fornuftigt budget og dette skal også sikres i en løbende proces. Derfor den valgte projektorganisation, der erfaringsmæssigt kan sikre dette. Hvis kortlægningen gennemføres relativt forceret, vil den i sig selv skabe et vist momentum og handlingsberedskab blandt de involverede aktører. Det vil derfor være vigtigt for at bevare dette at nogle af forslagene i kortlægningen sættes i værk relativt hurtigt efter rapportens færdiggørelse. Derfor er det også vigtigt, at de 3 kommuner undervejs i kortlægningsarbejdet etablerer en fælles, tværgående projektorganisation, der efterfølgende kan sikre at trufne beslutninger føres ud i livet på en 7
overbevisende og professionel måde. Det vil være en fordel, hvis den projektorganisation, der etableres til kortlægningen umiddelbart kan videreføres i den efterfølgende implementering. Det er meget vigtigt for et succesfuldt forløb af forundersøgelsen og en god start på implementeringen af de herefter valgte aktiviteter, at den her beskrevne samarbejdsform i projektet efterleves af alle projektets parter. 3.2 Kortlægningens indhold og fokus Der er ikke på forhånd aftalt noget specifikt fokus for kortlægningen, men den tager udgangspunkt i intentionen om et strategisk erhvervsudviklingssamarbejde mellem de 3 kommuner og i NIRAS erfaringer med nye tilgange til erhvervsudvikling efter finanskrisen, som de er beskrevet i afsnit 2. Herudover vil fokus og indhold udvikle sig undervejs, afhængig af indholdet i de eksisterende forudsætninger og materialer/analyser/rapporter i de tre kommuner, hvad der dukker op i interviewforløbene, og hvad der undervejs besluttes i projektorganisationen. Det er dog fra starten klart, at hovedvægten vil ligge på Primært: At identificere nye muligheder for konkrete udviklingsaktiviteter på erhvervsområdet i et fællesskab mellem de 3 kommuner, og Sekundært: At overveje og foreslå organisatoriske ændringer/justeringer i de eksisterende samarbejder på erhvervsudviklingsområdet og i de kommunale organisationer som sådan, der vil være nødvendige/hensigtsmæssige for at skabe det bedst mulige grundlag for at realisere disse nye muligheder. 3.3 Kortlægningens forløb Forløbet kan som ovenfor anført ikke beskrives i detaljer, men hovedtrækkene bliver: 1. Kommunerne samler første runde af relevant materiale og sender til NIRAS, som gennemgår materialet som grundlæggende forberedelse til 2. Kick-off-møde med deltagelse af projektledelse og styregruppe, hvor vi Identificerer yderligere relevant materiale; Identificerer de vigtigste nøglepersoner til at begynde med; Planlægger så langt, vi kan. 8
3. Konsulenterne gennemfører første interviewrunde og bearbejder materiale videre. Rapporten sættes op og påbegyndes indledende herfra arbejdes stort set kontinuert på rapporten parallelt med det øvrige arbejde. 4. Der holdes i hele forløbet ugentlige møder i projektledelsen for videndeling, opfølgning og videre planlægning og møde i styregruppen hver 2. uge. Konsulenten udarbejder referater af alle møder og alle interviews. Rapporten i den aktuelle version diskuteres på alle møder. 5. Kortlægningens aktiviteter udvikler sig i øvrigt løbende i henhold til indhentet viden interviews bliver dog stadig hovedaktiviteten i hele forløbet. 6. Efter en passende periode, begynder vi at runde tingene af og konvergere mod en endelig rapport indenfor den til rådighed værende tids- og ressourceramme. Den endelige rapport skal godkendes af styregruppen og af de tre borgmestre. 3.4 Rapportering Rapporten vil beskrive det gennemførte arbejde, sammenfatte den indsamlede information og kort beskrive de muligheder for fremtidige tiltag, initiativer og projekter, der er dukket op undervejs, både offentlige, private og offentligtprivate. Herudover vil rapporten give forslag til organisering af et eventuelt fremtidigt samarbejde om erhvervsudviklingen, herunder også til mulige produktive ændringer i organisering og praksis i de eksisterende erhvervsorganisationer og i de kommunale organisationer i øvrigt. Endelig vil den give forslag til iværksættelse, implementering og drift af et fremtidigt samarbejde. Rapporten vil f.eks. kunne struktureres således: 1. Baggrund og introduktion 2. Undersøgelsens metode og forløb 3. Sammenfatning af indsamlede oplysninger (fra eksisterende rapporter og andre kilder) 4. Kommentarer til eksisterende initiativer og projekter (muligvis irrelevant eller i meget begrænset omfang) 5. Korte beskrivelser af mulige, nye tiltag, initiativer og projekter 6. Forslag til organisering af strategisk erhvervsudviklingssamarbejde 9
7. Forslag til justeringer i eksisterende organisationer og praksis (her tænkes både på de eksisterende erhvervsorganisationer, på kommunerne selv og på eventuelle andre, relevante institutioner) 8. Forslag til iværksættelse og drift af fremtidigt samarbejde. 10
4 TIDSPLAN, PRIS OG AFTALEGRUNDLAG En egentlig tidsplan kan ikke opstilles nu og vil bliver bestemt af beslutningsprocesserne i de tre kommuner. Det vil være vanskeligt at gennemføre kortlægningen på et tilfredsstillende niveau på under ca. 3 måneder. Det vil dog heller ikke være en fordel, at perioden er meget længere, så 3-4 måneder vil give et optimalt forløb. Projektleder for NIRAS bliver udviklingschef Henrik Kærgaard, der vil være gennemgående i arbejdet og deltage i alle møder. Øvrige medarbejdere inddrages efter behov. Opgaven gennemføres for et samlet honorar på DKK 450.000 eksklusive moms. Beløbet fordeles mellem de 3 kommuner i forholder Roskilde/Holbæk/Lejre X/Y/Z, og regninger fremsendes separat til de 3 kommuner. 2/3 af beløbet afregnes ved opgavens påbegyndelse og 1/3 når rapporten er godkendt. Arbejdet foreslås udført i henhold til ABR 89 med en ansvarsbegrænsning for NIRAS svarende til honorarets størrelse. 11