Lean samarbejde og ledelse Peter Hasle Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Lean og arbejdsmiljø et dynamisk spændingsfelt Torsdag den 17. juni 2010, Eigtveds Pakhus, København
Samarbejde eller ledelsesredskab Lean-fædrene Womack & Jones (1990, 1996) skriver om lean som empowerment af medarbejderne Bygger på continuous improvements og ret til at stoppe arbejdet Lean kritiseres af mange for at være et redskab for ledelsen til at opnå total kontrol med medarbejderne Lean gennemføres i en stram top-down tilgang Alt standardiseres Naturlige pauser fjernes Tempoet skrues i vejret
Den danske tradition for samarbejde Arbejdsmarkedsaftaler og lovgivning sikrer en vis medarbejderinddragelse Høj social kapital med tillid og få spændinger Ledelsen anser det naturligt at medarbejderne inddrages Medarbejderne forventer at blive inddraget Derfor gode forudsætninger for medarbejderbaseret lean Men det er ikke problemfrit og det foregår ikke af sig selv
Et strategisk valg En kortsigtet strategi: hurtig høst af lavthængende frugter Gennemføres mest effektiv som top-down mha konsulenter Risiko for modstand og tilbagefald til før-situation Eller En langsigtet strategi: Pleje af træet så det giver flere frugter Stærkere medarbejderengagement og forankring Risiko for at blive skubbet til side af andre dagsordener
En ny medarbejderrolle - den myndige producent En leankultur er baseret på løbende forbedringer af værdien leveret til kunder og borgere Kræver medarbejdere som både tager ansvar for eget arbejde, for samarbejdet med kolleger og ledere samt for udvikling af forbedringer Forudsætter høj social kapital med tillid til ledelsen og retfærdige processer En transformerende ledelsesstil Kræver tålmodighed og tid
Lean udfordrer den sociale kapital Hvad skal gevinsten ved lean bruges til? Skal der ske afskedigelser eller besparelser? Hvad skal der ske med mit job? Bliver mit hidtidige job forkastet som spild? Er det ledelsen og konsulenterne som skal bestemme det hele? Bliver der plads til mennesket i det fremtidige leanede system?
Udfordringer for ledelsen Den praktiske ledelse af lean-processen Den strategiske ledelse af lean transformationen
Den praktiske leanledelse Lean mellem projekt og strategi Over- og underledelse En klemt driftsledelse
Lean mellem projekt og strategi Lean som projekt fører let til sporadisk lean Vi gennemfører lige lean og går videre til næste punkt på dagsordenen Lean som strategi fører let til store ord Nu er ledelsen igen i gang med bullshit bingo og der sker jo ikke noget Kunsten består i at formulere konkrete projekter som fører til resultater og kan afsluttes Samtidig med at projekterne fører fra det ene til det næste i en samlet strategi
Over- og underledelse Overledelse - der skal ske noget Derfor kontante mål, klare opgaver og konsulenter til at presse på Risikoen er at medarbejderne køres ud på et sidesporet med tab af engagement og modstand Underledelse lean er afhængig af medarbejderengagement Derfor mange møder med de involverede og uddelegering af opgaver Risikoen er at der sker for lidt uenighed og driftopgaver kommer til at dominere
Imellem over- og underledelse Noget af det er vores flade ledelsesstruktur og teamene. Altså teamorganisering er rigtig godt til mange ting, men lige her gør det det ikke nemmere, fordi teamene er vant til at være meget selvstyrende, og det er jo det, vi har sat meget stor pris på i det faglige, men så støder det altså sammen, når der skal ske organisatoriske ændringer, som er på tværs af teamene. De føler sig lige pludselig overrulede af, at vi kommer og vil bestemme, for de er jo vant til at bestemme selv. Det har vi netop sagt de skal, og nu kommer vi og siger noget andet. Oversygeplejerske, kræftafdelingen
En klemt driftsleder Driftslederen skal opretholde daglig drift under leanimplementering Krav til den daglige drift nedsættes sjældent Ofte hel eller delvis eksklusion af driftlederen Lean implementeres i trekant mellem topledelse, konsulenter og medarbejdere
Den strategiske lean ledelse En ny medarbejderrolle Sikring af social kapital og det psykosociale arbejdsmiljø Organisatorisk læring Afskærmning mod for store forstyrrelser
Organisatorisk læring Lean lægger op til løbende forbedringer Godt potentiale for læring Integration i driften ifm leantavler og kaizenmøder Faldgruber Risiko for at potentialet løbet ud, og de store forbedringer overses Lean-ildsjælene bliver glade for sig selv og deres indsats De kritiske og tavse ekskluderes
Refleksive læringsrum Anledninger til kritisk refleksion Når et delprojekt er gennemført Når aktiviteter går i stå Refleksionsseminarer Hvor det er tilladt at være kritisk Hvor der ikke skal træffes beslutninger Hvor de menige, tavse og perifere kommer til orde Hvor ildsjælene fra både ledelse og medarbejdere holder mund og lytter
Afskærmning af lean Mange medarbejdere er vant til at dukke sig, når ledelsen finder på noget nyt, og vente til det går over Det gælder også lean Når ledelsen får sat godt gang i lean, forsætter den typisk med næste tiltag: værdibaseret ledelse, six sigma, CSR, NLP eller noget helt andet Verden forandrer sig mens lean implementeres Nye krav fra kunder og borgere, fra ejere og politikere De nye krav og løsninger skal integreres med lean
Afsluttende gode råd Gå i gang Tænk langsigtet Lyt til hele organisationen Arbejdsmiljø og social kapital er en ressource som lean også skal forøge Hold fast Integrer lean i de nye initiativer og krav